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變更管理的案例范文1
關鍵詞：機電安裝；工程變更；控制與管理
機電工程作為一門復雜的學科。它涉及到新工藝、新技術、新設備以及新材料；同時由于工規模的不斷擴大，機電工程的安裝也隨著擴大。因此在機電工程中經常會出現變更問題。一旦變更問題出現，就會引起“質量、進度、投資”三方面的變化，嚴重影響經濟效益與企業的信譽度。所以，我們需要制定工程變更管理制度，增強對變更的控制與管理。
一、導致機電安裝工程變更的原因
導致機電安裝工程變更的原因既有客觀的也有主觀的，對其進行歸納后大體分為以下幾個方面：
（一）建設單位缺少相應的管理制度以及對發生變更后帶來的影響的追究制度，缺少專業人才，研究不深、管理不善等，對于安裝的機電設備在功能、用途、標準、規模上沒有足夠的了解[1]。
（二）設計單位在工作中時間緊，經常出現一邊勘察一邊設計一邊施工的現象，對工程的了解不夠，同時機電產品的品種又十分的繁多、安裝技術及參數時常會出現變化、一旦沒有及時的進行溝通，就會造成定位不準、設計深度不夠，設計在施工過程中為了解決各專業和設計之間的矛盾，不斷的修改圖紙[2]。
（三）施工單位為了獲得更多利潤，通過改變來達到造價目的。通過調查顯示，一些施工單位，以較低的價位中標后，將原有招標清單中的一些高質量的設施有一些可以達到同樣功能的低質量產品進行代替，以獲得更多的利潤。比如用不繡鋼管代替銅管上水道管等。
二、機電安裝工程變更的控制與管理
發生變更的原因有很多，它們之中多數還是可以預防的。為了提高效益、保證工程質量、減少糾紛，我們對機電按照工程的變更加以控制和管理，使項目能夠順利進行。
（一）加強管理單位以及管理制度的建設
在機電工程安裝過程中要有配備優秀的管理團隊，建設優秀的組織機構，被對組織中的成員進行專業的培訓，增強管理人的管理理念。同時制定嚴格的管理程序與制度，加強對變更的審核。很多時候一些變更是由于建設單位本身管理制度不規范引起的。
（二）決策和設計階段控制策略
越早進行變更，變更后帶來的損失也就越小，注重決策和設計階段的問題，可以最大程度的降低機電按章工程變更的發生。據有關資料顯示，多數機電變更都是因為項目在決策和設計階段局限性造成的，只有提高工程決策和設計的質量才能從根源上減少機電工程安裝變更的發生。
1.策劃和決策階段的控制策略
項目的策劃和決策階段決定了項目的具體規模、建設地址、產品方案；同時也決定了在建設過程中采用什么樣的工藝、使用什么樣的設備、工程進度安排、資金等，不論其中那一項出現問題都可能會導致項目的失敗，在機電安裝過程中需要注重成產工藝、生產遠離、參數、流程、設備選型等。有時候同一種機電設備但兩個不同廠家生產的那么在安裝上就會存在很大的差異，在機電工程工作中我們對這些都要加以注意如卷煙制絲設備有德國hauni公司的KLD和英國的HXD，它們的功能基本一致，但其安裝工藝和對建筑尺寸的要求是不一致的。
2.設計階段的控制策略
據有關資料顯示，在工程建設過程中，設計只占總費用的3%左右，但這不到3%的費用卻影響著75%的費用。機電變更產生的費用自然也受著不到3%的設計費的影響。只有提高設計質量，才能減少機電變更的發生。提高設計質量許從一下幾個方面入手：
（1）在設計單位的選上采取招標的方式，在合理的標價內選取最具有實力的設計公司合作。
（2）采用合同制，明確責任和權利，這樣可以在一定程度上提高這幾質量，控制變更的發生。對設計委托書的編寫要規范，避免合同過于簡單，避免設計出現較大缺陷，在施工中變更費用較多而無法向設計單位進行索賠。若因設計原因，使工程建設超出了預算成本，設計單位要進行部分賠償。通過合同意識，來增強設計人員的責任感，提高設計質量，減少機電工程暗轉變更的發生。
（3）做好設計圖紙審查工作，做好施工圖預算。
對于圖紙的審查最好是委托專業的公司，盡量的找出圖紙中存在的缺陷并對設計圖紙盡心優化，將優化后的方案拿給設計單位觀看，并確定最終的修改；同時對投資進行估算，如果估算結構同設計概算結果之間存在較大誤差，要找到誤差點并進行修正。
（三）做好變更信息資料的管理
為處理合同糾紛和結算時核對、查找提供方便，為項目管理提供有力的支持很多情況下，變更指令不全是以正規的書面形式發出，也可能是以各種形式的往來函件、記錄、報告、報表、會議紀要等形式。這些文件及現場簽證、經確認的影像資料等，都是工程變更資料。工程變更資料是工程資料的重要組成部分，是編制竣工圖及工程結算的重要依據。擁有充分工程變更資料，是確定合理工程變更費用和結算造價的前提條件，也是解決變更引起糾紛的有力證據。而且這些變更資料，也能為機電安裝工程日后的管理與維修，帶來方便。因此，應加強信息資料的管理，建立機電安裝工程變更臺賬和做好資料的分類、編碼及存檔，以便于查閱、避免遺漏。
結束語：機電安裝工程會出現一些變更，尤其是在一些國有資金投入的項目之中這種變更更多，這極大的浪費了國有資金。在大力提倡“以人為本、節約資源科學發展”今天，我們應該加強對機電安裝工程變更進行控制與管理的意識，減少變更、降低造價、提高效益。
參考文獻：
[1]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會.機電安裝工程管理與實務[M].北京：中國建筑工業出版社，2013（5）：18-19.
變更管理的案例范文2
關鍵詞：智能建筑；項目管理；弱電
中圖分類號：TS958文獻標識碼： A
引言
隨著我國經濟的高速發展，各種高樓大廈紛紛拔地而起，關于智能建筑的各種需求也應運而生。目前關于智能建筑的相關規范和標準已經建立，關于智能建筑施工的資質也在陸續頒布，智能建筑領域呈現了一片繁榮發展的景象，但是還應該看到智能建筑在我國還是個比較新生的事物，如何更好地做好智能建筑的項目是業主方、施工方和項目管理方都需要深思的問題。在這里，筆者希望根據自己在智能建筑領域的經驗和對最近一些案例的分析談談對智能建筑項目管理的一些體會和心得。
1智能建筑項目的特點
智能建筑項目作為項目的一種，除了具備普通項目的基本要素外，還有些其他項目不具備的特點，這些特點也是在進行項目管理時面臨的難點，具體如下：
(1)智能建筑項目在實施過程中的制約條件比較多。智能建筑項目一般稱為“弱電”，就象它的名字一樣，智能建筑項目的地位在整個大樓的建設過程中比起土建、消防、暖通、裝修和強電等專業也是最弱的，其他專業的細微變化都可能影響智能建筑項目的設計或施工方案，如何處理與其他專業的施工界面，如何協調與其他專業的關系。如何安排與其他專業有關的施工工序，這些問題都是智能建筑項目項目經理需要經常思考的問題。
(2)智能建筑項目在實施過程中的管理接口眾多。在一個智能建筑項目里，參與管理的除了施工方的項目管理人員外，一般還有監理、業主代表，業主代表里一般還會分為IT部門和負責土建的部門，如果項目里還聘請了項目管理單位的話，可能還有包含土建、裝修等整體管理的項目管理單位和負責智能建筑項目管理的單位，在這種項目里婆婆眾多，哪個方面都不能得罪，項目經理終日就陷入在各種單位組織的文山會海中。
(3)智能建筑項目作為和大樓辦公息息相關的系統，為大樓業主提供一個安全、舒適和便利的辦公環境，如何能滿足各個業務部門的需求，是智能建筑項目設計階段需要重點考慮的部分，但是就是這樣，在施工過程中的變更還是隨處可見，甚至到了施工快結束的時候，要求重新改變信息點或者增減門禁這樣的需要還是會不斷出現，雖然滿足客戶的要求是第一位的，但是如何在保證工期、保證公司利益的情況下處理這些變更也是項目經理頭疼的問題之一。
(4)智能建筑作為新興的行業，采用了大量的自動化和信息處理的新技術，而且這些技術還在以超過摩爾定律的速度在發展，如何在考慮經濟性、可擴展性等方面選擇合適技術方案，并在施工過程可行地制訂施工方案也是需要項目經理重點考慮的。
由于智能建筑項目的設備價格昂貴，并且大部分連接線都需埋墻施工，這造成了在項目收尾階段對這些設備和連線的成品保護難度增大。
智能建筑項目子系統眾多，據不完全統計，目前包含在智能建筑領域的各種子系統有20多種，雖然這些子系統不可能全部出現在一棟大樓內，但是子系統眾多也造成了分包商和設備廠商在智能項目里多且雜，如何管理這些分包商是項目經理的一個技巧。
2智能建筑的項目管理方式
目前在智能建筑的實際項目中，業主通常會采取以下幾種發包方式：
(1)分包制。業主將智能建筑的各個子系統分拆開，對每個子系統進行發包，由業主對各子系統進行管理。
(2)總包制。業主將整個智能建筑的工程交給一家具有智能建筑施工資質的公司，由這家公司再將部分子系統分包給其他公司，由這家總包統一管理。
(3)清包制。業主在分包制的基礎上，再選擇一家項目管理公司對各子系統分包進行管理，這家管理公司在名義上行使總包的義務，但在合同關系上與其他各子系統分包平行。
針對這些不同的發包方式，業主、施工方和項目管理方都會采取不同的項目管理方法來處理具體的項目，總體來說分包制適合業主項目管理人員素質和人員數量都比較理想的情況，否則采用分包制的方式根本就無人去協調安排各子系統分包的工作，其結果只能是把項目做成“問題項目”，這種方式業主的風險最高；相比分包制，總包制多半都是交鑰匙工程，這樣會令業主省下很多精力，但是在投資方面肯定要多花一些，這種方式業主的風險最低，目前總包制是采用較多的發包方式；清包制在投資和業主風險都處于分包和總包制的中間，是種比較新興發包方式，但是如果在管理分包的手段方面沒有切實可行的辦法，就會讓項目管理方形同虛設。
3智能建筑項目案例分析及心得
筆者以自身經歷的實際案例做個分析，探討一下在智能建筑項目中項目管理經驗和技巧。
3．1項目背景
國內某大型制造業的新建總部，我方是作為其弱電工程的項目管理方(PMO)參與該項目。
3．2工程范圍
該項目的弱電施工內容大致為：①數據中心建設(包括數據中心裝修、數據中心內綜合布線和數據中心環境監控系統)；②辦公樓和研發中心3A系統(包括數據中心內KVM系統、智能會議系統、大屏幕顯示系統、有線電視、閉路電視監控系統、出入控制、數據中心控制室設備和數據中心出入控制系統)；③辦公樓和研發樓綜合布線系統；④防雷與接地系統；⑤數據中心基本設施/設備(包括UPS、精密空調和發電機)；⑥武漢總部網絡建設；⑦視頻會議系統；⑧綜合服務樓弱電系統。
我方主要職責的就是通過規范的項目管理流程和制度，有效的質量控制，最小化項目問題和風險的影響，提高項目成功率。
3．3組織架構
在本項目里每個子項目對應1個或2個供應商，由業主自行招標決定，并直接與業主簽訂合同，總共被管理的供應商有11個，業主對應每個子項目也基本有1個子項負責人來參與管理。除了弱電工程外，還有2個土建總包和1個整體項目的項目管理公司(大PMO)負責包含土建、裝飾、幕墻、暖通和消防等工作。我方主要負責弱電項目整體的計劃、執行和內部協調，各供應商負責各自項目的詳細計劃、執行，由大PMO負責超出弱電工程范圍外的協調工作。此外還有監理公司對數據中心、3A系統和綜合布線的子項目實施工程監理。
3．4項目執行情況及問題
(1)該項目于2005年7月21日開標確定了數據中心、3A系統和綜合布線等子項目的供應商，并于8月初開工，但這些供應商合同直到10月底才全部簽署完畢。該項目工期滯后嚴重，原定2005年12月全部完工，后由于各種原因(包括大樓意外失火、家具廠商延遲進場等)，拖到2006年4月才施工完畢，相關驗收工作至2007年頭才完成。
(2)施工質量不令人滿意。某些系統工作一直不穩定。經廠商和集成商多次更換配件方才解決。
(3)施工過程中的成品破壞情況較多，上至裝飾的吊頂，下到墻面插座，都多次發生各種損毀事件，現場管理的難度比較大。
(4)變更成本高。到現在驗收階段還不斷有變更發生，集成商和我方都疲憊不堪。
(5)由于PMO沒有控制付款和罰款的權力，導致無法制約子項目供應商按業主和PMO要求執行。
(6)管理方眾多，協調難度大，責任難以區分；參與這個項目管理的除了我方PMO外，還有供應商的項目經理、業主的子項目負責人、大PMO專項工程師和監理工程師，在實施過程中我方沒有明確定義這些管理方的管理范圍和職責，只有一個大致的分工約定，這樣導致在出現具體問題的時候經常出現扯皮和互相推諉。
(7)跨專業、工作接口多，項目復雜度高；這個項目幾乎涵蓋了弱電系統的絕大部分，從機房裝飾到綜合布線。
(8)供應商多，水平參差不齊，項目管理方權力未明確，管理難度大。
3．5項目經驗
(1)作為管理方一定要有權力，能管理住供應商，否則在項目執行過程中只能被供應商牽著走。
(2)對業主、被管理方和項目管理團隊一定要明確項目管理的范圍和責任，如果責任不能細分至各供應商的執行層面，那將會造成出了問題都是項目管理方的錯，項目做好了卻不是項目管理方的功勞。
(3)詳細定義項目管理的交付物。由于項目管理是個服務型的工作，大量的時間都用于計劃、安排和協調等工作，往往無法定性地衡量項目管理的工作成果，這個也是業界對項目管理認識不足的主要原因。
(4)大型項目一定要落實問題和風險管理，否則一個很小的問題都會導致一連串的進度滯后，計劃的工期肯定無法實現。
4智能建筑項目管理中的重點管理要素
由以上的案例分析可以看出智能建筑領域的項目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面僅就設計管理和變更管理做深入的描述。
4．1設計管理
智能建筑由于前面所述的高技術性以及和其他專業的依賴關系，設計是否能管理好將成為制約項目成功的關鍵因素，所以在項目過程中對設計要考慮以下的工作：①工程圖的設計由各專業承包商負責深化設計；②對各專業的施工圖進行初步審核，提出專業意見；③協調各專業提出的跨專業的問題進行專業匯總，提出解決方案提交業主審核；④對各專業的重復部分，提出專業意見提交業主定奪；⑤協調組織圖樣會審。施工圖會審是施工前的一項重要的準備工作，要組織監理，會同設計單位和相關專業施工單位進行圖樣會審；⑥組織施工圖的設計交底。
施工圖的設計交底是施工前的一項重要的準備工作。在甲方的配合下，和相關專業施工單位召開設計交底專題會，組織各施工設計就施工圖的設計思想、技術要求和施工規范向施工單位進行交底，做好交底記錄確認，避免造成返工及工期延誤。
4．2變更管理
在項目的實施過程中，建筑結構、機電設備、二次裝修及業務需求的變更都有可能造成智能建筑項目的變更。工程變更可能會涉及到設計圖樣、材料、施工方案等變更，由于項目需要協調的專業眾多。工期比較緊，所以控制好工程變更對保證工期和質量相當重要。
(1)變更控制(change control)是通過有序地管理變更來穩定實施過程、減少項目風險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求。決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到客戶的認可后，進度和成本將相應地做出調整。一個有效的變更控制程序對于避免項目延期和超支是必要的。變更管理在項目中的作用如圖1所示
變更管理的流程圖如圖2所示：
(2)變更提出。提出變更需首先填寫”變更申請表”，簡稱RFC。RFC提交后由項目管理公司組織由業主項目經理或其他指定人員出任主席、智能建筑供應商和項目管理公司項目小組人員組成的評審小組。評審小組成員的資格將由業主和項目管理公司雙方書面確認。任何一方均可以書面形式通知另一方其人員更改的情況。評審小組將就RFC的技術可靠性及其對整個項目的影響做出評估。經批準的RFC將轉給相關的單位，未被批準的FRC將由評審小組通知提出變更者本人并給出未批準理由。
(3)變更評定。變更提出方在接到評審小組批準的RFC后的3個工作日內給出收訖說明以及分析RFC所需的大致時間，并準備相應的工程修改建議書(簡稱ECP)。如有費用發生，應按業主和變更提出方雙方協商同意的收費標準收取。
(4)業主的認可。若ECP要求費用、進度或合同協議的其他條款的變更，須由業主授權代表書面同意，或由評審小組主席批準。批準后的ECP將作為合同的一部分并列入到該供應商的項目文件里。
(5)變更的實施。更改需在最近更新過的基準文本中醒目地標出更改之處并替換以新的文字描述。所有更改都應用更改條標出并注明ECP號。
為了保證變更控制程序的有效性，建議智能建筑各供應商和項目管理公司在項目實施過程中注意以下工作：①及時跟進建筑結構、機電設備、二次裝修、暖通水電及業務需求的變更，對可能影響到智能建筑項目的變更做提前的分析和預估；②協調好業主、設計院及有關專業進行對變更方案進行確認；③通知各子項供應商及時提供變更設計圖及新增材料進行報審；④設計圖樣報驗工程設計管理，材料報審參照材料管理進行報審。
以上設計管理和變更管理的內容是針對智能建筑領域比較重要的2個管理要素，其他諸如項目計劃管理、進度控制、質量控制及成本控制等限于篇幅的限制無法一一列舉，智能建筑和項目管理都是比較新的學科，如何能讓項目管理為智能建筑項目提供更好的服務，同時也利用項目管理來規范智能建筑行業，是各位從事這個領域工作所有人的職責。
變更管理的案例范文3
關鍵詞：項目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法
中圖分類號：F810.4 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03
一、范圍管理的定義
范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環節，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內項目所要實施的內容是什么？要提供哪些產品和服務？這些產品、服務應具備哪些特征和功能？實現這些產品、服務的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業語言就是范圍的三基準：（1）項目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。
二、目前限額投資項目范圍管理的問題
在中國傳統計劃經濟體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計劃安排，是沒有深入的精細范圍管理的。項目建設管理的投資控制也是粗放的，在爭項目、爭投資的氛圍里，許多建設項目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因為改革開放的政策，才引進了項目管理知識和方法。在社會主義市場經濟體制環境下，人們逐步強化了投資控制和投入產出的效益管理和控制。尤其是國有企業通過完善投資決策機制，建立管理流程和權限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現計劃經濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設投資經常出現概算大于估算，預算大于概算，決算大于預算的失控狀態。
試看以下案例：
2007年12月份，某中央企業集團所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業計劃部門依據當年的經濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。改造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經營業績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔實施改造的業主責任，負責組織編制招標方案并實施招標活動。于2008年2月14日以公開招標方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設主管部門現場督察發現，拆除改造內容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現場召開協調會建議暫停拆除施工，先行編制詳細的施工方案和預算，核準范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復施工。根據拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復優化方案，通過降低標準、縮減內容、取消一些輔助附加設施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程中，由于范圍的反復變動，業主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預算內的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。
這個項目的實施在范圍管理上的教訓是深刻的，直接原因有那么幾條：
1.從投資計劃項目的決策、設計方案、隊伍選擇等環節上都沒有執行建設管理程序，在招標方案中甚至要求投標方讓利18%，導致了第一次招標流標。雖在建設主管部門的干預下進行了調整，仍然要求讓利15%~10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。
2.在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據，沒有設計和編制項目控制預算的情況下，拍腦袋下達250萬元投資改造計劃，既不嚴肅也無科學依據，是典型的計劃經濟粗放管理的遺風。
3.由于業主缺乏項目管理專業人員，外聘的監理又未能充分發揮應有的作用，在“四控、兩管、一協調”中失去了主導作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應該是一個非常典型的范圍管理的問題。
在本案例中改造的250萬元計劃投資只能是項目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項目的范圍，只有滿足資源限制的項目范圍的具體內容才具備控制和實施條件。當資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項目實施之前就應該將需要改造的分項、分部工程按重要性和迫切性進行優先排序，反復優選在250萬元的投資的資源限額范圍內為止。在確保改造項目完整性的前提下，實現限額設計、限額施工。項目范圍管理不僅僅是關注工程產品和成果，也要限定或明確產品和成果的特征和功能，還要就項目應該達到的建設水平和需求滿足程度進行評估，進而細化、深化所有項目活動和工作目標，最后形成滿足項目完整性和總體目標的各種資源計劃。
三、限額投資項目的范圍管理與項目范圍管理比較
投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項目范圍管理的流程（如下圖所示）：
限額投資項目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項目范圍管理過程的流程圖，有以下三點差別：一是增加了兩個節點，限額投資計劃和工作（活動）的權重排序活動。二是將項目范圍說明書、范圍規劃、項目范圍控制作為可變因素加以動態管理，以滿足限額、滿足功能并避免項目鍍金活動為指導思想，進行活動的動態優化管理。三是在項目總體變更控制程序之外增加了項目完整性評價活動和限額投資優化程序。建設項目有其不可分割的最小規模屬性――完整性特征。項目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設項目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項目完整性評價活動，可以避免項目失去使用價值的情況出現?；陧椖客暾缘男枰l生的投資變更當觸及限額時，則應納入限額投資優化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優化程序的條件、權限將比整體變更控制程序更加嚴格。另外，下達限額投資計劃，確定限額項目的產品特性、功能、價值和總體目標的過程是一個由干系人（投資者）負責，交互進行項目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項目在量級估算水平上定義范圍，切實可行且投資不突破。項目限額定義過程是項目投資限額管理的首要環節，是在項目實施之前就必須完成的。項目限額定義屬于項目干系人（投資人）的職責，故在文中沒有納入項目范圍管理的環節中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因為責任主體不一樣，項目限額定義不應歸責于項目管理機構。
四、限額投資項目范圍管理的控制
結合國內的工程管理實踐，尤其是國有企業建設投資項目的范圍管理的現狀，通過強化工程建設項目的范圍管理，建立限額投資項目的限額設計規范，嚴格限額優化變更程序，突出重點防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環節：
1.在范圍定義環節。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關系，優化選定恰當的項目范圍目標，對投資預期的管理至關重要，要對期望實現項目成果的特性、功能與有限的資源相適應。許多項目的失敗是在項目決策就注定要失敗的，因為項目的假設條件偏差，項目資源不足，項目的范圍模糊，實施階段是難以彌補初期的決策缺陷的。不切實際的要求項目組織實施項目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項目的開端。在項目之初就要明確項目邊界和項目可交付成果的內容，形成清晰的項目目標。
2.抓住限額投資項目的三個控制節點，按項目實施的程序邏輯關系以嚴格的約束。三個控制節點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。
三個環節構成限額投資范圍管理的閉環，而且其先后順序具有邏輯約束關系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項目實施中顯現范圍管理與項目功能的矛盾。需要強調的是：項目范圍定義過程中，對范圍的內容要切實的從項目產品的性價比進行優化比較，注意避免單純節約資金評價導向，否則將影響項目的實施質量和長期受益。項目的工作（活動）權重排序程序旨在使限額項目應有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項目“鍍金”。評估限額投資項目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項目的整體特性，一味的通知費用，減少功能或留下投資缺口。
3.要強化項目管理的責任機制。從項目的目標管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責任體系。除了項目機構以外，相關干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態運作。結合國有企業建設工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。
“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。項目組以業主身份對項目建設實施全面管理，承擔項目建設責任。項目協調組是由企業相關管理部門組成的。這些相關職能部門包括：工程建設管理部門、投資計劃管理部門、設計與造價咨詢部門、財務審計部門、安全環保部門、物資裝備部門、效能監察部門等。協調部門按照職能分工，發揮各自對項目實施的服務指導、協調監管的作用。項目現場協調會是由建設行政管理部門（或項目管理辦公室）牽頭召集，項目協調組，項目建設有關各方參加現場辦公會。項目現場協調會是獨立于監理工地例會以外的工作會議制度，確保項目正常有序的實施。
4.建立和加強限額投資項目實施中的過程控制。對限額投資項目的項目限額定義和兩個節點的控制是關鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現的機制和制度。責任考核和獎懲兌現是項目管理重要手段，但不是項目目的，充分調動項目管理人員的積極性和創造性才是最終的目的。考核獎懲的激勵作用的效力在及時性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項目收尾時才進行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產，激勵作用只能對未來的項目產生正面作用。對本項目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項目考核要細化到可交付成果，限額控制節點和實施中的每個活動階段，通過細化分解形成子目標系，及時對各個子目標進行評價考核。
變更管理的案例范文4
關鍵詞:結算復核；流程；工程量；對策
中圖分類號：F830.52 文獻標識碼：A文章編號：
工程竣工結算是指工程承包方完成施工合同規定的全部工作內容，經質量驗收合格后，并符合合同要求之后,向發包單位進行的最終工程款結算。經審查的工程竣工結算是核定建設工程造價的依據，也是建設項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據。工程結算的結果直接關系到建設單位和施工單位的切身利益，因此，切實完善工程結算復核中存在的問題，搞好工程竣工結算的復核關就顯得意義重大。
1 竣工結算復核工作流程
竣工結算復核工作的流程見圖1。
圖1 竣工結算復核工作的流程
2 竣工結算復核應著力做好的工作
2.1 竣工結算的相關方要統一對結算復核工作的認識
參與工程管理和竣工結算的各方要充分認識到：復核工作是工程項目管理的一個環節，只是它的管理對象不是直接的工程項目，而是工程管理的效果，目的是使工程管理水平得到持續改進，建設資金得到更有效的運用。要把發現的問題當作獲取收益的資源，工程項目管理的參與各方要在這一點上統一思想認識，在復核階段不要有抵觸情緒和行為，為結算復核工作打下一個良好的基礎。
2.2 明確界定竣工結算復核工作的范圍、流程
1）竣工結算復核工作的范圍
為從更廣范圍內復核、檢查建設管理活動，體現全面、全方位復核的宗旨，可將復核范圍界定為：①符合性復核：即招標文件（含工程量清單）的編制是否符合法規、規范的要求；合同簽訂是否與招標文件中的合同格式相一致；補充合同是否違背主合同的關鍵條款；投標書、投標承諾與初審結算是否一致；簽證事項是否符合合同規定及簽證、核價單的手續是否完整。②詳細復核：即對工程的量、價、費進行核查。
2）竣工結算復核流程（見圖2）
圖2 竣工結算復核流程
2.3 建立竣工結算案例庫
建設方審計室在綜合各項目復核成果的基礎上，要把復核階段遇到的各種問題根據不同性質進行分類，建立竣工結算案例庫，定期對所有復核人員進行宣講，以便在今后的復核工作中發現類似的問題時，統一處理方法。同時要求工程管理各參與方根據復核發現的問題，總結相應的管理改進意見，編寫典型的合同管理案例分析，并對所有工程管理人員定期進行合同管理培訓。
3 完善結算復核的對策
筆者在多年的工程結算復核工作中，積累了一些實踐經驗。現結合一些具體案例，就結算復核工作提出如下對策。
3.1 完備復核階段的有關環節，是保證復核工作順利進行的前提條件
復核階段如遇有爭議問題可能持續時間很長，有些甚至達到一、二年之久，建立結算資料交接制度，保證結算資料的完整性是保證復核工作順利進行的必要條件。而整套竣工結算資料包括招標文件、投標文件、施工合同、補充合同（如有）、設計變更、簽證單、竣工圖紙等結算。
復核單位會同建設方、投資監理、施工監理與承包商就復核初步意見的談判過程是確定最終審定價的關鍵環節。在實際工作中，因建設方、投資監理、施工監理、承包商平時相互較熟悉，在復核談判階段，有些環節可能就做了省略（如要求承包商代表出具法定代表人授權委托書和身份證明），這樣有時會給復核工作帶來不必要的麻煩。
建立結算送復核時，承包商需出具“上報的結算資料無遺漏、上報費用無漏項承諾書”制度，是保證結算復核順利進行的必要手段。
案例1：××市政道路工程，復核階段由于未履行資料交接書面手續，復核工作結束后，建設方需資料歸檔，然而一整套結算資料不知在何處，造成相關方推諉、扯皮，可見書面交接手續的重要性。
案例2：××道路綠化工程，復核談判結束，承包商代表在結算匯總表上簽字，但幾小時后，又聲稱公司領導不同意談判結果，需重新談，公司沒授權他簽字確認的權利。這就是忽略復核談判階段要求承包商代表出具法人授權委托書，身份證明造成的麻煩。
案例3：××道路工程，復核談判時，因復核價在初審價的基礎上核減率較大，達到8.7%，承包商當場提出：上報結算時，因有部分簽證未得到相關方簽認，故未上報，現核減額大，該部分簽證應予考慮計量。由于當初未建立承包商需出具“上報的結算資料無遺漏、上報費用無漏項承諾書”制度，只好將未上報的每份簽證再根據合同條款甄別計量。
3.2 建立結算復核階段的現場踏勘制度，做到賬、物相符
復核人員現場踏勘，進行實物工程量的清點，核對與竣工圖中反映的情況是否一致，賬、物是否相符，是做好復核工作的又一重要舉措。
案例1：××道路標志標線工程，初審時按竣工圖計算出人行道護欄、景觀大理石柱工程量，但復核人員經現場踏勘發現此兩項并未實施，后經與各方確認，確未實施，故復核階段核減了上述工程量。
案例2：××道路人行道工程，竣工圖中未清晰反映人行道寬度是否包括兩側小平石寬度，初審時按未包括計算，復核人員經現場踏勘，發現實際施工按包括小平石寬度施工，故人行道面層按扣除小平石寬度計算，作相應核減。
3.3 建立合同文件編制的四方會審制度，杜絕合同漏洞的產生
招標文件（包含工程量清單）、合同、補充合同等文件的完備和前后一致，對杜絕工程結算漏洞有著重要意義。為達到以上要求，需建立由建設方、施工監理、投資監理、招標四方參加的會審制度，以避免產生不必要的紛爭。
案例1：××場地平整工程，工程量清單中的填土項目描述為：土方填筑、土方運輸、運距5km。投標書中此項的填土綜合單價按5km報價，但結算時有關依據反映的運距是3km。初審時投資監理認為，應按3km運距對綜合單價進行調整，而承包商認為不應調整，由此引起了爭論。如果當初項目特征描述為：土方填筑、土方運輸、運距暫定5km，結算時運距按實調整，就不會引起任何爭論，所以項目特征描述的準確性，對于結算工作的順利進行非常重要。
案例2：××動遷安置基地××安全防范系統工程，施工合同要求專業承包商的工作內容是細化圖紙、工程施工并達到政府相關部門驗收標準，結算條款規定變更價款在其合同包干價10%以內的按實計，超過10%以上的變更價款不計取。但竣工驗收前，政府安防部門出臺文件，就小區安防系統中的周界圍欄要強制采用電子圍欄系統（原施工圖紙采用的是紅外線對射圍欄），為貫徹政府部門的要求，承包商拆除原圍欄改為電子圍欄，造價超出了包干價的10%，達到了16.7%。在復核階段引起了異議，復核人員認為圍欄方式的改變屬合同中的變更范疇，因為合同中的變更未指明是建設方、設計方變更，是否包括政府法規、規范的調整，此項費用至多計取包干價的10%。后經合同甲、乙雙方再次協商，本著實事求是的原則，明確合同中的變更是指設計或建設方變更，不包政府法規、規范的調整，經再次簽訂補充協議，就周界圍欄報警系統按實際發生額計價。
案例3：××市政道路工程，合同的組成文件有多處前后不一致：①招標文件中合同形式是單價合同，浜塘處理在措施費中包干，材料差價漲幅超過10%才調整。②施工合同協議書是總價包干合同，而專用條款又是單價合同。材料差價也是漲幅超過10%才調整。③補充協議也是總價包干合同，但浜塘處理費要按實結算，材料差價改為漲幅超過5%就調整。這樣的合同文件給項目結算帶來太多疑議，經過長時間的反復測算、磋商、談判，最終按投標單價，實際發生工程量結算，材料差價漲幅超過10%調整。這樣的合同疑議，如有幾方會審制度是不會發生的。
3.4 檢查合同條款執行情況，是復核工作的關鍵環節
核查投資監理出具的初審結算書，找出其中存在的問題，是復核工作的重要內容，是有效控制工程成本的關鍵節點。
案例1：××安置動遷房電力配套工程，合同結算條款規定：總價××元包干，但其中工程范圍內的商業公建設施電力超容費暫定700000元，竣工后根據相關依據按實結算。投資監理初審時，直接按合同總價結算，未審核電力超容費是否有依據，在結算復核階段，復核單位提此項出有無依據問題，經與建設方、監理方、施工方溝通，未發生此項費用，故復核階段作了相應核減，有效地控制了工程成本。
案例2：××步行街路面基層鋪筑及行道樹種植工程，合同中未反映有甲供材料，但竣工圖中有“基層砼由甲方供應”的字樣，投資監理在初審時未扣除此筆費用，復核人員經求證，此字樣是建設方工程部經理所簽認，故在復核造價階段將基層砼作為甲供材料扣除，避免了費用的重復發生。
4 結語
本文只是結合筆者實際工作經驗，結合當前工程竣工結算復核過程中暴露出來的問題，提出了相關的完善對策。然而，工程結算復核是一門專業性、知識性、政策性、技巧性很強的工作，復核時除了要注意上述問題外復核人員應不斷提高專業理論水平和實際業務操作技能，及時了解地方及國家的有關工程造價方面的法規政策，力求提高工程結算復核的質量，使之更加合理地確定工程造價,使有限的投入發揮最大的效用的目的。
參考文獻：
變更管理的案例范文5
關鍵詞：化工操作；變更管理；對策
變更管理對化工企業的安全生產有著重要的作用，對化工操作進行變更管理能夠使企業的生產安全系數得以提升，促進企業的安全發展。
1概述
1.1變更管理背景
在化工產業不斷發展的歷程中，化工領域發生過許多安全事故，經過對事故各方面進行總結，相關單位逐漸意識到致使安全事故發生的重要原因是對變更管理的疏忽，變更管理使工藝安全管理中的重要構成部分，企業的不斷發展需要對變更管理高度重視，進而使安全事故的發生率降低，保證安全生產。
1.2變更管理現狀
結合我國化工企業來看，一些大規模的企業都建立了完善的變更管理機制，而一些小型的化工企業并未建立健全變更管理，除此之外還有相關企業并未建立變更管理。結合我國的對變更管理的相關規定來看，隨著時代的變革國家對變更管理的要求越來越明確，由此可見變更管理的重要性，建立嚴謹的變更管理機制對企業的發展具有重要意義［1］。
2存在的問題
國家對變更管理提出了相關要求，企業也越來越重視變更管理，全國范圍內的大部分企業在實踐中不斷探索建立起了相關的變更管理制度。雖然對制度進行了建立，但其在具體實施的過程中還存在一些問題。在企業建立變更管理體系時，大多注重的是對制度的建立和對相關設備的維護，著重對設備的增添和安全設施進行管理，而對化工操作的變更管理卻少有提及［2］?；げ僮魇腔I發展基礎，對化工操作進行完善的變更管理能夠避免各大事故的發生，對化工操作進行嚴格的管理能夠防止操作偏差，由此可見化工企業應加強化工操作的安全管理。
3事故分析
3.1油罐過充溢流
相關人員在對不符合標準的航空煤油進行收集時，將這些不符合標準的煤油打入回收罐的過程中，其沒有注意到回收罐已經過充仍舊進行相關操作，進而致使煤油溢出回收罐。若對此種情況處理不當則會引發安全事故，造成重大的損失。（1）超壓相關人員在對常壓儲罐中加水時，使用消防水帶通過消火栓來對其進行注水，在此過程中，相關人員在對常壓儲罐進行檢查的時，工作人員爬到常壓儲罐的頂部檢查其中是否有空氣排出，檢查完成后，常壓儲罐的頂蓋被壓力沖出掉落在地面。導致這起事故的原因是消防水的流量過大，超過了儲罐的最大排放程度。若不對其進行及時處理很有可能會引起爆照事故，造成人員傷亡和經濟損失。（2）火災前些年，某企業的煉油廠的延時焦化裝置因管理不當引發了重大的火災事故，在其中有六人逝世。在事故后對火災的原因進行分析得出，火災發生前的36小時工廠有停電現象，停電導致相關的生產出現異常，進而引發火災［3］。在事故發生的前一天工廠停電，致使延時焦化裝置在生產的過程中強制停止運轉，在電力供給恢復時，蒸汽出現了故障，在電力恢復的12個小時后蒸汽才正常供應，這種情況致使焦化爐中的油出現的凝結的現象，在相關人員對焦炭塔中補充蒸汽的過程中，出現蒸汽無法加入的現象，相關人員讓焦炭塔內進行自然冷卻，在經過兩天的降溫后，工作人員對焦炭塔進行清焦工作，在其打開封倉時，焦炭塔內冒出的蒸汽引發了火災，致使六名工作人員當場死亡。異常的操作會導致重大事故的發生，因此建立完善化工操作變更管理制度，對化工造作進行管理是十分必要的。
4解決對策
結合以上的事故來看，若對相關人員的技術操作進行有效的管理和控制就能夠避免這些事故的發生，把事故的風險控制在可掌控的范圍內。但結合化工操作的實際情況來看，其會出現各種復雜的狀況，對其進行系統的變更管理具有一定的難度，但變更管理勢在必行，以下是對其的解決對策。
4.1定義操作區間
在對操作變更進行管理的過程中，首先要針對操作區間進行管理，對操作區間進行標準化定義，使相關工作人員能夠按照標準去執行，減少操作錯誤導致的安全事故，在進行不同的操作時，工作人員的操作區間也不盡相同，例如，在對反應進行引發的過程中，對溫度的控制應保持在121℃-126℃，而在正常運作的過程中，對溫度的控制應保持在151℃-156℃［4］。對于此類型的操作可以使用變量的關系來對其進行標準化定義，制定相應的標準，若在標準范圍內則屬于正常操作，若超出了標準范圍則認定為錯誤操作，要對其進行及時的糾正，以免發生安全事故。具體情況如圖2。
4.2制定管理程序
根據設備變更的經驗來看，操作變更也可分為一般性、特殊性、臨時性和永久性，根據設備變更的相關程序來對操作變更管理進行設定。首先，在操作變更管理制定前，對標準化操作更加細化要求；其次，在其進行制定的過程中，應針對其風險給予相關人員一定的權限，防止事故的發生；最后，在進行落實的過程中，對相關的操作人員進行培訓，使操作人員技術過關，提升操作的安全系數。
5結語
為促進企業化工操作安全系數的提升，企業應對化工操作進行嚴密的變更管理，對相關操作制定出嚴格的標準，對相關工作人員進行專業的技術培訓，使化工操作更加規范，避免安全事故的發生，為企業的發展構建安全的生產環境，進而促進社會主義現代化建設的發展。
參考文獻：
[1]趙建民.化工操作變更管理[J].現代職業安全，2011(12):90-92.
變更管理的案例范文6
關鍵詞：公路工程；項目變更
一、項目變更策劃的涵義及內容
項目變更策劃，是指通過研究、分析招標文件、合同通用條款，補遺書、澄清函、施工圖紙、工程量清單等主合同文件資料和標價分析，在不降低技術指標和工程質量的前提下，在有利于我承包人提高經濟效益上尋找突破口，梳理出可能的能提高我承包商經濟效益的變更、索賠項目，為項目變更工作提前進行謀劃。
隨著國家公路建設蓬勃發展，公司的市場區域與產品領域進一部擴展，而各區域業主對工程投資的控制更加成熟嚴謹，項目原有的管理模式在變更開展、累積經營成果方面的瓶頸也愈加明顯，如何做好項目變更策劃工作關系到公司的直接經濟利益，它是公司實現經營效益的重要環節。
項目變更的一般性內容：①增加或減少本合同中的任何工程的數量；②取消合同中的任何單項工程；③改變合同中的任何工作的性質、質量和種類；④改變本工程任何部分的標高、線性、位置和尺寸；⑤完成本工程所必須的任何種類的附加工作；⑥改變本工程任何分項工程規定的施工順序或時間安排。
二、項目變更策劃一般性步驟和思路
1、依據合同文件，整理項目變更利弊分析清單。項目在簽訂合同后，迅速組織項目主要管理人員進行合同文件的會審，仔細推敲合同條款，從多方面提出會審意見，找出對承包人利弊影響較大的條款，匯總整理出一份變更利弊分析清單，以此為依據在以后的變更談判中有的放矢，減少以往項目變更中盲目的人為“拍板”給承包人造成的被動局面和審計風險。
2、徹底清理圖紙工程量，夯實項目變更基礎。根據不同項目特點，承包人要在最短的時間內詳細核算圖紙工程數量，與中標清單進行對比。此項工作工作量巨大，是項目各項管理的基礎，應該集全項目工程系統人員共同進行，特別注意在計算時盡量使用統一的計算格式，以避免匯總計算時重算、漏算。對于單價合同，往往容易出現清單漏項或者分項工程量錯誤，這是最直接的設計變更切入點，必須嚴格掌控，確保項目最基本、最直接的收益。對于總價合同，徹底清理工程量更為重要，一般在總價合同條件下，由于工程量錯誤而導致的風險，是由承包人承擔的，漏項或者分項工程量錯誤有可能帶來無法彌補的經濟損失。承包人要在徹底清理工程量的基礎上，全面掌控整個項目施工內容及規模，做好提前策劃，規避風險。
3、測算分項工程利潤，找準變更突破口。在徹底清理圖紙工程量基礎上，以統一的測算標準，逐一核算每個分項工程的盈虧情況，形成分析記錄。根據每個分項工程的盈虧分析，做大利潤高的分項工程，取消或減少虧損的分項工程，但要注意不可以盲目貪大，一般情況下業主會對分項總價超過實體清單價2%的子目進行調價。通過分項工程盈虧分析，讓每個參與變更實施的管理人員都建立起盈虧意識，才能找準變更的突破口。
三、加強公路工程項目變更策劃的具體措施
1、分級管理措施。將變更設計進行分類后，頒布變更設計管理辦法，實行分級管理。為了有效地控制投資規模，同時考慮到變更設計的項目可能很多，如果由項目辦統管起來，將難于應付，還可能影響工程進度。因此，在控制大的投資前提下，可將變更設計實行分級管理，以加快變更設計的審批速度，發揮各級管理人員的積極性及管理的靈活性。分級管理的劃分是按照技術難易、重要性及投資規模的增減為主要依據。凡投資規模增減額度大于8萬元或涉及重要的方案如路線平縱面、橋涵結構式及需補充勘測資料的變更屬甲類變更，由總監辦審批后才有效；凡投資增減在8萬元以下，技術比較簡單的變更設計項目定為乙類變更，由駐地監理辦一級審批即可。每類變更又根據其性質劃分為完善、優化、修改、新增進行審批。
2、注重施工過程資料的收集，確保變更可追溯性。施工過程資料是現場施工過程的直觀反映，也是設計變更最直接、最有效的輔證。設計變更必須有嚴密的施工過程資料作為支撐才能在設計變更批復、工程審計中立于不敗之地，否則將直接導致公司經營效益的損失。資料的搜集從項目開始一直貫穿整個項目，它做為工程項目記錄的重要組成部分，也是檔案資料管理的必要工作，必須進行詳細的策劃，明確資料收集的類別及時效、明確職責分工，確定責任人，并在施工過程中進行檢查和考核。工程變更往往發生在工程施工過程中，要求的資料比較多，如施工原始記錄、現場聲像資料、業主監理指令文件等。大部分的原始資料具有不可還原性，如地表原貌照片等應該在進場時應全部搜集齊全，在發生變更時，一定要在第一時間收集整理資料進行變更上報，所以提前做好資料收集工作是變更的基礎。設計變更相關人員均應具備基本的變更意識，應熟悉合同文件、合同專用條款和通用條款、不同省份慣例及實際的管理慣例做法等，要熟悉工程狀況，注意積累原始資料。
3、提升工程項目變更的預見性。公路工程項目設計變更常常會打亂正常的施工工序，或對施工進度造成影響，對此，應提升項目變更預見性。在單位工程、分部工程開工前，要認真分析，確定是否需要變更，對確實需要變更的項目，要及時立項，準備相應的資料，及早完成規定的報批手續，盡可能使工程變更發生在工程開工前，為施工準備和工程安排贏得時間，保證工期。
4、注重合同人才培養策劃，為公司長足發展儲備人才。在項目策劃中，包含專業人才培養策劃，目前公司合同管理人才緊缺，因變更主辦人員的自身失誤造成的損失也時常發生。為了避免人為因素造成的變更風險，必須要做好合同人才培養策劃，合同人才的直接培養部門在合同部，同時需要各部門綜合培養，需要以制定的培養目標為基礎，制定嚴謹的職業生涯規劃，分階段分專業進行。作為變更主辦人員，要求富有溝通技巧，思維敏捷，對于變更中潛在的審核點要有充分的應對準備，需要有經驗的合同管理人員認真做好傳幫帶工作，還需要在項目管理過程中通過不定期的集中或分散的案例學習和討論，讓新進合同管理人員建立起系統的變更思路，這些均需要在合同人員培養策劃方案中做具體的部署。
總之，項目變更策劃是確保項目收益的一項至關重要的工作，策劃時要認真、細致、全面，具有指導性，還需要在過程中不斷的修訂，對每個工程的變更策劃進行總結，分析變更策劃在實際工作中的成功及不足之處，對發現的問題分類匯總，只有這樣，才可以逐步的提升項目變更策劃的水平，規避變更風險、確保公司效益最大化。
參考文獻：
