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項目變更管理的過程范文1
根據一份2011年的統計報告，在世界范圍內的國民生產總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產總值的創造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學的進步，甚至有了項目創造世界的說法。
美國項目管理協會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術通過項目取得成功后才可以進入生產運營，并產生大量的社會效益。隨著社會的進步，企業管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業管理中脫穎而出，即在企業管理中，把各種生產管理行為進行分解和切割，各生產管理行為均按照項目管理的模式進行運作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產品或者服務，這種產品的生產和服務的提供更加貼近于項目的管理方式。
在項目的管理過程中，由于項目基礎發生變化，出現變更是正常的現象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發生較大變化、項目費用和項目工期超出項目計劃等，這些都導致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設計變更、費用變更、進度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導致設計、費用、進度和合同的變更，而費用的變更必然會導致合同的變更，設計變更可能會導致費用變更和進度調整等。
實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執行計劃和項目任務書的改變，盡管是內容各不相同，但是，其實質是一致的，管理模式也是相同的。
一、變更管理的程序
如果把變更作為一個項目來執行，其同樣具有相應的啟動、規劃決策、執行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設項目為例，變更管理程序詳細分解如下：
1.變更啟動指變更的提出
設計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發生變化，需進行相應的設計調整，以化工廠建造項目為假設，如果化工廠的處理量加大，設計輸入參數變更，相應的工藝處理參數均需要進行校核或調整，甚至處理工藝流程也需要進行調整，即進行設計變更，設計變更的影響相應的被放大，因為工程項目的界面管理復雜，一個小的設計調整甚至可能顛覆相鄰工作包。
合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現在可能發生費用的調整，影響項目的投資，這恰恰是項目發起人最為關注的問題。
2.變更的規劃決策即為變更的評估、確認和審批
按照企業管理的通常流程，發起、批準和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關鍵環節，這個環節直接決定了相應變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉折點。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到決定權人的批準。
變更的批準需要評估如下幾個因素：
2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性
項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進行的變更才是合理的。
2.2從技術的角度評估變更的可執行性
在進行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術可行性，如果沒有這個核心基礎，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術評估一般依賴專業的技術人員或者第三方技術咨詢公司，只有通過了技術評估且確認在當前技術和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。
變更的技術評估不僅僅包括變更本身的技術可行性，還包括該變更對于整體項目的技術影響，尤其是把變更部分的結果作為參數輸入的部分，如果該變更本身是可執行的，但是，若會影響到與其存在界面關系的工作包，并產生一系列的技術、費用和進度問題，該變更則需要商榷。
2.3從費用的角度評估變更的經濟性
項目投資人不僅僅關注項目范圍，同樣也關注項目費用的執行情況，即使該變更在項目范圍之內，如果其所需費用遠遠超過項目預算，那么仍然可執行性不強，在此情況下，調整變更方案就成了不可避免的選擇。
2.4從進度的角度評估變更的時效性
項目的四大控制目標包括范圍、費用、進度、安全，如果變更的實施對項目進度造成重大影響，甚至成為項目進展的瓶頸，從進度角度來說也是不可取的。
3.變更的實施
無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復后，應按照批復的變更工藝、技術方法、費用和進度范圍內進行實施。如果在實施的過程中發生調整，仍然可以作為變更對待，并再次進入變更的管理程序。
4.變更收尾
變更的收尾即為變更的結束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據相應的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進行檢查和核對，以確認變更符合原來的計劃和假設。
在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進行的。
二、變更管理的重點和難點
盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強，但是，在實際的執行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：
1.設計變更橫向溝通不足，審批環節缺失
設計變更的管理上，既要進行變更的可行性評估，又要進行管理層審批。變更的可行性評估既包括設計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發工程建設中，鉆井參數的變化會影響平臺工藝處理的輸入參數，從而造成平臺設計基礎的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入參數，從而需要進行相應的設計調整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環節的調整都可能對后續的環節都造成了嚴重的影響。
設計變更的橫向溝通僅僅解決了技術上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協調和溝通主要是技術層面上完成，在管理層面上，一項設計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費用增加、項目工期延長、變更后的設計會涉及專利的爭議、項目范圍擴大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進行平衡和抉擇，這也是設計審批的意義所在。
2.合同變更審批環節缺失，出現先變更后審批的情況，不利于項目費用控制
在工程的項目管理環節中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴格的進度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產生了一些影響，如項目執行人員在工程建造過程中為了節省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進行相應費用的結算，項目費用的發生未得到項目管理層的審批，存在項目費用失控的風險，也不利于合同變更的費用談判。
三、變更管理的建議
變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進行解決：
1.制定嚴格的變更管理流程，從制度上加強變更的管理和控制；
2.加強項目管理人員的培訓，從思想意識上防范變更管理的風險；
3.完善合同條款，從合同的角度上強化變更管理，加強與承包商的溝通，從外部角度上規避合同變更的風險。
項目變更管理的過程范文2
關鍵詞：大型建設工程范圍管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
項目變更管理的過程范文3
關鍵詞：軟件；項目管理；需求管理
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2272-03
Demand Management of Software Project Management
GAO Yang
(Anhui Nari Jiyuan Software CO.,LTD.,SGEPRI, Hefei 230088, China)
Abstract: Demand management not only plays a fundamental effect for the entire software project, but also is the key to the project implement and software delivery. The paper describes the basic definition of demand management in software projects and discourses from its own development and problems faced, proposing methods to solve problems in software project management , which has positive reference value for software project team and researchers.
Key words:software; project management; demand management
1需求管理的背景
1.1需求管理的基本定義
國際上關于需求管理的定義很多，當前最為廣大研究人員及用戶認可的是Rational所定義的在尚未完成的系統必須具備或符合的條件及功能。
正是因為需求是尚未完成的系統必須絕對符合的條件，同時這些界定的條件將最終決定該類系統的構建是否成功，所以將需求的條件找出，并經過綜合的分析和組織，當某一環節發生變化時積極及時精確的予以調整，則會取得積極有益的效能，從而使整個系統的構建變得更有價值。簡而言之，需求管理就是研判、調整及綜合分析與組織的一種系統優化方案，同時它還是項目組織與所屬客戶之間通過不間斷的溝通變更而實現系統最優化配置的一種有益過程。
1.2需求管理的現實意義
需求管理的存在意義取決于該項目研發團隊對于系統構建的終極目標，即沒有一個軟件項目組織希望自己的研究對象或是構建目標最終趨向失敗，否則研究將變得沒有任何意義。需求管理的存在正是由于它對于項目研發團隊來說是取得成功的基本條件和前提。業界最具影響Standish Group的CHAOS Reports通過近8年（1994年-2001年）的跟蹤研究證實，項目研究失敗的最本質原因是與需求管理有關的。Standish Group在對多個軟件項目的跟蹤調查和綜合分析顯示，由于缺乏對于需求管理的嚴格界定，導致在系統構建和項目研發中74%的項目最終以失敗告終。
較之其他的客觀條件，需求管理的生命周期更長，它在軟件項目的整個研發過程當中，一直存在，并且起著關鍵性的作用。正如萬事開頭難，在軟件研發的初始階段，需求管理的界定也是最為關鍵和最難把握的問題。失去了嚴格界定的需求管理條件，那么該軟件項目就會根基不牢，研發也將半途而廢。當然，通過對每一次軟件項目的研發經驗積累，用戶在軟件項目的立項、研究、構建和后期維護方面的掌控都會越趨于成熟，同時也會積極地進行反饋、調整、完善，促進軟件構建的更加合理化、人性化，從而推動整個軟件項目管理業發生積極有益的變化。在軟件項目的整個管理過程中，項目負責人將會經常面臨客戶對于軟件的各種需求和變更，一方面這些需求和變更對于軟件項目的優化是積極的，而另一方面如果項目負責人處理不當，那么這種需求和變更對于軟件項目的優化又是消極被動的。正是需求管理的雙面性造成軟件項目研發過程中是一個動態變化的過程，如果以不變應萬變的態度來應對客戶需求，那么最終將導致該軟件項目的交付時限被延遲、成本被追加、客戶需求被弱化。正是趨于這些因素考慮，研發團隊必須高度重視需求管理的重要性，具備較高的需求管理的戰略眼光。
2需求管理的發展
步入21世紀以來，信息時代的飛速發展，導致計算機的普及率越來越高，而與之配套的計算機軟件卻未能跟上發展的步伐，缺乏超前性、智能性和人性化是當前所有軟件的通病，并且隨著信息時代的發展，與之對應的軟件需求也將越來越大，而差距亦將越拉越大，這種軟件需求危機自上世紀八十年代就已開始，持續了30多年之久，截止到目前也沒有得到較好地緩解和解決。雖然軟件研發本身存在著滯后性的現實問題，但是軟件開發的手段、軟件研發過程當中質量監管、軟件后期的維護都是造成軟件效能發揮不明顯的最關鍵原因。通過具體的研究和調查分析，軟件項目的開發和后期維護的不合理性主要體現在：一是對于軟件的客戶需求分析的不夠透徹；二是在整個研發過程中沒有規范的需求管理方法；三是對于軟件應用的指導性文件表述不夠規范細致；四是獨立與客戶群體進行自行研發，缺乏實用性和認同性；五是在研發后期受資金和交付時限的限制，對軟件的測試過于簡單化；六是在交付給客戶后，缺乏相應的后期維護和跟蹤調查，工程報告反饋性不強。
正是由于這些因素的存在，往往在軟件交付以后，客戶對軟件系統的難于操控和掌握，以及更新維護和問題處理方面帶來的不夠便捷方面，抱怨不斷。綜合這些不利的因素，業內形成了一種共識，就是在軟件項目研發過程中要堅持工程化的指導原則和邏輯化的結構體系來實現整個項目的推進，從而使得多年來持續軟件危機得到了較大的緩解。
軟件的需求分析是整個軟件研發過程當中的初始階段，也是關鍵性的階段，并且貫穿在軟件生命周期的全過程。正是其特殊的地位作用，從上世紀80年代中期開始，軟件的需求分析就逐漸成為軟件項目工程中的一項獨立的子項目，而進入90年代中后期，關于需求管理的研究已成為軟件業研究的一個重要學科。從1993年起，每隔2年舉辦一次的需求工程國際研討會(ISRE) ,到1994年起，每兩年舉辦一次需求工程國際會議(ICRE)，都足以證明軟件需求分析的重要作用所在，同時一些關于軟件需求分析的研究團隊和項目小組陸續成立。
3需求管理面臨的問題
3.1需求表述的精細性
正如文前反復強調的需求分析對于整個軟件項目的研發和實現的極其重要作用，如何將對軟件需求表述的更加精細化，是擺在每一項目團隊和研發人員面前的一個現實問題，簡單的講，表述的越趨于細致，那么問題變現的就越突出，便于最終的解決。在項目團隊與客戶就軟件項目的研發問題上，其立項的方案是明確和基本一致的，但是如何研發、如何確保軟件的按期交付、如何實現軟件的便捷性和人性化，那將是一個不斷溝通和理解支持的過程。若是這些過程都是在初步達成意向的前提下展開的，這就造成在軟件研發過程中始終存在計劃修改、方法變更和交付推遲等種種問題，并最終影響雙方的效益取得。同時在軟件的需求分析階段，研發人員往往把較大的精力集中于軟件的基礎架構上，希望將自己的合理化架構雛形較早地呈現在客戶面前，并進行后期的改進，而客戶則認為只有每一步的及時掌握才能有效避免返工現象的發生，所以雙方很難就這一問題達成共識，造成信任危機。類似這樣的現象在這個研發過程中還有很多。正是由于這些問題的存在，如何針對軟件需求做出較為精細化的工程報告，對于軟件工程的順利實現有著積極的意義。
3.2需求表述的嚴謹性
軟件項目的研發是一種嚴謹的專業行為，普通的客戶無法了解軟件研發人員的專業性思維和理念。因此，當研發人員與客戶溝通交流時，針對客戶主觀上認為可以通過軟件實現個人任何需求的想法時，研發人員必須克服急躁心理，既不能用專業的理論去敷衍客戶，也不能刻意指責客戶想法的不合理性，而應從最大限度的滿足客戶需求的角度去通俗化解釋軟件的最終效果。同時，由于客戶缺乏相應的軟件專業知識，造成自己的想法與最終的表述存在偏差，并且這種偏差是絕對存在的，還有一些客戶在表述上本身就存在矛盾性，并且堅持不改這種決定，那么在軟件的研發過程中必然會造成客戶的需求和愿望很難實現或是即便實現了也是與客戶需求存在差距。為了盡可能地縮短這種差距，這就需要軟件研發人員在需求表述方面具備一定的嚴謹性，因為只有規范的表述，才能在與客戶的溝通中盡量消除理解上的偏差。不要忽視這種表述上的嚴謹性，如果由于研發人員在與客戶之間因為表述不夠規范而造成理解上的偏差，并且這種偏差在軟件交付使用時才被發現，那么這種損失將會是極其可怕的，甚至會出現超出軟件項目本身的研發費用。因此養成嚴謹的規范表述，將會減少對客戶需求方面理解的偏差，這對于項目團隊本身是積極必要的。
3.3需求表述的完整性
正如軟件本身的缺陷，往往無法對客戶所有意愿進行體現，并且客戶的需求隨著軟件的使用會不斷地增多，從而導致軟件本身的缺陷也越來越趨于明顯。同時，還應看到的是，并不是客戶的所有需求都能得到滿足，一味的追究軟件的完整性，必將導致整個軟件項目的龐大和入不敷出，并且最終的結果往往還是無法實現萬能。因此在軟件項目的立項之初，建立完整的需求是必要的。因為它能促進軟件項目的架構合理和交付應用的高效便捷。忽視需求表述的完整性是絕對不可的，但是盲目的追求需求表述的完整性也絕對是不夠理性的。
3.4需求表述的動態性
需求管理是一個動態變化的過程，較之其它問題，該類問題更讓所有的項目研發人員和項目經理感到頭疼，因為需求是隨著客戶的意愿隨時存在的，并且隨時都可能發生，而作為軟件的研發人員往往只能被動的接受這一現實，選擇修改軟件設計方案、重新編譯代碼、調整測試實例、甚至是項目計劃本身都會出現大的變動等等。每一次需求的變更，都會造成整個軟件項目的改變，給整個研發過程帶來無盡工作負擔，直接影響軟件的交付使用。當然這種動態性是不可避免的，但卻是可控的，因為需求管理本身就是對軟件研發流程的一種嚴格規范，而需求變化本身也不是一種質的變化，而是較為常見的漸變過程（Project Scope Creep）。雖然在真正的實踐過程中，這種漸變往往不為研發人員和客戶所察覺，但是它確實存在，并影響著軟件項目本身。
4解決問題的策略
4.1正確認識需求變更
變更的需求之所以變得難以管理，不僅是因為一個變更了的需求意味著要花費或多或少的時間來實現某一個新特性，而且也因為對某個需求的變更很可能影響到其他需求。應確保賦予需求一個有彈性的結構，使它能適應變更，并且確保使用可追蹤性鏈接可以表達需求與開發生命周期的其他工件之間的依賴關系。管理變更包括建立基線，確定需要追蹤的重要依賴關系，建立相關項之間的可追蹤性，以及變更控制等活動。
4.2管理需求變更
變更控制不應該只是軟件開發過程應該考慮的事情，隨著軟件產品的開發和時間的推進，用戶會提出越來越多的新需求，甚至在交付軟件產品的最后階段用戶還會有不同的需求，因此需求變更的管理應貫穿于整個項目生命周期的全過程。
為了使變更對項目的影響降到最小，就應當采取合適有效的變更控制策略，確定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此流程。對需求的變更的處理應該分以下幾個步驟:提出變更、變更評估、實施變更、監督變更過程。
4.3與用戶充分溝通
在需求管理過程中與用戶的溝通很重要，因為它直接決定著最終軟件產品是否滿足客戶的要求，即很大程度上決定著項目的成敗。在溝通時，雙方對需求的認識要一致，不能模棱兩可。討論需求及變更需求時，需求人員與客戶及用戶應該盡量采取協作的態度，創設良好的工作氛圍。有效的充分的交流很重要，需求人員應該認真聽取客戶用戶的要求，進行分析和整理，并最終取得用戶的確認。
5結束語
需求管理是需求分析過程中的一個步驟，提供的是一個持續的不斷完善的過程，軟件項目開發過程中需求管理的問題有很多，隨時都有用戶需求變更，需求分析的錯誤也時常發生，需求質量難以保證，針對這些問題，采取有效的措施盡可能減少這些問題可能給項目造成的影響也顯得尤其重要。
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項目變更管理的過程范文4
關鍵詞：施工合同；管理；現狀；措施；
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國建筑行業的迅猛發展，建筑企業之間的競爭已經逐漸轉變成了價格競爭。工程造價在建筑企業的競爭中所起的作用越來越大。在這樣的背景下降低工程造價就成為了建筑企業的必然選擇，而要想降低工程造價，就必須要加強造價管理，尤其是對施工合同的管理。
施工合同的管理涉及到建筑項目的各個方面，在建筑工程造價管理中起著非常重要的作用，主要包括合同價款與支付的管理，工程簽證的管理，違約、索賠和爭議的管理和設計變更的管理。
我國合同管理現狀
合同管理是造價管理的核心，建筑工程有著周期長、施工難度大、周圍環境復雜的特點。正是因為各種因素的作用下，才導致我國合同管理面臨著諸多變數。在幾十年的發展中，工程計價依據和方法不斷改革，合同管理體系得到了不斷完善，但是總體來說現在的合同管理制度還存在諸多問題，其中三個最為典型的問題：合同造價管理機構不健全、合同擬定不規范、存在違背合同的現象。
（一）合同造價管理機構不健全。當前我國合同造價管理制度、合同授權管理與分級管理機制、合同監督機制均不完善；同時也缺乏專業的機構來進行有效控制管理，不能對合同進行有效的監督檢查；同時施工單位自身也無法對合同的執行情況進行監督，以上種種因素導致合同管理的效力降低。
（二）合同擬定不規范。建設項目的工程周期很長，面臨形勢復雜，因而擬定合同條款對于雙方來說非常重要。當前，建設單位多采用格式條款，在擬定合同的時并沒有嚴格執行國家的相關法律法規，更多地考慮自己的利益，而較少考慮另一方當事人的權利或者附加種種限制條件。在擬定過程中采用的格式條款不規范，擬定合同內容含糊不清、存在歧義，易引發爭議，增加造價管理的難度。
（三）存在違背合同的現象。當前在施工過程中經常會發現建筑相關的某一方違背合同的現象。這將對整個工程施工造成影響，同時也會對建筑工程的造價管理造成嚴重影響。產生違背合同的現象，主要由以下兩個原因造成：一是工程各方都從自身利益的角度出發，在施工合同的實施過程中過分追逐自己的利益而違背合同；二是施工合同本身不合理，導致工程各方權責不明確，最終造成了扯皮推諉現象。
加強施工合同中造價管理的措施
上文詳細分析了我國施工合同管理存在的問題，在充分了解存在的問題之后，接下來就來詳細分析如何加強施工合同中的造價管理。為了加強造價管理必須從以下幾點著手：加強設計變更管理、加強索賠管理、要規范工程各方之間的關系、加強工程簽證管理。
（一）加強設計變更管理。設計變更是建筑項目施工過程中經常會發生的，設計變更會對工程造價造成深遠的影響。實現有效的造價管理，就必須要加強設計變更管理。設計變更主要指的指設計單位依據建設單位要求調整，或對原設計內容進行修改、完善、優化。建設單位、設計單位、施工單位或監理單位中的任何一個單位均可提出變更要求，但設計變更需征得建設單位的同意，無論是哪一方提出的，都可能會對工程總造價進行調整。有時工程總造價的調整幅度很大，我們必須要嚴格按照有關規定來執行。
為加強設計變更管理必須要做到以下三點：一是，合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；二是，合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；三是，合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執行。
加強索賠管理。建筑工程中由于發生了施工過程中有關方面不能控制的干擾事件，這些事件往往影響了合同的正常履行，造成工期延長、工程造價的增加，因此我們必須加強對索賠管理。在發生工程變更與索賠的時候必須要做到以下兩點：一是，首先要判斷變更的性質，在建筑項目施工過程中由于施工條件的變化以及前期設計缺陷，導致在施工過程中工程變更往往不可避免，當工程變更發生后首先就是要正確判斷變更的性質，而后再根據工程變更性質來決定是否進行變更；二是，要完善變更程序，工程變更程序本身對于工程造價造成一定影響，完善的索賠管理程序能夠保證索賠時能夠有法可依。
規范工程雙方之間的關系。建筑工程施工合同造價管理不規范的根本原因是建筑工程雙方關系的不規范，要加強造價管理就必須要規范相關各方的關系。在施工過程中首先是要明確建設單位、施工單位之間的權責關系，要本著責權分明的原則來進行施工；其次是要明確雙方的利益關系，必須要堅持公開，公正的原則，對雙方的應有利益進行公正的規定，在明確利益關系的時候，要專門制定賠償機制，要明確規定當一方沒有履行自己的義務從而給其他相關各方造成損失的時候必須要進行賠償。
加強工程簽證管理。加強工程簽證管理主要指的是在工程管理過程中應注意兩點：一是要確保工程簽證的內容準確無誤。工程量簽證的過程中要詳細列出各項內容，并計算工程量，對于那些有計算公式的地方必須要標明公式。在工程簽證管理過程中計算結果必須要符合《建設工程工程量清單計價規范》所規定的計價規則，要保證計算單位一致。二是要保證內容合理。工程簽證的內容必須要符合實際，不得與國家相關規定相違背，對于那些違背相關規定的工程簽證一律視為無效。
綜上所述，工程造價控制涉及到工程建設的諸多方面，它與工程建設中的每個環節緊密相連，需加強對設計變更、索賠、工程各方之間的關系、工程簽證四方面的管理，做到有的放矢，以實現對工程造價的有效控制。
參考文獻：
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項目變更管理的過程范文5
項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需完成的工作,是在項目實施過程中所開展的控制和變更項目范圍的管理工作。開展項目管理的根本目的有兩個:①在項目開始之初很好地界定一個項目的范圍;②在項目實施過程中能夠很好地控制項目的范圍,最終通過項目范圍管理確保一個項目的成功。項目范圍管理的主要對象有兩個:①項目產出物范圍的管理;②項目工作范圍的管理。這一項目管理工作的主要內容包括:項目起始和項目的界定、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍實施的監督與控制。
項目時間管理是在整個項目管理過程中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。項目時間管理既包括對項目時點性指標的管理(即進度管理),也包括對項目時期性指標的管理(即工期管理)。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監督與控制等管理工作,確保項目在時間管理方面的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目活動的分解與界定、項目各項活動的排序、項目活動的時間估算、項目時間計劃的編制、項目時間的監督與控制以及項目時間的變更控制等。
項目成本管理是在整個項目管理中為確保項目在成本和價值方面的成功而開展的一種項目的專項管理工作?，F代項目管理理論認為,項目成本管理應該既包括對項目花費的管理,也包括對項目價值的管理。因為根據價值工程關于V(項目價值)=F(項目功能)/C(項目成本)的原理,項目成本管理應該涉及V和C兩方面管理,它是一種關于項目價值最大化的專項管理。所以開展項目成本管理的根本目的是科學正確地確定項目成本和價值,及時有效地控制項目的成本與價值,從而在成本和價值上確保項目的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目資源規劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本監控和項目成本變更與索賠。
項目質量管理是在項目管理中為確保項目產出物的品質和項目工作的質量所開展的一種項目專項管理的工作?，F代項目管理理論認為,項目質量管理就是一種關于項目產出物的具體功能好壞方面的管理。因為根據價值工程關于V=F/C的原理,項目質量管理就是對于F方面的管理。項目質量管理既包括在既定項目成本的情況下如何實現項目功能最大化的問題,又包括如何通過少量增加項目成本而實現項目功能大大增加的問題,以及如何在項目功能不變的情況下降低項目成本的問題。由于項目的一次性和獨特性等特性,在開展項目質量管理中人們必須通過對項目工作質量的管理實現對項目產出物質量的有效管理。項目質量管理的主要內容包括:項目產出物和項目根本任務質量的計劃與確定、項目根本任務和產出物質量的保障、項目根本任務和產出物質量的控制以及項目產出物質量的變更控制等。
項目變更管理的過程范文6
關鍵詞：工程；建設階段；合同管理
Abstract: the construction in the implementation stage of the project, the construction investment and construction is the materialization of product process. The construction of the project construction cost, mostly in the stage of completion. This paper expounds the contract management in the importance of engineering construction, this paper analyzes the construction project contract management present situation, discussed the construction project contract management of each stage of the management measures.
Keywords: engineering; Construction stage; Contract management
中圖分類號： TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
建設項目的實施階段 ,是建設投資和建設產品的物化過程。建設項目的工程造價 ,大部分是在這個階段完成的。因此 ,加強在建設項目實施階段的造價控制 ,具有特別重要的意義和作用。作為控制工程造價的主要依據--建設工程合同 ,是關系工程造價能否進行有效控制的關鍵因素。合同管理是工程建設階段工程管理的靈魂，加強合同管理，能極大地提高合同雙方誠信度，能促進參建各方提高服務水平，同時也是行業主管部門維護市場秩序的重要推動力?？偠灾?，做好建設階段的合同管理，對整個項目工程的建設，有著極為重要的意義。
一、合同管理在工程建設中的重要性
1、合同管理是市場經濟的需要，是工程管理的核心。隨著市場經濟機制的完善，要求政府管理部門打破傳統觀念束縛，轉變政府職能，更多地應用法律、法規和經濟手段調節和管理市場，而不是用行政命令干預市場。任何一個建設工程的實施，都是通過簽訂承發包合同來實現的。通過對合同管理目標責任的分解，明確雙方的職責、權利、義務，使得雙方緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，無論是對承包方的管理，還是對項目業主本身的內部管理，合同管理始終是建設項目管理的核心。
2、合同管理為各種爭執和糾紛的解決提供法律依據。建設工程由于具有投入大、建設周期長、建設過程需要多個單位共同完成及工程專業性較強等特性，給工程項目管理帶來難度。由于建設工程合同內容的復雜性，合同簽訂難以完善，加之合同約定的內容與實際施工結果一般都存在差異，因此，各種各樣的爭執和糾紛普遍發生。而解決這些爭執和糾紛的主要尺度和依據應是承發包雙方在合同中事先作出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調整變更條款等等。
二、建設工程項目合同管理現狀
1、發包人、 工程師 ( 我國稱監理工程師) 或承包人往往不能按項目合同規定處理合同問題, 仍然按計劃經濟體制下的慣例和依靠上級行政命令解決合同問題, 造成合同管理失控, 項目合同的總體經濟效益不高。
2、 招標人在招標時沒有選擇通用的、 有權威性的標準合同條件, 使合同雙方的權利和義務不平衡, 風險和責任分配的不合理, 合同雙方簽訂的合同成了不平等條約。這樣的合同是搞不好項目合同管理的。
3、我國的建設工程項目招標是由招標機構進行的, 招標機構一般不參與項目合同管理, 而招標人或工程師只參與項目合同管理, 一般不參與建設工程項目的招標。因此, 我國把建設工程項目實施階段的項目合同管理人為的分割為招標投標和合同管理。
4、某些發包人只授予工程師檢驗質量的權力, 不進行合同管理。由于沒有經濟制約手段, 是不能對項目質量進行有效控制的。
三、做好建設工程合同管理的各階段管理的措施
1、準備階段需做好的工作
(1)做好項目合同總體策劃管理
工程項目合同少者上百,多者上千項,合同之間在時間、 空間、 內外部相互關聯、 制約,組成龐大的工程項目系統,因此需在合同實施施工前,做好總體策劃管理,避免施工條件的制約,減少項目間的干擾。大致可以遵循兩點原則:第一,根據總體施工程序和規劃,使各項目在空間上與其他同期項目相互配合,明確結構界面和工藝界面;第二,以總體網絡進度和控制目標為主線,使其在時間上與前后階段項目相銜接,明確施工控制環節界面。
(2)通過咨詢單位做好合同管理工作引進好的咨詢單位來加強合同管理是非常必要的,通常來說,業主方的技術力量有限,引進經驗豐富的咨詢單位,能較大程度地優化設計、節約投資、科學管理。
2、招標、評標、決標及合同簽署階段合同管理要點
招標文件是合同文件的重要組成,是業主對投標者就該合同工程發出要約,也是投標者對其響應和承諾的依據,是選擇中標者的條件要求,是選擇施工隊伍、控制變更、索賠的主要依據。招標文件應包括招標設計、投標須知、 合同格式、 商務條款(一般合同條款,專用合同條款)、投標書格式、工程量報價單以及投標報價所需的輔助資料,技術條款及該合同的標段劃分說明等,若招標文件中合同條款不齊全、不完整、文字不簡潔,在合同執行中對合同條款的解釋甲乙雙方會出現異議和糾紛。
3、合同實施階段合同管理要點
(1)要發揮監理工程師在建設項目合同管理中的作用。發包人對工程項目實施的意見和決策,應通過監理機構下達實施;承包人應從監理機構取得工程建設的通知、指令、變更等各種工程實施命令?！睂⒈O理工程師放在一個必不可少的地位。
(2)建立科學的合同履行保證體系
第一，實行合同責任制,即在合同履行之前,應認真進行合同分析,把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。
第二，制定合同管理工作程序為了協調各方面工作,使日常合同管理工作程序化、規范化,應制定以下工作程序:a 建立協商會議制度。b建立必要的工作程序。對于經常性的合同管理工作應建立制度化的工作程序,使大家有章可循,必要的程序包括圖紙審核程序,工程變更程序,設備材料及已完工工程驗收程序等。
第三，建立健全文檔管理系統。要明確提出數據資料的標準化、及時性、全面性、準確性等要求,責任要落實到部門乃至個人?？衫糜嬎銠C和軟件進行管理。有了健全的文檔管理系統,對工程竣工驗收,以及審計移交等有重要的意義。
(3) 加強合同中對工程造價變更的管理
工程變更是每一個建設項目在實施過程中都會出現的情況。它包括設計變更、 進度計劃變更、 施工條件變更 ,以及開工后發包人要求的新增工程等。工程變更必然會帶來工程造價的變化 ,而這種變化往往是增量的變化。因此 ,控制工程變更后造價的增加 ,是控制建設項目工程造價的重要工作。工程變更涉及到設計變更通知書、 現場簽證記錄、 簽證記工單等資料 ,這些資料的真實性、 有效性及實效性是反映工程變更的重要依據。因此 ,在合同中應對工程變更的發生作出明確的界定 ,對變更后工程造價的計量計價作出明確的約定。
第一，工程合同應約定工程變更必須真實 ,即真正發生了原設計或原招標文件中所沒有的工程內容 ,而這些內容并不是承包人自己的工作失誤所造成的 ,并明確檢驗方法。承發包雙方管理人員應做到誠實信用 ,加強責任心 ,在工程變更資料中真實地反映變更內容的部位和范圍 ,并具體說明這些變更是由發包人或監理工程師所提出的。防止在工程變更中以小充大 ,甚至無中生有的現象發生。
第二，工程變更的有效性是指在合同中必須明確工程變更資料的會簽程序 ,只有完全符合會簽手續的工程變更資料才是有效的。由于大部分工程變更都涉及到工程造價的增加 ,因此 ,在合同中應明確規定工程變更必須有造價人員的簽字。而目前大部分工程合同中沒有約定誰有簽字權 ,誰沒有簽字權 ,更沒有約定造價人員的簽字權 ,這是很容易使工程造價失控的。工程造價的確定和計算 ,是一個很專業的技術工作。對工程變更的內容 ,造價人員應預先進行測算和分析 ,當分析結果發現工程造價增長較大時 ,造價人員應及時向發包人反映 ,取消變更或者找出替代方案 ,以控制工程造價的增加。只有合同中對工程變更資料的有效性作出了明確的規定后 ,在施工過程中合同管理才是有據可行的 ,才能避免“干了再算” 的被動管理現象的發生。
第三，工程合同應約定工程變更資料辦理的時間
限制程序和違約責任 ,即變更資料的時效性。工程建設是一個期間很長的過程 ,施工的內容也復雜多樣。對發生變更的工程牽涉到整個工程的方方面面 ,如果不能及時有效的辦理變更資料 ,將會損害承發包雙方的利益 ,帶來合同糾紛?，F在許多工程都有到竣工驗收時才集中辦理簽證簽字手續的現象 ,這在工程項目管理中是極不正常的 ,往往會有很大漏洞產生 ,使工程造價失去控制的失敗。
合同管理貫穿于項目建設的全過程,相信只要合同各方增強合同管理的意識,提高合同管理人員的素質,建立健全建設合同示范文件體系,建立合同管理組織,使合同管理專業化,搞好合同的事前、事中、事后管理和控制,在管理上不斷創新,一定能創造滿意的社會效益和經濟效益。
參考文獻：
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