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職能部門晉升考核方案范文1
關鍵詞：崗位設置；集約化；精細化
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.045
崗位體系建設是一個單位人力資源管理的核心和基礎，是支撐組織運作和員工發展的重要工具。根據調研結果分析，大部分科研單位對職能部門管理崗位的設置主要依據管理業務，這樣進行崗位設置符合管理崗位專業化的原則，有助于提高管理工作質量和工作效率。然而專業化設置崗位必然意味著分工細化，使崗位管理維護成本、工作協調成本增加，造成效率降低。調研結果還顯示，大部分單位在管理崗位職級設置上多數與職稱資歷掛鉤，“論資排輩，熬年頭”現象比較普遍。造成職工工作熱情積極性不高，不利于人才培養。
針對上述問題，提出集約化設置管理崗位、精細化設置職級的解決方案，并以所在單位人力資源管理部門為試點進行驗證。
1 集約化設置崗位
所在單位人力資源管理部門涉及到的管理業務有人力資源規劃、招聘、教育培訓、薪酬、績效考核、員工關系崗位管理、員工福利、勞動紀律、隊伍建設、領導干部任免、因私出國（境）、兩地分居、職稱評聘、職業技能鑒定等10幾項。優化前按照管理業務設置崗位，僅人力資源管理部門崗位數量高達15，每個崗位分別編寫崗位說明書，設置崗位職責、任職資格標準、崗位晉級、降級標準、績效考核指標。這樣每個崗位分工都很明確，職工對業務也很專業。
然而，由于崗位過多導致崗位管理維護成本增加，僅編寫崗位說明說就是一項浩大的工程。其次像職稱評聘、職業技能鑒定這種階段性工作，會造成該崗位的工作量集中在1-2個月，而全年其他時段幾乎沒有工作量，一些小業務不足以支撐一個崗位的工作量，很多崗位設置之后沒有職工，實際上都是兼職，崗位形同虛設。
集約化設置崗位就是按照崗位數量最低的原則，將現有業務分大類進行崗位設置。仍以人力資源管理部門為例，試點實施集約化設置崗位后，整個部門只設置2個崗位，即人力資源管理崗和辦事員崗。經過一段時間試點實施，集約化設置崗位的優勢慢慢顯現出來，主要表現在以下幾個方面：
（1）組織上從原來要維護15個崗位的崗位說明書、崗位職責、任職資格標準、崗位晉級、降級標準、績效考核指標等縮減為2個，大大降低了管理成本和難度，同時解決很多崗位實際兼職形同虛設的問題。
（2）部門領導具有更大的調配空間和靈活性，可以根據部門實際情況合理安排職工分管的業務，避免發生工作量過于集中的情況，在有突發緊急情況的時候進行人員調配也更得心應手。
（3）部門領導可以對職工負責管理業務進行交叉設置，并且定期輪換，對培養復合型人才，一崗多能，促進職工在崗交流工作奠定基礎。
2 精細化設置職級
精細化管理是源于發達國家的一種企業管理理念，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。
職級就是一個崗位所對應的級別。是指工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力水平要求近似的一組崗位的總和。所以職級設置和設置的精細化程度至關重要。
目前單位對管理崗位的職級設置采用與職稱掛鉤的方式，這樣以職稱評審結果為依據進行職級晉升，不用單獨設置職級晉升評審，提高了管理效率。然而由于職稱指標限制，一部分職工即使達到相應的管理水平卻不能及時通過評審，造成崗位職級同樣不能晉升，形成惡性循環。
精細化設置職級，提出將崗位職級和職稱解藕，建立符合正態分布的崗位職級職數計算模型，實現提前三年預測崗位職級結構風險，對崗位職級職數進行動態管理。同時打破初、中、高級3級職級的設置，將崗位職級細化到15級，做到“細水長流”，保證職工只要有水平有能力所獲積分達到要求就可以職級晉升。暢通職業發展通道，充分調動職工的工作熱情和積極性。
3 結論
本方案提出通過集約化設置崗位，提高組織的管理效率，通過精細化設置職級，暢通職業發展通道，調動職工工作積極性，并且以人力資源管理部門為試點，對優化方案進行驗證。后續將繼續推廣試點范圍，根據實際運行情況調整方案。
參考文獻
[1]樓國強.事業單位崗位設置管理的探討[J].現代經濟信息，2014，（3）.
職能部門晉升考核方案范文2
摘要：介紹北京市垂楊柳醫院以勝任力培養為導向，探索量化考核臨床專業技術人員標準，堅持科學、民主、公開、平等、競爭的原則，實現擇優聘任，崗位設置分級聘用工作順利進行的實踐經驗和體會。
關鍵詞 ：崗位設置 量化考核 分級聘任
我院始建于1973年，是北京市東南部地區唯一一所集醫療、教學、科研、預防和急救為一體的朝陽區區屬綜合性三級醫院。目前開放床位501張，臨床中心22個，二級科室共46個，年門急診量104萬人次，出院人數13000人次，手術7000余臺?，F有職工1100人，其中編制內職工717人，合同制聘用383人。為了進一步深化事業單位人事制度改革，使人事管理更加科學化、規范化、制度化，根據上級文件精神，醫院每年要進行崗位設置及分級聘用工作。因為崗位分級聘用事關職工切身利益，如何將好事辦好、盡量避免矛盾的發生，醫院在崗位設置及分級聘用辦法上進行了嘗試和探索，并取得了較好的效果，實現了崗位設置的平穩升級。
一、主要背景
1.崗位設置職數有限，不能滿足現實聘用需要
全院在編職工717人中，現有專業技術人員661人，占全院編內職工總數的92%。由于醫院近10年來專業技術職稱實行評聘分開，所以擁有職稱資格人數遠遠高于實際崗位設置職數。其中有正高級資格職稱人員36人、副高級資格職稱人員74人、中級資格職稱人員343人。按照上級關于事業單位專業技術高級、中級、初級崗位結構比例控制標準，醫院只能聘用正高21人、副高73人、中級294人。僧多粥少，設置職數不能滿足現實聘用需要。
2.崗位聘任缺乏量化考核標準，激勵效果不明顯
2009年第一次分級入位時，由于職數矛盾不明顯，只是按照學歷、工齡和職稱任職年限排序進行。這樣的方法使得聘任工作流于形式，失去了崗位聘任的真正意義，打擊了年輕、資歷較淺的醫務人員的工作積極性和上進心。由于崗位聘任條件缺乏可行的量化考核指標，也使得“能者上，平者讓，庸者下”的改革初衷很難實現。
而且由于首次入位時間相同，任職三年后都可以升級，但是按照測算比例，越是高級別比例越低，醫院必須設計一套客觀的晉級評分標準，才能讓職工信服，減少矛盾的發生。
3.人才隊伍建設的需要
如果不控制崗位指標的使用，醫院的高級職稱指標將全部占滿，又恰逢高級職稱評審政策改為評聘合一，沒有指標可使用，原則上就要停止職稱申報和聘任工作。一旦出現這種情況，就會影響今后的正常晉升，特別是壓制中青年技術人員的成長，也不利于北京市內高級職稱人才的引進，醫院的人才隊伍建設就會面臨新的斷層危險。
二、主要做法
為了克服這些弊端，我院根據上級文件精神，以“統一標準，擇優聘任，控制數量，提高質量”為目標，堅持科學、民主、公開、平等、競爭、擇優聘任的原則，以臨床專業人員勝任力培養為導向，采取文獻復習法、訪談法、專家會議法等研究方法，制定了《專業技術崗位分級考核和聘用方案》及《客觀評分標準》，方案注重全面評價衛生人才的綜合素質和能力，鼓勵衛生專業技術人員醫教研全面發展，體現了工作實績，量化考核臨床工作水平。
1.成立崗位設置領導小組
對于醫院崗位設置的實施醫院領導非常重視，認識到崗位設置工作與醫院的長遠發展有著密不可分的聯系，對工作中可能存在的問題都做了充分的分析。為了做好醫院崗位設置管理的各項工作，首先成立了以醫院的院長為小組領導，以醫院人力資源部為中心，科研教學部、黨辦、醫務部、護理部等多個部門協同配合的崗位設置工作領導小組，明確小組中各個部門的分工。
而且為了做好各臨床中心內部聘任考核工作，各個臨床中心均需成立由中心主任、專業主任、護士長、黨支部書記、支委、職工代表等組成的各中心崗位聘用考評小組，負責所屬中心的醫療、護理和醫技專業技術崗位的考評工作。
2.制訂方案
（1）以勝任力模型為基礎篩選評價指標
自20世紀70年代勝任力被正式提出以來，對它的研究己成為全球的熱點，被相繼引入了管理學、人力資源管理學、教育學等學科領域。美國心理學家Spencer認為勝任力是“能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次力，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體力。2012年，國家醫學考試中心與教育部高教司委托中國醫科大學進行中國臨床醫生崗位勝任力相關課題研究。目前，包括核心能力在內的臨床醫生崗位勝任力通用標準已經基本構建完成。課題組認為，臨床醫生崗位勝任力應主要包括核心能力，分別是臨床技能與醫療服務能力、職業精神與素養、醫患溝通能力、團隊合作能力、疾病預防與健康促進、醫學知識與終生學習能力、信息與管理能力、學術研究能力。以此八項能力為基礎，人力資源部訪談了醫務部、護理部、科研教學部等職能部門和部分臨床科室管理者，在廣泛征求意見的基礎上，篩選出關鍵的、易考評的高頻次指標，由人力資源部擬定《專業技術崗位分級考核和聘用方案》、醫院學術委員會協助確定了臨床醫務人員分級聘用考核《客觀評分標準》，并經職代會討論通過，在全院起到宣傳作用，做到人人皆知。
（2）客觀評分標準指標體系建立
經過訪談和學術委員會專家會議討論，確定的對臨床專業技術人員進行考核的指標主要包括以下幾個方面：
第一，基礎性項目評分。考評項目包括工作年限（工齡）、現職稱聘任年限、符合擬申報崗位的資格年限、學歷／學位、管理責任（行政職務加分）。各類榮譽（區級以上的優秀人才及其突出貢獻獎等）及應急任務（援疆等）等加分項、各類處罰等減分項。
第二，科研教學評分?？蒲兄笜税ǎ嚎蒲辛㈨?、成果獲獎、、出版著作、發明專利等；教學指標包括：研究生導師資格、帶教學生畢業數量、繼續教育項目承擔情況等；學術指標：學術委員會任職、雜志編委等。
第三，工作業績評分。由各考評組織按照各自專業特點和日常工作任務完成情況及其質量管理目標等要求，對擬晉級人員的專業工作情況進行量化考評；一般考評分數權重要求工作量占50%，工作質量占20%、技術水平占10%。醫療工作量參考指標可包括：出勤率、年出門診日數、年收病人數、年出院人數、年手術人次、年大查房數、年參與危重癥搶救例數、完成科室安排任務情況等；醫療工作質量參考指標可包括：醫療差錯及投訴、病歷返修率、醫?？鄯?、抗菌管理執行情況等；醫療技術水平參考指標包括：手術級別、年參與會診情況、年教學查房數、年參與危重癥搶救例數等。
第四，民主測評。民主測評占20%。測評指標包括：醫德醫風、服務態度、團結協作、診斷能力、操作能力、解決疑難問題能力、教學能力、科研能力、創新和改進工作能力、外語應用能力等。
（3）職代會討論通過方案
此次參會代表共有70人，來自醫院的不同崗位。經過半天的充分解釋和討論，最終以全票順利通過方案和評分標準。
（4）分級聘用程序
第一，人力資源部公布可聘用職數和評分標準，副高及以下職數在中心內部使用，正高職數在全院范圍內使用。
第二，各中心根據客觀評分標準，對所有符合申報晉級人員進行同級人員考評結果排序，并按照各系列中級崗位空余數額進行對應的等額推薦，副高級崗位空余數額的2倍數額進行推薦?？荚u結果在中心內公布，最后由各中心考評組織負責人簽字后，文字推薦表和綜合考評結果表一并呈報崗位設置辦公室。
第三，擬申報正高級人員由崗位設置辦公室統一進行測評，按正高級崗位空余數額的2倍數額進行推薦答辯。
第四，擬晉升副高級及以上人員在學術委員會進行學術答辯。由學術委員會牽頭，組織進行全院性答辯會。由副高級及以上人員對履現職以來的工作業績和醫教研水平進行展示匯報，全院醫務人員均可參加和聆聽學習。由在院工作的且已正式聘任的所有正高級人員參與打分，最終由學術委員會統計匯總考評結果，報醫院崗位設置領導小組。
第五，考評結果確認簽字。各考評組織應將綜合考評結果得分與本人簽字確認，確?？荚u過程和結果的公開、公平、公正。所有考評原始資料在中心內存檔備查。
第六，聘任結果公示。崗位設置辦公室負責將本次所有擬聘用新崗位的人員名單在院內進行公示，公示時間≧5個工作日；人力資源部負責有關基礎項目評分的釋義，科研教學部負責有關科研教學項目評分的釋義，各中心考評組織負責工作量及工作質量項目評分的釋義。所有爭議問題由崗位設置辦公室登記后，上報醫院崗位設置領導小組確定最終處理意見。
（5）上報審批
考評結果上報上級主管部門審批。
三、主要成效
1．實現崗位設置工作的順利進行
此次崗位設置分級聘用工作涉及升級人員共297人，占編內專業技術人員的45%。其中升二級2人、升三級3人、升四級6人、升五級7人、升六級20人、升七級16人、升八級36人、升九級91人、升十級67人、升十一級49人。雖然涉及人員廣泛，但由于考核標準客觀、公平、公正，經過公示除1人對結果有疑義外，無其他人員提出質疑。
2．為搞活用人機制、實現人才能上能下奠定了基礎
《專業技術崗位分級考核和聘用方案》和《客觀評分標準》，對于醫院職稱晉級工作有了明確的文件規定，使醫院崗位聘用及任期考核工作更趨標準化、規范化、科學化，使得醫院在晉升人員時可以有章可循，避免了以往靠人情關系晉升的情況，建立了人才公平競爭、擇優聘用的長效機制，讓更多優秀的人才能發揮自己的聰明才智，與醫院一起成長，為醫院科學持續發展奠定了人才基礎。
3．為專業技術人員指明方向，引導專業技術人員全面發展
過去醫院的專業技術人員只注重臨床工作，只關注專業技術水平的提高，晉升上相應職稱后即不思進取，不再從事學術研究、課題申報等，更不愿意額外承擔繼續教育項目。我院在規定分級聘用條件時，臨床工作只是一個基本條件，把科研課題、文章、成果、繼教項目等作為條件之一，這些條件的設定，使大家對于科研和教學的熱情空前高漲，認識到在做好專業工作的同時，也應重視科研水平的提高，只有醫教研共同發展才是一名優秀的專業技術人員。
四、主要體會及問題建議
1．領導重視是關鍵
醫院崗位設置管理的內容復雜，實施過程中遇到的矛盾和問題也比較多，要保證崗位設置工作的順利開展，醫院領導的重視是非常重要的。在實施崗位設置的過程中醫院領導親自掛帥，統一指揮，與醫院人事部門一起積極研究崗位設置方案，制定了一系列有效的措施，使得職工利益最大化，在崗位設置中起到了關鍵作用。
2．多部門合作是成功的基礎
崗位設置分級考核工作涉及多個方面，必須多個職能部門協同配合才能完成。如人力資源部負責基礎項目加分的審核、科研教學部負責科研教學加分的審核、黨辦負責民主測評工作、醫務部和護理部負責臨床工作業績測評指導。各個部門工作按照分工同時有條不紊的進行，各負其責，才能保證崗位設置分級聘用工作的按期完成。
3．全員參與是保障
醫院崗位設置分級聘用與全體職工的利益密切相關，在制定崗位設置方案和后期的執行中離不開醫院各級各類人員的共同努力。例如，在制定崗位設置方案初期積極征求各級職工的意見，從而保證方案的合理性；在崗位競聘中，職工要積極參與，主動申報，并運用評分辦法進行自評，再由科室測評，有分歧時及時與職工進行溝通，才能增加職工對測評結果的認同度。
4.專家會議把關評分標準是成功的法寶
專家會議法是一項常用的定性預測的方法，更多地依靠專家們的經驗與分析能力。我院學術委員會專家是由在院的正高職稱人員組成，基本上都是各學科的負責人，在崗位設置中他們既是被標準測評者，又是執行標準的測評下屬者，因此《客觀評分標準》能得到學術委員會的認可是事情成敗的關鍵環節。醫院專門召開學術委員會專家會議，大家集思廣益、信息共享，將評分標準逐條討論、斟酌、修改、通過，最終達成一致意見，取得了良好的效果。
5．中級職稱專業水平考核需進一步完善
中級職稱臨床技能考核目前是在各中心內部進行，并實行等額推薦，難免存在一些人為因素，醫院是不可控的。今后可以增加規范查體培訓考試成績、應知應會考試成績等作為專業測評分數，提高對中級職稱人員考核的客觀性。
崗位設置是當前醫院人事改革的一項重要舉措，只有建立科學合理的考核和激勵機制，才能有效調動醫務人員工作積極性，實現醫院人事管理的科學化和規范化，保證崗位設置工作的順利進行。
參考文獻
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[2]李峰,方素珍.衛生機構管理者崗位勝任力[M].北京：人民衛生出版社,2006
職能部門晉升考核方案范文3
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、 試用期內，尚未轉正員工
2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉正考核 按公司招聘調配制度執行
晉升考核 按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續致信網上一頁內容）度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定
注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約占70％ 50％ 40％
能力考核 約占15％ 30％ 30％
態度考核 約占15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％
注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估
2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況
3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整。
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
① 該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
職能部門晉升考核方案范文4
【關鍵詞】 縣供電企業 培訓工作 考評考核
一、引言
縣供電企業主要負責的業務有運行維護、配網規劃、搶修以及抄表收費等，由他們來為廣大居民提供安全、有效的電力服務。故縣供電公司員工職業素養的高低，維修技術的熟練程度將會直接影響供電公司在社會上的口碑以及服務是否到位。因此，縣級供電企業應該非常重視員工的內部培訓工作。然而，應該如何保證培訓工作的有效性，對培訓工作的質量進行監控，保證培訓工作的實用性和針對性，是困擾縣供電公司多年的難題。對此，筆者結合自己的工作經驗，對如何解決這些問題進行了深入研究。
二、縣供電公司培訓工作中存在的問題
1、沒有樹立正確的培訓觀念
在現實生活中，有許多縣供電公司并沒有樹立正確的培訓觀念，他們大多存在著以下的錯誤觀點：第一，培訓是可有可無的。大多數的縣供電公司把培訓看作是需要花錢的交易，是公司生產成本的一部分，應該能省則省，基本土不會把培訓看作是本公司的一個成本中心，忽視了培訓作為管理工具的作用。第二，培訓的效果應立即體現。許多縣供電公司的管理層認為，可以進行培訓，但是培訓后的效果必須立刻體現出來，否則培訓就是沒有必要的。他們完全忽略了接受培訓的員工消化知識后將其轉化為生產力所需要的時間。即培訓雖然是有效的，但效果并不會立竿見影。第三，培訓是萬能的。少數的縣供電公司存在這樣的極端想法，即通過培訓可以解決一切問題，這樣的極端想法對供電公司來說是有害無益的。認為一兩次培訓就可以解決企業問題，提高企業競爭力的想法是不切實際的。
2、縣供電公司培訓方式單一、內容單調
我國的縣供電公司在員工培訓上仍采取最原始的課堂式培訓，單純進行理論灌輸，講師授課、員工聽課，缺少互動。究其根本，培訓組織者缺少有關培訓的專業知識，對于培訓的相關內容了解也不多，對培訓的認識存在本質上的錯誤。許多培訓人員也是習慣于單純教授理論，培訓的手段十分落后，沒有掌握現代化的教學方式方法，培訓員工時沒有效率。而有關培訓的內容問題，則是縣供電公司在培訓員工時最容易出現問題的地方。其中一個主要的原因就是許多縣供電公司在確定員工培訓項目和內容的時候并沒有考慮本公司和員工的實際需要，只是按照慣例或者照搬其他企業的培訓方案，對培訓內容沒有進行必要的檢查，培訓課程內容與企業實際相去甚遠。
三、縣供電公司在培訓中落實考評考核的方法
1、建立行之有效的培訓分級考核制度
縣供電公司的培訓制度考核是以企業具體背景制度、績效管理的成效和績效目標為基礎建立的?？h供電公司針對的培訓工作考核主體主要分為人力資源管理部門、各職能部門與員工三級。對于人力資源管理部門的培訓制度考核體系的建立，要做到通過培訓制度考核的操作，掌控培訓制度考核的目標與規劃，通過人力資源部門的培訓制度考核，帶動各職能部門的培訓工作操作，要注意確定每個職能部門的培訓工作考核重點。員工作為培訓工作的接受者，其接受培訓后的行為反映著培訓的效果，通過對員工接受培訓后的工作態度以及工作積極性，可以有效地對培訓工作的效果進行考核。通過考核，增加員工的工作積極性，更好的促進縣供電公司的穩定發展。
2、強化培訓結果的考核考評
培訓效果的分析與總結作為培訓工作的難點和重點，是提高縣供電公司培訓效果的重要保障。首先，縣供電公司應該把培訓工作的目標根據公司的實際需要納入公司月度、季度以及年度的績效考核之中，以行之有效的激勵機制和考核機制來促進培訓工作常態化。
3、建立行之有效的激勵制度
縣供電公司在進行員工培訓的時候，要注意建立有效的激勵與考核機制。要注意把員工培訓與員工職位晉升和工資待遇的提高結合起來，努力調動員工參加培訓的積極性。把員工培訓作為一種對于骨干員工的獎勵，使骨干員工感覺到公司對于自己的重視和培養，增加他們的工作信心以及回報企業的決心。同時可以激發普通員工的工作積極性，讓他們努力工作，爭取培訓的機會。
職能部門晉升考核方案范文5
1．再造觀念
從組織機構方面來講，扁平化的流程型組織機構為今后的發展趨勢。以往的組織機構均是由不同的職能部門所構成，各個部門所負責的主要是整體工作中的部分工作，高職院校人事管理的任務是由高校教師（專業技能人才）在學校相關職能部門的指導下完成本職工作，各職能部門的專業技能教師被職能部門不斷分層，最終形成了一個“金字塔”形狀的組織結構。這種組織結構很容易忽略專業職能人才的感受，只是被職能部門所代替。因此，高職院校人事部門在管理上非常地被動和接受化。而高職院校人事管理流程的再造可以很好地改善“金字塔”組織結構現狀，高校人事管理流程再造主要關注職能部門下的員工的分工與職能上的劃分。這種管理方式打破了傳統的管理方式，構建了一種新興的人事管理方式，這對高校人事管理流程再造注入了新的血液和營養。高職院校人事管理流程不僅從思想觀念上發生了變化，還從人事管理結構和手段上著手優化，從而構建出一個適應高職院校人事管理的方法和手段。
2．流程觀念
業務流程再造是通過一種改進組織建立在信息技術為基準上的一種手段，迫使傳統的勞動分工在思想理論界上實現一次重大的改革。業務流程再造是在“流程導向”和“職能導向”雙重軌跡下構建新的流程再造體系，這為高職院校人事管理部門提供了一種全新的管理理念和管理方式。這在本質上已經超越了傳統的勞動分工和僵硬的人事管理方式，無論在時間和空間上都出色地完成了高職院校人事管理流程的再造。我們要準確理解流程再造，首先要認識到人事管理流程是在人事管理過程和事件發展的過程中逐漸完成的，該事件的先后順序上的流動構成了高校人事管理方法上的飛躍。其次，高職院校人事管理流程再造使事件變化過程中高校人事管理邏輯上發生了質的飛躍。流程觀念可以為高校人事管理工作者提供全方位的人事管理方法，不僅在理論上可以指導高校院校人事管理部門，而且還可以在實踐中關注高職人事管理制度的反饋。高校人事管理部門通過業務流程再造邏輯來反思高校人事管理流程再造的構建體系。
二、高職院校人事管理流程再造總體框架的構建途徑
高職院校人事管理部門的職責設定及職能分工情況為：人事處設置有處長辦公室、人事調配科、人才辦公室、師資管理科和工資福利保險科。各個部門的職責如下：
（1）人事調配科：負責引進招聘人才、落實待遇；負責管理高校教職工家屬的落戶問題；不斷修改高校各職能管理的工作方法和工作機制；負責高校教職工基本信息的收集和整理；給高校在職員工辦理相關手續；定期為高校員工進行相關的培訓和技能的提高講座等。
（2）人才辦公室：負責與市局人事相關部門協調和落實高校人事管理的人動或制度適合高校人才引進的政策和福利；及時與教學部門探討人才引進的類型或適合引進哪些方面的人才儲備；負責人才工程計劃的培養、申報、服務工作和日常管理；負責人才計劃的落實實施；負責為高層次人才提供服務等。
（3）師資管理科：負責審核及起草師資工作的有關文件；負責專業技術職務的評聘；負責指導師資基礎工作建設；負責評審及推選校內榮譽稱號；負責考核及管理學院年度履職情況；負責管理、審核和申報各類獎勵；教職工繼續教育、培訓等。
（4）工資福利保險科：負責調整及擬定勞動工資計劃；負責學校福利、保險和工作等規定的起草；根據市局有關部門工資政策，再與高校政策結合出臺相應的方案；為高校教職工創收和實現高校知識向社會轉移經濟效益；為高職院校職工辦理相關的福利政策，為高校在職員工改善生活提供后勤保障。
高職院校人事管理職責的明確及梳理，其主要目的是將人事管理綜合流程加以歸納。對于高職院校的人事業務流程再造，應當從人力資源發展戰略及規劃的制定著手。人力資源的發展戰略及其規劃，是對學校人事管理最終結果和全局的設想及策略，應當切實按照學校的定位和發展目標，來確定所需重點發展的特色學科、優勢學科，與此同時，要將人力資源發展戰略和人力資源規劃制定出來，并且兼顧考慮服務、管理等方面的需求，以服務、科研和教學的協調發展為基本目標，深入研究人事管理的動態，進而作出相應的決策。決策出來后，就可以開展人力資源管理活動，人事管理活動便進入到了全過程管理時期。因高校屬于一個人工系統，而且是有著較強復雜性、開放性的系統，因而不可能在社會上孤立存在。
人事管理就無法避免地會受到來自于內外部因素的影響，這便需要找出人事管理流程再造的關鍵點和核心流程，即崗位管理。高職院校應當將“以人為本”的指導思想加以確立，把教職工尤其是教師放在首要地位，高校人事管理部門要不斷提高為高校教師服務的能力，加強高校教師科學研究，不斷提高科研為社會服務的意識，在公平合理的晉升空間引進競爭機制，從而最大化地調配高校教職員工。要加強高校教職員工考核標準，建立高校教師學生評價體系和教師評價領導體系，從而構建出高職院校人事管理真正的適應高校，使高校教師充分發揮自己的特長和優勢。在此基礎上，高職院校的行政管理機構與學術管理機構才能積極配合起來，將人力資源的規劃工作做好，并且圍繞崗位構建良好的晉升競爭機制，對薪酬體系和績效考評體系合理地加以設計，為人才發展創造優質的環境。
三、結束語
職能部門晉升考核方案范文6
(一)戰略性
財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。
(二)系統性
具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系本論文由整理提供統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。
(三)全面性
具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
二、財務預算管理在企業中的作用
(一)有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。
(二)有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會本論文由整理提供出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(三)有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目本論文由整理提供標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業本論文由整理提供
戰略起著全方位的支持作用。
三、結束語
