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職能部門績效考核制度范文1
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早起源于英國，是企業為了實現生產經營目的、運用特定的標準、采取科學的方法，對承擔生產經營級結果的各級管理人員，完成各項指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
【關鍵詞】
一、國有企業職能部門績效考核的意義
在全球經濟一體化的今天，我國經濟持續快速健康的發展已經眾所矚目。國有企業作為我國經濟發展的主力軍，是我國經濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業內外部利益相關者的價值訴求，切實履行各種經濟、社會責任。
而職能部門作為國有企業的生產、運營的指揮中心，在整個企業中承當著政策制定者和資源協調者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業的發展具有不可限量的作用。
二、國有企業職能部門績效考核的現狀
（一）缺乏考核氛圍
國有企業員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業做出貢獻。甚至還有一部分國有企業的領導，為了照顧某些關系，或者出于穩定員工的考慮，在執行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標缺乏科學性
雖然職能部門在國有企業中擔負著政策制定者、資源協調者的重要角色，但相對于生產部門、銷售部門、研發部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產生沒有直接關聯，難以用具體考核指標對工作成果進行考評。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復雜性等特性，目前國有企業職能部門的考核只能簡單的用崗位系數代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國有企業實際情況，建立一套相對完整、統一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現實意義。
三、國有企業職能部門績效考核體系的設計
（一）績效考核的內容及權重
由于職能部門在國有企業中所扮演政策制定者、資源協調者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內容有兩方面：部門關鍵業績指標、部門履職指標。
其中部門關鍵業績指標是每個部門納入年度業績責任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標，權重為70%。職能部門需要根據本部門年度業績責任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標。
職能部門本身并不直接創造利潤，而是要發揮指導、監督的職能，通過與其他部門的配合協作，促進企業的發展。而現代企業專業化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標也將作為職能部門績效考核的重要指標之一，將根據配合工作完成質量、完成效率、配合態度三方面進行評分，權重占到30%。
（二）績效考核的具體措施
1、部門關鍵業績指標的考核采用目標管理法。
目標管理法是由管理學大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統的管理方法，目標管理法更加重視人的因素、建立目標連鎖和目標體系、重視成果。職能部門的關鍵業績指標是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應的時間節點提交相關工作成果。
2、部門履職指標考核采用等級評價法。
等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關鍵行為進行研究、建立可度量的行為標準，在一定程度上克服了考核標準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。
（三）考核指標體系及其標準
1、績效考核指標
績效考核一級指標分為部門關鍵業績指標（權重70%）、部門履職指標（權重30%）。
部門關鍵業績指標的二級指標是由部門年度重點工作構成的，要注意這個指標是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標在考核結果中所占權重均相等。當月未完成的考核指標自行計入下月考核指標。
部門履職指標由配合工作完成質量、配合工作完成效率和工作配合態度三個二級指標組成，所占權重分別為40%、30%、30%。
2、考核標準
部門關鍵業績指標的二級指標完成情況，一般按照兩方面制定其考核標準：時間（是否在規定時間內完成工作、提交相關節點交付物）、數量和質量（是否符合相關標準）。根據這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開展。
部門履職指標的二級指標完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績效考核總分計算方法
總分計算方法采用的是根據關鍵業績指標考核所得分數和履職指標考核得分為基礎，以其在總考核中所占比重為系數，然后將得分與對應的系數相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：
總分=關鍵業績指標考核得分*0.7+履職指標考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關鍵業績指標的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協調、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關系的人進行評價，是比較科學合理的。
（五）考核周期
國有企業職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據。
職能部門績效考核制度范文2
【關鍵詞】醫院績效；成本核算
績效是一個含義廣泛的概念，從其字面上來看：績是指業績，即員工的工作結果；效是指效率，即員工的工作過程。也就是講：績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）。因此，績效考核是通過系統的方法、原理來評價員工的工作行為與工作結果，績效考核是醫院管理層與員工進行有效溝通的重要形式，績效考核所提供的信息有助于醫院判斷應當做出何種晉升或薪酬等方面的決策，同時也為醫院根據員工所表現出來的優點與缺點制定員工的個人職業發展規劃提供了依據。
1明確成本管理各相關部門的責任，建立績效考核體系
1.1績效成本管理部門的職責醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容，它涉及醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行，醫院要建立成本核算組織。從組織管理架構來講，成本核算組織部門對醫院的各項支出負有不可推卸的管理責任。要明確各職能管理部門的責任，落實成本消耗部門與成本計劃執行部門的責任（各個科室通常既是成本消耗部門，又是成本計劃執行部門）。在國家財政投入不足的情況下，醫療需求與經濟效益永遠是一對不可調和的矛盾。因此，在這種兩難的困境下，各個科室不能只滿足醫療需求，還必須同時降低成本，提高成本效率與效益。醫院成本核算工作應實行院長負責制，以財會部門為中心，由成本會計人員負責，相關職能部門分工協作，形成從領導到職工、從行政后勤到臨床醫技部門，全院各職能部門互相配合的成本核算系統。
1.2建立績效考核體系績效考核是責任最終落實的保障，沒有相應的考核制度，一切責任只是空談。績效考核的內容可大致分為三類。首先，對職能管理部門的考核。對各部門管轄的支出制定明確的量化指標，評價各部門成本管理是否達到預定的目標；通過專家委員會形式評價職能管理部門的成本管理方案、檢查各項管理制度的落實情況，同時也可以通過問卷形式，使全體職工都參與對職能管理部門管理業績的評價。其次，對成本消耗部門的考核。根據成本消耗的特性，劃分收益性成本消耗與非收益性成本消耗。對收益性成本消耗，實施績效追蹤考核制度。考核結果與各部門的年度評價、負責人聘任、獎金分配等掛鉤，促使各部門提高成本效益。對非收益性成本消耗的部門，通過專家委員會形式對消耗是否高于正常消耗進行評價，評價結果與各部門的年度考核、負責人聘任、獎金分配等掛鉤，促使各部門重視成本效率。最后，對執行部門的考核。執行部門涉及的成本面廣，成本構成復雜，因此對其考核主要是制定總體考核指標。另外，對于不同時期醫院的成本管理重點，可以設定單項成本考核指標進行考核。
2制定績效成本核算的具體方法
2.1確立成本核算對象，劃分核算單元科室成本核算的對象是指具有一定的管理權限，并承擔相應責任的醫院內部單位，醫院的每個科室都應是成本核算的對象。但實際工作中，對一些較大科室，可進一步細化。
2.2對成本進行歸集、計算、分配第一，房屋、建筑物的折舊費。可根據房屋、建筑物的價值和預計可使用年限計算總折舊費，然后按使用面積分攤計入各科室成本。第二，工資、福利費、招待費、差旅費、交通費、通訊費、科研費、培訓費，以在財務部門領用或報銷的金額據實計入各科室成本。第三，醫療設備的折舊費可根據設備的價值和預計可使用年限計算每月的折舊費計入各科室成本。計算時應針對設備的不同特點而采用不同的折舊方法，對于一些科技含量高、更新快的設備可采用加速折舊法；對于一些使用頻率不均、使用時損耗大的設備可采用工作量法。第四，醫院管理費、廣告宣傳費可以按人頭分攤記入醫療、藥品等科室成本。這里的管理費是指為了整個醫院的發展而發生的一些不能確定歸屬于哪個科室的費用。第五，醫用材料費、低值易耗品費、辦公用品費根據物資倉庫提供的數據，維修費根據維修部門提供的數據記入各科室成本。維修費一次發生較大的，可以記入待攤費用分期攤銷。第六，水費、電費根據供水、供電部門提供的數據記入各科室成本。第七，采暖費、空調費根據供暖、供冷部門當月的費用總和按使用面積進行計算分攤，費用包括該部門的人員工資、電費、設備折舊費以及日常耗用。
3確?？冃С杀竞怂愕募夹g實現與建立監督評價體系
3.1確?？冃С杀竞怂愕募夹g實現成本核算要面對大量的原始數據，近千項的測算指標和復雜的評價模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設計時應充分利用網上在線數據，使測算作業方便、快速，使考核的指標結果準確、及時。它的應用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節省人力。
3.2建立監督評價體系最后，主要是要劃分責任單元。責任單元是醫院內部按責權統一的原則劃分的相對獨立的，承擔一定經濟責任，并能反映經濟責任情況的內部單位。責任單元可能由一個或多個建制單位組成。責任單元按控制范圍可為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費用負責的內部責任單位，即只考核所發生的成本費用，而不考核其收入的責任單位。劃分了責任單元后，還必須建立起醫院、部門或科室、員工的信息溝通渠道，信息的收集、分享、交流是成功實施績效管理的重要保證，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到了績效監督的目的。醫院根據反饋的結果對數據進行合理調整后，再將績效核算的結果即績效工資分配至部門，部門根據對員工的個人考核結果再發放至個人。其體現這一部分工資與員工個人的業績、部門業績以及醫院業績相結合，從而進一步加強了薪酬分配的競爭和激勵作用。
參考文獻
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［2］趙玉亭.醫院人員績效考核制度的改進研究［J］.中國醫院管理，2006（7）.
職能部門績效考核制度范文3
為更好的開展公司行政人事工作，立足本部門的基本工作職能，特對xx年行政人事部的各項工作進行如下設計和規劃。希望通過這些有計劃的工作能夠進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，保證公司的運營在既有組織架構中進行。完成公司個職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供依據。建立及時有效的績效考核制度與機制并與薪資掛鉤，建立內部升遷制度，培養員工主人翁精神，增強企業凝聚力等等。從而提高以行政人事管理為核心的公司整體管理水平，通過行政人事部計劃、執行、落實、監督、修正工作，帶動各個職能部門的規范有效工作。
一、行政人事工作目前現狀分析
目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎上對各項工作雖有一定的規范流程但還是存在以下的重點各類問題：
1、 員工基礎信息、檔案等資料缺失和不規范。員工檔案、勞動合同等不完整。
2、 招聘工作， 招人難，留人難 直接影響正常的運營工作。
3、 員工在職期間異動工作不規范，如入職、離職、調動等本部門沒有完全把控。
4、 培訓工作，沒有計劃性和系統的組織監督。
5、 考核工作，還沒有形成考核循環管理，不能反映員工工作表現。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據。
7、 還沒建立內部縱向橫向溝通機制從而難以逐步形成固有的企業文化，不能控制員工流動率及勞資關系、糾紛處理。
8、 公司人力資源調配不夠，員工工作單一積極性不能調動。
第一部分 人力資源工作計劃
一、人員招聘
xx年是公司發展轉折的一年，人力需求迅速增加，主要體現在公司結構調整，所需人員進一步增加。而明年二期項目的啟動無論在原有經營范圍還是擴張的部分需求將進一步提升，所以人事行政部應逐步完成公司的招聘計劃。利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層員工和基層管理，尤其是本行業高端人才和優秀基礎人才，作為人力資源的更替、補充和培養儲備。公司目前處于變動改革期，xx年總體目標首先要保證滿足崗位需求，然后再考慮人才儲備，實現梯隊建設。具體招聘崗位、人數等需要根據各各用人部門要求確定。
1、計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。
2、具體實施方案：
①多參加各類費用低或免費的招聘會或校園招聘會，非基層管理員工和技能員工采用網絡或報刊。鼓勵員工間的轉介紹，但關鍵崗位或管理崗位原則上不接受推薦。
②今后針對校園招聘基層崗位會以實習生名義進行，一是能擴大招聘成功的機率，二是能為日后發展培養管理儲備，三是可以采用輪崗機制進行旺淡季合理的人員崗位調配。
3、招聘過程管理按既定的招聘管理制度進行，行政人事部與職能部門進行充分溝通原則上應提前一個月對人員需求進行計劃招聘。
4、計劃發生招聘費用：根據實際情況而定。
二、員工培訓
1、培訓工作主要分為：新員工入職培訓、員工在職崗位培訓
2、具體實施方案：
①新員工入職培訓，根據招聘情況原則上在一個月內完成，課程安排在原有的基礎上再優化，并做好跟進工作，同時給予學習的知識進行考核。
②員工在職崗位培訓，主要針對員工工作中的技能或員工間存在的不良工作情緒氣氛由行政人事部開發課件培訓或外訓來不定期進行。
③管理員工培訓，基層管理干部的培訓是提升管理水平的途徑和方法，我們要改變過去被動的學習方式，從要求學到主動想去學，因為隨著公司的發展壯大，我們總會出現管理瓶頸，所以我們基層的管理層干部的知識更新要能跟得上公司的發展速度。具體的培訓形式有授課、讀書寫心得體會、集中學習演講等，課程以領導力、執行力、管理等方面為主，要求每月中旬(15日前后)開展一次半天以上的集中培訓。
3、培訓費用：全年控制在5000元以內。
三、績效考核
績效考核工作的根本目的不是為了處罰不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業的發展。目前公司績效考核制度沒有具體形成，但在實驗過程中沒有達到預期的效果，主要是由于對績效考核工作沒有給予高度的重視，月度計劃總結評分有一定的隨意性。
1、具體實施方案：
①xx年1月中旬前各職能部門依據目前工作現狀與行政人事部共同確定各崗位的考核指標，行政人事部進行梳理。
②xx年1月底完成對《公司績效考核制度》和配套方案撰寫，提交廠長及各部門主管進行審議并修改于2月中旬前通過。
③xx年3月開始對修改完善的方案全面實施績效考核。
2、實施目標注意事項：績效考核工作涉及各部門員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核薪酬體系鏈接的基礎上要做好績效考核根本意義的宣傳。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核?？冃гu價體系是一個循環的管理行為有制定、執行、監督、修正、在制定的過程，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，應聽取各方面個層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
四、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。
1、具體實施方案：①建立內部溝通機制：行政人事部在xx年加強與員工面談的力度，員工面談主要在員工轉正、調動、離職、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行。也可以有針對性地對與員工進行工作面談。目標標準為：每季度面談員工人次不少于5次，而談掌握的信息必要時應及時與員工所在部門主管進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性最好工作。②建立規范使用工作聯系單，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展，行政人事部在xx年1月底前完成對使用工作聯系單的規范。③員工懇談會是員工關系匯總比較重要的一個環節，可以起到調節整個團隊的氣氛、消除員工之間或與管理層間的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召開一次員工懇談會，以休閑、輕松的形式進行懇談，由員工自己報名或由行政人事部隨機抽出，由公司購置一些休閑食品，地點以公司會議室為主，也可以外出活動懇談的形式。④公布意見建議反映渠道，行政人事部公布手機號碼、電子信箱，員工可以對工作生活中的困難、意見、建議向公司反映。 五、薪資福利建立結構合理、崗薪明確、責權利相結合的分配機制，使員工的收入與企業經濟效益相結合，這是充分發揮員工的積極性、主動性和創造性的重要保證。這點上，人事行政部將根據崗位的重要性，積極與領導、部門溝通，選擇合適的薪酬級別留住有用的人才。
1、具體實施方案：
①xx年中3月上旬行政人事部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和職位工作分析，提交公司薪酬設計《公司薪酬管理制度》草案。即公司員工薪資等級、薪資結構(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、職務津貼等)薪資調整標準方案。
②xx年3月底經總經理審批通過。
③xx年4月起執行《公司薪酬管理制度》
2、實施目標注意事項：改革后的薪酬體系，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。確定職位工資，要對職位進行評估;確定技能工資，需要對個人資歷進行評估;確定績效工資，需要對工作表現進行評估。
第二部分 行政管理工作計劃
一、企業文化
xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
1、首先要營造尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關系;其次要保持員工與管理人員之間的溝通渠道暢通。人事行政部門將加強與員工溝通的力度，溝通主要在員工升遷、調動、離職、調薪或其他因公因私出現思想波動的時機進行，并對每次交流進行分析，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作
2、通過定期舉行一些中小型活動提高員工凝聚力
企業人心渙散，其發展必不長久。結合公司實際，除了從收入、工作滿意度等方面外也應該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。具體團隊建設項目擬有：
①重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節..
②年度優秀員工評選及旅游。
③行政大檢查，環境、秩序工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵
④優秀員工獎勵，春節年會聚餐。
二、日常行政事務
1、行政人事部計劃在xx年對辦公室管理力度進一步加強。辦公室管理的難點主要是辦公環境衛生、考勤等。
2、具體實施方案：
①考勤管理。在既定的考勤管理制度下執行，有原則有標準有獎有罰，兼顧人性化管理。
②辦公室環境衛生管理。針對上網做與工作無關事項等現象管理。環境衛生排班值日管理，讓大家都參與進來而不只是行政部一個部門的事情。
③行政各類工作，在前項說明的既定管理制度規定下嚴格執行。如接待、資料整理(嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。)辦公用品采購和使用(依據季度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器等依以舊換新的原則領用。)
三、本部門自身建設
1、行政人事部在xx年將大力加強本部門的內部管理和規范，完善部門組織職能;提升部門員工人力資源專業技能和業務素質;提高部門工作質量要求。
職能部門績效考核制度范文4
建立科學的人力資源績效考核體系，為員工提供公正、公平、合理的競爭空間，從而推動我院長期穩定的發展。我院原有的人力資源績效考核制度2009年改革后一直沒有完善和改進，明顯存在一些突出問題，隨著形勢的發展、環境的變化，一些與市場不相適應的矛盾逐步顯現，改革十分必要。通過改革，給每位員工提供公開、公正、公平的競爭機會，消除個人在團隊中的惰性，激發其完成組織目標任務，避免因考核機制不完善而損傷個人的積極性，同時也進一步優化組織環境并促使每位員工由單純執行型行為模式轉換為執行創造型行為模式，推動崗位工作的不斷創新和工作質量的不斷提高，所以人力資源績效考核改革不是單純地調整工資的行為。相反，通過考核有效調整建立一種完全動態的人力資源績效考核機制，從而給每位員工以公平合理的競爭機會。調動每位員工的積極性，真正在企業內部體現獎勤罰懶，從而推動我院持續穩定的發展。
2 人力資源績效考核制度存在的問題
由于我院是由事業單位轉制成企業單位，現行的人力資源績效考核標準與我院現有目標戰略脫節，隨著我院業務的發展與擴大，績效考核標準設計與工作的相關性漸漸脫節，指標不明確，含義抽象模糊，操作性差，指標之間的權重設定找不到合適的辦法，主要憑經驗或經理人意志來確定，所形成的權重缺乏科學的依據。考核指標的確定不是以我院的戰略為導向，沒有從戰略的維度去理解，設計考核指標體系，在考核指標的設計上不同的程度的存在一些偏差，考核指標與我院戰略之間沒有實現有效的承諾，不能揭示公司戰略，指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，上下級間，部門間，員工間的指標缺乏內在的關聯性，在實際的操作中大多用一些模糊不確定的指標來考核員工，導致考核者無法進行正確的指導與準確的評估。
3 人力資源績效考核提出的管理辦法
3.1 內設部門的績效考核管理流程
按照以下四個環節執行：①確定績效指標、權重及評價標準；②簽訂業績合同；③加強過程管理；④述職與考核計分。
3.1.1 在確定指標、權重和標準環節，由各部門按照本部門實際情況，向人力資源績效考核部提交年度工作計劃和建議業績指標材料，建議業績指標材料包括但不限于建議指標內容、指標對企業整體績效的貢獻、指標的數據來源、預算值和歷史值、計算范圍和口徑、建議考核計分方式等。人力資源績效考核部在收集各部門相關材料后，組織召開年度工作計劃會議，確定各部門的年度工作重點，討論、審核各部門的建議業績指標。
業務部門和職能部門應分別遵循以下原則設計業績指標：
業務部門的績效指標，應根據本部門業務重點，直接體現對本企業業績指標的分解，在本企業業績目標的達成中起到支撐作用。業務部門的考核指標應兼顧定量指標與定性指標、兼顧財務類指標與非財務類指標、兼顧創收指標與科研指標。
職能部門績效指標的設置，應當以本部門工作任務為核心，兼顧例行性工作的考核指標與階段性重大任務的考核指標，體現本部門對企業內其他部門的管理職能與服務職能。
指標的考核標準應當包含任務完成時限、完成的質量和數量。定量指標原則上設兩個目標值：預算值和歷史值。預算值來源于全面預算，須在綜合考慮業務推進需要、內部經營管理現狀、外部市場的狀況下得出；歷史值根據上年度實際完成值確定，主要強調增長性。定性指標根據人力資源績效考核部提出的考核標準設定，定性指標的考核標準應當具有明確性、區分性和可操作性。
3.1.2 在簽訂業績合同環節，由人力資源績效考核部組織各部門負責人代表本部門簽訂業績合同，業績合同一式兩份，人力資源績效考核部和考核部門各存一份。
3.1.3 在績效期內，人力資源績效考核部對各部門的績效完成情況進行監督和指導。因不可抗力導致經營環境發生重大變化，或因工作職責、流程發生較大改變的情況下，部門負責人可以向人力資源績效考核部提出變更績效標準，經人力資源績效考核部審核批準。
3.1.4 在述職與考核計分環節，由人力資源績效考核部組織年度述職會，各部門負責人填寫《個人業績考核表》（《部門業績考核表》），并代表本部門進行述職，匯報業績合同中各項工作完成情況。人力資源績效考核部按照具體指標的考核關系組織評價，涉及財務數據、科研業績等內容的指標應由相關部門進行核實。企業負責人綜合考慮部門的工作特點、工作量、任務難度和外部環境等因素對得分在上下20%的范圍內進行調整。
3.2 內部員工的績效考核管理流程
按照以下三個環節執行：績效計劃、績效輔導、績效評價
3.2.1 績效計劃
依據部門職責和直接上級的業績合同，由員工的直接上級與員工就本期的工作任務、績效目標、進度要求、工作標準、預期困難、需要資源和條件等進行溝通，并確定業績指標，填寫績效目標表《年度績效目標表》。實現目標過程中，經雙方同意后可根據實際情況調整原定指標，并報人力資源績效考核部備案。
3.2.2 績效輔導
在考核期內，員工的直接上級有責任和義務通過例會、談話、現場指導等正式或非正式的方式隨時對員工的績效完成情況進行指導與監控。
3.2.3 績效評價
績效期末，直接上級依據期初設定的業績指標和能力指標，結合員工的實際情況做出評價，填寫《個人業績評價表》。直接上級有義務向員工反饋績效評價結果和工作期望，作為下年度制訂績效改進的依據。
3.3 考核程序規范性
如被考核者在考核期內出現下列情況，將視情節輕重，由人力資源績效考核部商議后直接扣減當事人的績效考核得分：
經有關部門認定涉及刑事案件或安全保衛事件；違反集團、所屬企業管理制度，情節嚴重；瀆職導致安全生產事故；其他嚴重損害集團利益的行為。
3.4 考核結果運用
3.4.1 績效獎金測算及發放
個人績效考核結果是員工對組織總體貢獻的綜合反映，作為績效獎金測算的基本依據。人力資源績效考核部應按照本企業薪酬制度實施辦法，指導基于績效考核結果的獎金測算工作。
3.4.2 基礎薪酬的調整
個人績效考核結果作為基礎薪酬調整的主要依據?；A薪酬的調整，應當在本企業薪酬體系的框架內，根據個人績效考核結果和能力發展狀況，按照本企業薪酬制度實施辦法的具體規定執行。
3.4.3 提拔任免
個人績效考核結果是管理干部任免的重要依據。所屬企業在確定提拔管理干部及其后備時，必須參考個人績效考核結果進行篩選。對績效不能達到要求、能力改進不明顯的個人，應考慮進行崗位調整，使其在更合適的崗位上發揮作用，其基礎薪酬應隨崗位變化重新核定。
被考核人如對考核過程或考核結果持有異議，應與有關當事人充分溝通。如雙方未能達成一致，被考核人有權在績效考核結果反饋后10個工作日內向人力資源績效考核部提出書面意見，人力資源績效考核部應在5個工作日內與當事人進行溝通，如確認考核過程或考核結果存在違反規定的情況，應安排重新計分，并做好解釋工作。
職能部門績效考核制度范文5
一、實際操作中遇到的困難
（一）績效考核制度偏離醫院宗旨
由于政府加大治理醫療行業不正之風，加之看病難、看病貴呼聲高漲，醫院的績效工資分配受到了極大的挑戰。作為一個經濟體的醫院要正常運營，財政撥款有限，只有靠醫院自我增收解決。醫院為了生存和發展，只有靠醫療服務收費增加收益。因此，在制定考核指標時，還是采取了以經濟質量為導向的辦法，關注收入、成本、收支結余等財務指標，出現了趨利行為明顯的現象，忽視了公立醫院的公益性質，不能與社會環境和諧發展的狀況。
（二）公立醫院現有的分配制度基本上是能上不能下，實際上形成了終身待遇
盡管在工資以外有獎金，但實際上平均主義、吃大鍋飯的現象仍占主導，嚴重遏制了職工的積極性和創造性。隨著外資、民營資本不斷進入醫療行業，公立醫院的薪酬分配制度必然造成工作效率低下和優秀人才的流失。
（三）缺乏有效的績效考核機制
職工的薪酬不能簡單地由崗位決定，而應該是由“崗位、責任、貢獻”決定，這就是績效考核。但目前的狀況是沒有完善的績效考核機制，沒有定崗定編，沒有準確的崗位描述，導致評估的標準不夠科學客觀。而就算制定了較為科學的績效評估標準，在實際操作中因為評估人員素質水平或評估角度、方法等原因，使評估的過程出現偏差，使得之前制定的標準不能準確落實和實施，這就導致了薪酬和績效考核的脫節，分配的依據不夠充分。
二、建立績效考核與收入分配的新模式
建立新的績效考核制度，充分發揮績效收入分配制度的激勵作用，必須強化全面績效考核，強化收入分配激勵與約束功能，以績效考核為核心、質量持續改進為重心，以病人滿意度提高為目標導向，建立科學合理量化的評價標準，合理拉開檔次，更好地發揮職工的積極性和創造性，增強醫院活力，提升醫院社會效益和經濟效益。
（一）績效管理流程再造
根據衛生部2004年12月《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》，醫療機構財務部門的主要職能及工作范圍第2條規定：負責經濟核算和獎金分配核算工作。醫院財務部門在醫院改革過程中一直承擔了醫院績效管理工作，導致醫院人力資源工作嚴重滯后。財務管理職能與人力資源管理職能絕對不能混淆，必須進行績效管理組織流程再造，加強人力資源管理工作，培養造就一批醫療界人力資源管理隊伍。醫院人力資源部門作為績效工資獎金分配、考核的主管部門，在合理定員定編的前提下，財務部門作為核算執行發放的配合部門，其他職能部門配合人力資源部門做好績效管理工作。
（二）建立科學的績效管理體系
根據公立醫院績效工資改革思路，對醫院所有崗位體系進行梳理，減少合并行政管理層級，重新定崗定編，明確崗位職責，編制崗位說明書，設計科學合理的績效指標體系，建立分類別、不同層級的關鍵績效考核指標，科學、公平、公開考核，健全和完善績效管理制度，建立公開透明的績效評價體系，在堅持以公益性為前提下，建立以素質能力和業績為導向的績效管理體系。
（三）核定量化績效工資比例
根據崗位特性和所處的管理層級合理調整固定工資與績效工資比例，逐步增加績效工資比重，績效工資比例越大，激勵作用也越明顯，但并不是越高越好，固定工資太低，人們的危機感太強，也容易造成不穩定。根據國家規定標準和地區薪酬水平及行業平均水平確定，按照當地政府及上級主管部門政策的規定，合理預測全年工資總額，每月根據實際情況完成當月工作量指標、工作效益指標和效率指標進行量化測算，按照80%標準月考核后發放。一般情況下，人員薪酬工資總額，控制在總收入或總支出的比例在20%，保障性工資部分應占薪酬總額的40%，績效工資部分應占薪酬工資總額的60%，根據績效工資的總額，設定出在醫院各崗位類別之間的分配額度或比例，并且根據各崗位的關鍵考核指標標準，計算科室或個人的績效工資數，以保證績效工資分配制度達到預期的激勵效果。
（四）績效考核的主要內容。績效考核應該包括社會效益和經濟效益等多個方面的內容
第一，醫療業務方面的考核。包括門診人次、出院人次、檢驗檢查人次。
第二，醫療質量方面的考核。包括治愈率、好轉率、診斷正確率、檢查正確率等等。
第三，醫療服務方面的考核。包括病人滿意率、病人投訴率、門診人均費用、出院病人平均住院日等。
第四，經濟效益方面的考核。包括收支結余、人均醫療成本率、固定資產產出率。
第五，工作難度和醫療技術成果方面的考核。包括危重疑難病人率、高難度手術開展情況等。在實際制定考核指標過程中，應結合各類科室的特點，制定相應的適合科室發展的考核方案。
綜上所述，建立新的績效考核與收入分配制度，使職工個人收入與貢獻相關聯，使醫院內部分配趨向于按勞動成果分配，績效工資取決于其實際從事的工作崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，使收入分配制度更加公平。只有通過這種綜合的績效考核與收入分配制度，才能推動醫院各項工作的開展，促進醫院全面發展。
職能部門績效考核制度范文6
關鍵詞：公司預算 績效考核 經營效益 管制效益
每一個得以長期發展的公司都離不開良好的預算管理和績效考核，這是公司穩健成長的前提。公司預算管理是確保公司能夠正常運轉的基礎保障，也是外在根基。而有效的績效考核則是一個公司管理機制的重要組成部分，規劃控制著各部門的運作，是激勵員工提高效益的有效手段，促使員工時刻以最飽滿的精神狀態投入到工作中，是整個公司的內在核心。兩者是內外呼應的統一體，不可分開行事。妥善制定公司的預算才能夠形成一個基本的效益范圍，再加上合理的績效考核就可以提高公司運作的綜合效益，同時還可以更好的控制管理員工。本文就從公司預算與績效考核的設想角度，闡釋在進行企業預算管理和績效考核工作時應考慮的相關問題，以及如何達到二者之間相符相成的最大化。
一、公司預算管理與績效考核的概述與關系
(一)公司預算管理與績效考核的內涵
1、 預算管理
預算管理就是一個公司的全面預算，企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上，對企業經濟方面、融資方面、財務方面還有對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調的活動。合理、恰當的預算管理能夠起到優化企業現有資源，提高公司各級員工積極性的作用，是創造公司效益最大化的堅實保障。
2、 績效考核
績效考核是對公司內部執行力一種檢測，能夠反映出公司管理機制的合理化程度。它不僅是公司管理機制的一種完善，同時也是考察公司員工工作狀態的一種有效方式。它能有效地對公司的經營績效作出評估，并且可以有效地激勵員工，提高其工作積極性。
(二)公司預算管理與績效考核的關系
1、 預算管理是績效考核的前提
公司在發展過程中，預算管理體系的實施要在績效考核體系建立之前進行，是績效考核的前提與基礎。預算管理制定出公司發展的中長期規劃，根據中長期的規劃再制定出包含財務預算、銷量預算、費用預算、顧客滿意度、生產成本預算、市場開拓、固定及無形資產投資、人力資源預算等諸多方面的經營目標。通過預算，可以得到公司有關項目的投資回報率，營業收入，營業費用，利潤，部門銷量，部門費用，部門利潤，部門回款率，單位產品，成本，產品出率，單位電耗，單位水耗等財務指標數據。在績效考核的過程中，以上各種預算數據可以作為績效考核體系的主要定量考核指標。
2、 績效考核是預算管理的體現
進行績效考核的關鍵所在是管理者與被考核者建立良好的溝通體系，保持持續的績效溝通。績效考核的結果是對公司預算管理水平的反應，預算管理制定出經營目標作為績效指標，最終通過績效考核對其完成情況進行評估，是預算管理的體現。
3、預算管理和績效考核相輔相成
預算管理和績效考核作為公司運行中的兩種不同的制度，預算管理制度對企業的運行目標做出管理決策，績效考核機制對其所做的目標決策的完成程度進行檢驗評價。在維持公司正常運行的過程中，二者相互配合，相輔相成對公司的正常運行發揮著重要的作用。
二、公司進行預算管理和績效考核的手段和意義
企業能否長久發展在于它是否有一個行之有效的管理模式和運營理念，而這些方面的關鍵點最終都落在了“人”上，這就說明企業長治久安的經營狀態需要每一個員工的共同努力。員工的工作狀態直接影響著企業的工作效率，如果每名員工都能時刻帶著飽滿的工作熱情，那么工作所產生的效益必然會提高，根據員工現有的實際工作狀態制定最為貼切的預算制度，來規劃和總結員工的工作實況。讓員工覺得工作的更有條理、有章節，從而工作的有激情、有動力，將自己的能力發揮到最大限度。因此，公司選擇科學合理的預算管理和績效考核的手段對于公司高效高質的運行有著極其重要的現實意義。
(一)公司進行預算管理和績效考核的手段
1、將公司預算管理和績效考核相結合
(1)實行資金預算管理
公司總的資金預算是由承包單位的經營承包指標細化的資金預算組成的，各個承包單位按照資金預算進行組織執行業務收支活動，并在財務部辦理結算業務。在公司中實施資金預算管理，就要求財務部在辦理承包單位的結算業務時，要嚴格按規定進行，拒絕辦理沒有預算或有預算而無存款余額的收支業務。
(2)制定統一的預算方法
通過公司預算管理財務部根據承包單位市場營銷部提供的市場銷售預測擬定總的經營目標，然后再提交公司總經理辦公會進行審議。通過制定統一的預算方法合理有效地改善預算管理和績效考核機制，使其更好的為公司的運行發展服務。
(3)按授權審批程序認真執行預算
健全憑證記錄，完善各項管理規章制度；嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準；強適時的監控。財務部和各預算單位應客觀分析預算管理中存在的偏差，不斷提高預算的科學性、合理性和準確性，并在以后的季度預算中修正。
2、以預算為中心，健全績效考核體系
公司以預算管理為中心，不斷調整完善績效考核體系。預算制定是一個由上而下，由下而上的多次循環的過程，進行預算要本著量力而行的原則，不僅要不能夸大預算，也不能預算過小，以保證預算符合企業實際情況，才可以對實際經營起到指導作用。并且預算管理要根據企業的實際經營情況，進行及時的調整，力圖使預算接近實際情況。預算中的各項財務數據作為績效考核的主要內容，進行考核，根據績效考核結果所反映的結果，對績效考核體系的相關不足之處進行調整與完善。
3、建立有效地績效考核信息和反饋平臺
為了使企業更好的運行，要在企業中建立員工和部門之間以及部門與部門之間的信息溝通機制，使信息的橫向與縱向溝通暢通。保證在預算管理和績效考核體系執行過程中出現的問題得到及時的溝通與解決，同時可以激勵員工積極反映績效考核體系的缺陷，督促企業決策層迅速對所發生的問題進行處理，避免績效考核體系流于形式。
4、建立一套適合本企業的，以績效為基礎的評價體系
企業在制度制定時，應該針對自己企業的實際情況，建立一套符合自己的內部績效考評系統，對績效考核系統進行診斷考評。通過對員工工作績效進行評價并進行有效的反饋，以此來激發員工的工作熱情，培養有力高效的工作團隊。為企業的發展提供有力的基礎。
（二）公司進行預算管理和績效考核的意義
1、促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合贏利能力
實施以目標為利潤導向的預算管理機制和績效考核制度，會使企業的管理者在進行目標制定時必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，最大化的挖掘有力資源，使一切決策都有科學依據，有助于進一步提高企業的綜合實力。
2、有助于明確工作目標，激發工作積極性
在公司實行有效地預算管理機制和績效考核制度，將公司的總目標細化給各個職能部門，使每個職能部門在特定的使其都有其明確的工作目標。通過對員工的考核，調動員工的積極性，促使員工為完成企業目標而努力。
3、促進了部門間的合作和交流
在公司中實行有效地預算管理機制和績效考核制度，有助于加強團隊之間的協作和交流，培養優秀的團隊意識將公司的管理機制發揮到極致。在一個大的預算管理機制前提下，各個部門又會有相應的分支管理預算，這樣就把看似關聯不大的各個部門緊密的編排到了一起，在預算的設想規劃中取長補短、互相支持最終呈現一個合理可行的管理機制。
三、預算管理與績效考核的企業意識二者之間應避免的問題
企業的預算管理和績效考核都要具有一個整體的理念和標準的意識，這就是企業意識，即一個公司的預算設想和績效考核擬定都要符合該公司的企業文化。企業文化是一個公司發展的靈魂，是員工效仿學習的對象，因此無論是預算管理還是績效考核都應該在適應企業文化的前提下才能開展下去。倘若制訂了一個與企業文化甚不相符或者格格不入的管理機制，那么不管這項機制有多么的天衣無縫，那也只能是紙上談兵，不能實施到具體的工作流程當中，不具有現實實施性。任何公司制度的制定和執行都要圍繞著企業文化來做，不能做本末倒置的事情，否則將事倍功半、適得其反。
(一)避免對企業進行缺乏戰略性的指導
企業文化作為企業生存發展的大環境，如果沒有將戰略意識融入到企業文化中，在沒有戰略的環境下進行企業管理，實施預算管理和績效考核制度，就會導致忽視長期目標，只重視短期目標，會導致短期的目標與長期的企業發展戰略不相適應的現象。為了避免這種現象的發生，就需要將戰略意識融入企業文化中，立足于企業長期發展的宏觀目標進行企業的管理。
(二)避免與企業的實踐相脫節，缺乏必要的客觀性
很多企業在進行預算管理和績效考核是，習慣以歷史指標以及過去的經驗作為決策活動的依據，而沒有對企業的實際狀況和未來活動進行評估，指標值缺乏客觀性，難以成為有效地評判基準。為了避免上述情況，應該把客觀性原則作為企業文化的一個重要部分，進行建設，在進行企業決策時緊緊遵循客觀性原則。
(三)避免缺乏整合思想
如果企業缺乏較為完整的指標管理體系，沒有包括銷售管理、生產管理、成本費用管理、現金收支管理在內的管理體系，就無法將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，只能對成本費用或現金支出進行孤立的控制，造成企業的虧損。為了避免這種情況，就要樹立整合思想的意識，將公司的各種決策活動，資本人員的管理作為一個整體進行管理，站在公司發展的大局上看待問題，以發展的眼光做出正確的決策。
結論：
綜合本文上述觀點，不難看出，只有對公司實施了全面的預算管理才能夠制定相應的績效考核機制，而且績效考核也可以編排到預算管理當中，作為預算總體中的一項分支設想。在一個企業的運行中，預算是企業前進和發展的合理構想，而績效又為預算管理提供了可行性的方式。因此在公司的運行中，預算管理與績效考核機制二者相互補充，互相完善，共同構成了企業經營的管理理念，為企業的良好運行提供保證。
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