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職能人員績效考核方案范文1
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）12008402
1 引言
技能人才是企業人才隊伍的重要組成部分，是企業一線最直接的生產者，是推動企業經濟發展的重要力量。加強高技能人才隊伍建設，對于大力實施人才強企戰略，促進企業長期平穩持續健康發展具有十分重要的意義。
近年來，隨著社會對技能人才的重視程度不斷加深，技能人才培養工作取得明顯進展，但仍然存在一些突出的問題，尤其在建筑業企業中，高技能人才總量短缺，結構不合理，領軍人才匱乏、培養投入總體不足，培養培訓機構能力建設滯后，保障激勵機制不完善，人才發展的體制機制障礙和社會氛圍有待改善，不能滿足建筑業持續健康發展的需要。培養以高技能人才為骨干的建筑行業技術工人隊伍，提高建筑行業整體創新能力迫在眉睫。
本文以中交第一航務工程局有限公司為立足點，就老牌國有建筑業企業高技能人才隊伍現狀及培養體系建設問題進行調查分析，在行業內具有一定的典型性與代表性。
2 企業技能人才隊伍基本情況
2.1 技能人才總量及引進現狀
3 企業技能人才隊伍現狀分析
3.1 技能人才梯隊結構不合理
通過對公司技能人員的職業技能等級、學歷和年齡結構進行分析，職業技能等級呈“棗核型”結構，高級工占比最高；學歷、年齡呈“倒T型”結構，學歷水平低、年輕人多，這與近二十年來社會及企業環境對技能人才的培養不夠重視有關，技能人才隊伍基本處于維持狀態，隨著近十年來國家對技能人才培養的重視程度不斷提高，企業相應也增加了技能人員儲備，近幾年通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業競賽招聘和社會招聘四條途徑補充技能人員，但補充速度未達需求，技能人才引進培養力度不足。人才隊伍培養建設有其客觀規律，非朝夕之間可以解決問題，職業技能等級的晉升，學歷、年齡結構的優化需要持續不斷的采取有效措施方可逐步呈現效果。
3.2 技能人才培養力度不足
技能人員長期以來的招聘培養力度與管理及專業技術人員相比并不匹配，近幾年雖已逐步引起重視，但時期尚短，未能對技能人才隊伍起到有效補充，使得技能人員相對學歷水平較低，整體職業技能等級水平偏低，而技能人員是一線生產最直接的參與者，他們水平的高低，對工程施工質量的優劣和各公司對分包隊伍的管控能力及依賴程度起到相當大的作用，若不能盡快改善技能人才隊伍現狀，將有可能影響到一線生產，造成施工現場領工人員缺乏，過于依賴分包隊伍，對分包隊伍的管控能力薄弱等問題顯現。
3.3 技能人才重視程度不夠
技能人才晉升通道方面，存在晉升方向單一的情形，技能人員往往只能在自己的崗位工種逐級晉升，速度較慢且渠道偏窄，雖然公司通過對部分關鍵技能崗位人員實行專業技術職務與職業技能等級雙通道晉升政策；試點優秀技術技能專家評聘工作，并對高技能人才給予相應榮譽、待遇，對穩定技能人才隊伍起到一定的補充作用，但總體來看，技能人才的晉升通道與管理人員、專業技術人員相比仍舊不暢。
4 企業技能人才隊伍建設對策
4.1 發揮人才隊伍建設發展規劃和年度工作計劃的引領作用
技能人才隊伍建設應堅持以人力資源規劃為綱，以人力資源年度工作計劃為指導，緊密圍繞規劃和計劃開展日常工作，指導中短期人力資源工作，以中短期人力資源工作計劃的有效執行，使人力資源管理工作更加有序穩步推進，確保規劃目標的實現。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現，人力資源規劃是現代人力資源管理六大模塊的核心，要進一步提高人力資源工作前瞻意識，以生產經營需要為依據，實現規劃之間的有效銜接。要加強人力資源規劃的重點把握，對企業人力資源管理現狀信息進行全面收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定適應未來公司發展的人力資源工作的方案。
4.2 提高各級領導重視
提高各級領導對引進培養技能人才的認識，加大技能人才引進培養力度，不僅要滿足數量需求，更要細致梳理現有技能工種存量和年齡分布，結合生產需求，深層次分析技能人才引進的專業類別和比例，通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業競賽招聘和社會公開招聘四條途徑有機結合，確保技能人才在總量比例、年齡結構、知識（學歷）結構、專業（工種）結構、技能（等級）結構方面滿足生產經營需要。堅持“控總量、調結構、補急需”原則，尊重勞動、尊重知識、尊重人才，認真抓好“科學引進、強化培育、用好人才”三個環節，尊重人才培養客觀規律，著眼長遠，立足當前，制定規劃，完善政策，創新機制，營造環境，把技能人才隊伍建設工作擺上更重要的位置。
4.3 科學制訂技能人才引進計劃
要科學制訂年度技能人才招聘計劃，拓寬人才引進渠道，建立科學的人才招聘評價機制，加大招聘力度，多渠道引進更多的有志之士，優化企業專業人才結構。國有企業需要建立多元化用工方式，建立能張能縮的靈活用工機制，有效規避勞動用工風險，要在做好人員總量控制、提高生產效率的同時，加強對既有員工素質能力的培養，持續調整優化人才隊伍結構。按照“定編定崗、減一增一、專項管理”的原則及時補充技能人員，對因歷史原因遺留下來的服務崗位或簡單技能崗位，要按照“只出不入”的原則進行結構調整，并逐步通過引入社會化服務加以解決。同時，要進一步規范技能人才的招錄人數、招錄程序和職業（工種）范圍，并將定向培養，定期跟蹤工作落到實處，打造一支懂技術、會操作的技能人才隊伍。
4.4 注重對技能人才的培養和人文關懷
要著力改善目前培養人的職能僅停留在公司總部和子公司總部兩個層面的狀況，更加人性化的開展人力資源管理工作，做好人員流失分析，有針對性的采取應對措施，向真正最前端的一線管理者灌輸“培養與使用并重，以人文關懷留人”的理念，提升一線管理者的人文理念和管理藝術，通過給予榮譽，給予多通道的職業晉升，勞逸結合、滿足員工合理休假需求，提升一線項目領導的團隊領導藝術等手段來進一步關心年輕骨干，在物質需求之外，更多的關注年輕技能人才群體的心理和生活需求，以真正的做到培養人、用好人、留住人，將現有的人才儲備優勢真正的轉化為生產力優勢。需要加強對基層單位技能人才引進培養規劃的指引和監督工作，重視技能人才的地位，提高技能人才的待遇，穩步提升技能人才隊伍水平，形成技能人才安心本崗工作，努力鉆研業務，發揮工作熱情的良好局面。
4.5 加強對高端、核心技能人才的培養宣傳
推進高端、核心人才培育宣傳工作，發揮先進模范帶頭作用，推廣員工多通道晉升，提升企業形象，實現員工價值。高端人才是優中選優的代表，通過高端人才導師帶徒和引領作用，促使企業形成優秀人才輩出的局面，進一步在企業核心人才中發掘有能力、有潛力的人才進行重點培養宣傳，樹立更多的先進典型，帶領企業人才隊伍邁向更高的水平。核心人才是企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。核心員工就是創造績效對企業發展最有影響作用并在某些方面“不可代替”的員工，企業效益的80%來自于占據企業員工數20%的核心員工。在今后的核心人才培養工作中，要著重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企業的核心人才：將具有高專業技術職務、高技能等級的人員、各級領導管理層可界定入核心人才范圍；（2）建立有效的核心人才培養機制：通過加大定向培訓力度，加大交流力度，完善多通道晉升機制來進一步培養核心人才；（3）以人為本留住人才：更多地給予核心人才尊重和自我價值實現的滿足，更多偏重于精神上的滿足，給予他們充分的施展空間和一個心中追求的愿景。通過以點帶線，以線帶面，全面促進人才隊伍培養和人力資源管理水平整體提升。
4.6 進一步加大教育培訓力度
加大教育培訓和職業技能鑒定設備、師資、教材等各方面投入，擴大網絡培訓適用范圍，加強網絡培訓考核力度，探索在移動客戶端進行遠程培訓的可行性。按照“需求定向，企業主導，條塊結合，政策支持”的原則，通過企業培訓與具體用人項目培養相結合、理論學習與實踐鍛煉相結合、個人自學提高與企業支持助學相結合等方式，加快培養技能人才特別是緊缺急需的高技能人才。規范教育培訓經費的統計和考核范圍，加強培訓工作組織力度，不能因為“工學矛盾”而影響培訓效果。繼續發揚“導師帶徒”優良傳統，加大對優秀導師和優秀徒弟的表彰獎勵力度，將企業優秀技藝與寶貴經驗一代代傳承下去。
4.7 為關鍵崗位技能人才創造成長環境
制訂優秀核心人才重點培養計劃和培養方案，要把核心人才放到大型重點項目中去鍛煉，定期對核心人才及其培養方案進行考核評估調整，加強對核心人才的宣傳報道與推優力度，為核心人才成長和隊伍建設創造更加適宜的環境。建立高技能人才庫，發掘整理和推廣高技能人才的絕招絕技，組織高技能人才開展技術攻關、人才培養和技能交流等活動，發揮優勢人才資源在企業發展中的作用。做好緊缺急需的高技能人才的引進工作，制定并落實引得進、留得住、用得好的政策措施。
職能人員績效考核方案范文2
關鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業管理的一個重要工具，經過在供電企業近十年的實踐證明，績效管理在企業中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業業績有著重要影響。對于供電企業而言，生產經營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業內部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規，工作缺乏熱情和創造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業績，導致一些班組績效考核經常出現“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現員工在組織目標實現中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環。部分班組績效結果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現價值、發現不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現行績效存在的問題，提高班組工作執行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設計
主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用與反饋四個環節，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫?。班組員工績效合約內容設計主要承接供電局內部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質，避免發生違規違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據指標重要程度設置權重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據指標重要程度分別設定聯責標準，實現責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據，任務評價主要考慮重要程度、難度系數、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統計，通過重點考核工作任務完成數量、質量等解決原績效存在的過多注重結果而較少考慮工作過程，不能體現員工工作質量與工作數量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作?；A類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權重10%，是為了調動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業務基礎知識、新規章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發展，同時鼓勵崗位間相互協助，對協助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識。績效輔導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環節，但也是最容易忽略的。績效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實現的目標。班組長通過開展績效輔導，強調重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統計本人的上月工作績效，并在每月3日前經本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網站公示一天，接受員工的申訴和監督，確?？冃ЫY果的公平、公正。為了確?？己嗽u價公平性，考核結果全部公開，接受所有員工監督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見。根據員工績效評價結果高低進行月度績效評級。績效激勵與反饋?？冃Э己私Y果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為A、B+、B、C、D五個等級，每個班組評A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于A、B+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數傾斜，對于C、D等級在月度績效中實行0.5、0系數，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜?？冃ЫY果反饋。班組長負責開展績效結果反饋工作，每月將績效結果公示，公布至部門信息平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環節都必須依照既定的方案要求執行，而且每一個環節的操作過程、結果都必須公開、透明，接收廣大員工的監督。三是結果公開。績效考核評價的結果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監督，這既是對業績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執行力明顯增強?？冃Я炕己耍冃гu定結果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在2015年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協作、互相監督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規范操作進行，使得績效規則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結
本文從供電局班組管理的現狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
作者:馬麗 單位:南寧供電局
參考文獻:
[1]王建中.溝通-績效管理的靈魂和核心[J].人力資源管理，2005，（4）:40-41.
職能人員績效考核方案范文3
從目前情況來看，我國的大部分中小企業缺乏系統的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質激勵輕精神激勵。
2案例背景
強達金屬制品有限公司是一家生產冷軋帶鋼的企業。該企業發展迅速，在當地同行業中具有很強的競爭優勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業生。
但是隨著企業的快速發展，其內部各種管理問題也隨之出現。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業特點的影響。但是其根本原因還是企業沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業的人力成本，還影響了生產效率。筆者在公司三個月中發現：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。
3薪酬體系問題分析
分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發現，其薪酬體系存在以下問題；
3.1外在薪酬結構不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現，由員工的工作表現決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產生不安心理。
而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現象很嚴重。
3.2薪酬制度不完善，強調外在薪酬。忽視內在薪酬
公司初建時期，員工多是當地學歷、素質不是很高，但是工作經驗豐富的人。但是隨著企業的發展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業生，他們更注重的是內在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發展的機會。筆者與他們接觸的過程中發現：當他們感到自己對企業的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經濟損失。
3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現關聯性不強
強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現出薪酬的激勵作用。結果是，公司經營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。
4薪酬體系設計方案
從現代企業人力資源開發和管理的要求出發，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經營管理、專業技術和技能操作三個分配序列，努力實現按各類人員對公司生產經營和改革發展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優化工資結構，使薪酬體系的實施有效發揮“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現持續有效發展的戰略要求，既具有內部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設計
(1)中高層管理人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據行業競爭對手的情況而定，主要包括：失業保險，醫療保險，養老保險。職務福利按照企業規定進行規范，例如：公司配車，住房津貼等。根據企業實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。
(2)一般管理人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據企業情況以及行業情況決定其內容，一般管理人員的社會保險包括：失業保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。
(3)專業技術人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動專業技術人員的積極性，將專業技術轉化提成、新技術應用提成、生產經營過程中的技術支持、生產經營保證度等作為關鍵業績指標進行考核評定后發放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業內競爭對手的情況。結合企業及職工的特點而定，包括：工傷保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調崗。
(4)操作技能人員薪酬體系。
其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動操作技能人員的積極性。將生產的物能耗指標、成本指標、質量指標、環保指標、生產配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業績指標進行考核，待考核評定后發放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫療保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。
4.2內在薪酬體系的建立
(1)建立晉升機制。
由于公司忽視了成本最低，效用最大的內在薪酬部分，造成一部分注重自身發展，自我價值體現的員工的流失，大多數應屆畢業生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現象，使其看到自己的發展，更安心于現在的工作。
(2)完善培訓機制。
對于一些想要更好發展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業生，因此應設置適應應屆畢業生的薪酬激勵機制。
因此，建立適當的培訓機制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。
5結論
薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業發展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進企業進步發展有重要意義。解決中小企業薪酬管理過程中的問題，使中小企業快速健康的發展，對促進我國經濟發展有重要意義。
本研究分析了強達金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據，并深入分析了其薪酬體系的現狀，進一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強達金屬制品有限公司建立和完善先進而有效的薪酬體系提供了一套現實可行的薪酬體系選擇方案。在實際操作過程中，應特別注意權變觀點和動態性，不能墨守陳規。
職能人員績效考核方案范文4
關鍵詞：企業培訓;培訓
中小型企業受規模、效益、技術資源、員工數量、培訓投入等因素影響，不可能像大型企業一樣建立內部培訓機構（企業大學、商學院等）。結合本企業（山東石橫特鋼集團有限公司）員工培訓的一些經驗和做法，筆者認為比較有效的做法是：充分利用內部資源，實現各級培訓職能的合理定位，培訓職責的分解落實;實現培訓資源的開發和有效利用（低投入，培訓效益最大化），培訓規劃設計與企業發展合拍。下面簡要談一下幾點認識：
一、建立培訓管理部門、用人單位、專業部門一體式培訓管理機制
（一）培訓管理部門（人力資源部門或培訓管理部門）主要負責企業培訓的規劃與設計、指導與監督。重點做好以下幾方面工作
1.建章立制，建立管理與激勵有效結合的培訓管理模式。建立健全培訓管理制度、人才規劃與培養制度以及相應的管理考核制度等。通過制度、標準完善，明確職能與職責定位，為企業培訓機制建立提供標準支持。同時，建立健全配套的薪酬管理制度，完善技術職務、技術等級設置體系，明確培訓后技能提升、業務提升與薪酬之間的關系，建立長效晉升機制。為員工成長、成材提供通道、搭建平臺。有效利用激勵手段激活單位培訓、員工學習的積極性。
2.發揮培訓管理的設計、規劃職能，系統設計企業培訓的管理模式。拋開低層次的培訓項目實施，站在專業管理的高度，立足企業未來發展方向（生產、經營、管理、投資方向等），系統規劃企業培訓的方向。進行人才規劃與設計，建立人才規劃與企業規劃相匹配的的長效機制。
3.發揮培訓的引導與服務職能，推動二級培訓機制建立。一是對二級單位培訓的方向性引導，表現在制度和政策引導、培訓師隊伍建設引導、內部培訓資源開發引導、培訓項目開發引導等;二是為二級單位培訓提供專業支持和服務，發揮資源優勢，為二級單位培訓項目開發、培訓項目實施、外部培訓資源引進、內部培訓資源協調、培訓師培養等提供服務和支持。
4.建立健全培訓管理的評價與評估標準，推動培訓職責履行、培訓效果轉化與應用。包括：培訓管理、培訓職責履行、培訓（師）作用發揮、培訓計劃、培訓組織等全面的專業評價標準，按期（季度）對各單位培訓的管理狀態進行落實、評價;完善培訓效果評估、驗證標準，強調培訓后技能提升、作業方式優化與改進、作業標準完善、勞動效率提高、行為改善等。通過專業評價，促進二級單位培訓管理規范化、培訓職責履行、培訓效果的有效轉化與應用。
（二）各單位是員工培訓的主體。職能定位：建立二級培訓管理機制，充分利用內部資源優勢，提高員工技能
1.建立、健全單位培訓管理制度和相關標準，分解、落實培訓管理職責。明確單位負責人、分管領導、管理人員、培訓師（技術人員、技師、操作骨干等）各層級職責，明確各級人員培訓任務與考核標準。
2.建立、健全內部各類人員專業、技能標準，對照標準對崗位人員的專業、技能狀態進行分析，查找員工素質與崗位要求的差距，確定不同類型人員的提升點和培訓需求。如：進入式培訓需要培訓什么內容、達到什么標準;提升式培訓針對哪類群體，培訓后達到什么水平等等。
3.內部培訓規劃與設計。結合單位生產、工藝、裝備特點和優化、改進方向，進行內部培訓規劃、培訓項目開發和設計。
4.推進標準化作業，培訓、培養多能工和技能人才，帶動勞動效率提升和經濟技術指標改善，促進流程優化與再造。
（三）專業部門（生產、技術、裝備、安全等）是專業培訓的主責部門
1.履行專業培訓職能，分析專業管理的瓶頸、問題，發揮專業管理優勢和專業資源，開發并組織實施專業培訓項目。
2.對二級單位培訓提供專業支持與指導。包括：提供培訓師資，指導二級單位開發培訓項目，指導完善培訓效果評估標準，組織培訓效果驗證等。
3.本專業人才規劃與設計，有的放矢培訓與培養，提升專業隊伍素質。
二、借助人力資源專業管理工具，建立、健全培訓考核體系
將培訓職能分解、培訓職責履行與部門責任制、領導干部績效考核、專業技術職務晉升、人才梯隊建設（領導干部、專業技術人員、技能人才等選拔、考察、聘任）有機結合。明確職務晉升、領導干部考核、部門員工素質提升與培訓的關系，把“員工培訓”納入績效評價的重要項目和內容，培訓管理、培訓項目、培訓課時、人員培養（數量、質量）、隊伍素質都可作為考核、考察的項目。通過培訓考核體系建立，激發各層級培訓的主動性和活力。
三、建立內部培訓資源開發與管理模式，實現低投入、高產出
（一）建立以領導干部、專業技術人員、技能人才為主體的內部培訓師隊伍，公司、單位通過職責明確、政策引導、考核機制建立等管理手段，賦予以上人員培訓任務。做到領導干部、專業技術人員、技能人才人人都有培訓專題。
（二）借助內部力量，開發企業適用的培訓項目。各層級技術人員、技能人才都是最好的培訓資源。他們熟悉企業的生產、工藝、裝備特點，了解一線培訓需求，開發、實施的培訓項目更具針對性、實用性、適用性。利用這些資源開發的培訓項目，從培訓內容規劃、培訓對象甄選、培訓課程設計與實施、培訓結果驗證等，都較外部培訓機構實施的項目效果更明顯。
（三）研究內部培訓的組織形式。一定要摒棄傳統的對培訓的認識，既：一講培訓就想到大課堂，一人講多人聽，臺上一人口若懸河，臺下眾人烏壓壓一片。企業培訓注重的是實效，不是理論教學。特別是技能培訓，一定不能脫離生產實際。哪種方式與生產實際的結合度最高、最容易展示出要培訓的內容、最容易讓培訓對象吸收，哪種方式就是最有效的。例如：專題研討與交流、現場指導、模擬操作、一對一上機輔導等，都是適合企業特點的、較為有效的培訓組織形式。如果需要通過集中授課（如：某一項技術應用、案例講解等），一定要有現場的東西來支撐培訓內容，可以是圖片，可以是實物，也可以是流程圖等。這樣更直觀、更生動、更易于接受。
（四）引進、借助外部先進的培訓資源、培訓管理模式，培養內部力量。一旦內部力量（培訓師、培訓資源等）成熟，轉化為內部培訓實施，成熟一個推行一個，采取循序漸進、由點到面蠶食的方式，逐步建立成型的、適合本企業特點的內部培訓管理模式。
四、立足當前（人員結構層次、各層次培訓需求與培訓的切入點等），搞好培訓的規劃與設計，建立良性發展機制
企業培訓講究與企業實際情況的切合度、與企業發展合拍。首先要對現有人員結構層次、提升點（即個性需求）分析透徹，把好脈，根據不同的人員類型，有的放矢進行培訓，如：關鍵操作崗位：以所有人員勝任崗位為培訓目的。技術隊伍：適應企業產品結構的需求，掌握國內一流的工藝技術水平;適應企業裝備技術水平的需求，與國內、同際一流的裝備技術水平接軌。管理隊伍：所有業務主管都能勝任本崗位工作，高中層人員都要具備本專業管理方案的擬定、優選能力，具備決策、輔助決策的能力等等。
職能人員績效考核方案范文5
關鍵詞：大師工作室 人才聚集 人才評價 人才培養 人才激勵
中圖分類號：F241.33 文獻標識碼：A
一、前言
“技能大師工作室”是人力資源和社會保障部在《國家中長期人才工作規劃綱要》（2010-2020年）中提出的人才培養新模式。李兵技能大師工作室創建于2011年3月，該工作室以打造國內一流焊接專業技術團隊為目標，聚集了一批優秀的焊接技師、工程技術專家和青年技術工人。該工作室的依托企業機械廠位于成都市龍泉驛國家級經濟技術開發區，工廠隸屬于中國航天科技集團公司第七研究院，是國家重要的航天產品制造廠，現為國家大型一檔企業，全國守合同重信用先進企業。工廠占地1700多畝，現有總資產24.9億元。通過近50年的創新發展，工廠現已成為綜合門類齊全、專業配套完善、質量體系健全的綜合性航天科研生產骨干企業。
二、實施背景
機械廠是一個工藝門類齊全、綜合能力較強的機械加工企業。人才的總體水平同業內先進企業相比還存在一定差距，主要表現在：高層次創新型人才匱乏，人才創新能力不強，人才結構和布局不合理，職業發展機制不靈活，人才資源開發投入不足等。未來幾年，是工廠發展的重要戰略機遇期，為適應工廠科研生產發展需要，應對日趨激烈的人才競爭，工廠將技能大師工作室人才培養模式的研究，作為工廠高層次人才培養的突破口，擬通過這一平臺，探索具有鮮明航天特征的人才培養和成果孵化長效機制和科學、合理、有效的人才成長解決方案。
工廠成立技能大師工作室的初衷是：立足企業進行科技創新和技術攻關，實施技術改造，解決生產技術難題，推動企業產業升級和技術進步；發揮高技能人才和技術帶頭人在傳承傳統技藝技能和推動現代高技能人才培養工作中的作用，傳絕技、帶高徒、為企業培養技術骨干。工作室創建以后運行效果并不明顯，主要表現在技能大師工作室對外人才吸引力不足，工作室現有人才帶徒傳藝、自我提升意愿不強，技術創新、技術攻關積極性不夠，人才聚集效應不突出、不明顯等，針對以上問題工廠對技能大師工作室的人才管理模式進行了診斷與優化。
三、內涵與主要做法
工廠通過大師工作室這個平臺聚集人才，將一群不同經歷、不同價值觀、不同利益需求的個體聚集到一起，是一項十分復雜的系統工程，如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案，那將無法適應工作室工藝攻關、技術創新等工作的多元化、敏捷化要求。如何有效地解決大師工作室人才吸引障礙，營造人才聚集的環境是大師工作室人才管理模式優化的重點。組織吸引人才的因素主要有以下幾個方面。一是高效的管理運作模式；二是科學的考核評價機制，三是良好的培訓提升機制，四是公平的競爭激勵機制，五是和諧融洽的人際關系環境。據此，工廠從工作室的組織運作、考核評價、培訓與成長、目標激勵、人際關系五個方面進行了創新。
（一）組織運作模式優化
組織行為學認為，人是組織的主體，現代企業管理中，最重要的管理是對人的管理，企業要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的組織管理制度。
1.問題研究
技能大師工作室前身是車間的一個班組，不能突破地域及行政關系的限制，進行跨部門，跨區域吸引人才，相應的技術革新、工藝攻關、人才培養、絕技傳承的目標也無法按計劃有效實施。以班組管理為基礎的大師工作室組織運作模式，存在以下問題：一是職能觀念狹隘；二是橫向協調難度大；三是對攻關、創新項目變動的適應性差；四是對負責人的負擔重。
班組管理的組織形式在以生產計劃為主導的簡單、靜態的環境中效果較好，但隨著李兵大師工作室的工作任務轉向以工藝攻關、技術創新、人才培養為主要目的，這種組織形式就顯出了他的局限性。目前常見的組織形式有行政層級模式、直線職能制模式、矩陣制模式、團隊（項目）模式，他們在不同環境中的適應如表1所示。
2.解決措施
根據不同團隊在不同環境中有效性對比，確定了以團隊（項目）模式為大師工作室目前組織形式，這種組織形式打破了部門壁壘，從全廠、全社會吸引人才。通過對組織的扁平化，減少指揮鏈及職能部門障礙，通過對管理幅度的不設限，提高了技能大師工作室技術創新、技術攻關項目的效率和員工積極性。
（二）人才評價機制優化
要想聚集人才，首先就要識別人才，這是大師工作室人才聚集工作的基礎。一個全面科學合理的員工評價體制，是促進員工不斷改進、提高能力的標桿和激勵人才的杠桿。
1.問題研究
技能大師工作室是一個由具備互補知識與技能組成的團隊，技能大師工作室的成員，擁有不同的專業背景、來自于企業中不同部門、承擔不同任務，需要成員精誠合作，共同完成預定的目標。李兵工作室原有的績效考核方式是一種360度考核與強制公布考核相結合的績效考核方式。該考核模式以人的主觀印象對成員進行排序、打分，缺乏定量的考核標準，加之技能大師工作室這種團隊又不同于一般的團隊，他兼具知識型團隊與跨部門的團隊的特點。評價人較難對員工的業績、能力、態度做出客觀準確地對比，原有考核方式并不適應技能大師工作室這種跨部門的新型團隊發展和激勵的需要。
2.解決措施
技能大師工作室是一個團隊，團隊的特點有目標依賴性、角色依賴性與成果依賴性。技能大師工作室又不同于一般的團隊，他兼具知識型團隊與跨部門團隊的特點，工廠針對其特點對考核評價方式進行了改進。
（1）知識型團隊績效考核
大師工作室之所以是知識型團隊，因為其承擔的任務一般都是創造性的技術攻關、技術革新、新材料新技術的應用、推廣等工作，而不是重復的產品加工任務。其工作中產生創造性的過程不容易控制，因此知識型團隊的績效考核應該以結果為導向，而不是行為。工廠針對知識型團隊的特點，采用了以結果為導向的結構化考核方式。通過開展團隊內部研討，確定工作室與團隊成員兩個層面的績效考核指標。劃分團隊和個體績效所占的權重和比例；分解績效考核指標。這種方式提高績效目標的可行性，團隊成員的參與性并保證了工作室確定的各項任務能夠如期完成。
（2）跨部門的團隊績效考核
技能大師工作室是一個跨部門團隊，由于各部門對考核標準、考核尺度掌握有差異，導致了跨部門考核結果不可比，工作室針對這一情況進行了考核目標、考核程序與考核手段的標準化工作。打破部門考核界限，建立了工作室、基層單位、總廠三級考核模式，使得隸屬于不同部門的工作室成員都能在一個相對公平的標準下進行考核、評價，從程序上最大限度地保證了考評結果的公正性。技能大師工作室成員考核表見（附件1）。
（三）培訓成長機制優化
國家級技能大師工作室創建目標的實現，主要取決于人才的素質的提高、技術成果的取得。工作室的成員不僅知識面要寬，而且知識的融合度要高，提高工作室人才的整體素質是創建工作中極為重要的一環。
1.問題研究
培訓是一種投資，是一種對未來投資，員工在參加培訓之前通常都會提前對成本與收益進行一番權衡與考慮。從投資成本―收益角度分析，企業或個人愿意做培訓投資的條件是（b-s>c）.（b―培訓可能帶來的增值，c―培訓的支出，s―員工受訓而損失的薪資），如果（b-s
由于對員工培訓投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，加之培訓效果評估滯后等因素，培訓項目的開展到得不到員工的支持.成員更愿意花時間在那些容易衡量效果或反饋時間短的技術創新、工藝攻關項目上，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓項目。技能大師工作室必須建立一種可持續的人才培養機制。
2.解決措施
（1）加強的工作室日常培訓工作的前瞻性和系統性
企業制定了技能大師工作室專項培訓制度，它以工作室成員的能力提升、專業發展與人才培養為宗旨，加強了工作室日常培訓工作的前瞻性和系統性。
（2）制定獨立的年度培訓計劃
技能大師工作室根據自身專業發展需要制定獨立的年度培訓計劃并組織實施，工廠人力資源部門負責對培訓計劃審核并提供支持。技能大師工作室的培訓項目主要分為以下四類。一是后備人才培訓：旨在發揮技能大師工作室專家的優勢，鼓勵其帶徒傳藝，促進工廠技能人才絕技絕招的傳承。二是現場指導培訓：旨在發揮技能大師工作室的優勢，以現場演示、工作指導等現場實踐為手段開展實操培訓，受訓者通過對師傅現場觀察和提問得到現場指導。三是外出培訓，指技能大師工作室根據工作需要，以開闊工作室成員視野，增長見識為目的，組織部分成員外出學習、交流。四是智力引進，工作室通過多種途徑，聘請國內外同行、專家來工作室進行培訓交流，以提升工作室成員的職業素養和能力。
（3）發揮職業生涯發展導向作用
工廠出臺了大師工作室成員職業生涯發展通道激勵措施，鼓勵大師工作室成員自我成長、自我提升，并對參加職稱評審、技能等級晉升的工作室成員報銷相應費用。
（四）競爭激勵機制優化
激勵可以激發人的潛能，使其充分發揮積極性和創造性，因而技能大師工作室要要做出成效，就必須能夠吸引人才加入，并在其中努力工作。只有這樣，才能使外界推動力轉化為自身動力，使組織目標轉化為個人目標，使個體有消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。
1.問題研究
大師工作室原有的激勵政策是以工時完成量、工作質量為主導，工時完成量的高低、加工零件的合格率，直接決定了成員的收入。技能大師工作室現承擔了工廠工藝攻關、技術革新、技術開發、新材料、新技術推廣應用等任務，這類任務需要各位成員創造性地開展工作，短期內很難產生效益，與現有工作還會產生資源上的沖突。這種以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想主導不符合工作室知識型團隊的特點，需要建立以“激勵特征”為主導的激勵制度。
2.解決措施
（1）設置目標為激勵導向
根據工作室實際，工廠確定技能大師工室采取以目標為導向的激勵方案。把成員的工作動機有效地引向組織的目標，通過激勵來了解動機，留住人才，激發創造力。使大師工作室的目標與工作室成員的個人目標達到高度一致。在目標的設置的過程中，工廠充分考慮了激勵目標的挑戰性，可行性及目標設置的參與性。
（2）技術成果獎勵
工廠鼓勵工作室成員參與技能攻關、技術革新和技術開發工作，獎勵的范圍主要包括兩個方面一是被采納取得效果（效益）的工藝攻關、技術革新項目。二是取得成果的技術開發項目。只要工作室成員的技術成果解決了工廠在科研生產中的重大技術難題；或者是在革新加工技術，提高產品合格率，降低生產成本，提高勞動效率等方面取得明顯的經濟效益，就能獲得相應的獎勵。技術成果獎勵采取一事一獎，人力資源部門組織專家組織評審后，根據技術成果的經濟效益、作用大小、技術難易、革新程度、推廣價值等指標，按相應的獎勵等級給予工作室相關成員以物質獎勵，獎勵標準如表2。
職能人員績效考核方案范文6
【關鍵詞】 新形勢 新聞媒體 人力資源 問題 對策
1.新聞媒體人力資源管理中的問題分析
1.1仍處于人事管理階段
對于新聞媒體人事管理而言，其主要是以事作為工作核心，重事而不重人，這種管理模式既有利也有弊。新聞媒體的人事管理部門具體負責的大多都是一些事務性工作，如檔案管理、職務變動、人員調配以及工資調整等等，這些工作與實現組織的效率和整體目標聯系不大。而人力資源管理卻要求全部的工作都應當以人為核心，即重人輕事，它體現的是一種動態的心理調節和開發，通過激發員工的潛力、調動他們的工作積極性，推動企業發展。通過上述分析不難看出，人力資源管理更有利于促進新聞媒體發展。然而，由于受傳統理念的影響，我國很大一部分新聞媒體仍處于人事管理階段，這嚴重制約了其發展。
1.2人力匱乏，人力資源結構不合理
就我國的新聞媒體而言，其在近些年里歷經了多次的體制改革，現如今已經初步建立起了一支以信息采編人員為核心的工作隊伍。然而，由于諸多方面的因素影響，使得該隊伍在人力資源結構上仍存在一些問題，具體體現在以下幾個方面上：其一，復合型人才嚴重匱乏。在當前的新形勢下，新聞媒體的發展需要大量既懂經營管理，又懂技術的復合型專業人才，但由于人力資源結構不合理，使得諸如廣告管理、節目經營推廣等方面的人才嚴重匱乏，從而導致了多種經營的效果并不理想；其二，大部分新聞媒體都嚴重缺乏名記者、名編輯以及名主持，這在一定程度上制約了媒體發展。人才缺乏現已成為新聞媒體人力資源管理中最為典型的問題之一。
1.3缺乏崗位考核激勵機制
新聞媒體的人力資源管理一直沿用著機關人事管理的模式，在人事任用上存在著按資排輩的現象，加之沒有針對崗位建立有效的考核激勵制度，沒有將媒體人員的個人利益與新聞媒體整體的利益相掛鉤，從而導致崗位缺乏競爭力，難以調動起媒體全體員工工作的積極性。尤其在收入分配制度方面，平均和固定的部分所占比重過大，按照績效考核進行靈活變動的部分較少，忽視了按勞分配的重要性。
1.4對媒體人員的培訓和教育力度不足
培訓和后續教育是提高新聞媒體人員綜合素質的有效途徑之一，也是做好人力資源開發的重要手段。然而，我國新聞媒體對媒體人員的培訓和教育力度明顯不足，造成這種現狀的原因包括以下兩個方面：一方面，國內尚未形成規范化運行的培訓市場，大部分培訓機構的專業水平較低、內部管理不完善，難以提升培訓效果；另一方面，由相關部門承辦的高水平培訓機構僅僅對少數媒體管理層和骨干人才開放，使得絕大多數媒體人員無法共享培訓資源?；谝陨显?，造成了媒體人員培訓和教育的滯后。
2.新形勢下完善新聞媒體人力資源管理的對策
2.1加大對人力資源管理的重視程度
新聞媒體的人力資源部門不僅僅一個職能部門，同時它還是影響媒體發展的重要機構之一。為此，想要進一步確保我國新聞媒體在當前的新形勢下能夠健康穩定發展，新聞媒體就必須對人力資源管理予以高度重視，并明確人力資源管理部門在媒體中的重要地位，這樣才能人力資源管理部門充分發揮出自身的價值和作用，為促進新聞媒體發展做出積極貢獻。具體可考通過建立科學合理、切實可行地人力資源流動機制和人員管理約束機制，來加大對人力資源的重視程度。
2.2推行人才聘用機制
人是現代企業發展過程中不可或缺的重要因素之一。為此，在當前的新形勢下，新聞媒體想要獲得進一步發展，就必須對現有的人才聘用機制進行不斷地改革和完善，以此來爭取更多的優秀人才加入到新聞媒體工作當中。首先，新聞媒體人力資源管理在實際工作中，應當積極學習和借鑒現代企業的經營和管理經驗，實行聘用制的雙向選擇以及競爭上崗制，這樣能夠使優秀的人才有用武之地，而且還有助于促進人才的流動和成長，為實現人員的優化組合配置提供條件；其次，為了實現新聞媒體人力資源管理的最終目標，應當盡快建立起一支素質高、綜合業務能力強的專業隊伍，以適應新形勢下新聞媒體發展的需要。
2.3落實績效考核制度
長期以來，由于我國新聞媒體具有事業單位的性質，從而使得員工在工作態度上較為散漫，職責不清、相互推諉的現象也時有發生。這一情況現已成為新聞媒體人力資源管理中的頑疾。為了進一步解決這一問題，進行相應的改革是非常必要的。首先，應當科學合理地設置工作崗位，并對崗位職能和人員安排加以明確，充分做到人盡其用；其次，應在此基礎之上，對責權進行明確劃分，并建立健全績效考核制度。具體可按照不同崗位的要求，編制適合該崗位的考評標準，這有利于更好地完成員工招聘、考核、獎懲、晉升以及薪酬調整等人力資源管理工作，進而排除人為因素對人力資源管理的干擾。
2.4重視人才培訓和培養
人才的聘任固然重要，但對于人才的后續培養也同樣不容忽視。為此，新聞媒體人力資源管理部門應當重視人才的培訓和培養。具體可從以下幾個方面著手：其一，應設立專門的培訓機構，并對所有在職員工進行統一的業務培訓，同時還可對一些自身潛力較大的員工進行有針對性的培訓，按照不同的工作崗位設計培訓方案，這樣不僅能夠提高全體員工的素質，而且還可以培養出一些更高水平的專業型人才；其二，為有效地解決當前新聞媒體經營人才匱乏這一問題，各大媒體可以從員工中挑選出一些優秀的人才送出去進行深造，給予他們更好的發展空間，以滿足新聞媒體發展的需要。
參考文獻：
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