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職能部門范文1
一、方法
控股集團職能部門員工，實行以業績考核KPI+行為過程考核GS為基本框架的考核方式，其中業績考核主要以KPI績效考核為主，以月度關鍵工作重點考核為補充。
二、范圍
控股集團績效管理的范圍包括各部門的所有正式員工，其中試用期員工原則上不納入績效管理的范圍，但其績效考核成績作為員工轉正的主要依據。
三、應用
績效管理的過程其實質是績效有效溝通的過程，績效水平決定員工績效薪資發放水平；考評結果是進行員工培訓的重要依據；以績效面談形式指出員工工作中有待改進的地方，在工作質量、效率、執行力、職業素質等方面不斷進步；考評結果還將作為員工崗位調整和人力資源合理配置的依據，績效考核結果是員工聘任、調動、調崗解除勞工關系的員工關系管理的重要依據。
四、績效指標體系
1、集團職能部門的員工原則上以部門的KPI指標（權重80%）為主，關鍵績效事件過程管理（月度工作重點）為輔（權重20%）進行分解，形成員工個人的績效指標體系；
2、具體的指標分解由各部門各單位結合崗位職責和工作特點，以部門/單位的KPI指標為依據，進行指標分解，報人力資源中心審核備案。
五、指標值的下達與確認
1、指標描述：每項指標，需說明指標名稱、指標定義、計算公式、指標所占權重、指標值、指標的評價（評分）標準、指標數據的提供部門、指標考核責任人等具體內容。
2、指標形成與下達：
（1）指標形成：控股集團的指標體系根據集團的發展戰略、各利益相關者、集團的能力提升形成集團戰略地圖，根據戰略地圖確定集團的戰略主題，根據戰略主題尋找影響戰略主題的關鍵成功因素（通常為5-7項），依據關鍵成功因素按照重要程度來確定KPI指標；
（2）各單位/各部門指標值的確定和下達：由戰略經營管理中心根據集團戰略規劃制定年度工作目標，經集團主管總裁審核批準后，組織各部門對年度工作目標進行逐級分解，將年度工作目標分解為各部門員工的工作計劃，各部門分解員工的指標；由人力資源中心組織各相關部門擬定各項指標的指標值，指標的評價標準，經主管副總裁審核，總裁批準后，下達至集團所屬各部門。由此將集團的年度工作目標分解到各部門。
（3）指標調整：如經營環境和其他因素發生重大變化，可進行指標調整。原則上根據運行情況，可進行指標調整，由主持工作的副總裁批準后，下發調整后的指標。未經批準，指標不得隨意調整。
六、考核
（一）考核方式
本月已經完成工作列項（市值預估）--上級績效考評—績效逐級確認—歧義績效管理—績效管理應用:
由直接上級進行考核，隔級上級審核確認，經理級以下員工的考核成績由主管總監、主管副總裁、人力資源總監審核，主持工作的總裁批準。
（二）考核時間安排
各部門根據考核周期，以月度考核的時間要求進行考核。
（三） 考核復審
如果員工對考評結果有異議，可于考評結果公布之日起2日內，向隔級上級提出申訴，隔級上級需在接到申訴5日內出具處理意見；如超期未處理或員工對處理意見仍不滿意，可于10日內向人力資源管理中心提出申訴，人力資源管理中心經過復審，于接到申訴5日內出具終審意見。
1、 績效管理是控股集團人力資源管理的重點管理工作，各級管理者要給予高度重視。
2、 在考核過程中，各級管理者要嚴格按照被考核人的 KPI 指標，以客觀、詳實的數據為基礎對被考核人進行公正、公平地評價。
3 、遇有特殊情況，考核委員會可以對績效管理的各項工作進程做出臨時調整。
4 、各級管理者要嚴格按照規定格式和規定時間節點完成本職任務，按時上報考核結果，不能按時上報考核數據造成考核工作延誤的，考核委員會有權對其進行處罰。
職能部門范文2
績效用英文表示是performance，從字面意思來理解，即工作業績與效果?？冃гu估的范圍是多種多樣的，它可以是個人的工作業績，也可以是組織的經營成果。
績效評估最初主要用于人力資源管理領域，通過評估實現對企業人力資源的科學管理。由于績效評估效果良好，越來越多的企業已將它導入到企業管理的多個方面，由此，對財務、營銷、生產、行政、企劃的績效評估也就應運而生。另外績效評估也被廣泛地應用于政府，作為預算單位的國家職能部門，評價其運作情況的關鍵問題應該是行使職能的效果及使用資金的效率。建立科學合理的財務績效評估體系是實現評價的有效手段，通過評估可以促進被評估部門良性發展。
一、國家職能部門財務績效評估問題的提出
（一）國家職能部門預算與績效
我國國家職能部門及其下屬單位一般屬于行政事業單位，主要采取預算管理形式。預算管理形式分為三種：全額預算管理、差額預算管理和自收自支管理，其中絕大多數單位資金來源主要依賴于上級撥款。而這種預算體制往往導致上級只關注下級的投入，按支出多少來撥款而不是按產出多少來撥款，各單位根據自己的想法去行動和花錢，忽視了公眾的真正需要，浪費了大量資金，從而導致資金配置效率低下。
資金是任何市場經濟條件下涉及經濟關系的組織生存和發展的血脈，對行政事業單位也不例外。雖然國家各職能部門大多不以利潤最大化為目標，但并不意味著這些部門就可以不注重其活動的經濟效率，而且作為一種社會經濟組織形式，國家職能部門同樣需要有效的經營管理手段，在保證實現其社會職能的基礎上改善與提高其活動的經濟效率和效果，同時降低成本。
通過建立績效評估體系，使預算和績效掛鉤，可以逐步實現對資金從“注重資金投入”的管理轉向“注重支出效果”的管理?？冃гu估將預算建立在可衡量的績效基礎上，強調的是結果導向，或者說強調的是責任和效率，同時增強了預算資源分配與職能部門績效之間的聯系，有助于提高預算支出的有效性。
（二）國家職能部門財務績效評估的含義
由于職能部門以預算管理為主，資金的使用問題尤為突出，因此，筆者認為對國家職能部門進行財務績效評估更具有針對性和現實性。
財務績效是指投入一定的資金而產生的效果、效率和效益。它包括：效果，即組織最終有用成果的數量和質量的總和；效率，是組織投入與產出之間的比例，綜合反映資金潛力的發揮程度；效益，反映組織預定目標的實現程度和經濟利益的實現情況。
本文中的國家職能部門財務績效評估是指通過選取合理的財務指標和相關的非財務指標，構建財務績效評價體系，運用科學的評價方法，對一定時期內各職能部門的績效進行客觀、公正和準確的評價，從而反映組織在評價期內的財務運行狀況及其財務績效。
二、國家職能部門財務績效評估實施的作用
對于國家職能部門而言，績效評估注重產出與投入的比例，通過評估可以建立一種有效的激勵與約束機制，可以促進其改善服務質量，節約運行成本，加強經營管理，優化資源配置，提高資金使用效益，達到組織價值的最大化。其作用具體體現在以下幾點：
（一）為上級部門評價下級預算部門財務管理水平提供重要依據
財務績效評估指標體系是指按照評估內容構建的以效益評估為中心，反映被評估對象財務管理、事業發展狀況等各個側面效果的相關指標的集合，所以績效評估的目的之一就是對評估對象的財務管理水平進行分析評價。通過績效評估的結果，上級部門可以掌握下級預算部門的財務管理情況并能較客觀地予以評價，是獎懲下級單位的有力依據。但獎懲不是最終目的，更重要的是通過評估發現問題、找出差距，提出改進措施，促進各單位財務管理水平不斷提高。因此，評估不僅要重視結果，更要重視過程，使績效評估與單位財務管理密切結合，促使各單位合理利用資金、提高財務效益。
（二）為上級部門審批建設項目、安排經費預算提供重要依據
作為預算單位，建設項目經費、專項經費的執行情況反映了一個單位的財務管理效果。通過績效評估，可以評價評估對象建設項目的預算執行情況、專項經費的使用情況及各單位提供的服務情況及其繼續提供這些服務的能力。財務績效評估結果可以作為上級單位下一年度審批建設項目、安排經費預算的重要依據，績效評估可以使部門每年的支出與取得的成效掛鉤，上一年的表現會影響下一年的預算撥款?？冃灹嫉牟块T在下年度安排部門預算時優先考慮并適度增加一定比例；對于績效不佳的部門在安排下年度部門預算時從緊考慮，縮減一定比例的部門經費。這樣預算部門就有了責任機制和加強合理使用項目專項經費的意識，不斷提高自己的服務質量和能力，盡量做到每一塊錢都花在刀刃上，最終達到合理配置國家資源、提高資金使用效益的目的。
（三）為考察職能部門領導班子工作業績提供重要參考
領導班子對企業財務管理的效果有重要的作用，因此，財務管理績效評估的結果可以作為評價職能部門的管理者如何履行他們的管理職責及他們的其他業績的重要依據。被評估單位的領導班子對財務管理具有決策權，最終的評估結果也是領導班子決策、管理是否科學的反映。作為績效評估從定量和定性兩方面對評估對象業績進行分析，其結果可以作為領導班子業績結果評價的重要參考。
（四）為被評估職能部門明確財務管理目標提供導向
明確績效評估的目的是財務管理績效評估的首要工作，評估的目的直接體現在指標體系的建立及權重的分配上。如果沒有明確的目標，單位就會盲目地開展工作，造成資源的浪費和資金使用效率低下。一個科學、合理的績效評估體系實際上是各預算單位工作努力方向的導航器，可以使其更加明確工作的重點，關注那些對于單位更為重要的項目，鼓勵以較好的計劃有效分配資源，激發各職能部門的積極性，通過有目的地集中注意力和行為來指導工作，從而提高資金利用率和財務效益。因此，科學的財務管理績效評估體系為被評估單位工作的開展指明了方向，使各職能部門的工作更加有的放矢。
（五）為促進被評估職能部門發展提供動力
績效評估可以作為評價部門業績的依據，但如果績效衡量僅僅意味著對歷史結果進行綜合回顧，那么從績效管理的角度考慮，這種評估幾乎沒有任何價值。一種有意義的績效評估衡量手段必須是面向未來的，應該更加關注績效的改善。因此，促進發展是績效評估的重要目的。通過評估及實施獎懲措施，可以調動職能部門的積極性，使評估單位不僅關注過去與現狀，而且努力提高其發展能力。通過績效考核的結果，有利于被評估部門了解自身當前的發展狀況，發現財務管理的薄弱環節，找出本單位與其他單位的差距，以便把握優勢，克服劣勢，挖掘潛力，加強財務管理，改善經營行為，發揮單位的潛能和積極性，對今后的發展方向和發展戰略進行及時調整，使資金利用效率最大化，促進事業健康發展。
三、國家職能部門財務績效評估應注意的幾個問題
國家職能部門財務績效評估還是一個新生事物，雖然可以借鑒其他領域績效評估的成功經驗，但是為了保證評估的效果，仍有一些問題值得注意。
（一）兼顧經濟效益和社會效益
財務績效評估當然要以財務指標為主，主要評估被評估部門的資金使用效益，但不要狹隘地理解為僅包括財務指標。由于國家職能部門承擔著一定的社會職能，因此，不可忽略其對社會的服務效果和貢獻的評價，否則容易打擊被評估部門發揮社會職能的積極性。在對國家職能部門財務績效評估時，既要有評估經濟效益，也要評估社會效益，除設置財務指標之外，還要設置反映被考評部門職能特殊性的非財務指標。
（二）科學設置評估指標
1.評估指標以定量為主
如果績效評估以定性化描述為主，評價者在評價時就容易依賴主觀印象與主觀判斷，而不是用客觀尺度來衡量，可能會存在個人偏見，評估結果很難客觀、公正。因此在設置考核內容和標準時，能定量的盡量定量，做到客觀、精確，減少模糊度，避免考核內容的空洞；對于難以定量考核的，可采取定性考核指標，強化考核項目的可比度和可度量性，最大限度地減少主觀隨意性。
2.突出重點指標，設置關鍵指標
不同職能部門的工作重心是不同的，如何發揮績效評估的導向作用，指標權重的設置至關重要，要根據被評估部門的實際情況對指標進行分析論證后，突出重要性指標。另外，經濟學上有個著名的“木桶原理”，簡單概括即：一個木桶能裝水的大小，取決于最短的木板。如果最差的指標恰巧是該部門最關鍵的指標，那么這將成為制約該部門發展的瓶頸，即使其他指標都很高，總體評價很好也是沒有意義的。因此有必要在綜合評價之外設置關鍵指標。
（三）委托獨立評估機構實施評估
公開與公正是績效評估的靈魂。在實施績效評估時，必須堅持公開與公正的原則，在此基礎上保證績效評估的全面性、公正性和權威性?？冃гu估本身也是一項專業性強、技術含量和規范化程度高的工作。如果僅僅依賴于內部評估或者自我評估，很難達到預期的效果，長此以往，評估工作會形同虛設、事倍功半。為了保證評估機構獨立工作，免受被評估部門的干擾，保證評估結果真實可信，有必要尋求獨立的評估機構，委托專業評估機構對被考評部門進行準確、客觀、公正的評估。
（四）有效利用評估結果
職能部門范文3
CSR分散化才能提升所需技能
將企業社會責任和可持續發展嵌入公司不同職能部門需要幾個關鍵步驟:公司的法律架構必須包含企業倫理和可持續發展的核心戰略;盡早將高級管理層納入董事會,提升執行社會責任較好部門在公司的地位;對于在不同國家和文化中運作的跨國公司來說,培養員工的地域關聯性尤為重要;闡明有益于員工的社會責任計劃和可持續發展議程;改變一味規避風險的消極觀念,更看重因社會責任而帶來的機遇。
通過將企業社會責任嵌入到各部門,社會責任專業人員就可以獲得一個負責任企業所需具備的綜合技能。這些綜合技能有助于企業實施社會責任管理。道德企業雜志對一些跨國公司的高級社會責任專業人員和管理人員做了一項調查――哪幾項是你獲得職業成功最需要加強學習的?(如圖1)結果表明,企業社會責任需要綜合技能和知識基礎。
在調查對象中,46% 的企業社會責任部門只有2-4人,同時,也有46%的公司因金融危機的影響而削減預算。人員貧乏的團隊加上不太寬裕的預算使其他部門共同擔負起CSR重任變得異常迫切。(如圖2)在受調查的公司中,48%低于500歐元,24%低于3萬歐元。然而,僅有32%的受訪公司擁有輻射所有部門的CSR全公司性架構。
將CSR植入其他部門
一些頂尖的跨國公司就將社會責任嵌入了日常運營中,例如英國聯合博姿公司(Alliance Boots)將社會責任部門分成了四個機構:社區、環境、市場環境以及工作環境。
為了滿足區域需求,他們要進行利益相關方對話。在每個國家啟動了“社會責任行動小組”監督項目實施,使社會責任落在每一個職員和主管的肩上。
另外,許多公司通過加入多方舉措使他們的供應商更易認證,“如果讓供應商更容易更高效地提供數據,那么公司和供應商都能更好地關注實際工作?！盨edex (Supplier Ethical Data Exchange)的Tom Smith說到。
諾和諾德制藥公司(Novo Nordisk)則調整了社會責任目標關于員工的部分,以期更好地反映員工的工作職責,該公司意識到生產部門把注意力集中于病人身上,這才是將社會責任融入生產目標的良好途徑。
英國電信(British Telecom)的CSR負責人說:“和全球10萬名員工交流是個挑戰你可以說BT節省了數百萬噸碳,但是如果說這些節約的能源是因為某個員工關掉了電燈,那么他們就會覺得自己做出的改變具有價值?！倍萜盏目沙掷m發展主管Bonnie Nixon則說,地區人力資源部門要提煉可持續發展信息,并且以最有效的方式發送。
其他部門該與CSR部門通力合作
采購部門與CSR部門的合作可以基于供應商管理和關系維護進行。采購人員必須明白負責任的商業行為有助于獲得穩定的質量、可靠貨運以及頂尖供應商,應該對采購流程做出優化,保證采購流程順暢,采購物料能夠及時準確到達。
職能部門范文4
【關鍵詞】國有企業；職能部門；績效管理；改善途徑
【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03
【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等專科學校講師，研究方向為人力資源開發與管理；陳 明，江西公安高等?？茖W校講師，研究方向為員工績效考核。(江西南昌330043)
隨著經濟全球化和知識信息化的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應力和競爭力，許多企業都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。
一、案例背景
某國有企業是1家1999年成立的上市公司，其主營業務為航空產品的開發與研制、生產與銷售，航空制造技術的開發、咨詢、服務等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業技術人員560人，組織機構由生產廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經理部、財務部、人力資源部、生產經營部、科研技術部、投資證券部、營銷市場部、質量保證部、資產改造部九大部門組成，職能管理部門人數將近100人。2004年，公司正處于發展壯大階段，為了加強職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵員工更加努力工作，合理的拉開差距，經總經理會議研究決定，對職能部門全體人員實行績效考核工作，其方案如下：
1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個由人事副總經理、職能部門工會主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負責日常的考核評分、統計分數、測算獎金金額等工作。
2．制定考核內容。根據部門員工的崗位職責描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態度(滿分30分)三項指標組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務人員。要求每月對部門員工進行考評，根據員工的評分，進行一定額度的獎勵。
3．具體考核步驟。公司所有人員的分數由兩部分組成，詳見如下公式：
F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％
X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據一般管理人員本月工作表現直接評分；(2)中層管理人員需對自己進行評分，再交主管副總經理參考，主管副總經理對中層管理人員進行最終評分(滿分90分)。
X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動紀律表現情況進行評分(滿分lO分)。
X3――總經理對職能部門全體員工進行評分(滿分100分)。
4．對照員工業績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態度評分表(表3)進行評分匯總。
二、問題診斷及啟示
案例企業職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現在以下幾個方面：
1．考核目標不完善。該國有企業設計職能部門員工績效考核表時，只對員工個人的工作業績、工作態度、工作能力等制定了考核評價表，沒有將員工個人考核指標與部門工作考核指標掛鉤，不能考核該部門所有員工的團隊合作情況，以及部長作為主要負責人指導、監督、協調員工之間的工作情況。尤其是部門員工個人出現工作差錯時，該部門部長負有一定的責任，但該公司沒有此項考核內容。
2．考核標準不科學。該國有企業職能部門績效考核表中的評價標準表設計不夠科學，表現為評價標準欠缺、操作性差或主觀性太強、不能量化等，如有的標準設計不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結果評分成為評人際關系，從而使考核結果大打折扣。
3．考核主體不合理?？冃Э己诉^程中，先有上級對下屬進行審查式考核評價，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據其個人喜好、私人感情等主觀因素對員工進行評分。其次，是考評小組對員工勞動紀律的執行情況進行總分10分的評價，而考評小組卻為了不突出個人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經理評分，而總經理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。
4．考核結果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個員工的考核評分情況都處于保密狀態，很容易讓人對考核者產生質疑，認為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎金為多少，但自己對考核評定結果一概不知。由于績效考核結果沒有反饋，員工極有可能繼續執行錯誤的工作行為或方式，對員工的個人成長無明顯促進作用。
啟示一：考核方案和指標體系設計科學、合理是考核工作的前提和基礎
由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規律的，每個崗位基本上是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據職位說明書，每個員工的業績考核指標都不同。我們可以從關鍵業績指標、日常業績指標、例外指標三方面考慮：關鍵業績指標是員工本月的重點工作(帶有重要性，與公司戰略目標和部門工作目標有緊密的聯系)；日常業績指標是員工日常所進行的工作(幾乎每個月都必須做得)；例外指標是個人突出貢獻或嚴重差錯，即通常所說得加分項或扣分項。關鍵指標需每月進行變動，而日常業績指標不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態度指標每半年考核一次。
啟示二：考核指標的量化程度是考核工作可操作性的關鍵
職能部門的績效考核指標需進行量化是難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設計可以量化、可衡量的職能部門目標呢?我們可以確定幾個原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數量上、質量上、時間上、成本上這些類型中來體現。通過考核指標的量化，任何人都可以根據這些硬指標對員工評分，考核結果也就不可能存在個人主觀因素，就沒有感情分。
啟示三：公開考核過程和及時反饋考核結果是考核工作的必要環節
職能部門范文5
尊敬的各位領導：大家好！
新春之際，很榮幸能夠邀請到各位領導來參加這次會議，在此，我代表全市煙草系統干部職工對各位的到來表示熱烈的歡迎，對各位領導一直以來對____煙草發展給予的關心、幫助和支持表示衷心的感謝。下面，我就____煙草的有關情況向大家做一個簡要的介紹。
一、基本情況
____市煙草專賣局（公司）受____省煙草專賣局（公司）和地方黨委、政府雙重領導，以____省煙草專賣局（公司）領導為主，具有行政執法和專賣專營雙重職能。局（公司）實行的是“兩塊牌子、一套人馬”。____市煙草公司屬中國煙草總公司出資的____省煙草公司的全資子公司。局（公司）成立于1985年，下轄11家縣級局（分公司），現有正式員工598人，固定資產總值達52822萬元。目前公司正朝著“建立以地市級公司為競爭主體”的方向闊步前進。
20__年，在國家煙草局“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的號召下,全國煙草行業大力推進企業組織結構調整和產品結構調整，不斷引入內部競爭機制，工商企業進一步分離，企業重組整合步伐進一步加快，縣級公司法人資格逐步取消，全面實行公司制改造，中國煙草總公司履行出資人職能，進一步理順了以資產為紐帶的管理體制；企業管理進一步規范，財經秩序整頓和內部專賣管理監督等措施的出臺，在“國家利益至上、消費者利益至上”的行業共同價值觀指引下開展的一系列改革措施使煙草行業展示了良好的社會形象。20__年4月，____煙草工商企業正式分離，職責進一步劃清；20__年7月，全市11家縣級局（公司）取消企業法人資格；20__年11月，國務院以57號文件下發了《關于進一步理順煙草行業資產管理體制深化煙草企業改革的意見》，進一步清晰了產權關系，明確了中國煙草總公司作為出資人對國有資產保值增值負責的法人地位。20__年，國家局將“完善體制機制、優化資源配置、增強競爭實力、全面提升水平”做為當前和今后一段時期的主要工作任務，根據這一工作主線，我們認真分析形勢、及時研究對策，公司在卷煙經營、煙葉生產、專賣執法、內部管理等方面步入了快速發展的“快車道”。全年共銷售卷煙14萬箱，收購烤煙16469擔，實現銷售收入131088萬元（其中卷煙銷售收入128532萬元，煙葉銷售收入2556萬元），實現稅利26874萬元（其中：上繳各項稅金11973萬元，實現利潤14901萬元）。
在經濟總量大幅提高的同時，公司其他各項工作也得到了穩步發展?！笆晃濉逼陂g，省局將____做為全省五大物流圈的中心之一，____物流圈涵蓋了____市全境以及__自治州和__市的部分縣市。我們以此為契機，加大了全市系統物流資源整合力度，加快了物流線路優化進程。20__年4月，__中心倉庫正式運行，全市系統順利實現倉儲物理意義上的“一庫制”，這對于地處__邊遠山區的____來說是一件非常不容易的事，同時對推動全省的卷煙大物流、大整合起到了積極作用。為加強企業工作流程建設和安全質量建設，20__年開始，我們率先在全省系統推行新的符合現代企業發展要求的人力資源管理項目，對原有的企業組織結構進行全面的改造，重新進行了定崗、定員、定編，設置了新的薪酬管理體系和績效考核方案，為企業的改革與發展注入了新的活力。新年伊始，我們開始并完成了現代人力資源體系第二輪崗位競聘工作，全體員工按照各崗位說明書對號入座、優化組合，使人力資源的配置更趨合理。20__年，我們相繼啟動了全面財務預算管理、iso9000質量管理體系、ohsas18000職業健康安全體系認證工作和企業文化建設等工作，這些項目的實施使企業的管理逐步步入到制度化、程序化、標準化的軌道，企業經濟效益不斷提高，各項主要經濟指數也在不斷攀升。20__年，我們上繳國家各項稅款9910萬元，20__年更是歷史性的突破億元大關。在狠抓企業經濟效益的同時，我們還注重承擔社會責任，20__年以來全市系統共籌資100多萬元用于修建希望小學、支援地方建設和扶貧幫困活動，在社會上產生了極大的影響，也提高了企業的社會形象。
20__年，我們的工作思路是：圍繞“八個字”的總方針（規范、創新、和諧、發展），實現“六個新”的總目標（經濟效益有新增長、專賣管理工作有新突破、企業管理水平有新提高、網絡建設有新發展、“三個文明”建設有新成果、隊伍素質有新提升）。我們的工作目標是：卷煙銷售15.5萬箱，煙葉收購4萬擔，實現銷售收入15.8億元(其中：卷煙銷售收入15.2億元，煙葉銷售收入0.6億元)，實現利稅3.3億元（其中：上繳各項稅金1.3億元，利潤2億元）。要實現這些目標，除了我們自身的不斷努力外，更離不開在坐各位的大力支持和幫助。
二、近幾年卷煙打假打私工作情況
近三年來，在各職能部門的密切配合和支持下，我們狠抓了卷煙打假打私工作，并取得了階段性的成果。三年間，共出動打假26500余人次，查獲各類違法案件725起，查獲違法卷煙6596.93萬支，查獲違法煙葉、煙絲303.44噸，收繳卷煙機2臺，搗毀制假窩點5個，販藏假煙窩點56個，成功打掉5個制銷假網絡，治安拘留違法煙販31人、批捕16人、判刑7人，上繳
財政罰沒款111.77萬元。20__年，查獲違法卷煙3600余萬支，判刑5人。這些成績的取得，離不開地方黨委、政府和各部門、各位領導的大力支持，得益于我們多年來建立起來的聯合打假機制。一直以來，由于行政執法的局限性，我們在執法過程中遇到過各種各樣的困難和問題，但由于職能部門聯合打假機制的建立使許多問題迎刃而解，行政執法工作一年一個新臺階。20__年，我們根據上級的要求，與市中級人民法院、市檢察院、市公安局聯合制定了《關于建立煙草制品打假協作機制的意見》，根據意見精神，我們有效的建立起與各職能部門聯合打假機制，為有效打擊卷煙制假販假提供了有力的組織保證。在此基礎上，我們又制定了《卷煙打假信息聯動機制》和《關于打擊制售假煙網絡案件工作實施方案》等一系列方案，并有效實施，期間得到了與會各單位的全力支持與協助，全市市場凈化率得到了提高，市場秩序良好。根據____實際，我們在專賣工作中提出了“宣傳要有大攻勢、管理要有大格局、活動要有大范圍、打擊要有大動作、效果要有大影響、秩序要有大轉變”的“大專賣”格局模式。在這種模式的要求下，專賣戰線的同志們和各職能部門的同志一道外查市場、內練素質。20__年，我們成功查獲了“3.18”和“9.08”兩起網絡大案，現場查獲假煙1097.02萬支，案值168.42萬元?！?.18”案主犯現已被判刑，“9.08”案涉案人員也已進入訴訟程序。在加強打假打私的同時，我們還加強了對自身規范經營的監管。各經營單位按照上級部門的要求成立了內管辦，設置專人負責內管辦的工作，對本單位的經營行為進行日常監督，防止不規范經營行為的發生。通過內管工作，我們一方面規范了經營行為，另一方面確保了廣大零售戶的合法利益。
三、目前存在的主要問題和幾點請求
盡管如此，但是我們的工作中還存在一些困難和問題：一是卷煙市場制假販假的現象日趨嚴重。根據國家局的數據顯示，全國查處的卷煙違法案件正呈逐年遞增趨勢。20__年，全國查處假冒商標卷煙90.7萬件，占當年全國卷煙銷量的0.4%，搗毀制假窩點4296個，查繳制假煙機1281臺，煙葉1.06萬噸，依法拘留制假份子6634人（其中：判刑2313人，勞教116人），保守估計為國家挽回直接經濟損失13億元。除此之外，還有很多未被查獲的假煙、白包煙、煙絲在沖斥著市場，給國家帶來了巨大的經濟損失。受利益的驅動，最近幾年來不法煙販作案的手段更為隱蔽、數量更為巨大、行為更為猖獗，這無疑加大了煙草的執法難度。二是執法環境日趨惡劣，執法形勢日趨嚴峻。受煙草執法手段的限制，煙草執法力度不大。阻撓執法、暴力抗法的案件仍層出不窮，每年我們都有執法人員在執法過程中被打傷，人生安全受到威脅。三是聯合打假機制雖已建立但其作用尚未完全發揮，社會上對煙草打假的認識不夠，卷煙打假特別是追刑的力度有待提高。由于一些主客觀方面的原因，或者是對法理認識的差異，只查煙“不打人”或者說“只開花不結果”的情況還比較多，打假成果有待提高。
基于以上種種問題和當前煙草行業所面臨的形勢，我在這里向各位領導提幾點請求。
在卷煙打假方面：請求成立以政府牽頭，公、檢、法、司、工商、技監等部門聯合組成的卷煙打假領導小組。對涉及違法達到追刑標準的案件，堅持快偵、快捕、快訴、快判，依法從嚴打擊；請求工商、技術監督部門一如既往支持我們共同搞好煙草行政許可、市場清理整頓等工作。
財務方面：由于財務與稅法本身存在差異，也由于我們對政策的理解和把握力不強，工作中難免會存在這樣或那樣的問題。請求稅務部門加強對我們的日常檢查、指導和有關法規、政策的宣傳，幫助我們正確把握和執行法規政策。另外，____具有發展煙葉生產的地理優勢，發展煙葉生產將對農業產業結構調整、新農村建設、財政收入、農民收入產生積極作用。未來幾年我們將大力發展煙葉生產，但是煙葉必須在短時間內超常規發展才有繼續種植的可能。而要超常規發展就必須加大各項扶持政策，因此請求稅務部門在政策上給予一定的傾斜和支持，以便我們的煙葉生產能形成一定的規模。
職能部門范文6
【關鍵詞】企業職能部門；負責人；績效管理體系；績效考核
企業職能部門作為企業的重要組成部分，擔負著政策制定、業務指導、資源協調等職責，如何健全完善企業職能部門績效管理機制，充分調動和發揮職能部門負責人的工作積極性、主動性和創造性，對于企業的健康持續發展具有重要意義。由于工作成果不易量化、考核指標難以科學設置、考核周期缺乏可操作性等原因，建立健全行之有效的企業職能部門負責人績效管理體系一直是企業管理的難點之一?；谄髽I職能部門負責人績效管理的重要性，針對目前存在的問題和不足，筆者所在某供電企業對優化職能部門負責人績效管理機制進行了大膽創新，并取得了顯著成效。
一、績效管理體系
（一）績效管理體系設置
企業職能部門負責人績效管理體系由指標考核、目標任務考核和強制排序三部分組成。其中指標考核包括業績指標考核、同業對標考核；目標任務考核包括重點工作任務、綜合評價、減項指標和一票否決指標考核；強制排序包括部門排序和個人排序。
（二）績效管理考核周期
為加強業績考核過程管理，業績指標考核采取“季度預考核，年度總結算”方式；同業對標考核采取“半年預考核，年度總結算”方式；目標任務考核采取“季度考核結算”方式；強制排序采取“年度考核結算”方式。具體如下：
表1
類型 考核體系 考核周期
職能部門負責人業績考核 指標考核 業績指標 季度預考核，年度總結算
同業對標 半年預考核，年度總結算
目標任務考核 重點工作任務 季度考核結算
綜合評價
減項指標和一票否決指標
強制排序 部門排序 年度考核結算
個人排序
二、考核內容及方式
（一）季度考核
季度考核包括業績預考核和目標任務考核兩個板塊。
1.業績預考核。按照企業確定的業績指標目標值，結合上級單位對企業負責人季度業績預考核結果，由指標牽頭部門提出考核建議方案。以各項指標實際完成值與目標值差異作為扣（加）分值，獲得加分的指標，只對該指標原扣分額度內的分值進行獎勵，多余分值暫不兌現獎勵并記錄在案，用以抵扣后續扣分。
2.目標任務考核。季度目標任務考核以部門為基礎進行考核，實行100分制，包括重點工作任務、綜合評價、減項指標和一票否決指標。具體如下：
表2
考核類別 具體內容 分值
部門季度目標
任務考核 重點工作任務 80分
綜合評價 20分
減項指標 根據事件扣分
3.季度目標任務考核庫。為加強目標任務考核管理，建立各部門季度目標任務考核庫，各部門可在考核年度內，實現部門加分、減分獎懲平衡。企業層面提出的加（減）分考核事項，不納入部門季度目標任務考核庫平衡。
（二）半年考核
半年考核為同業對標預考核。同業對標牽頭管理部門根據半年同業對標情況對各部門進行打分，部門得分即為部門負責人同業對標預考核得分。
（三）年度考核
年度業績考核體系由指標考核和強制排序組成。其中指標考核由業績指標考核和同業對標考核組成；強制排序由部門排序和個人排序組成。各因素及所占分值如下：
表3
職能部門負責人年度業績考核
（100分） 指標考核（45分） 業績指標考核（35分）
同業對標考核（10分）
強制排序（55分） 部門排序（35分）
個人排序（20分）
1.指標考核（45分）。
（1）業績指標考核（35分）。按照企業確定的業績指標目標值，結合上級單位對企業負責人年度業績考核結果，對各部門進行考核。以各項指標實際完成值與目標值的差異為基礎分值進行對應扣分（加分）。無指標部門按照有指標部門的平均分值執行。
（2）同業對標考核（10分）。根據各部門同業對標最終得分進行折算。
2.強制排序（55分）。
（1）部門排序（35分）。部門排序采取強制排序方式，由企業領導、基層單位主要負責人、部門主要負責人對部門進行強制排序，具體如下：
表4
不同排序人對部門排序所占比重（100%） 企業領導占比（65%） 黨政主要領導加權平均占54%
分管領導占18%
其他領導加權平均占28%
基層單位黨政主要負責人占比（25%） 生產、經營類部門 行政主要負責人加權平均占60%
黨委主要負責人加權平均占40%
綜合類部門 行政主要負責人加權平均占40%
黨委主要負責人加權平均占60%
部門互排占比（10%） 同類部門互排占60%
不同類部門互排占40%
排序結果進行分值折算并經加權計算后，得到部門排序得分。分值折算方法：同類別中排序第一位為100分，排序最后一位為80分，根據同類別中部門數量，以等差序列進行排序分值折算（四舍五入保留兩位小數）。
（2）個人排序（20分）。個人排序采取強制排序方式，由企業領導對個人進行強制排序，具體如下：
個人類別劃分：根據干部職務級別，按照正職、副職兩大類別分別排序。
排序人及權重設置：由企業領導在同一類別中，對個人進行強制排序，權重設置為公司黨政主要領導加權平均占54%、分管領導占18%、其他領導加權平均占28%。
排序分值折算：排序結果進行折算，經加權計算后，得到個人排序得分。
（四）考核資金來源
部門負責人目標任務考核資金來源于每月預付年薪，考核后在預付年薪中結算。其余考核均以年度業績考核為最終考核結果，季度業績考核和半年同業對標考核作為預考核，在年度考核時結算補差，即季度業績指標預考核、半年同業對標預考核扣減（增發）金額納入年度業績考核統一結算補差。
三、年度業績考核等級及結果運用
（一）年度業績考核等級分類
部門負責人年度業績考核結果，分別按照正職、副職兩類，按得分順序劃分為A、B、C、D、E五個等級。其中A級占25%，B級占40%，C級占30%，D、E級共占5%。E級僅適用于發生“一票否決”事件。
（二）部門類型劃分
按照“責、權、利”對等的原則，對業績指標和同業對標指標的相關責任部門進行分值折算，折算原則如下：
1.業績指標滿分100分，其中牽頭部門按照指標分值的100%進行折算，配合部門按照指標分值的50%進行折算。
2.同業對標指標滿分1000分，將同業對標總分折算為50分制，其中牽頭部門、配合部門按照責任比例折算指標分值，事件考核類指標不進行分值折算。
3.業績指標折算分值與同業對標指標折算分值之和，即為部門關鍵指標折算分值。即：
部門關鍵指標折算分值=業績指標折算分值+同業對標指標折算分值
根據各部門關鍵指標折算分值區間，將部門劃分為多指標部門、中指標部門、少指標部門三類：
多指標部門：20
中指標部門：10
少指標部門：關鍵指標折算分值≤10
4.部門類型劃分結果用于核定部門修正系數。其中多指標部門修正系數為0.06、中指標部門為0.03、少指標部門為0。
（三）考核結果與薪酬分配掛鉤
部門負責人實行年薪制，年度業績考核等級用于核算年薪，在次年考核后結算補差。A、B、C、D、E級兌現系數分別為1.05、1.00、0.95、0.90、0.50。
年薪=目標工資基數×（部門基礎系數+部門修正系數）×考核等級兌現系數÷12×在崗月數
