前言：中文期刊網精心挑選了對財務共享服務的理解范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
對財務共享服務的理解范文1
關鍵詞：商業銀行；共享服務中心；財務
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03
隨著金融體制改革的深化和監管要求的不斷提高，國內商業銀行對加強內部流程控制、提高財務管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經驗，全面推行財務集中改革成為各級商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心管理模式也相應在商業銀行中得以迅速開展開來。
一、財務共享服務中心介紹
財務共享服務中心指將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動從分支機構中抽出，轉移到企業級的財務共享服務中心中來，由共享服務中心來處理，提高核算和支出流程的規范化和標準化水平，同時，隨著共享服務中心內部流程和外部條件的不斷優化，進一步提高服務效率。與此同時，各分支機構的核心業務仍然由各機構來完成，并有更多的精力專注于核心業務的發展。
財務共享服務中心是一種先進的財務管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經實現了或正在逐步實現財務服務的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務共享服務中心統一負責財務核算和對內對外支付。美國銀行認為實施共享服務中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設立了國家級的財務共享服務中心以加強財務管理。而IBM公司也在北京設立了財務共享服務中心負責IBM中國區的費用報銷，同時在上海設立了另一個財務共享服務中心負責亞太區應付供應商的處理。
二、商業銀行建設財務共享服務中心的含義
上文已經提到，財務共享服務中心就是將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業銀行的特殊性決定的。商業銀行以吸收公眾存款、發放貸款和辦理結算為其基本業務，這都以資金收付和會計核算為基礎，換言之，商業銀行的所有營業機構都必需在本機構進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務共享服務中心。因此，商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍是指商業銀行核心業務外的經費、資產業務，而商業銀行實施財務共享服務中心就是要在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中（下同）。
集中支付的含義是在一個共享服務的區域內部，盡量減少財務賬戶的數量，最理想目標是使用一個賬戶實現支付；在短期內外部支付環境不夠好的情況下，也應該盡量減少一定區域內的銀行賬戶數量，并控制財務賬戶的資金沉淀量。
集中核算的含義是實施財務共享服務中心后，各機構的財務核算將由共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，各分支機構提供憑證整理和傳輸、部分核算相關信息錄入等工作，但不承擔財務核算工作。
三、商業銀行實施財務共享服務中心的意義
根據國際上先進企業的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。建設財務共享服務中心的好處主要體現在三個方面：
1.提高財務信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內部管理的要求。提高財務信息的真實性和完整性。由財務共享服務中心統一進行財務的支付和核算，同時由財務共享服務中心進行財務的合規性審核，分支機構不再進行財務資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務核算中存在的其他一些不規范的現象。
提高財務信息的準確性。實施財務共享服務中心后，財務核算將由財務共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，而不是各分支機構的人員進行財務核算。在同一地點（財務共享服務中心）可以由相對較少的財務核算人員進行財務核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業務水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質量是非常重要的。
提高財務信息的及時性。財務共享服務中心將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后，提高了信息處理的專業化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務信息反映得更加及時。
2.有利于加強對分支機構的財務控管。首先，共享模式下財務使用主體（各分支機構）和核算支付主體（財務共享服務中心）相分離，將有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的控管。財務共享服務中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離，能保證財務會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構，促進會計活動的標準和規范化。使共享服務中心對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格，極大地增強向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次，實施財務共享服務中心后，通常情況下各分支機構將不再保留本身的財務賬戶，財務資金的支付全部通過財務共享服務中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構財務資金的沉淀，提高財務資金的利用效率。同時，各分支機構將不再保留財務資金，這將消除目前各分支機構潛在的資金風險。
3.提高財務服務的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現在角色的轉變上，在財務共享服務中心中的會計核算人員從原來的財務管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變為一個純粹的服務提供者角色。在這樣的轉變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務熱線等相關措施，把服務作為工作的重點，一切聚焦在服務上，提升內部分支機構和員工對財務服務的滿意度。
同時，財務共享服務中心的運作是一套專業化、標準化的流程，它根據最佳實踐規范流程，不斷提高其效率。相比傳統會計核算模式，財務共享服務中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構和員工的時候，他們會產生這樣一個預期：只要是合法有效經過審批同意的會計憑證，肯定能在規定的時間標準內通過財務共享服務中心的處理并獲得支付。這樣就避免內部客戶無預期地等待支付，使財務部門支持服務的響應效率有明顯地提高。
四、商業銀行實施財務共享服務中心面對的相關問題
從實際情況來看，我國商業銀行實施財務共享服務中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關注。
1.要加強制度建設。財務共享服務中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務共享中心的運營效率和效果。我國商業銀行特別是國有商業銀行機構數量眾多，財務制度體系是總行統一財務管理辦法，各級機構在總行財務管理辦法框架下制定實施細則。實施財務共享服務中心后，若制度框架不做相應調整，就會出現“一個核算中心，多套財務規定”的局面，實施財務共享所希望達到的提高財務信息質量、強化財務管理水平的目的難以達到。同時因為規定不統一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現核算質量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務共享服務中心務必要加強制度建設，要自上而下制定統一制度流程，大到財務事項的審批、授權，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統一規范，且需符合基層機構的實際情況，這是財務共享服務中心成功運行的基礎。
2.要重視IT系統功能實現。系統化是財務共享服務的一大特征，沒有良好的IT系統支持，財務共享服務難以取得良好的實施效果。我國商業銀行現代化程度較高，會計運營核心系統、財務信息系統、OA系統等基本都建設完畢，實施財務共享服務中心，需要做好各相關系統的整合。特別是對于部分全國性的商業銀行，要建設統一的財務共享服務中心，單據傳遞與事項審批是影響財務共享服務中心效率的主要因素。如果能夠建設運行良好的IT系統，通過OA系統實現事項審批電子化，利用憑證影像系統實現原始單據掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。
3.對實施財務共享服務中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務共享服務中心的很重要因素之一是節約成本，但我國商業銀行要充分認識到實施財務共享服務中心后，在短期內成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務共享服務中心往往設置在人工成本較低的地區，但在我國財務共享服務中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區域，比如建設銀行各省分行財務共享服務中心均設在省會城市、中興集團財務共享服務中心設在西安、麥當勞中國公司財務共享服務中心設在廣州。二是在共享服務中心建設過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環節的增加、憑證運送及系統開發的成本等。因此我國商業銀行實施財務共享服務中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統一戰略、完善財務體系、防范財務風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應流程理順后逐步實現。
4.集中過程可逐步實現。結合國外大型企業建設財務共享服務中心的經驗，我國商業銀行實施財務共享中心步驟益緩不宜急，可根據實際情況由下到上逐漸實現集中，這種方式的可行性已經在國際上得到了證明。美國銀行建設財務共享服務中心就是采取先以州為單位集中，逐步發展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務共享服務中心，其他地區每個大洲一個財務共享服務中心的狀態。國內建設銀行建設財務共享服務中心也是采取類似的措施，自2007年實現以二級分行為單位成立財務共享服務中心后，已于2012年著手實現在省分行建設一個財務共享服務中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現核算模式的平穩過渡，對于更需要穩健經營的商業銀行而言是較為理想的選擇。
參考文獻：
對財務共享服務的理解范文2
關鍵詞：財務共享 大數據 風險控制
隨著信息技術的快速發展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規模較大的跨國企業集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對“財務共享”的理解
1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。
比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。
二、構建財務共享服務中心應注意的問題
（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。
（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：
一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。
二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。
三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。
上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。
（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。
對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。
這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。
（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻：
[1]郭萬莉.大數據時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.
[2]程平，萬家盛.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015，（15）.
對財務共享服務的理解范文3
關鍵詞：財務共享服務模式；醫藥企業；應用
財務共享服務模式一般出現于跨國企業的財務管理中，有效的降低企業財務管理的成本，而隨著對于醫藥行業重視程度的加深，我國有些制藥企業已經實現了跨國的發展，因此，在醫藥企業中實行財務共享服務模式可以提高企業在國際醫藥市場中的競爭力，最終實現企業經濟效益的增長。此外，財務共享服務模式的應用還可以在一定程度上降低醫藥企業在經營管理中的風險，為企業的健康發展奠定基礎。
一、醫藥企業采用財務共享服務模式的意義
財務共享服務模式是對財務的業務流程進程再造，實現財務工作的精細化、集中化、標準化處理，消除非增值作業與重復作業，節約企業人力資源成本，提高企業財務服務質量與財務流程效率，達到增值降本的效果。醫藥企業在建立財務共享服務模式之前，各個子公司、部門的軟硬件存在重復配置的現象，各級財務信息系統各自為政，信息傳遞與溝通極其困難，造成了企業資源的極大浪費。但是在建立財務共享服務模式之后，醫藥企業實行統一的ERP系統，實現了財務信息系統的一體化，消除了軟硬件重復配置的現象，節約了購置的成本，并且實現了信息之間的快速傳遞與共享，使財務工作更加高效、順暢。此外，醫藥企業財務共享服務模式打破了企業有關集權還是分權的爭論，重新構建了子公司與總部之間的權利構架，實現了財務信息數據的跨部門、跨地區的整合，有效的降低了財務失控的風險。
二、醫藥企業應用財務共享服務模式出現的問題
（一）流程管理水平低下
財務共享服務模式在醫藥企業中的合理應用，其本質就是實現財務路程的再造，從而實現財務管理轉向為業務分工化與流程化。若想實現財務共享服務模式，醫藥企業就應有一個完善的流程管理制度，然而，由于我國醫藥行業發展較為緩慢，才剛開始應用財務共享服務，因此很多流程管理都沒有得到完善，例如，企業規定業務人員不能直接參與流程管理，這就導致制定的很多流程不能滿足業務人員的需求，以至于財務共享服務模式不能在醫藥企業中高效化的開展。此外，醫藥企業在流程管理方面的理念太差，沒有充分認識到流程管理對于企業管控能力的加強作用以及對企業產品服務質量與員工工作效率的提高作用。所以，阻礙財務共享模式發展的一個重要因素便是我國醫藥企業流程管理水平的不足[1]。
（二）績效考核力度不強
完善的績效考核制度可以為財務共享服務模式的運行提供有效的保障。在我國醫藥企業財務共享服務模式運行過程中，仍然沿用著傳統的績效考核方法，不能滿足財務共享服務的需求。就考核企業而言，我國醫藥企業普遍沒有建立完善的績效考核指標。然而，由于財務共享模式與醫藥企業及其各個部門之間的運行方式不同，因此，要建立不同的績效考核指標，而我國大部分的醫藥企業讓采用著傳統的財務報表結構指標，根本沒有對績效考核指標加以區分。此外，因為財務共享服務模式是一個獨立的部分，但是，我國醫藥企業在建立新的績效考核方法或方式時，沒有充分考慮財務共享服務模式，以至于建立的新的績效考核指標不能反映財務共享服務的真實情況。
（三）信息系統整合度不高
由于我國醫藥企業在財務共享服務模式上起步較晚，信息系統還沒有得到有效的整合。眾所周知，財務共享服務模式的運行需要醫藥較高整合度的財務信息系統進行支撐，從而實現不同業務部門財務的集中處理。然而，由于目前我國醫藥企業各個部門之間數據的共享程度不高，信息的覆蓋面不足，信息系統的整合程度較低，因而財務共享服務模式不能在企業發展中發揮出應有的作用。
（四）財務人員素質不高
相較于傳統的財務管理模式，財務共享服務模式對工作效率、財務流程等進行了優化與調整，這也就對財務人員提出了更高的要求，不僅要求財務人員具有專業的財務分析、預算管理、風險控制等方面的技能，還要求財務人員具備良好的溝通能力，從而實現與各個部門之間良好的溝通。然而，從事財務共享服務模式的員工大多來源于原來的財務部門，之前只從事基礎的財務工作，其綜合素質與專業技能不能滿足財務共享服務模式的需求。
三、財務共享服務模式在醫藥企業應用的改進措施
（一）提高流程管理水平
對于流程管理水平的提高，醫藥企業應從以下幾個方面著手：第一，強化醫藥企業流程管理的理念，讓員工充分意識到在財務共享服務中實行流程管理的重要性以及其對自身效益的影響，從根本上解決流程管理水平不高的現狀。第二，將流程管理制度融入企業文化中。在醫藥企業中，企業文化是其靈魂所在，關乎著企業的形象，對企業的發展有著深遠的影響。因此，醫藥企業應在抓緊實現流程的優化，將流程管理完全融入企業文化中，讓企業員工對流程管理的重要性有一個全新的認識，從而營造出一種良好的流程管理環境，推動財務共享服務模式的發展[2]。
（二）完善績效考核指標
由于財務共享服務模式具有獨特的運行方面的特點，因此，醫藥企業應對其制定專門的績效考核指標。醫藥企業可以通過吸收國外成功的經驗，采用平衡計分卡的觀點，建立完善的、具有針對性的績效考核指標。第一，考慮財務維度指標。財務維度指標應包括醫藥企業在資金周轉、成本控制等方面的內容；第二，考慮客戶維度的指標。客戶維度應包括改善醫藥企業與客戶之間的關系，提高醫藥服務水平等。第三，考慮內部流程維度的指標。內部流程維度應包括響應速度、服務質量等[3]。
（三）完善財務共享服務中心信息平臺
財務共享服務模式作為一種新生事物，其內涵與外延都在不斷的發展中，在財務共享服務領域，信息技術作為服務發展保障，對于醫藥企業財務共享服務模式的運行有著重要的影響。醫藥企業應為財務共享服務組建專業性的信息技術團隊，開發高端的軟件系統，配備先進的硬件設施，構建完善的數據庫，有效整合各種系統與數據，加強數據接口管理，保證財務共享服務信息平臺具有共享程度高、通用性好的特點，實現業務數據在財務信息上的自動轉換。財務共享服務系統內需要集成醫藥企業的OA系統、ERP系統、業務系統、預算系統、資金系統等，對外需要連通銀行、工商、稅務、產業鏈的上下游企業等，實現信息共享，為財務信息處理提供高效便捷的環境。
（四）提高財務人員整體素質
財務共享服務模式運行的暢通與否與財務人員的素質有直接的關系，對于醫藥企業財務人員素質的提高可以從以下幾個方面著手：第一，招聘新的財務員工。醫藥企業可以從各大高校的畢業生中選擇適合在醫藥企業發展的高端技術人才，并根據財務人員的特點合理分配崗位，從而讓財務人員的潛能得到最大化的發揮；第二，加強財務人員隊伍建設。醫藥企業應將業務知識差的員工安排在基礎性的財務崗位上，業務知識強的則要安排到重要的崗位上；第三，加強財務人員的培訓，醫藥企業應按時對財務人員進行培訓，可以根據員工理解力的不同開展不同層次的培訓，保證每個員工都可以在培訓中提高自身的素質。
四、結語
綜上所述，醫藥企業應用財務共享服務模式是為了有效的降低企業的經營成本，提高企業的經濟效益，使其在醫藥市場的競爭中占據有利的地位。然而，目前我國醫藥行業在應用財務共享服務模式中還存在著一些問題，只有切實解決這些問題，才能使財務共享服務模式的真實作用得到充分發揮，促進醫藥企業的健康發展。
參考文獻：
[1]王文欣.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題的探討[J].當代會計，2016，05：52-53.
對財務共享服務的理解范文4
【關鍵詞】共享服務模式； 財務管控服務； 管理要點；應用價值
一、共享服務模式
共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。
二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析
必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現代企業制度因素
現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。
（三）流程執行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。
除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。
三、適應國情的財務共享管控服務模式
中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。
分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。
財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。
（一）財務共享管控服務的業務模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。
實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。
（二）財務共享管控服務的主要流程
財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。
（三）財務共享管控服務模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統一資金管理與監控。
資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性?，F代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。
四、財務共享管控服務模式的應用價值
本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：
（一）“3/4”
過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59 664（小時）?，F在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。
以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。
由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。
【主要參考文獻】
對財務共享服務的理解范文5
鄒志英曾經在某世界500強的企業(簡稱M企業)擔任中國區財務及控制總監多年。期間，她傾力打造一支精干優秀專業的財務團隊，對財務部各崗位都配備了具有較高專業水準的財務人員，并建立了一套成熟的核算體系及標準化的管理流程。此外，M企業的財務部門采用先進的ERP等信息化操作系統，這些前提保證了財務部有能力提供外包服務，且不需因此增加過多的成本。當然，進行財務共享服務的外包工作，還要得到公司領導的理解與支持，以及財務部內部的認同與配合。
具備了一定的條件并取得各方支持后，就要設計一套標準化的服務項目和產品，制定相應的收費標準。M企業不僅重點提供報銷、付款、收款及賬務處理等基礎服務，還將財務核算和分析、IT、HR、審計、采購、行政等成熟的產品進行打包，提供多種類型的共享服務。
根據M企業財務部的特點，鄒志英將共享服務定位于為集團內的關聯公司提供服務。究其原因，首先，由于雙方都是集體內部的企業，彼此相互信任，便于溝通：其次。因為大家處于同一行業。業務類型及流程等大體一致或相似，便于操作：最后，內部企業之間的共享服務，在給提供服務的企業帶來一定效益的同時，從集團的角度來看，能夠充分利用整體資源、節省開支。
當供需雙方達成意向之后，在充分溝通基礎上，雙方需要簽訂相關合同，明確責任，保證執行過程的順暢。
通過提供共享服務，財務部不但為公司帶來了可觀的收益，還將財務部由成本中心轉變為利潤中心，取得收益的同時，也提升了財務部在企業內的地位。
M企業的財務管理體系經過上述的調整，很快在公司生產經營鏈條上發揮出了獨特的作用，M企業在利潤率、資金周轉率等重要的財務指標方面均名列同行業之冠。
鄒志英強調，企業中最重要的資源就是人，尤其那些具有高技術含量的崗位人員。在進行財務共享服務過程中，需要重點考慮人員流失風險，這里需把握幾個關鍵問題。
首先。人員混搭。提供外包服務，有相對基礎的工作，也有如財務分析等高增值的工作。對此，鄒志英的做法是，采取人員混搭的方式。低增值的基礎工作采取兼職負責的方式，而高增值的工作由專職人員負責，這樣既能保證工作的質量，又避免了因工作內容過于枯燥，而產生的離職風險。
其次。人才優化。招聘是企業選拔人才的第一關，要格外重視。此外，要注意觀察培養團隊內優秀人才。幫助他們不斷提高，以期能夠勝任多種工作內容，形成人員互補。
對財務共享服務的理解范文6
摘要：面對企業日趨激烈的競爭狀況，從商業模式到管理模式，大數據所帶來的機遇和挑戰是并存的，結合現有企業不斷壓縮的盈利能力，提出財務云共享模式設計模型，通過“核算、報賬、資金、決策”在全集團內的協同應用，實現成本化、標準化管控。通過以費用報銷流程為例，基于云的財務共享服務模式設計，為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。
關鍵詞：財務云；財務共享；費用報銷
目前，企業發展過程中，面臨企業成本不斷增加，并且企業發展規模壯大，員工越來越多，經營越來越復雜，管控難度增加，財務風險也隨之增加。
隨著云計算的發展，云計算（cloud computing）是一種基于互聯網的計算方式，可以將共享的軟硬件資源和信息按需提供給計算機和其他設備。人員的云共享是一種特殊形態的云計算。財務共享服務中心自身可以理解為服務端，為大量的客戶端提供云端服務。當這種服務從企業步入社會化，掌握了優質信息系統和線上線下網絡資源的企業將從云服務中獲益。
針對上述情況，從會計的角度來說，作為大數據時代最重要的基礎數據之一，會計數據從種類、規模，到記錄計量的方法、收集分析的技術等多個維度，都在發生著顛覆性的變革。本文以費用報銷流程為切入點，對費用報銷的方法和控制措施進行分析，提出基于云的財務共享服務模式，實現財務共享中心將從原來的費用中心、報賬中心、結算中心向數據中心轉變。為企業獲取更多商業信息，創造商業價值提供參考方法。
一、當前費用報銷流程存在問題
（一）員工報銷時間漫長
手工報銷模式下員工為處理報銷需多次找領導進行簽字，并直接到財務進行報帳，大量占用有效工作時間
（二）財務工作量巨大
員工將大量單據送至財務部，財務部門既要審核原始單據，又要審核業務審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統。
（三）單據簽批占用領導大量時間
事業部均包含異地分支機構，當地領導的工作安排常常被審批簽字而打亂，異地更要利用傳真跟蹤審批。
（四）財務信息滯后
月底匯總會計報表方式無法實現對各地分支機構經濟業務的實時監控和集中管理，資金流量和流向信息的遲滯傳遞很難適應現代集團公司快節奏的業務特點。
（五）資金管理分散
各地分支機構均開立銀行帳號，沉淀了大量流動資金，給企業資金管理帶來諸多不便。
（六）業務信息單一
在傳統的費用報銷流程中，報銷業務內容分散在各個原始憑證中，報銷內容不易抓取。想要確認內容更不容易。
二、基于云服務的共享服務模式-費用報銷流程實施策略
目前傳統的財務思維已經不再適應當下企業發展的要求，財務共享服務的出現以及隨之而來的財務轉型，使得財務工作逐漸和企業當前的管理需求相匹配，并且逐漸發揮出潛在的價值。以費用報銷流程的云共享服務模式設計，將預算管理、審批流程、管理制度嵌入信息系統，通過信息系統實現業務活動自動觸發預算管理和財務核算，以實現業務流和財務價值同步。強化過程跟蹤管理。實現成本化、標準化管控。
（一）目標
1、實現財務資源的共享、減少人員及軟硬件系統的重復設置，降低總體運營成本
2、強化財務管控力度，強化管理會計建設，通過共享服務實現數據集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息，深度參與業務運營，提高運營能力
3、提升企業整合能力，支持企業的業務整合與快速擴張
4、通過業務標準化、人員專業化，提高財務工作效率，提升財務服務質量
（二）策略
1、不僅以近期焦點問題為導向，充分兼顧財務管理遠期發展的需求
2、先考慮系統的集中應用，實現財務管控，再通過系統推進解決集中后的效率問題
3、將處理過程簡單化、標準化
4、利用規模效益的能力
5、有服務水平承諾
三、基于云的財務共享服務模式-費用報銷流程模型方法
在建立分類清晰、條線合理、授權有度的費用管控模式基礎上，建立企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企互聯系統四個系統的控制模型，形成基于云的財務共享服務模式。大量簡化業務流程，增加工作效率。
（一）企業資源管理系統控制
該系統即財務人員進行記賬憑證編制，自動生成財務信息、月未自動記賬、過賬、生成報表的系統平臺，替代原始的手工做賬。規范基礎數據維護、問題清單歸集方法、財務分級授權體系合理設計，詳細制定相關制度。統一全集團的核算科目和費用類型。導入費用預算，實現事前動支的管理，達到費用的事前、事中的過程管控，推動了財務報賬流程的電子化。同時通過標準化的費用類型預先設置，可為后續管理緯度的費用分析提供分析依據。
（二）網絡報銷系統系統控制
該系統支持員工在線提單，將紙質信息通過系統傳遞給領導及財務人員審核，支持在線審批，提高信息專遞的時效性和安全性規范性。費用控制系統在單據派工、接口自動憑證方面應用增強，結合現場電子績效看板、運營績效報表、質量管理功能，實現從財務共享服務作業平臺向運營管理平臺的轉變。如下監控：
1、標準化各費用類型的分級審批權流程嵌入系統中，系統自報銷信息選擇擇審批流，減少人工判斷信息和難度；
2、在費用會計后設復核崗負責對費用會計的審核結果進行復核，確保審核結果的正確性。
（三）影像管理系統控制
該系統將字面單據經過掃描，生成電子圖像替代紙面單據作為業務流轉的要素，以信息系統承載業務處理流程，以電子化流程替代傳統財務紙面化流程為目的而開發的系統。若國家以后普及電子發票，實現對電子發票的影像化，可以依托現有財務共享服務技術平臺，直接納入費用報銷的審批和審核。后續的歸檔也可以納入電子檔案庫，供檢查使用。影像管理將從簡單的圖像掃描、掛接、展示，升級為電子會計檔案管理系統。
1、分區域設初審崗負責當地單據的接收，初審和影像掃描工作，保障共享中心的來料質量；
2、網上單據上傳后，系統分配個單據號，同時對應一個條形碼。條形碼打印出來做為實物票據傳遞的索引號。并固定位置。同時明確實物流轉的責任人，報銷人員可以及時查詢票據的流轉狀態。
3、財務共享服務中心不再依靠實物傳遞作業。通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行。由于業務領導取消實物單據，審批效率大幅提升；取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約；取消財務共享服務中心內部實物流程，員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低；
（四）銀行互聯控制
該系統通過建立財務系統與銀行系統之間的平滑對接，實現在封閉通道中進行支付數據的交互，加強支付的安的安全性，減少人工干預?；诮涌诘淖詣又Ц豆芾磉\用，設計統一的主數據管理，付款信息從費控系統直接導入資金支付系統和ERP 系統，出納付款時不得修改付款信息，確保付款信息和金額與審核結果一致。銀企聯實現了企業和銀行雙方不落地的數據交互，和高效的支付數據提交、受理、反饋的整個過程。另外由于截斷了人為干預的渠道，資金支付風險得到有效的控制。從費用控制到財務共享服務平臺傳統的費用控制系統實現了從實物審批報賬到電子審批報賬的轉變。
四、基于云的財務共享服務模式――費用報銷流程控制措施
通過審批人設置、審批人權限設置、審批流程設置，制度制定和執行實行報銷全過程控制。如當財務人員收到網上的電子報銷單和原始單據時，系統自動根據數據庫中的預算標準，對部門費用是否超預算進行實時控制，系統自動從數據庫中獲取人員報銷標準（差旅費報銷標準），對人員出差合理性進行實時控制。具體措施如下
（一）制度控制
針對費用報銷制定相關業務配套的制度，覆蓋報銷的操作規范、職責劃分、流程、報銷范圍等內容，并將其制度化、規范化、標準化。
（二）流程控制
（三）人員控制
條形碼使用：所有報銷不以紙質票據為準，而是以網上電子信息為依據按既定審批權限進行審批。有效解決移動辦公和區域所帶來無法及時審批的問題。事后對實物票據和電子影像做一個抽檢。
（四）運營控制
1、不鼓勵員工進行現金報銷，并將現金報銷總額比例控制在4%以內，如現金報銷上線為單筆5000元。
2、服務水平協議：業務部門、地區財務和共享中心三者的權責明確劃分，處理時效、業務量、客戶注意度、業務質量考核。同時推出財務熱線，及時處理客戶反饋問題。
3、定期出具分析報告：報銷團隊每月形成兩類分析報告，一類為向上報告給共享服務中心主管，關注現金報銷比例、未及時報銷比例、小額采購比例。一類為向各業務單元發送的定制報告，關注報銷總額、報銷類別等。
基于云的財務共享服務模式設計，不僅有傳統的財務處理集中化的概念，還能引導業務流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理過程中可能出現的風險，降低管理成本。通過控制的層次、控制的手段和控制系統的設計方法，保持執行組織的動態穩定、有序，又實現領導控制的目的。為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。（作者單位：上海來伊份股份有限公司）
參考文獻：
