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煤炭采購策略范文1
現代企業加強自身的內部控制，能夠有效防范各種財務風險，是當代社會企業管理的重要內容，也是現代企業健康穩定發展的必要保障。而煤炭企業的采購業務對于煤炭企業中的物資供給有著直接的影響。加強完善煤炭企業采購業務的內部控制，不僅能夠有效地降低煤炭企業的采購成本，其還能保證為煤炭企業的發展提供必需的物質保障。因此，本文在分析現今煤炭企業采購業務中存在問題的基礎上，提出有效的策略，來進一步完善煤炭企業采購業務的內部控制，以切實控制煤炭企業的生產成本，并提高煤炭企業的經濟效益，保證煤炭企業的穩定發展。
一、煤炭企業采購業務內部控制中存在的問題
受我國計劃經濟體制的影響，煤炭企業在采購業務方面，缺乏一定的內部控制管理意識。綜合全國的煤炭企業來說，大部分煤炭企業都存在采購業務內部控制管理方面的問題，在對物資等進行采購時，往往帶有很大的盲目性與隨機性。煤炭企業的采購業務，由于缺乏規范有效地內部控制與管理，常常會導致企業物資采購成本的上升，同時，對于物資的儲備以及資金的流動等，其也會產生一定的負面影響。
對于當前我國煤炭企業采購業務的內部控制管理，其中仍存在著較多的誤區。同時，在現代煤炭企業內部控制管理的方面，也仍然缺乏一些與當前市場經濟相適應的采購業務控制手段，比如說，專業物資管理人才的缺乏等，這些都對企業物資采購有著一定的負面影響。再者，煤炭企業采購業務中，缺乏預見性的采購計劃，以及不暢通的信息渠道等也都對我國煤炭企業采購業務的內部控制有著一定的消極作用。
二、加強完善煤炭企業采購業務內部控制的有效策略
（一）完善煤炭企業采購業務的內部控制管理制度
煤炭企業要進一步降低自身的采購成本，切實保證經濟效益的獲取，就必須改變傳統分散采購的工作形式，實行具有統籌規劃意義的集中采購、專門管理的內部控制管理制度。
首先，煤炭企業要完善自身采購業務的集中采購制度，有具體的采購部門負責整個企業的物資采購控制與管理工作，而其他部門的相關人員要對采購部門的工作進行積極地有效協調，以保證采購部門能夠實現對物資采購管理的有效組織、規劃與采購工作，從而最大程度地降低煤炭企業的采購成本。
再者，對于用于進行采購的物資資金，煤炭企業也要實行統一的管理機制。企業在進行采買之前，由各個部門分別將所需材料進行預算，并統一將其上報到采購部門。然后，再由采購部門進行總計、分類，并在此基礎上制定采購計劃，最終上報到企業的財務部門。在最終得到財務部門的審批之后，由采購部門進行統一采購后，再下發到各個部門。這樣的資金集中方式，能夠有效地控制企業采購的資金使用，避免資金的浪費，以進一步提高企業資金的周轉能力。
（二）強化煤炭企業采購人員的培訓
煤炭企業的采購人員是企業物資采購過程的直接執行者，其對于采購成本的控制以及采購材料的質量保證等有著直接的影響。所以，煤炭企業要加強對采購人員的培訓，以提高采購人員的職業道德與素質。
煤炭企業可以定期地對采購人員進行法制教育，增強采購人員的法律意識，提高職業道德。同時，企業還可以建立相關的激勵機制，對采購人員實行績效考核制度，從而增強采購人員的工作責任意識，以有效提高物資采購的質量以及控制物資采購的成本。
（三）擴展煤炭企業采購業務的購貨渠道。
現今，我國的電子商務技術快速發展，在同等質量保證的情況下，電子供貨商一般都具有一定的價格優勢。所以，煤炭企業采購部門對購貨渠道的有效擴展，能夠進一步降低企業的采購成本。但是，在尋找新的購貨渠道的同時，企業采購人員必須對新的供貨商所提供的物資進行嚴格檢驗，保證物資的有效使用，以維持煤炭企業的正常運轉。
（四）建立物資采購的監督機制。
在當前的市場競爭環境中，少數供貨商為了推銷自己的產品，常常會采取一些不正當的營銷手段。而當煤炭企業采購人員意志不夠堅定時，其就會為了個人利益而不惜損害企業的集體利益。其對企業的經濟效益有著嚴重的影響，甚至，其還會給企業帶來重大的經濟損失。
煤炭企業可以建立物管科，物管科的權利要凌駕于采購部門之上，物管科的管理人員有權對價格異常的儲存物資提出異議，并到庫進行檢驗，驗收合格之后才能將其投入使用。再者，物管科人員還要定期對物資采購情況進行系統性的審查，并將結果綜合成審計報告，交由上層領導進行審閱，以切實加強對煤炭企業采購業務的內部控制。
三、結束語
煤炭企業采購業務的內部控制，對于控制企業采購成本，提高物資使用質量等有著重要的意義。但在實際工作中，煤炭企業采購業務的內部控制管理方面仍存在著一定的問題，影響了采購業務內部控制管理的有效性。所以，當前，煤炭企業要對采購業務內部控制的現狀進行分析，從而有針對性地制定有效的策略，來進一步加強完善企業采購業務的內部控制，降低采購成本，促進企業的持續發展。
參考文獻：
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[2]張燕斌.淺議煤炭企業物資采購管理方法[J].中國集體經濟，2013
煤炭采購策略范文2
一、煤炭企業對于采購戰略認識的現狀
目前的煤炭企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到足夠的重視，由于目前大多數煤炭企業采用的一般采購流程是相似的，加之目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多煤炭企業，總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的煤炭企業很少。
二、煤炭企業選擇和實施采購戰略的必要性
據統計，一般煤炭企業大體的成本結構：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。每個企業都有自己的特性，不能一概而論，但大體如此。做個簡單地分析：工資福利這一塊，從經濟學的角度來講，工資是剛性的，在某種程度上只能提高不能降低；管理費用可以控制，但實際上隨著社會的發展其實是在相對的增長。因此，應把重點放在降低采購成本上。降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。新時期降低采購成本并不僅是單純地依靠降低價格，而是要上升到戰略高度考慮優化整個供應鏈流程，通過適時調整采購戰略來降低采購成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采購的力量與供應商合作。將采購活動延伸為一體化的整體供應鏈管理過程，提高供應商供應的可靠性及靈活性，縮短交貨周期，增加送貨頻率，以減少庫存、加快資金周轉、增強煤炭企業對市場需求的應變力。
三、煤炭企業的全部采購物品的類型
一般說來，可以將煤炭企業的全部采購物品分為四個類型：日常采購項目、杠桿采購項目、瓶頸采購項目、關鍵采購項目；
1.日常采購項目：采購的貨物采購支出水平低，標準化程度高，供應風險低，具有多個供應商且服務較容易獲得。例如辦公用品、各種標準件及標準化軸承等物品的采購。
2.杠桿采購項目：采購的貨物采購支出水平高，但是該貨物有較多的供應商能夠提供，產品標準化程度高，供應風險低。一般有兩種滿足以上特征的采購物品可以歸類為杠桿項目：一是單件價格低但使用量大導致采購支出大的物品；二是單件價格很高但使用量較少的物品。例如煤炭企業大量使用的各類鋼材的采購，普通辦公用計算機等設備的采購等。
3.瓶頸采購項目：采購的物品采購支出水平低，但是產品專業化程度高，供應風險高，只有少數供應商能夠提供。例如機械產品中價值低但是技術含量很高的非標準化螺栓、墊片，或者是具有專利保護的某些物品的采購。
4.關鍵采購項目：采購的貨物采購支出水平高，并且產品專業化程度高，供應風險高。例如電腦中CPU的采購，構成企業產品核心零部件的采購。
四、煤炭企業選擇和實施的三個主要采購戰略
由于物資采購活動中主要的三個要素是物資品種、供應商、庫存。因此，煤炭企業在選擇和實施采購戰略時，必須緊緊圍繞這三個戰略要素來開展。
1.煤炭企業全部采購物品的類型戰略選擇和實施
1.1日常采購項目
針對日常采購項目采取的采購戰略是減少采購人員的管理精力，減少采購過程中對供應商和訂單的控制程度，以便騰出更多的精力管理其他的采購項目。可采取的措施包括：①保持較高的安全庫存，減少供應商送貨的頻率；②選擇少數供應商，減少對供應商的管理精力；③合并賬單，減少開發票的次數、處理發票和付款消耗的時間和工作量；④供應商自動補貨，將從同一供應商處采購的所有日常項目通過EMAIL或其他電子方式與供應商共享庫存信息，供應商根據建立的最低與最高安全庫存制度自動補充庫存；
1.2杠桿采購項目
針對杠桿采購項目采取的采購戰略是降低成本。由于供應市場上可選擇的供應商數量多，所以可以比較容易地實現這一管理目標。這里的成本是指所有權總成本，因為有的杠桿項目雖然采購價格低，但是后續維護成本卻很高，所以要核算所有權總成本，即采購項目的生命周期總成本。可采取的措施包括：①多方詢價，仔細研究價格構成，本著雙贏與合作的態度與供應商進行價格談判；②將產品與后續相關服務打包簽訂合同，追求總成本最少。例如買電腦與維修電腦選擇同一供應商；③與供應商簽訂定期合同，在產品生命周期結束后有機會再選擇成本最低的供應商；④供應商管理庫存，將企業庫存向供應商處轉移，采取寄存或在供應商廠內保持安全庫存的方法，減少采購與庫存成本。
1.3瓶頸采購項目
針對瓶頸采購項目采取的采購戰略是降低采購風險。由于該產品專業化程度高，供應市場上可選擇的供應商數量少，所以采購方應努力做個好客戶?？刹扇〉拇胧┌ǎ孩倥c供應商保持良好的關系，提高供應商的積極性；②做好需求預測，與供應商保持良好溝通，提高供應可靠性；③保持較高的安全庫存，對抗缺貨風險；④改進產品設計，尋找替代品。
1.4關鍵采購項目。針對關鍵采購項目采取的采購戰略是在降低風險的基礎上，降低成本。關鍵項目是采購人員應該投入大量時間和精力重點關注的項目。①可采取的措施包括：強強聯合，通過參權、投資等方式與供應商形成戰略聯盟，必要時候可以考慮由外購轉為自制；②獲得供應商的專業技能和創新，實行供應商從產品設計與開發階段的早期介入；③做好企業與供應商間的學習與溝通，組成項目團隊，共同改善質量。
2.煤炭企業采購物品的供應商戰略選擇和實施；
2.1日常項目：供應商的選擇和評價策略是直接采購法去選擇供應商；采用最低價格法評價供應商。
2.2杠桿項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽數量多的供應商，尤其在供應商之間存在較大的價格差異時；選擇供應商應采用議價或招投標的方法；評價供應商時采用最低所有權總成本法（Total cost of Ownership，TCO）。
2.3瓶頸項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽滿足要求的所有供應商；可用比價/議價方法選擇供應商；采用加權評分法評價供應商。
2.4關鍵項目：供應商的選擇和評價策略是關盡量接洽較多數量的供應商，選擇比價/議價/招投標方法選擇供應商，供應商數量少采用比價法，數量中等采用議價法，數量較多采用招投標法；采用基于所有權總成本的價值評估方法。
3.煤炭企業采購物品的庫存戰略的選擇和實施；
由于庫存管理在很大程度上會對采購活動產生影響，所以建立合適的庫存管理戰略是采購戰略的一個重要方面。
3.1日常項目：庫存戰略是提高安全庫存；
3.2杠桿項目：庫存戰略是降低安全庫存；
3.3瓶頸項目；庫存戰略是高安全庫存；
3.4關鍵項目：庫存戰略是保持一定的安全庫存；
四、結論
國內重視戰略的煤炭企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文主要針對采購戰略中的三個主要因素的戰略的選擇與實施進行了說明。具有一定的局限性，不妥之處，請批評指正！
參考文獻
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[2] International Trade Center（UNCTAD/WTO）. International Purchasing & Supply Management， August 2002
煤炭采購策略范文3
[關鍵詞]煤礦物資；采購方式；供應商；采購管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528038
1 煤礦物資采購管理存在的問題分析
現階段，煤炭行業總體形勢不容樂觀，天然氣、煤氣資源的使用大幅度取代了煤炭市場地位，整體行業陷入低迷境況。在這樣的整體行業背景下，許多煤炭企業在物資采購管理過程中，仍舊采用較為傳統的粗放管理模式，因而產生的問題也越來越多。這種粗放型管理模式不僅僅是技術上的缺乏，更是煤炭企業對于物資采購管理觀念的落后以及不科學。只有準確找到了問題所在，才能進一步找到解決問題的辦法。主要問題表現在以下幾個方面。
第一，煤炭企業對于物資采購管理職能與部門設置上存在冗余，在采購部門的崗位職責上存在界定不清、責任重疊以及空白等問題，對于某些采購業務的審批手續設置得過于煩瑣，對于某些采購業務的監督又存在空白。
第二，供應商選擇模式過于陳舊，許多煤炭企業的采購部分過分依賴于長期合作的供應商，缺乏對新供應商的合作探索，缺乏對供應商的合理評價，隨意性比較強。
第三，采購方案單一，采購流程混亂，缺乏合理規劃。許多煤炭企業在物資采購中普遍存在緊急采購，緊急采購模式下，采用簡單詢價后進行了采購行為，極易產生無法按時到貨等問題，從而增加了企業的采購成本。
第四，物資管理方面存在難以橫向調動、庫存儲備不合理等現象。
第五，物資采購管理缺乏信息平臺的建設，管理方式過于陳舊，管理效率不高。
2 煤礦物資采購管理的優化與改進策略
21 供應商選擇優化
供應商作為煤炭企業采購行為中的合作對象，供應商的信譽、供貨能力、售后都將成為采購方綜合考慮的因素，這些因素也將會影響到煤炭企業的采購成本。對于供應商的選擇優化，煤炭企業應該首先進一步明確供應商的選擇原則：供需雙方須有良好的信任機制，并且能夠實現信息共享以及信息對稱性，并且供應商能夠根據采購需求進行產品的調整，雙方達成穩定而長期的供需合同，實現雙方的共贏。
在明確了供應商的選擇原則，煤炭企業還應該進一步加強物資采購部門的供應商評價體系建設。通過建立科學、合理、完善、全面的供應商評價體系，能夠進一步簡化采購部門對供應商的選擇工作，同時能夠更具有針對性選擇供應商，對于引入新的供應商，避免受到供應商的牽制有重要的作用。與此同時，通過供應商評價體系，煤炭企業能夠通過量化的指標進一步明確供應商關系的類型，將與供應商的關系進行更科學的分類，即試驗關系型供應商、普通關系型供應商、優先關系型供應商、合作關系、供應商以及戰略關系型供應商。根據對供應商層級的有效分類，在采購過程中的供應商選擇則應該由上至下，戰略性關系供應商應為首要選擇對象，而試驗關系型供應商則應該是其他供應商無法供應相關物資的時候才納入考慮，也可以看做對新的供應商的拓展。
22 物資采購優化
煤礦物資采購有著自身的獨特性，因此，煤炭企業的采購部門可以通過對采購方式的優化來進一步優化采購，進一步降低采購價格。
對于礦用一般類型物資的采購方式應該盡量簡化，這類物資一般涉及的采購金額較小，但數量較大，一般可以選擇框架協議采購方式，采用簡單詢價即可滿足客觀需求。同時，對于這種一般性物資，采購部門應該采取定期定量的采購方式，充足庫存，避免出現緊急采購增加的采購成本。
對于杠桿物資采購方式應該采用相對嚴謹、科學的招標法，杠桿物質市場供應較為充足，供應商選擇較多，因此可以采用招標法進行采購，通過對供應商的合理評價，來保證采購成本的最優化。
對于瓶頸物資的采購方式則應該采用價格為主導的采購策略。瓶頸物資指的是煤炭企業特用的物資，具有一定的特殊性，市場供應相對有限。因此，在采購這種物資的過程中，首先應考慮到長遠合作的供應商進行單一采購，保證物資的有效供應。其次在選擇過程中應采用價格為主導，供應關系穩定的采購方式來選擇新的供應商。
對于戰略物資的采購方式則應該采用競爭性談判的方式進行采購，戰略性物資通常與戰略性供應商結合在一起，該類供應商是煤炭企業供應商首要選擇的對象，這種物資和供應商通常是與煤炭企業共同進退的，二者的利益是相輔相成的。在對這類物資采購以及供應商的選擇過程中，應采用談判小組的方式對各項供應商提供物資進行技術、經濟上的雙重審核，進行多輪報價最終確定采購。
23 物資管理優化
煤礦企業，可以通過做好物資基礎工作以及提高執行力兩項工作，為物資采購管理的改進提供保障。
物資采購管理需要有大量的基礎工作作為保障。建立健全適應本企業采購管理規章制度，加強基礎資料管理，進一步完善物資采購的標準化管理，以適應企業的發展需要。首先企業應該不斷完善各項規章制度，其次各物資管理部門、物資采購人員認真做好物資采購管理活動中各類原始憑證、原始記錄、統計分析、經濟技術情報、合同管理、檔案工作等基礎信息工作，保證采購管理工作的正常開展。
執行力是一個企業成功的必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當組織的戰略方向已經或基本確定，執行力的好壞直接關系到物資采購管理質量的好壞。首先，煤礦企業應建立一套強化執行力的采購培訓機制，使他們明白自己要做什么，該做什么，做到什么目標，這樣才`能做到目標一致，執行到位，各盡其責。與此同時，煤礦企業還應該著力構筑采購部門的監督機制，物資系統全體從業人員要自覺加強思想道德修養和法律法規學習，自覺抵御各種誘惑和腐蝕。既要遵守法規，公正、公開、公平采購，又要主動接受監督，養成在監督下工作的習慣。
3 結 論
基于煤礦企業的發展趨勢，煤礦物資采購管理處于傳統采購向現代采購過渡階段，采購管理在理念、方法上存在著許多沖突。要認清煤礦物資采購中存在的問題，找到正確有效的解決措施，才能進一步完善煤礦物資的采購效率，降低采購成本，促進煤礦企業的可持續發展。
參考文獻：
煤炭采購策略范文4
【關鍵詞】煤炭銷售物流 轉型
一、煤炭銷售物流概念和特點
煤炭物流指煤炭從生產、加工、儲存、銷售到運輸的整個過程中的實體運動以及流通中的一切增值活動。煤炭物流由煤炭生產物流、煤炭供應物流和煤炭銷售物流、煤炭回收物流和煤炭廢棄物流組成。本文主要討論煤炭銷售物流，煤炭銷售物流包括從訂單管理、發運管理、發運執行等一系列與銷售相關的實體運動以及流通中的價值增值活動。
煤炭銷售物流系統不僅具有工業企業銷售物流系統的一般特點，還具有其獨有的特點：
（1）節點多：物流節點是物流網絡中連接物流線路的結節點，在煤炭銷售中，物流節點的數量和類型多樣，造成了管理難度。
（2）線路長：煤炭資源分布不均，以及我國煤炭資源與國民經濟發展水平呈逆向分布，因此煤炭銷售大多涉及大批量長距離運輸。
（3）體制及政策影響：煤炭行業的壟斷性較強，且大多為國有企業，市場機制未能充分發揮作用；政府部門在煤炭生產、運輸、銷售、儲存、定價等環節都發揮著宏觀管理和調控作用。
（4）受自然條件影響：煤炭產品的種類、品種等具有很強的地域依賴性，很大程度上取決于當地的自然條件；煤炭產品供應的穩定性易受氣候條件、自然災害影響。
二、煤炭銷售物流現狀
目前煤炭銷售物流主要存在以下問題：
（1）客戶管理觀念落后：煤炭銷售近十年長期處于供不應求狀態，且煤炭銷售企業大多是國有企業，導致其員工的服務水平低，服務意識不強，不重視客戶管理。
（2）信息化程度低：我國煤炭企業多是經歷重組或改制的老牌企業，大多采用粗放的人工管理方式，銷售信息化程度較低，銷售物流系統整體效應欠佳。
（3）組織結構不合理：由于體制原因導致煤炭銷售企業組織結構龐大、分工不明確且有重疊，科室分散、職能重疊、協調能力差。
（4）管理手段粗放：缺少統一的系統平臺造成煤炭企業內部物資采購與煤炭銷售分離，導致企業內部資源浪費；也未能利用企業本身物流能夠帶來的規模效應。
（5）物流人才短缺：缺乏具備物流綜合知識的專業人才，嚴重制約煤炭銷售企業物流成功轉型。
三、煤炭銷售物流轉型策略研究
煤炭銷售物流轉型需要煤炭企業領導給予高度重視和大力支持，具體可以從以下幾方面考慮：
（1）提升管理能力。對煤炭銷售物流進行集中管理，加強合同管理、發運管理等，合理規劃利用現有資源，形成規模優勢，實現整個企業的煤炭銷售利潤最大化。
業務流程重組（BPR）：對現有煤炭銷售業務流程進行梳理，在此基礎上進行再思考和再設計，去除現有流程中不增值的部分，對增值部分進行合理優化，使其更具符合企業需求。
重視供應鏈管理，把煤炭銷售物流建成一個以滿足消費者需求為目標的供應鏈。
（2）積極發展雙向配送。利用信息系統及時、準確地了解煤炭企業內部物資采購和煤炭銷售業務，并將煤炭銷售優勢和物資采購優勢結合，既保證生產所需的原材料供應，又提供煤炭產品的運輸渠道，充分利用并合理配置企業內部資源，避免浪費和閑置。
（3）提高信息化水平。電子商務交易平臺：電子商務交易平臺是連接煤炭銷售企業與煤炭用戶企業的樞紐，實現信息共享與透明、高效交易，簡化了客戶與企業間的聯絡，節省營銷成本。
企業資源計劃（ERP）：利用ERP系統對煤炭銷售各環節進行全局管控，實現各業務環節信息共享，最大限度實現企業煤炭銷售利潤最大化。現有較成熟的ERP系統有SAP、ORCLE等。
煤炭銷售現場執行管理系統（MES）：根據ERP系統下達的發運信息對煤炭發運環節進行管控并將結果反饋到ERP系統，更有效地協助ERP系統實現煤炭銷售全局管控?，F有較成熟的現場執行系統實施商有浪潮、矩陣等。
（4）構建管理型第三方物流。管理型第三方物流是指企業本身擁有較少的固定資產，但憑借其優異的管理、信息、人才資源和項目運作能力，依靠信息技術整合并滿足客戶物流服務所需的運輸或倉儲等物流資源的物流提供商。
煤炭銷售中的管理型第三方物流服務商通過應用網絡信息技術，高素質的人才和管理力量，利用社會設施、裝備等勞動手段，整合煤炭價值鏈上中下游網絡，引入現代供應鏈管理思想等先進思想和工具，不斷創新和優化煤炭銷售供應鏈流程，準確高效地管理煤炭銷售供應鏈各節點間的戰略合作關系，真正為煤炭消費者提供可靠、及時、標準和高性價比的可選擇的煤炭銷售解決方案。
（5）發展以客戶為導向的煤炭企業零時銷售物流戰略?？蛻魧虻拿禾科髽I零時銷售物流總體戰略是：消除客戶與公司間的價值差異，通過快速預測、決策，整合、優化銷售物流流程，及時、準確地將煤炭產品配送給客戶，達到能無任何阻力地為客戶提供全過程服務。
零時客戶管理策略：煤炭銷售企業在垂直時間即時預測客戶需求，關注客戶占有率；在負時間深入了解客戶，進行客戶關系管理；在零時間使客戶能即時獲得其所需的煤炭產品和服務，實現零價值間隙。
零時管理策略：煤炭銷售企業在垂直時間營造信任文化，在負時間建立學習型組織，在零時間即時管理。
零時流程策略：煤炭銷售企業在垂直時間推動信息化，在負時間進行流程重組，在零時間立即執行。
參考文獻：
煤炭采購策略范文5
關鍵詞： 煤炭企業；集中管控模式；供應商
0 引言
煤炭企業對安全生產要求的特殊性，對物資采購的質量提出了更高要求，而物資供應商作為物資供應的主體對供應物資的質量的優劣起著重要的作用，因此，構建供應商集中管控模式就顯得尤為重要。近年來中煤建設集團公司通過對物資采購管理模式的不斷摸索和持續創新，建立了物資采購供應商集中管理的新模式，形成了對供應商規范、科學的評價選擇體系，確保中煤集團公司企業安全生產和效益的穩步提升。
1 供應商集中管控的必要性
煤炭企業從建國到現在經過了幾十年的發展，在物資管理上形成了初步適應煤炭企業發展的物資供應管理體系，但在信息化很全球化的時代背景下還存在著一些問題，如物資供應體系不夠科學，管理理念不適應現代化企業生產經營的需要等，隨著市場競爭的加劇，信息化在國內的快速發展，物資供應管理模式出現了新的發展趨勢。
2 供應商集中管控的可行性
當前，我國經濟增速放緩，煤炭市場低迷，煤炭市場供大于求，煤價大幅度下降，煤炭企業經營困難出現虧損局面，企業經營形勢十分嚴峻，企業要克服困難，持續經營就要千方百計減低成本，降低生產成本外，降低采購成本尤為重要，尤其是最大限度地避免因采購給企業帶來的安全經營風險。
另外，煤炭企業隨著服務年限的延長，開采深度的增加，開采越來越困難，投入也越來越大，給安全生產帶來很大風險，為確保安全生產，對使用的材料和設備的要求越來越高。
隨著信息技術的快速發展和電子商務網絡平臺的廣泛應用，物資采購也變得更加快捷，煤炭企業使用的大部分材料和設備供應商遍布各地，其他供應商的數量眾多，競爭激烈，這有利于煤炭企業取得良好的服務和價值，煤炭企業又有他的特殊性使用的材料和設備種類繁多，又要采購物資的規格型號，技術參數，功能作用，銷售價格等因素的影響，煤炭企業本身技術專業人員缺乏，因此，在眾多供應商中做出科學，合理的選擇具有一定的難度。
3 供應商集中管控模式的內容
3.1 供應商的選擇 中煤建設集團對供應商的選擇首先看產品生產規模的大小，售后服務優劣和經濟實力的雄厚，二是資質齊全，技術創新，要經營證照齊全，正規，合法經營，三是經營信譽好，誠實守信，能重合同守信用，過去幾年沒有發生重大誠信事件的，四要地域條件優越，交通便利，能方便及時為企業提供服務，五要文化底蘊深厚，品位優勢凸顯，有良好工作創新能力，有深厚的企業文化和品牌文化，把企業文化融入到產品和服務中。
3.2 供應商評價標準 確定了選擇供應商目標后，還要進一步具體制定供應商評價標準：中煤建設集團實際操作。
①企業基本情況主要涉及企業的性質，組織生產規模資金狀況，主導產品等方面。②綜合發展能力，只要包括企業的研發能力，生產制造能力企業的各項管理，產品的市場范圍等。③產品質量水平，主要包括產品資質，檢驗能力，標準化程度產品的合格率ISO質量管理體系及質量、環境和安全認證體系，對質量問題處理的及時性和準確率，使用過程中的反饋意見。④生產交貨能力：評價生產加工發貨的及時性，擴大供貨能力，增加訂貨的反應能力等。⑤市場價格：主要評價優惠程序及幅度。⑥技術研發水平：主要包括工藝技術的先進性，后續開發的能力，產品設計更新換代的能力。⑦售后服務：主要目標應急反應程度，配套售后服務能力，現場服務能力。⑧以上7個方面中煤建設集團在評價過程中，由集團公司領導及分管領導供應部門、技術部門、企管部門、財務部門，紀委等部門共同參與，嚴格按評價標準，對供應商進行打分排序，綜合分析、分類定檔，最終對供應商做出客觀綜合評價，再按照物資采購額度及在煤礦建設生產中的重要程度，確立“戰略供應商，重點供應商和準入供應商，并簽定長期合作協議。
3.3 供應商的評價流程 中煤建設集團在對市場形勢的分析，按照供應商選擇目標及評價標準，整理供應商的相關資料，開始對供應商評價程序，實行準入供應商向重點供應商，重點供應商向戰略供應商的晉級。①準入供應商的晉級，供應商的相關資料報請中煤建設集團高層批準后由主管物資供應的領導，物資供應部門等相關部門及用料單位組成評價小組，對供應商進行評價，對供應商初步篩選后，準備相關材料、資料、文件羅列清單，提供給相關部門，領導和外聘專家按照評價標準進行評價打分，評價后按得分對供應商分類排序。②重點供應商的晉級，在準入供應商中再次申報高層領導審核批準后，確定為重點供應商，按照供貨程序與供應商實施合作，簽訂供貨合同，相互配合，完成物資的供應采購。③戰略供應商的晉級，對重點供應商的前期合作供貨能力，售后服務及全過程實行再評價，對評價達標的說明此供應商具有一定實力誠實守信，可以同中煤建設集團建立長期戰略合作關系，并把評價的相關資料整理，歸檔備案，建立數據庫，實時更新，動態集中管理，每種設備和材料供應商在10-20戶之間。
3.4 動態集中管控供應商的有效舉措
①供應商列入和退出管理。中煤建設集團根據自身的發展戰略，采購策略，采購特點，定期貯備和引入一定數量的供應商，營造供應環境中的競爭氛圍，優勝劣汰，提高供應水平，集團公司對于合作的供應商開展日?？荚u和定期考評工作，對供應商所供物資的質量，進場時間，進行記錄，作為考評依據，并根據考評中發現的問題督促供應商加以改進。②供應商集中管理辦法的動態調整。隨著煤炭建設企業競爭環境，市場地位發展戰略，原物資的供應市場，采購管理模式等，企業內、外部供應管理相關環境的變化，供應商的管理辦法也需要進行檢核和調整。③供應商實施評價定檔，實時評價，動態管理。有了生產部門物資采購要求后物資供應部門分類制定標書上網需求公告，并通知備選供應商應標進行比價招標，在確定中標供應商后，實施供應采購，在采購完成后，要對供應商進行再評價，當有大規模采購或有數次小規模采購后，要對供應商進行綜合評價，優勝劣汰，供應商隊伍的管理是一個動態過程，對供應商做到獎罰分明，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。
供應商管理模式的構建為中煤建設集團采購大型物資搭建了新的平臺，從對供應商選擇標準，實時評價，動態集中管理到數據庫的建立，環環相扣，形成了一個完整的供應采購鏈條，為采購物資的質量，市場價格售后服務等提供了有力的保障，物資供應水平大幅提升，為中煤建設集團創造了明顯的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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煤炭采購策略范文6
關鍵詞：燃料；成本；在線；監控；分析
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.206
1 實施背景
（1）電廠經營精益化管理需求。近年以煤炭市場受國家政策、行業競爭、供求關系、運力等因素影響價格波動加劇。山西、陜西、河北、內蒙古以及山東省內等采購區域煤種、煤量、價格有所不同，造成燃料成本處于不斷變化中。
（2）隨著環保壓力的不斷增加，政府部門相繼出臺政策控制高硫煤采購。系統內更是要求入廠煤硫分含量必須低于上年完成指標，對于企業而言，適當摻配部分高硫煤是降低燃料成本的有效途徑。
（3）廠爐水分差、熱值差、標煤單價差等各項考核指標管控被動。建立燃料成本在線監控分析，對燃料采購進行精細管理，實時監測燃料成本變化，最終達到指標最優，成本最低的目的。
2 內容及做法
（1）對入廠煤進行單列結算。淄博公司對燃料采購進行精益化管理，合同調整為以單列方式進行結算，在填補漏洞，提高入廠煤質的同時，確保在線估算價格與實際結算價格一致。
（2）按照燃料精益化管理需求，借助廠內燃料管理系統提取數據，建立入廠成本核算數據模型。借助廠內燃料系統，收集、整理、匯總入廠煤數量、質量生成入廠量質基礎臺賬，建立數據模型，生成入廠煤量、質、價綜合數據庫，對重點關注數據進行提取，以表、圖方式展現，實現入廠成本在線監控。根據當月成本在線數據，核算年度累計成本，實時監控年度累計成本與承包指標差。
（3）建立標煤單價變化分析模型，對當月在線成本與計劃指標、上月實際完成指標進行比較分析。
1）總量的環比、計劃比，分析煤價變動的主要因素，分析到廠總量中熱值、車板價、雜費對總成本的影響變化。2）拆分山西、陜西、內蒙古、山東、河北等煤炭采購區域，按照不同區域價格分別進行環比分析，了解變動趨勢及采購比例，分析價格變動中熱值、車板價、雜費的影響比例。3）拆分貧瘦煤及煙煤采購比例，按照不同煤種價格分析煤種采購量對當月煤價的影響，分別分析煤種環比變化中熱值、車板價、雜費對煤價的影響。
（4）對入廠硫分進行實時監控，作為優化入廠成本指標的重要途徑，指導部分高硫煤采購量，根據入廠煤硫份在線數據核算年度累計硫分指標，實時監控與年度承包指標差。
（5）根據月度煤炭發運計劃核算在線計劃兌現，重點關注兌現率較低或遲遲不見發運的區域。
（6）核算入爐成本。入爐煤耗計算應以正平衡方法為主，反平衡法校核。。燃料耗用平均單價采用全月一次加權平均法計算，按照月度總耗用量和平均單價計算出耗用金額結轉燃料耗用成本。核算累計入爐成本，重點關注入爐成本與年度承包指標差。
3 實施效果
（1）通過入廠煤成本核算在線監控，實時關注當月成本，準確把握煤價在線變化，及時指導調整采購策略和供煤結構，入廠煤價逐步降低。通過對比分析發現不同區域不同煤質到廠煤價對于入廠成本的影響較大，對此，通過優化調整各區域之間不同煤質的采購比例降低成本，調整過的重點項目一是調整高熱值、低硫煤的陜西榆林與低熱值、高硫的山西同煤比例，進行匹配發運；二是增加價格較低的山東區域采購比例；三是大幅調整長協采購量等措施使入廠成本有較大幅度降低，全年標煤價同比大幅降低，節約了燃料成本。
（2）各項考核指標可控再控。1）入廠煤累計成本控制。通過控制當月成本指標優化入廠累計成本，通過觀測實時累計成本走勢及時指導當月發運優化調整，將入廠累計煤價控制到承包指標以內。2）入廠煤含硫量指標控制。通過在線監控掌握當月及累計入廠煤含硫量指標，根據情況及時調整入廠煤硫分含量達到最優值。3）入爐煤成本核算。在線監控中隨著入廠煤量的不斷增加，入爐賬面成本在不斷變化，從而可以判斷入廠每一批次煤炭對于入爐成本的影響。并可以在線了解，廠爐熱值差、水分差以及庫存三個因素對于當月入爐與入廠標煤單價差的影響，根據指標變化及時通知相關部門重點關注調整相關環節，達到控制燃料系統指標的要求。通過精益化管理，公司燃料系統各項指標均有所提升，獲得山東分公司燃料單項考核評價第二名的好成績。4）月度計劃兌現在線監控。跟蹤發運煤量不足區域，確定發運不足原因，各區域之間進行優化調整，拾遺補缺，確保月度計劃兌現率達到100%。統計上月發運本月到貨情況，及時剔除影響本月成本異動因素。煤炭月度計劃通過對于煤炭市場的研判，對煤場庫存煤量進行調整，降低煤場庫存即減少煤炭儲存損失又降低占用資金，2015年煤場評價庫存煤量較去年同期減少近半，燃料占用資金5258萬元。
