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員工績效考評辦法范文1
關鍵詞：360度考評法；輔導員；班級管理；應用
中圖分類號：G645 文獻標識碼：A 文章編號：1812-2485（2011）07-026-02
班級是學校教學、管理、育人的基礎構成組織。學生要在這個集體里學習、生活、成長；要在學校的各項活動中顯示自己的力量和風貌。好的環境能夠激勵人，可以改造人。因此這個集體需要有一種精神，那就是蓬勃向上的集體主義精神，爭先創優，愛班好學的敬業精神，這種精神從何而來？它來源于輔導員堅持不懈的做好班級規劃，有目的，有計劃，有步驟的完成班級的建設。為切實加強輔導員隊伍建設，優化輔導員隊伍結構，打造一支學習型、研究型、專家型的高素質輔導員團隊，有效提升學生工作的科學化水平，本文試論述將360度考評法引入到高校輔導員對班級管理工作中。
1 360度考評法的內涵及主要優缺點
360度考評也稱為全方位的績效考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，例如被考評者的上級、下級、同事、專家、服務對象以及被考評者本人等，征求意見或讓他們直接量化打分，在此基礎上綜合評定被考核者績效，再通過相關程序向被考評者提供反饋信息，從而達到幫助被考評者改變行為、提高績效的考評方法。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法。
360度考評是現代主流人力資源績效考核方式的一種，自20世紀90年代后，已代替目標管理考評法而受到世界各大頂級跨國公司的青睞。這種評價模式的突出優點有：(1)多維度的評價以及廣泛征求意見，使結果更為公正、客觀、準確、可信；(2)能夠比較準確、客觀地反映被考核者在工作中的優缺點，激勵他們發揮自身優勢，彌補缺陷不足；(3)幫助管理者改進管理工作，提高管理效果，發現和解決組織成員之間的矛盾和沖突；(4)與實際工作緊密結合，通過考核問卷等環節的設計，引導被考核者了解工作特點和要求，思考當前的主要工作任務，傳達上級領導的工作思路；(5)能夠獲得高質量的反饋信息，為有針對性地對被考核者開展培訓和獎懲工作提供依據，收到事半功倍的效果。
同時這種評價模式也有自身的局限性，具體表現為：(1)由于評價參照標準的不確定性，使得評價只關注一般特質，而不是特定工作行為；(2)評價者只能從一個角度觀察到被考評者的工作行為，易以偏概全；(3)由于存在多個考評主體，評價的程序和數據處理比較復雜；(4)在實施360度反饋過程中，如果培訓和運作不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣； (5)因為多維考評主體的評分切均占有較大比重，因此被考評者的溝通能力就成了極其重要的指標。善于處理人際關系的員工，往往會得高分。
2 360度考評法在輔導員班級管理中的應用
在對輔導員班級管理的考評中，可以通過以下幾個維度來進行360度考評。
第一維度――班級學生。班級學生是輔導員教育、管理和服務的對象，關系到輔導員工作的實效。因而對輔導員班級管理的考評的第一個維度，也是最重要的考核維度是學生。學生的評價包括三個方面，一是對班級的認可度和歸屬感，考核班級的凝聚力和向心力。二是班級的特色和亮點，輔導員對班級的管理應遵循因材施教，注重特色和亮點的培養。三是反思和總結。輔導員要注重與學生一起總結和反思，以便促進整體的發展。
第二維度――所在院系領導意見。院系領導可以從直接主管領導的角度，結合班級發展的整體情況，對其做出評價。評價包括兩個方面：一是班級基礎建設，著重看輔導員在班級管理上工作態度和績效；二是班級整體發展，評價整個班集體在學風學紀建設、班級黨團建設、學生活動、社會實踐等方面的表現情況。最終，院系領導通過綜合評價，給出院系評價等等。
第三維度――同事評價。輔導員班級管理的考評的第三個維度是學工組其他輔導員的評價。是為了彌補上級領導和自己評價的不足，充分吸納評價信息，確?？荚u的客觀和全面。二是為了促進輔導員了解彼此的工作，促進工作交流，形成良性競爭。
在綜合以上“360度評估”結果的基礎上，學校學工部結合平時掌握的關于輔導員對班級管理的情況，給出評價。最后由學校主管學生工作的黨委副書記牽頭，學工部、組織部、人事處、學聯、團委一起對輔導員進行最后的綜合評價。
3 將360度考評法引入到對輔導員班級管理考評的幾點啟示
將兼具科學性和客觀性的360度考評法引入到對輔導員班級管理的考評當中，有利于加強輔導員隊伍科學化、專業化，是促進輔導員不斷自我完善和進步的重要舉措。
3.1 充分認識將360度考評法引入到輔導員工作中的意義
考評是高校輔導員隊伍管理的核心環節?？己嗽诮M織耳標實現的過程中居于核心地位，工作分析基礎上設定的科學合理的考核方式，可以引導組織成員向著明確的目標方向努力，并且能夠為人員培訓和獎懲措施的實施提供可靠依據，從而進一步支持和鼓勵組織成員不斷改進與提高工作能力、工作行為和工作態度，以保證組織管理和發展目標的最終實現?？梢哉f，科學、合理的考評體系能夠有效激勵廣大輔導員工作熱情，明確他們的工作職責，規范他們的工作方式，提高他們的工作能力，構建順暢的輔導員準入一退出機制，引優去劣，提升整個輔導員隊伍的質量。
3.2 選取適當的考評方法
“沒有完美的技術，也沒有糟糕的績效評價方法”?？荚u辦法的優劣沒有固定的衡量標準。一種考評方法是否合適，關鍵要看它與工作的相關性、適應性，考評的可靠性、客觀性以及(至少要考慮)帶來的成本。對輔導員班級管理工作的考核辦法要從輔導員工作特點和崗位性質出發，根據實際情況進行選取。為了達到預期的考核效果，也可以使用多種方法相互配合進行考評。
在實施過程中，要注意采取定性和定量考核相結合的考核辦法。長期以來，高校對輔導員工作的考核主要是定性評價，考核指標缺乏操作性，考核結果主觀性較大。定性與定量的方法各有利弊，在考核中應綜合二者優點，定性和定量相結合。
3.3 有效利用考核結果
經過幾重維度所得出的考核結果不單是對輔導員班級管理做出客觀、公正的評估，更是激勵輔導員更好地改進工作的重要手段。因此，要高度重視考核結果的及時反饋。科學、合理的考核方式能夠準確反映出班級內群體特點和個體特征，以此為切入點提供有針對性的培訓學習內容，能夠有效地幫助輔導員有針對性地增長知識，提升能力。要把考核與獎懲制度掛鉤，輔導員向班級內成員明確指出其優缺點，獎勵先進，督促后進，更好地發揮考核的激勵作用，促使班級內成員不斷進步。同時，以考核結果為基礎建立班級內部數據庫，進行跟蹤觀察和評估，保持人才選拔和培養的連續性和系統性，發揮考評結果的長效機制。
參考文獻
1 蕭鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].北京：高等教育出版社,2004.
員工績效考評辦法范文2
【關鍵詞】 高校輔導員 績效考評 對策
一、績效考評概述
1、高校輔導員績效考評的內容
是指輔導員的領導、同事、本人、下屬和學生參考輔導員工作的目標和指標體系，采用客觀公正的考評辦法，來評價輔導員們任務完成及職責履行情況。
2、高校輔導員績效考評的原則
客觀公正原則：以客觀事實為考評依據，公正地根據考評標準來進行績效考核。必須遵循客觀公正原則，這是實施高校輔導員績效考評的前提和基礎。
及時反饋原則：對輔導員們的考核結果要及時地反饋給輔導員本人。對其肯定的同事，指明其不足，并幫助其明確以后努力的方向。
合理獎懲原則：輔導員們的績效考評應該和他們的職稱和職務的晉升、物質獎懲、精神鼓勵等結合起來，真正達到考核的目的。
二、績效考評體系的實施目標
對于輔導員個體而言，績效考評能夠起到優化輔導員工作，引導輔導員不斷改進工作方法，提高工作效率，從而促進輔導員自身素質的提升。
對于高校而言，績效考評能夠幫助學校明確輔導員工作方向，結合新形勢和需求，及時找出不足并調整輔導員隊伍的發展方向，確保學生工作的正常開展。
對于社會而言，建立一套完備的輔導員職業標準，能夠推進輔導員隊伍向職業化、專業化、專家化方向轉變，從而不斷提高輔導員工作的社會聲譽。
三、高校輔導員隊伍績效考評的現狀特點
1、采用多樣化的考評主體
目前，大多數高校已意識到了考評的重要性和必要性，由于輔導員工作地點的不確定性和工作接觸對象的多樣性，他們在輔導員績效考評主體的選擇上將二級學院、相關職能部門、學生等多個與輔導員工作密切相關的“利益”主體納入考評主體的范圍，希望盡可能地減少因個人偏見而產生的評價誤差，從而使輔導員能更全面、更徹底地了解自己。
2、采用多元化的考評內容
大多數高校的相關職能部門，為了使考核結果能更真實地反映輔導員的工作，在設計考評內容時從德、勤、能、績等維度進行。同時，考慮到不同的考評主體與被考評者在接觸時間、接觸地點、接觸原因、接觸次數等不同，對不同考評主體采用了不同的考評內容，從而使考評結果更加合理、可信。
3、給予院（系）適當的主導權
二級院（系）負責學生工作的黨政領導作為輔導員的直接上級，是最了解輔導員工作的人，因此，大多數高校的院系不僅是輔導員績效考評的重要主體，而且也有推優的權力，這樣做不僅能夠使院（系）能夠更好地了解、監督輔導員的工作，而且更能激發輔導員工作積極性。
四、現階段我國高校輔導員績效考評存在的主要問題
1、考評標準不夠明確
我國的大多數高校雖然都從職業操守、工作態度、工作能力等多角度去評價輔導員的工作，但因輔導員工作本身的繁瑣性，卻在明確了考評要素之后，忽視了對考評要素的等級劃分，容易導致考評工作流于形式，公平性和公正性很難得到保證。
2、考評結果的反饋不夠全面
績效反饋在績效考核的操作過程中，沒有得到足夠的重視。目前，我國大多數高校在輔導員績效考評結束之后，不能及時就考評中輔導員所反映出的優缺點進行充分溝通，這不僅使輔導員們容易安于現狀，而且使那些積極進取的輔導員很難進一步完善自我，從而降低了對工作的積極性，影響輔導員隊伍職業化、專業化、專家化的建設進程。
3、考評對象積極性調動不夠
我國各高校在實施輔導員考評中，更多是強調其政策性，卻忽視了對受評者和考評者積極性的調動，“為考評而考評”的態度極大影響了考核效果。因為疏于對績效考評信息的收集、考評者對考評指標的不了解等因素的影響，出現誤差不足為奇，嚴重影響考評質量。
4、考評結果的激勵作用不夠充分
我國多數高校對于輔導員們的績效考評辦法中的考評等級被分為優秀、合格、基本合格和不合格四個檔次，其中，對于績效優秀者的確定，多半高校采用強制分布的辦法將名額分配到各個院（系），這樣做就挫傷了工作表現特別突出的輔導員工作積極性，降低考評結果公正性的可能。并且，目前大部分高校對于優秀輔導員給予的獎勵還僅僅停留在獎狀和象征性的物質獎勵的層次上，對于表現不合格的輔導員并無處罰措施，這就使考評對高績效者和低績效者都發揮不了應有作用。
5、考評機制尚未健全
溝通是考評者與被考評者就績效不足和目標逐漸形成共識，從而實現和鞏固績效的一個過程，是影響考評的主要因素。從目前各高校輔導員績效考評的情況來看，多數職能部門和輔導員之間都缺乏有效的績效溝通，這不僅不利于輔導員開展工作，而且也不利于上級獲得輔導員工作信息，使上級無法及時掌握輔導員工作動態，最終影響了績效目標的實現進度。二級學院作為輔導員們考評工作的組織者和實施者，考評工作過程中的操作是否符合規定，學校并未建立起必要的監督和控制系統，這使得考評結果的有效性和真實性受損。
6、定量指標難以準確量化
五、關于改善高校輔導員績效考評體系的建議
1、建立和遵守績效考評的基本原則
（1）公開、公平和公正原則
公平和公正是保證對輔導員們績效考評工作成功開展的基本保證，公開是確?？冃Э荚u公平、公正的手段。因此，堅持公開、公平、公正的原則，有助于調動輔導員們工作的積極性，增強他們對績效考評的認同感。
（2）過程與結果并重
注重輔導員工作過程是十分重要的，將平時考評貫穿過程當中，讓考評主體能夠更廣泛地收集到輔導員的工作信息作為年終考評的依據，避免由于主觀性所帶來的種種考評誤差，從而更加客觀、真實地反映輔導員們工作業績。
（3）可靠性與可行性原則
提升輔導員隊伍績效考評的信度，最重要的是使用科學的考評工具以盡可能地降低考評的主觀因素，使考評更客觀與公正?？尚行砸蟾咝Ｔ谥贫ㄝo導員績效考評方案時，應該根據考評目標、客觀條件、目標與效果等進行客觀分析。
2、做好輔導員工作崗位分析
在建立績效考評體系對輔導員考評之前，各高校應對輔導員的工作做崗位分析，主要內容：輔導員的工作職責和工作內容;輔導員的工作條件;承擔輔導員工作所應具備的知識、技能等方面的素質，等等。
3、建立科學的輔導員績效考評指標體系
由于輔導員工作的復雜性和特殊性，對于不同的考評內容應采用不同的考評辦法來對其進行績效考評。高校應及時準確地向輔導員傳遞有關績效考核的重要內容，使雙方就此達成共識，使績效考評工作得以順利開展。
4、確定合理的輔導員績效考評方式
我國大部分高校在進行輔導員績效考評時應采取多主體考核的形式，對于考評周期的確定，學校各二級學院應依據本院系學生工作的具體特點，幫助輔導員將總體工作目標分解細化，有針對性地開展月考評。
5、重視輔導員績效考評結果的反饋
針對我國高校缺乏績效反饋機制的現狀，高校應采取措施，將反饋落到實處，在充分考慮輔導員們承受能力的前提下，與輔導員們就考評結果進行信息交流，使其可以根據自己工作能力等實際情況，自覺做出改進工作的決策，共同調整個人的績效目標和標準，從而促進學校學生工作總體目標的實現。
6、充分考慮和運用輔導員考評結果
為能夠地發揮績效考評結果的作用，高?？梢杂每荚u結果為基礎數據建立起輔導員數據庫，對隊伍建設情況進行宏觀把控，及時發現存在的問題，發揮考評機制的效用，為制定出更為合理的輔導員隊伍建設規劃提供重要的參考依據。
六、績效考評的組織實施
制定考評方案：是高校輔導員績效考評全過程的第一步驟。只有先對輔導員的工作進行了分析，才能將學校的發展規劃與輔導員自身的發展目標相結合，制定出輔導員績效考評的標準及方法。
收集信息資料：是績效考評全過程的關鍵步驟。全面收集信息是考評結果有效性和真實性的前提。
考評組織實施：根據事先規定的程序和標準對輔導員進行考評。
考評結果反饋：只有及時將考評結果反饋給輔導員本人，他們才能清楚自己的缺點和不足，才能準確制定自己在下一階段的工作計劃。
績效改進結果：評價績效改進的效果，高校輔導員查看自身的績效差距是否減少了。評估的內容包括輔導員是否掌握了以前不會的知識及輔導員的態度和行為是否得到改進?？冃Ц倪M的結果最終還是要反映到上級主管部門。
考評結果運用：將考評結果與輔導員的薪酬待遇、晉升職稱和職務、及解聘和續聘等相結合，為后者們提供有力的支持，才能形成一個良性循環。
七、結論
要加強輔導員隊伍建設，建立并不斷完善輔導員隊伍培養體系;建立準入機制，不斷完善輔導員隊伍選聘制度;建立培訓體系，不斷完善輔導員隊伍培養機制;建立研究平臺，不斷完善輔導員隊伍學術提升機制;建立并不斷完善考核體系和激勵機制;不斷完善輔導員隊伍職業發展體系。
因種種因素的限制，高校輔導員隊伍的績效考核尚未真正做到完全地公正、公平。各高校應該在制定輔導員隊伍的考核指標和體系時，積極樹立科學的管理理念，結合本校的客觀實情，采取行之有效的舉措，最大程度地保證績效考評的科學性、準確性。
【參考文獻】
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[4] 買菁菁：新時期高校輔導員隊伍建設探析[J].商丘職業技術學院學報，2008（4）.
員工績效考評辦法范文3
一、360度績效考評方法
1.360度績效考評方法的概念
360度績效考評方法也叫360度反饋、全方位績效考評法，是從各個相關角度對被考評者進行全方位考核評價的一種績效考核方法?？荚u主體包括與被考評人工作相關的所有對象，可以是被考評人的上級、同事、下級及其本人，還可以包括企業外部的工作相關客戶、顧客等等?？荚u的主體呈現多角度的特點，考評的內容也呈現出多角度的特點，可能涉及被考評人的業務績效、工作能力和工作態度等多個方面?？荚u過程結束后，由人力資源管理部門通過相應的反饋辦法，將審核整理過的考評結果進行反饋，一方面，可以使被考評員工全面地認識到自己的優點和不足，為進一步提高工作業績，提升工作質量提供一種督促和動力。另一方面，員工參與到績效考評的過程中，可以提高員工的認同感和歸屬感，促進企業組織的健康發展。
2.360度績效考評方法的特點
（1）360度績效考評方法具有全方位、多角度的特點。
由于考評者來自于組織中的各個環節、層面，還有來自企業外部的評價，測評得到的信息較為全面，這樣會使得考評結果更加客觀。從企業組織管理的角度來看，員工參與到績效考評的過程中，這在一定程度上更有利于培養員工的管理和參與意識。
（2）績效指標的確定保證了評價的信度和效度。360度績效考評的評價指標主要是通過對被考評崗位工作人員以往的績效事件進行分析，得出關鍵績效行為，并對績效行為進行進一步的分析，從而得到影響績效的各項原因，最后將影響績效表現的因素作為評價的指標，這在很大程度上保證了績效評價的信度和效度。
（3）360度績效考評方法的評分誤差較小。由于考評者來自企業組織的各個環節、層面，并且在同一層面的考評者又有很多人，考評結果通常為各考評者的評分的加權平均值，考評結果會更真實準確，因此，360度績效考評方法有利于減少因評價者的個人偏見造成的評價失真和評分誤差。
3.360度績效考評方法在企業應用中的優缺點
360度績效考評方法之所以備受企業關注，正是因為它與傳統的績效考評方法相比，具有明顯的優點，主要表現在以下幾方面：第一，多角度的評價可以減小考評誤差，提高考評結果的客觀性、公平性；其次，該方法充分尊重員工的個人意見，有利于營造和諧的組織氛圍；再次，提高了員工的參與性，增進了人力資源管理者與員工的直接交流，增強了員工的認同感和歸屬感，增強了團隊的凝聚力；第四，有助于員工正確評價自我，充分了解自身的優勢與不足。
當然，任何一種績效考評方法都有其不足，360度績效考評方法也有其缺點，主要表現在該方法屬于主觀考評法，人為因素在考評過程中影響較大，難免出現虛假結果；其次，考評工作量大，考評成本較高，給企業帶來較大負擔；多層面的員工參與考評，如果使用不當，可能會影響組織內的人際關系，容易導致組織內的相互猜疑和員工之間的相互不信任，造成緊張氣氛，進而影響員工的工作積極性；該方法參與人數多才能保證評價的準確性，因此不適用于人數太少的企業。由于360度績效考核存在著以上的優缺點，在實踐中也遇到了一定的問題，下面就對其應用現狀進行分析。
二、360度績效考評方法在企業中的應用現狀
我國企業從1998年起逐漸引入并陸續使用該方法，到目前為止，大多數大中型企事業單位都或多或少地采用了360績效考評方法，但由于受我國傳統文化觀念的影響，員工自我管理和自我約束意識不強，部分員工對考評的認識水平有限等原因，造成考評效果不明顯，在有的企業甚至出現了負面影響。我國企業中360度績效考核的應用現狀主要有以下幾方面。
1.360度績效考核方法在應用中沒有充分考慮中西方文化差異
360度績效考評方法來源于西方，它的很多思想也是源于西方“平等”“競爭”“開放”的文化理念，在使用過程中一定程度上依賴高度的開放性和互動性的文化氛圍。而我國企業受傳統文化的影響和權力意識的影響。基于上級的職權和權威的考慮，員工往往對上級保持一種敬畏心理，害怕上級在今后工作中打擊報復，因此在評價上級時不敢說真話。同時，我國儒家“中庸”思想影響深遠，在工作中員工以和為貴，不愿得罪人。因此，員工在參與360度績效考評時必然會考慮自身在考評中與同事的關系，盡力不得罪其他人。再次，領導的官本位思想讓領導者難以抱著正確的態度對待下級的考評。因此，360度績效考評在引進時并沒有充分考慮中西文化差異，沒有從我國企業的實際出發，造成考評流于形式。
2.考評目的過于功利，造成評價結果失真
360度績效考評方法一般用于改善員工績效，但也為員工職業生涯發展提供服務，為員工升降職位、調整薪資提供依據。目前，大多數企業在績效考評中沒有明確的考評目的，最容易將360度績效考評用于員工薪資調整，這勢必導致評價效果不理想，同時引發員工內部的緊張氛圍。從企業實際應用情況來看，若評估的目的是改善績效的話，采用360度績效考評方法的應用效果比較好；若是涉及到職位晉升、薪資調整等個人利益時，就會因為摻雜個人主觀因素而影響評價結果的真實性。
員工績效考評辦法范文4
第一，績效考評指標設計不當。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。
第二，績效管理缺乏系統性。主要表現是：缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離，沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節，績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差，績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋，績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。
第三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
第四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。員工對績效考評首先采取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”現象，在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性。
二、解決績效管理工作問題的對策
要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作：
第一，建立系統的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標，在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。
員工績效考評辦法范文5
一、完整理解績效考評內容。在我國企業管理過程中，有不少管理人員錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。實際上，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。任務績效應該是績效考評最基本的組成部分。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行考量評估。周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質，表現為相關部門人員的響應反應。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
目前，越來越多的企業在績效考評系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
二、科學設計績效考評指標。通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容），這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?，F在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考核指標去考評員工的創新能力卻不是易事?，F有不少企業的考評方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
三、合理確定績效考評周期。所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評周期與企業制定的員工聘用周期一致。事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論。但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。
四、分層設定績效考評維度。在考評中，企業還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題?，F在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者建議，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360度考評。企業技術人員、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
五、清晰界定績效考評重點。員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作績效、工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確評價，績效考評的指標應根據不同的崗位設計不同的重點，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。
六、認真組織績效考評面談，發揮績效考評作用。我國企業在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。企業的傳統做法，要么是在考評結束，將考評結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。
七、修正完善績效考核方法。企業績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績效考評容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員（團隊領導單列考評），綜合強制排出名次；（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業鞭策的對象。
員工績效考評辦法范文6
【關鍵詞】高速公路 評價體系 員工
1.傳統的績效考核分析
績效考核是企業激發員工工作積極性，促進其不斷提高自身服務水平與職業能力的重要手段。但是隨著企業的戰略發展需要，傳統的績效考核在激勵員工方面存在的問題日益凸顯，概括起來主要有以下幾個方面：
一是考核偏重于對員工行為的約束。一線生產崗位考核方法在執行過程中，往往是作為一種對員工行為的約束手段而存在的，重視對員工工作差錯率的考核，直接結果就體現為扣分多，從而給管理帶來不應有的矛盾，或者引發員工的不滿情緒。
二是考核辦法比較單一。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方式，考核內容籠統，方法較單一，缺乏應有的深度和客觀的衡量尺度，不能全面反映員工的個人實績。
三是管理崗位考核缺乏實效。傳統的管理崗位績效考核通常投票表決選出優秀等次，除了有嚴重違紀的，其他均評為稱職。沒有人真正對績效考核結果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。
四是員工參與考核較為被動。傳統的績效考核通常由人事部門制定績效考核辦法，大多數員工認為考核工作指揮棒在領導手中，自己是被考核者，因此從考核計劃到考核結果的過程中，員工的參與度、認可度不高。
2.高速公路員工評價體系構建的實踐
員工評價體系是指采用與各個崗位相關的指標體系，對照統一的定性、定量的評價標準，對員工一定時期內的工作績效、能力表現、工作態度進行系統、科學、綜合的評價。高速公路員工評價體系的建立應服務于高速公路運營管理目標，考慮員工的職業發展與實際訴求，以提高員工專業技能和綜合素質為主要目的，建立能夠真正調動工作積極性，激發員工熱情的評價機制。主要由三個部分組成。
2.1工作績效考評
工作績效考評是將日常工作考評與年度工作考評相結合。日常工作考評分與個人工作實效相掛鉤；年度工作考評在年終開展，與個人自我提升和參與公司運營工作情況相掛鉤，從而實現全年動態考評，提高考評結果的準確性。為充分體現責權對等，員工評價體系可根據不同的崗位工作性質，將考評對象分為基層（部門）領導、管理崗位員工、一線生產崗位員工等，制定出相應的考核重點與方法，實現在同性質、同層級的被考評對象中的公平競爭。
（1）日常工作考評。一線生產崗位員工日常工作考評每月開展一次，考核的內容主要由KPI指標的分解、崗位協同、支持直線領導目標、自身能力提升等目標組成，并根據不同的崗位而確定。通過強制分布法定出各單位員工月考核的優、良、中、差等次，并賦予相應的考核分。
（2）年度工作考評。年度工作考評的重點是個人年度獎懲測評以及所需具備的能力素質測評。年度獎懲測評包括表彰嘉獎、參加活動或比賽、創新、合理化建議等，旨在激發員工的工作熱情和持續為公司發展獻計獻策的積極性，引導員工以主人翁的精神參與到公司運營管理中，增強員工的企業歸屬感，實現員工個人和企業的共同成長。能力素質測評根據各崗位需要，設置了相應的考核指標，通過360度考核，旨在讓員工了解自身存在的不足和同事、領導的期望，從而幫助員工進行自我提高。
2.2績效激勵措施
員工評價體系激勵措施包括物質激勵，精神激勵和職業發展三個方面。
（1）物質激勵。每月評為優和良等次的員工給予一定的獎金激勵；崗位工資正常晉檔與年度考核等次緊密關聯。
（2）精神激勵。按照年度績效考核總分排名確定優秀等次員工和先進工作者，低于規定分數的員工評為基本稱職或不稱職的員工；把員工年度績效考評總分與建黨積極分子的確定與考察相聯系。
（3）職業發展。年度績效考評分必須達到規定的分數方可推薦參加專業技術職務的資格晉升或職務聘任；年度績效考評總分在本單位前列的一線員工，在本單位管理崗位空缺時予以優先調整使用；根據上一年度績效考核總分排名選出當年各類崗位的人才儲備庫；員工年度績效考評分作為競聘上崗總分的一部分。
2.3面談與申訴機制
通過績效面談，直線主管把考評結果向員工進行反饋，通過雙向溝通讓部屬明確下一步工作方向目標，努力提升績效，為企業的戰略目標實現作貢獻。同時，員工對考評結果有異議時，可以向績效考評申訴小組提出申訴，充分保證員工考核評價工作更加公平、公正、公開地開展。
3.福建高速公路員工評價體系實施效果與啟示
福建高速將員工評價體系引入現有的管理的體制，以更加全面科學的方法衡量工作，評價績效，激勵員工，取得一定的成效。
3.1形成有效激勵，激活員工隊伍
員工的工作效率、工作熱情明顯提升，團隊意識和協作精神進一步增強，企業上下形成了“人人身上有指標，千斤重擔眾人挑”的局面，營造了創優爭先的良好氛圍。
3.2賦予管理者更加靈活、有效的管理手段
通過員工評價體系，基層單位可根據績效考評結果以約束、激勵、監督等多種手段進行職工隊伍管理；直線負責人也能通過對KPI指標（關鍵事件）的記錄，更科學有效地實施對被考核者的評價。
3.3加強自我了解，提高人力資源管理的科學性
通過能力素質測評，員工可以通過他人對自己評價或者通過自己與他人的比較來認識自我，從而達到自我了解、自我開發與成才的目的；公司可了解員工的基本素質，有針對性地開展系統的培訓，促進組織與員工績效的提升。
3.4360度全方位考核，提高考核評價的準確性
員工評價體系通過直接上級、部門同事、下級以及績效考評小組等不同層面的考核主體360度地對被考評人進行評價，使考評信息更全面、更客觀，針對性更強，減少了個人偏見帶來的評分誤差。
3.5進一步提高選人用人的公信度
員工評價體系與激勵機制緊密地結合在一起，應用于崗位調整、人才儲備、競爭上崗等多個方面，在干部選用工作中，相當于將干部選拔的初始提名權交給員工自己，進一步提高了選人用人的公信度。
3.6由員工評價體系建設得到的啟示
