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員工激勵股權分配方案范文1
【關鍵詞】員工持股計劃；問題；對策
一、員工持股計劃概述
員工持股計劃――ESOP，是指企業員工通過貸款購買、現金支付等方式擁有企業的股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業生產經營管理的一種制度，具體來說是由企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股管理委員會（或理事會)作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權形式。
二、金方圓礦業公司員工持股計劃的實施現狀
繁峙縣金方圓礦業有限公司成立于2002年，位于山西省忻州市繁峙縣橫澗鄉孤山村，是一家集采、選于一體的大型民營股份制企業，現擁有三個鐵礦區，總礦區面積達8.56Km2，公司保有地質儲量5000萬噸，年采出礦量200萬噸，年選礦處理量180萬噸，產值2.82億元，預計服務年限為27年，公司現有資產總額1.5億元。
三、金方圓礦業公司實施員工持股計劃過程中存在的問題
由于金方圓礦業公司屬于民營企業，最初規模小，在管理經驗尚不成熟的條件下仍然可以憑借良好的社會基礎良好運作?，F在規模越來越大，采用員工持股計劃這種在全國尚且不是太成熟的機制，實行了一年在看到其對公司產生巨大的作用的同時，也暴露出不少問題，主要可歸結為如下幾點：（1）員工持股計劃與原有股東的利益沖突；（2）在公司利益與員工利益之間沒有達到合理的平衡；（3）員工持股目的性不清晰，福利化成為不良傾向。
四、金方圓礦業公司員工持股計劃方案的改進措施
對于金方圓礦業公司這種民營企業，內部整體結構會隨著規模的擴張越來越顯分散，實行員工持股計劃機制實際上是有些超出其承受力的，首先必須要對原有股東的利益有保障，有充分的理由說服原有股東，獲得他們的認同和支持是實施員工持股計劃的前提條件。為了逐步完善這種機制，該公司可以從以下幾點進行入手：（1）不同員工應采用不同的持股形式。這種方式可以讓原有股東比較容易的接受持股計劃的實行，緩解矛盾。一是基層員工的持股形式。公司可以與員工約定，將公司凈資產以貸款的形式貸給員工，公司的全部經營權提前授予員工股東，員工在一定期限內通過利潤分紅不斷償還購買企業股份的款項。這種方法從實際出發，對很多中小企業具有較強的借鑒價值。二是中層管理骨干和技術專家的持股形式。對于金方圓這種礦業公司，中層管理骨干和技術專家是公司核心競爭力的來源，是公司最關鍵的人力資源，針對其專業知識經驗豐富，經濟基礎較為薄弱的特點，可以采用獎勵股或股票購股權的員工持股計劃。根據其貢獻的大小給予相應數量的股票，獎勵股為無償贈與，另外公司也可以規定在未來的某個時期無償地贈與員工股票，以此來達到長期激勵員工的目的。三是高層管理者的持股形式。任何一個公司，當然金方圓公司也不例外，高層管理者決定著公司成長的靈魂，對他們的激勵尤其重要。曾有專家做過統計研究，表明高層管理者持股金額與高層管理者年薪金額的比例越大，持股效果會越好。（2）持股分配方案分析改進。確定合理的持股范圍；安排恰當的持股比例；員工持股應該拉開差距，向高層和核心骨干傾斜，并且留有預留股份；動態把握持股范圍和比例。（3）各種資金的分配方式。股利分配。在職人員的股利分配。金方圓公司的持股員工包括經理層和一般基層員工的獎金分配可以由股利、紅股發放取代，也可以對一般基層員工，按期如數的發放股利。離職人員的股利分配。對于優秀員工，金方圓公司可以采用獎勵股權的形式讓員工持股。
員工持股計劃是產權激勵的形式之一，在我國還是新生事物，目前并沒有建立起一套比較完善的理論體系。從對金方圓礦業有限公司員工持股計劃的應用研究中可以發現，雖然其模式中仍然存在很多不足之處，但是它對吸收穩定優秀的經營管理人才和技術專家，實現長期激勵發揮了很高的作用。
參考文獻
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員工激勵股權分配方案范文2
摘要
ABSTRACT
一．前言
（一）股權激勵概述及其在西方發達國家的應用 …………………………………….1
（二）我國股權激勵特別是期權激勵制度的發展概況 ………………………………….1-2
二．有關期權激勵的理論分析
（一） 期權激勵的基本概念及設計要素 ………………………………………………2-4
（二）股權激勵制度的作用及優勢 ……………………………………………………….4-5
（三）期權激勵制度在我國實施的必要性分析……………………………………………4-6
（四）關于期權激勵制度作用的幾點討論 …………………………………………………6-7（五）股票期權實施的風險分析 …………………………………………………………7-10（六）股票期權激勵效果的博弈分析……………………………………………………10-16（七） 小 結………………………………………………………………………………….16
三．期權制在西方發達國家實施的成熟經驗
（一） 各種國際股權激勵模式……………………………………………………………16-17
(二)策略性股票期權激勵設計…………………………………………………………….18-22
四．我國實施期權制的問題與對策
（一） 存在問題 ……………………………………………………………………………22
（二） 對策…………………………………………………………………………………..22-23
（三） 具體企業實施期權制的分析………………………………………………………23-27
五．期權激勵制度在我國的實踐
（一） 目前國內企業采用的主要股權激勵方式…………………………………………27-30
（二） 地區模式…………………………………………………………………………….30-31
（三） 地區模式的特點…………………………………………………………………….31-32
六．筆者關于我國實施期權制的建議……………………………………………………..32-35
參考文獻
摘要
股票期權是規定經營者在與企業所有者約定的期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。股票期權具有較強的長期激勵與約束作用。
那么究竟如何認識股票期權激勵？（其內在機制和適用條件是什么?應該按照什么原則來設計股票期權激勵?）其在西方發達國家有何成功的經驗？在我國的應用將遇到何種實際問題？該如何應對？在不同地區、不同行業如何有效運用股權激勵，防止走入股權激勵的誤區?作者本人關于期權激勵在我國現階段的實施有何見解？本文將就這些問題進行討論。
關鍵字
股票期權 激勵制度 經營者約束 薪酬計劃
ABSTRCT
It is provision manage soprano at and enterprise owner promissory term within to share phase weight，the price purchase to a certainty quantity these enterprise stock right of the tenure withal certain one predefine .The length phase drive and peg action down on of the stock phase weight possess compare strong .
Those on earth how to acquainte with stock phase weight inspirit? Both (his immanence mechanism and apply on condition that what?Ought according to what principle came DESign stock phase weight drive ?)His at west upgrowth state have got what successful experience on? Be on the application should encounter what strain practice problem of me national? Be one's turn how to answer? At differ region ， differ vocation how to hold true handle thigh weight inspirit，the put have got what view in force of the prevent walk admission weight stimulate error region to?Author self about phase weight inspirit at me national cash phase? Text put up with these issue proceed discuss.
一．前言
（一）股權激勵概述及其在西方發達國家的應用
1952年，美國一家叫菲澤爾（Pfizer）的公司，為了避免公司主管們的現金薪酬被高額的所得稅率所征收，在雇員中推出了首個股票期權計劃。經過幾十年的探索 ，目前己發展為西方國家普遍采用的企業激勵機制。據統計 ，截止1997年 ，美國 45%的上市公司采用了股票期權計劃 ，在1999年《財富》雜志評出的全球排名前500家大工業企業中 ，89%的企業實行了股票期權制度。近20年來 ，美國企業管理層股票期權的廣泛開展 ，改變了美國總經理的收入方式。如美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇1998年總收入2 .7億美元 ，其中股權收益占96%以上 ，大大超過工資和獎金總計不到 4%的份額。根據商業周刊 (2000 )的統計:1999年度美國收入最高的前20位首席執行官 (CEO)獲得的收入中 ，來自于股票升值的部分平均占總收入的90%以上。經營者股票期權使經理人員能夠享受公司股票增值帶來的利益增長。
股票期權是規定經營者在與企業所有者約定的期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。股票期權具有較強的長期激勵與約束作用。通過對美國150家大公司總裁薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48％為股票期權，其他股票薪酬形式占11％，業績獎金占23％，基本工資占18％?？梢?，股票期權作為一種長期的激勵與約束機制在美國是較普遍、較重要的形式。
股權激勵是員工長期激勵的主要方式，在美國，諸如限制性股票所有權計劃、股票期權制度或認股權計劃、虛擬股票形式或股票增值極、延期支付計劃、特定目標激勵計劃、管理層收購等眾多長期激勵方式已經被成功地使用，并且已經從根本上改變了員工的薪酬結構。而特別是在高科技企業中，更是大量使用。其中，使用范圍最廣和激勵效用最強的是股票期權制度。比如，在美國納斯達克上市的企業中，90％以上的公司都實行了股票期權計劃。
從發達國家的實踐上看，對公司的優秀人才進行股票期權獎勵已實行了多年。1999年美國的Ko－m＆Frry調研報告顯示，資產在10億美元以上的公司中有78％的公司都向管理層發放股票期權；在《財富》1000家大公司中，已有90％的公司推行了經理股票期權，而在高科技公司中，經理股票期權的應用則更為普遍。
（二）我國股權激勵特別是期權激勵制度的發展概況
20多年的中國企業改革，盡管企業經營者激勵制度的設計也不少，如承包、租賃、獎金等，但這些制度都是著眼于短期激勵。短期激勵雖然能在一定程度上調動經營者增加當年利潤的積極性，但由于經營者為追求眼前利益而犧牲企業長期發展的短期行為，使許多企業或者出現嚴重的潛虧，或者缺乏長期發展的后勁。在我國經營者的收入構成中，長期報酬的比例很低，所以，設計我國企業經營者的薪酬計劃，應當把長期激勵與約束作為重點。正因為如此，股票期權制度近兩年在我國成為討論的熱點。
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公司的社會責任是指公司不能僅僅以最大限度的為股東們盈利作為自己的惟一存在目的，而應當最大限度的增進除股東利益之外的其他所有人社會利益。這種社會利益包括雇員利益、消費者利益、債權人利益、中小競爭者利益、當地社區利益、環境利益、社會弱者利益及整個社會公共利益等內容。公司社會責任的產生主要是源自以下幾個方面:一是公司財產的社會性。工業經濟時代，公司財產的來源、使用、支配等方面與農業經濟時代相比已經發生了很大的變化，其社會性、多態性、層次性使公司成為國民財富的具體管理者，公司應對整個社會承擔直接和間接責任。二是公司關系的社會性。隨著公司特別是股份有限公司的發展，公司對社會經濟、政治、科技、文化、教育等社會生活的影響日益強大，公司內外法律關系也日益復雜，原來純粹的私權關系在一定程度上變成公權關系。三是公司影響的社會性?，F代公司對社會經濟生活的影響已遠遠超出公司股東，金融、稅收、勞動、社會保障等部門以及企業、社區、消費者等均受到一定程度的影響。于一九九七年十月份公布之社會責任標準Social Accountability 8000(簡稱SA8000)是全球首個有關道德規范的國際標準。SA8000標準適用于世界各地，任何行業，不同規模的公司。其依據與ISO9000質量管理體系及ISO14000環境管理體系一樣，皆為一套可被第三方認證機構審核之國際標準。公司治理結構是現代公司法上的重要課題，其宗旨是重構現代公眾公司的權力分配與行使關系，尤其是調整關于消極股東與作為公司控制者的董事會之間的權力分配與行使關系。因此，公司權力尤其是控制權制度安排是公司治理的核心所在。而“公司治理結構”一詞則舶來于英文“Corporate Governance Structure”，公司治理結構有時也譯作公司治理、公司治理機制。國內外學者由于分析和強調問題的角度不同，加之公司治理結構這一概念包含著豐富的內涵，對公司治理結構的不同定義之間差異較大。
在現代社會，公司的社會責任理論不斷發展，公司的社會責任理論對公司治理也產生了重要影響。公司社會責任的性質發展到現在已經從倫理責任向法律責任過渡。目前許多國家制定的公司治理原則或者規則大多體現了公司社會責任的理念。過去美國的公司治理長期以“股東利益”為中心，而到20世紀80年代，美國已有許多州陸續以公司社會責任理論為基礎對原有的公司法進行了修改。目前美國法學界和經濟界所倡導的公司改革方案就是改善公司董事會的結構，增加獨立董事的名額，同時在董事會之下的各委員會也應有超過半數的成員屬于不兼任經理職位的外部董事。在歐洲特別是德國，作為公司民主精神表征的共同決定制更直接體現了公司社會責任理論。在我國的《上市公司治理準則》（中國證券監督管理委員會、國家經濟貿易委員會2002年1月7日）第6章第86條明確規定:“上市公司在保持公司持續發展、實現股東利益最大化的同時，應關注所在社區的福利、環境保護、公益事業等問題，重視公司的社會責任?！惫镜纳鐣熑卫碚撛诠局卫砑肮局卫砹⒎ㄉ系姆磻褪枪镜亩噙呏卫砑皩嫦嚓P者利益的保護。從世界各國的公司治理立法來看，可以說，多邊治理目前已成為各國公司治理結構改革的現實選擇。在這方面走得較快的是日本和德國。德國在1976年的《共同決定法》明確規定監事會中必須有一定比例的工人代表，以此實現多邊治理。日本的公司法的現實形態是經營者主導型治理結構，目標是平衡股東與雇員的利益，并鼓勵雇員參與公司決策。堅持“股權至上”的英美法系國家近十幾年也開始反省，許多公司開始推行利潤分享計劃、職工持股制度及職工參與制等，逐步從單邊治理向多邊治理靠攏，并且這些國家的公司法也進行了一定程度的變革。例如英國1985年《公司法》規定：“董事們考慮的問題應包括公司全體職工的權益以及其他成員的權益”。美國29個州的公司法在上世紀80年代也相繼變革，開始反映利益相關者的利益。
在我國，國有企業的公司化改造中，就公司治理結構而言，還存在著許多不令人如意的地方，除了所有者缺位，內部人控制，激勵與約束機制缺乏外，國有商業銀行作為最大的債權人其利益難以得到保證。因為商業銀行既無權持有公司股份，也無權參與公司經營，在公司治理方面幾乎無法發揮其應有的利害關系者作用。中國國有企業改革過程中，債權的約束功能是微弱的。從利害關系者的另一方面，即公司員工的角度來看，職工參與公司治理，既是人的“經濟價值”提高和民主理念向公司內部延伸的結果，也是緩和勞資沖突提高公司組織效率的需要。但是長期以來我國的公司治理過程中在理解職工的利益時，簡單地認為職工利益就是福利。規定了對工資調整方案、獎金分配方案、勞動保護措施、獎懲辦法以及其他重要的規章制度職代會的權利，可以審議決定職工福利基金使用方案、職工住宅分配方案和其他有關職工生活福利的重大事項。其實公司的興衰與職工的基本生活來源具有密切關系，職工應該以參與到公司治理結構中的方式來保護自己作為利益相關者的根本利益。將職工列入法人治理結構中，完全符合黨的“全心全意依靠工人階級”的原則。而且將這一原則具體地落到實處，賦予職工參與法人治理結構的權利，沒有剝奪股東的收益權和其他權益;沒有剝奪董事、監事、經理的權利；沒有增加員工對公司的額外要求，不減少公司收入。如果說發生沖突，或是講約束的話，那就是與那些違法的、違反公司章程的、違反各利益主體的合法權益的行為發生沖突并加以制約。我國是人民當家作主的社會主義國家，讓員工參加到法人治理結構中來，從政治上是沒有阻力的。同時為充分發揮職工的主人翁意識，更應當創造條件讓職工參與公司治理。
隨著新《公司法》的出臺以及《上市公司治理準則》的，對實踐中出現的一些公司治理問題以法的形式進行了總結、提升。例如新《公司法》總則第5條規定“公司從事經營活動，必須遵守法律、行政法規，遵守社會公德、商業道德，誠實守信，接受政府和社會公眾的監督，承擔社會責任?！倍鴦h去了舊《公司法》關于公司“以提高經濟效益、勞動生產率和實現資產保值增值為目的”的規定，強化了公司的社會責任，其他象在新《公司法》第1條、第17條、第18條、第19條、第20條等都體現出新《公司法》對債權人地位的重視、職工參與等公司多邊治理的理念。這些都體現出我國新《公司法》以及《上市公司治理準則》等法律規范在公司的設立、治理等各個環節對公司社會責任理念弘揚，反映了我國公司立法理念的進步。
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隨著近年來國家和社會固定資產投資快速增長，建筑施工企業規模急速擴張，但企業的項目管理水平卻沒有得到相應的提升。部分建筑施工企業現有的項目責任制、項目承包制逐漸開始制約企業的發展，企業在發展過程中出現一些項目部員工工作積極性不高，工作效率低，項目部員工崗位權責不清晰，項目成本控制效果不理想等問題，導致項目部員工的收入增加不明顯，企業的項目管理水平提升緩慢，企業和項目部都沒有實現經濟效益最大化，這種粗放型的項目管理模式影響了建筑施工企業的經營規模和效益水平，同時制約了企業和員工的共同發展。項目模擬股份制的提出對于建筑施工企業在激發員工工作積極主動性，提高項目的利潤率，促進企業和項目部的經濟效益共同增長起到了較大的推動作用。
二、項目模擬股份制的應用做法
（一）實施經濟責任制
考核公司和項目部根據合同造價、合同履約、資金供給、施工難度等項目實際情況共同測算確定該項目的基礎利潤指標（一般情況下為工程造價的5%），由公司和項目部（項目經理代表項目部）、項目經理和項目部員工分別簽訂參股協議，獲得項目股東資格。項目超額完成利潤指標的，項目股東享受超額部分50%的分紅，盈利越多，分紅越多，兌現分紅不設上限；項目完不成利潤指標的，項目股東按未完成利潤指標部分的5%乘以本人參股比例和相應倍率進行賠款（項目經理3倍、專項負責人2倍、其他管理人員1倍）；項目剛剛達到利潤指標的，項目股東不賠款，不分紅。公司對項目部實施利潤指標考核的同時，還對項目部的安全生產、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等方面設定具體的項目管理考核指標，項目部把這些項目管理考核指標分解給每個項目股東，并且另行規定相應的獎罰標準。整體上，項目部實施以利潤指標為中心的經濟責任制考核。
（二）確定股權配置
遵循自愿參與、風險共擔、利益共享的原則，項目部所有管理人員都可以成為項目股東，原則上規定入職未滿一年的管理人員不參股。項目模擬股份制開始試點時，項目部可將項目股東范圍暫時設定為項目部主要崗位管理人員。項目股東的股數根據崗位、責任、能力、工齡進行科學分配，項目經理占20股左右，技術、安全、質量、施工、商務、安裝等專項工作負責人分別占6-8股左右，其他的施工員、質量員、材料員等管理人員分別占1-3股左右。項目模擬股份制的股權配置中，每個管理人員擁有的20股、8股是股數，不是股權。因為在項目施工過程中，可能還會有新的管理人員加入到項目部，項目部要考慮到留給新加入項目部管理人員團隊的其他員工相應股數，否則其他員工就不能分享項目分紅。每次新的項目部組建時，項目部管理人員的股數分配都會重新根據崗位、責任、能力、工齡進行相應的調整。項目部根據管理人員的實際情況確定分配的具體股數，隨后項目部將參股協議和股數分配方案報送公司備案，屆時由公司監督兌現分紅的落實。
（三）強化股權管理
在項目模擬股份制實施過程中，項目部管理人員只要簽訂參股協議，認定相應的股權，就可以獲得項目股東的資格，而不需要現金出資去購買股權。但是目前有的建筑施工企業在實施項目模擬股份制時，為了規避經營風險，會要求項目股東在限期內一次性或分期繳納股權認購金。項目部管理人員在擁有模擬股權后，遵循人在股在、人走股消，崗變股變的原則，只能參加股權分紅，不能退股和轉讓；人員離職的，股權退出；人員崗位調整的，按新崗位增減股數；人員在公司內部工作調動的，參與項目階段性分配，最終收益在項目竣工結算分配時進行兌現。
同時，為了體現對項目股東的約束，項目模擬股份制要求項目股東根據持有股數的不同，以現金的形式繳納不同數額的風險抵押金（風險抵押金總額一般為基礎利潤指標總額的5%），不繳納風險抵押金的項目股東則不再擁有項目股東資格，不再享受模擬股權的分紅。人員離職的，退還其風險抵押金；人員崗位調整的，按新的崗位補退風險抵押金；人員在公司內部工作調動的，退還其不在崗期間的風險抵押金。其他項目部管理人員的風險抵押金，工程竣工結算時如盈利，風險抵押金退還；如虧損，風險抵押金用于賠償。
（四）實施全員績效考核
項目部必須明確和量化每個項目部管理人員階段性的工作目標和任務，將項目部的項目管理考核指標分解給每個管理人員，同時對項目部管理人員的工作業績、工作能力、工作態度進行客觀評價。實施全員績效考核，一方面強化管理人員的責任意識和目標導向，激勵和指導員工不斷改進和提高工作業績和工作效率；另一方面強化管理人員自我激勵，促進優秀管理人員脫穎而出。同時，實施全員績效考核能夠增強項目部對管理人員的約束能力，避免項目部出現大鍋飯的現象，從而影響項目模擬股權制的實施效果。從項目部組建進場到工程竣工每半年考核一次，每年度為一個考核周期，考核結果與管理人員年度績效工資、崗位調整、晉升評優掛鉤，對綜合考評末位的員工進行崗位調整處理或辭退，優勝劣汰，保持項目部管理團隊的整體活力。
（五）兌現考核和股權分紅
項目部在階段性分配和項目竣工結算分配時，應由項目部按規定提出分紅方案，根據實際情況考核結果，進行階段性分配或竣工結算分配。項目部每年按形成的可供分紅資金的60-70%的進行分配，另外30-40%的可供分紅資金部分留存，待項目竣工結算后一并分配。在階段性分配和項目竣工結算分配時，項目股東的股份收益=個人股數*每股收益*年度考核系數-階段性分配收益。目前部分建筑施工企業在項目結算后一次性分配，激勵作用非常弱。在項目模擬股份制實施中，每年進行階段性分配，員工獲得回報的時間大大的縮短了，強有力的激勵了員工的工作積極性。項目模擬股份制的分配收益來源，還可以包括項目部在一定時期內形成的技術創優獎勵、工程創優獎勵、業主或者建設行政主管部門直接給予的獎勵等其他集體獎勵。
（六）推行項目公司化管理
為了保證項目模擬股份制的良好實施，公司還應推行項目公司化管理，公司對項目部充分授權，使項目部具有經營功能，成為真正的項目運作主體，而公司重點轉為項目提供優質服務，這是構建項目模擬股份制的前置條件。在項目公司化管理模式下，項目經理是項目第一責任人；公司設立內部銀行，項目所需資金可向公司申請貸款，項目占有公司資金按同期銀行貸款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支，項目獨立核算，自負盈虧；實行周轉材料市場化運作機制，項目使用周轉材料全部都按市場化運作；項目具有獨立對外協調的權利；采購權回歸項目，項目部可根據性價比自行決定采購材料；項目具有獨立用人權、勞務人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權都在項目部，這些管理體系的建立均為構建項目模擬股份制提供不可或缺的支撐。
三、項目模擬股份制的應用效果
（一）提升項目部的凝聚力
項目模擬股份制給予項目部管理人員項目股東的身份，充分調動了項目部管理人員的內在動力、積極性、責任心、執行力，團隊合作能力也都得到有效提高。項目模擬股份制給予每個項目部管理人員一個發展的平臺，挖掘了個人的管理和技術潛力。項目管理從過去的要，轉變為現在的我要干；過去是火車跑的快，全靠項目經理車頭帶，現在是項目動車組，人人都是動力源。項目部形成全員參與項目管理，獻計獻策保質量、重安全、抓成本的新局面，調動了員工的積極性，提升了員工的歸屬感，培養了員工的主人翁意識，增強了項目部和企業的凝聚力，塑造了積極向上的企業文化。
（二）實現崗位權責利的統一
項目部實施以利潤指標為中心的經濟責任制考核，同時安全生產、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等項目管理考核指標分解給每個項目部管理人員，項目部全員參與，風險公擔，利益共享。在項目模擬股份制實施過程中，管理人員責任越大、能力越強、績效越好，收入越多；項目團隊各項指標完成的越好，項目超額盈利越多，個人收入也隨之越多。項目部管理人員自發的以崗位責任為基礎，合理劃分工作職責，明確工作目標，各負其責，各盡其職，相互協作共同實現項目部團隊目標，從根本上解決了責任無法落實、過程難以控制、工作質量不達標等崗位權責利不統一的難題。
（三）推動技術改進和管理創新
項目模擬股份制通過對項目部經濟指標和項目管理指標的考核，促使項目部管理人員進一步去思考如何高效完成指標任務，由此促使項目部管理人員為了提高經濟效益而去改進施工工藝，采用新技術、新設備、新材料，降低施工成本；為了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大膽創新，創新變更索賠工作思路，制定最優施工方案，改善現有不理想的工作流程。項目模擬股份制的實施有效的激發了項目部管理人員為了提升項目利益而進行的技術改進和管理創新的工作熱情，更重要是對公司的市場競爭力提供了有力的支撐，進一步推動建筑施工企業全方位的改革。
（四）實現個人收益和項目效益的增長
項目模擬股份制實施前，項目部管理人員的個人工資是固定工資，工資結構單一，增長緩慢。通過項目模擬股份制的實施，項目部管理人員的個人工資不僅增加了考核工資、股權分紅等收入渠道，總收入水平還得到了大幅度的提高；更重要的是員工的潛能得到充分發揮，人生價值得到了充分體現。項目部全體管理人員緊緊圍繞利潤和管理指標，千方百計降成本，精打細算創效益，努力實現項目經濟效益最大化。同時，項目部將實施層級目標管理，完成既定的質量、安全、進度等履約目標，為客戶和社會交付合格的滿意產品，履行了企業的責任，建立了良好的企業形象，并且項目的員工隊伍相對穩定，能吸引一大批高素質的專業技術人才加盟，也帶動項目的社會效益。
四、結語
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(一)美國投資銀行股權結構極為分散
一是在美國投資銀行的股權結構中,雖然機構投資者股東占有多數,但股權卻被眾多的機構投資者所分散我們選取2000年9月12日總市值排名前5位的投資銀行:摩根士丹利添惠高盛美林嘉信雷曼兄弟來分析,可計算出這5家投資銀行的機構投資者股東(加權)平均持股比重為49.3%;它們由數百個甚至1000多個機構投資者擁有如摩根士丹利添惠的機構投資者股東持股比重為54%,這部分股權分散在1822個機構投資者手中
二是個人投資者所擁有的投資銀行股權占有重要地位美國十大投行的個人投資者平均持股比重為53.5%,遠遠高出S&P500公司的個人投資者平均持股比重42.8%,其中高盛的個人投資者股東持股比重高到86%;TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的個人投資者股東持股比重更是高達95%
三是投資銀行的股權集中度較低在美國前五大投行中,第一大股東持股比重超過5%的只有一家,十大投行中第一大股東持股比重超過了5%的也只有3家;其中高盛的第一大股東持股比重僅為1.72%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股東持股比重只有1.52%前五大投行中只有美林證券的第一大股東持股比重較高,為13.35%如以投行前五大股東持股比重作為股權集中度的衡量指標,則美國五大投行的平均股權集中度僅為15.6%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股權集中度為3.34%,摩根士丹利添惠的股權集中度為4.56%
(二)美國投資銀行的股權具有高度流動性
美國投資銀行絕大部分都是上市公司,其發行的股票大多是可以在證券市場上公開交易的活性股(即扣除公司高管人員和員工的內部持股持股比例達5%以上的股東所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比較活躍的股票)在美國前五大投資銀行中,活性股(加權)平均所占比重達到74.9%其中摩根士丹利添惠的活性股比重高達98.2%,美林證券的活性股比重為82%而美國十大投行中的活性股平均所占比重為68.8%由于股權比較分散,美國投資銀行的股東直接參與公司治理的成本常常大于其可能獲得的收益,因此股東更傾向于通過在市場上“用腳投票”來間接參與公司治理
(三)美國投資銀行推行員工內部持股制度
為了有效地激勵員工的工作,美國投資銀行除采用高工資高獎金對員工進行短期激勵外,還普遍通過實施員工持股計劃來對員工進行長期激勵通過內部職工持股使公司的高成長性與員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,從制度上保證了投資銀行長期穩定發展內部持股大多是發起人持有或實施長期激勵策略(如員工持股計劃)而產生的,這部分股權的流動大多受一定限制,反映了經理層和員工持股計劃等激勵約束機制在治理結構中發揮著重要作用美國10大投資銀行的平均內部持股比重為11.9%,前五大投資銀行平均內部持股數為24.9%,其中高盛內部持股比重最高,達78%
綜上所述,由于歷史上的銀證分業管理法規上的限制以及機構投資者對組合投資策略的偏好,美國投行的股權極為分散在這種高度分散化的股權結構下,機構投資者股東由于本身的短視性信息和專業能力的局限性參與治理的成本約束及其公共產品特性,一般不太愿意積極主動的直接參與投行的公司治理,而采取買入和賣出股票的方式來表達他們對投行經營效益的評判,使投行的股權具有較高的流動性
二董事會結構
作為公司股東大會的常設機構,美國投資銀行的董事會和其他行業的公司董事會一樣,負責公司的日常決策同時,由于美國投資銀行內部不設監事會,因此其董事會還兼有審計監督的職能一般的,美國投資銀行董事會具有以下特征:
(一)美國投資銀行中獨立董事占有重要地位
美國投行不專設監事會,而獨立董事在董事會中的人數較多,獨立董事成為監督公司經營管理的主力如摩根士丹利添惠的董事會中只有兩個內部董事,美林證券帝杰則只有3個內部董事對獨立董事的數量規定,如NACD(1996)要求董事會中獨立董事占“實質性多數”;美國加州公職人員退休基金(Calpers)的《美國公司治理原則》甚至采取了更為極端的準則,認為最“理想”的董事會構成中,CEO是唯一的內部董事,其余完全由外部董事構成同時,美國投資銀行董事會的提名委員會薪酬委員會和審計委員會完全由獨立董事組成,這實際上表明了獨立董事可以履行批準管理者薪酬選擇決定公司審計師獨立與審計師商討有關會計和內部控制事宜挑選董事會候選人等職責
盡管美國投資銀行中的內部董事所占比重很小,但這些內部董事在公司內一般都占據了最重要的位置如摩根士丹利添惠的兩個內部董事,一個是董事長兼CEO,另一個是首席營運總裁COO內部董事身居要職,一方面有利于董事會所進行的公司重大經營決策活動;另一方面也說明了美國投資銀行董事會與公司經理層之間的界限趨于模糊這有利于減少董事會和經理層之間的摩擦,但不利于董事會對經理層行使有效的監督和制衡
(二)美國投資銀行的董事長普遍兼任CEO
美國五大投資銀行的董事長和CEO都是由一人擔任,在美國十大投資銀行中,董事長兼任CEO的比重高達70%,同時,多數董事長在董事會中具有絕對的權威和核心作用,副董事長則輔助董事長工作
(三)董事會下設各委員會以協助經營決策并行使監督職能
美國投資銀行的董事會大多設有以下三種委員會,這些委員會的負責人主要是獨立董事①審計委員會:負責督察公司的內部審計程序財務控制及存在的問題,并和外部審計機構的監督審計相結合,保證公司的運作和財務報告等滿足有關法律法規的要求;②薪酬委員會:制訂公司高級管理人員的薪酬和分配方案;③提名委員會:對內部董事和高級管理人員進行系統的評價如美林證券董事會下設稽核與財務委員會風險管理委員會管理發展及薪酬委員會等這些委員會一方面為董事會提供管理咨詢意見協助行使決策與監督,另一方面也對公司內部管理的改善起著很重要的作用
三激勵機制
西方國家投行一般都制定了明確的薪酬激勵政策激勵機制采用了流動性收益性風險性和期限互不相同的多元化金融工具,激勵機制公開透明,形式靈活,并通過這些不同金融工具的組合運用以達到最佳激勵效果美國投行的激勵機制具有以下特點:
(一)激勵機制對高級管理人員實行重點傾斜
美國投行對高級管理人員實行重點激勵,給予他們極為豐厚的待遇以董事長兼CEO的現金收入為例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事長兼CEO(Purcell,PhilipJ)總收入達2109.7萬美元,其中工資收入為77.5萬美元,獎金1211.3萬美元,股票期權等其他收入為821萬美元五大投行的董事長兼CEO總收入平均為1752.4萬美元,其中工資收入66.5萬美元,獎金收入982.18萬美元,股票期權等其他收入703.76萬美元
概括起來,高管人員的收入結構具有以下特點:
一是獎金數額遠遠超出工資總額,美國5大投資銀行1999年度董事長兼CEO的獎金平均為其工資的14.8倍;其中高盛董事長兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的獎金是其工資的53.5倍
二是股票期權等其它激勵性收入在現金總收入中占有很高比重,美國前5大投資銀行董事長兼CEO的股票期權等其它收入在其總收入中所占比重高達40.2%
三是對高管人員的股票期權激勵程度總體較高主要表現是高管人員手中持有的大量尚未實施的股票期權例如,摩根士丹利添惠的董事長兼CEO除已實施的股票期權外,手中還有到期尚未實施的股票期權316萬股,未到期不可實施的股票期權49萬股,加上已實施的股票期權44萬股,共獲股票期權409萬股,占公司發行在外股票的0.36%;雷曼兄弟董事長兼CEO的這一比例更高達1.77%
(二)激勵形式多樣化
如美林證券根據員工在公司的不同職級不同服務年限不同工作特點,采取了多種不同的獎勵計劃,使員工從進入公司到離退從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵
(三)激勵目標長期化
美國投資銀行普遍采用即期激勵和遠期激勵相結合注重引導高管人員行為長期化的激勵機制如美林證券在保證員工基本薪酬不低于本行業平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具進行組合設計出以中長期為目標的激勵方案美國投資銀行采用的這種激勵機制,使公司的成長性和高管人員普通員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,保證投資銀行長期持續穩定發展
四監督約束機制
美國投資銀行不設監事會,投資銀行對經理層的監督約束機制一般通過以下三個方面來實現一是在董事會下設立審計委員會或其他類似的調查稽核委員會,部分地代行審計監督職能二是完善的信息披露制度美國的證券立法對包括投資銀行在內的上市公司信息披露做了較詳細的規定,公司必須披露的重大信息包括:公司的經營成果及財務狀況;公司的發展戰略和計劃;公司股權結構及其變化;董事和主要執行官員的資歷信譽和報酬;與雇員及其他利益相關者有關的重大事件健全的信息披露制度是對經理層的一種制衡約束手段,也是對公司進行市場監督的基礎,它使經理層的管理策略經營行為及經營成果始終都受到市場的評判,是對內部人控制的很好的外部市場制約三是外部市場監督與制約投資銀行經理層的管理策略經營行為及最終的經營成果都要接受市場的評判投資者會根據自己的評判采用不同的投票方式公司業績和股價的不良表現可能會引發公司被收購兼并的危險,公司的經理層也有被取而代之的職業風險這是對經理層濫用權力實行內部人控制的很好的外部市場制約
員工激勵股權分配方案范文6
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，而江銅集團針對誤區取得了較好的改進方案：
一、企業所運用的考核方案不合理
許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如江銅集團在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
江銅集團過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團的組織架構和人力資源結構，下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：
1、下發江銅集團司企字（2010）2號文件《江西銅業（集團）股份公司所屬單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見》的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作領導小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。
2、為完成公司人力資源戰略，出臺政策鼓勵內部單位員工流動。在參與異地調動政策調研中，集團對各層級都主要采取“為調遣人員提供異地調動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調遣人員提供安置費”形式；僅2010年度就實現400余人流動、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有個礦山文化過渡期，培訓結束后更快地融入到江銅這個大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動股權激勵試點，以股權激勵為重點，建立完善企業負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業實施獎勵，使企業經營管理者、職工與企業結成命運共同體，形成真正意義上“我要發展”的內在動力。
江銅集團股權激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利。每一份股票增值權的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權，僅占激勵計劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權激勵計劃的每一份股票增值權將與其一份H股股票掛鉤?？己酥笜思劝耸杖胫笜耍ㄖ鳡I業務收入），也包括了盈利能力?？己酥笜说亩鄬哟?、全方位設置，將對公司整體發展起到促進作用。
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三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓的合作方，邀請全國一流院校對企業管理有深刻研究、學術理論有深厚造詣的專家學者前來授課。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
（二）加強基本制度建設。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是江銅勞動人事工作的基礎?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。
不難看出，江銅集團改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。
我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。
5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。
主要參考文獻：
[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.
