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企業員工獎勵方案范文1
關鍵詞：企業 績效工資 設計 風險 防范
在經受了全球金融風暴、行業轉型、企業黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優秀員工，吸引優秀員工，越來越引起企業管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業經營和資金統籌水平的體現。
一、企業績效工資的定義及作用
近些年來，企業績效工資已經成為當前企業廣泛運用的工資制度，企業績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據本企業員工的工作績效、對企業的貢獻進行獎勵的工資回報。企業的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現企業和員工的雙贏。
企業運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業職工，與企業職工工作結果相聯系，同時滿足企業需求。通過實施績效工資制度，在營造企業公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業績效，提升有關利益群體滿意度。相關研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業職工生產效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。
二、企業績效工資設計的風險
所謂企業績效工資設計的風險即企業管理部門在設計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學性，而造成方案設計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業績效工資設計風險的原因主要有員工激勵偏向風險、戰略偏離風險、市場聲譽風險以及文化偏差風險。
（一）員工激勵偏向風險
在企業進行薪酬方案設計時，會出現設計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統一，使二者和諧發展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設計時，由于度量指標分散無法形成真實結果。有研究表明，合理的績效工資設計必須與企業的整體增長、短期盈利保持動態平衡。另外，當員工的收入與短期工作績效關系過于密切時，產生的高激勵制度可能出現不理想的結果。比如銷售人員完成任務使用虛假信息或承諾給客戶?！案呖冃?、高工資”會促使員工出現高風險的行為，對企業的口碑和長期健康發展造成很大的影響。
（二）戰略偏離風險
所謂戰略偏離風險具體是指企業的薪酬方案設計無法體現企業的“利益分配―績效―企業發展戰略”三者間的高度統一。提出績效薪酬方案時要與公司企業的長期目標、發展方向、經營戰略相結合。企業的發展不可能一帆風順，在企業所處的不同周期中，企業的績效工資設計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。
（三）市場聲譽風險
市場聲譽風險是指企業績效工資的設計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業的公眾形象抹黑。企業績效工資的設計應與本企業員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導，與企業的長期經營戰略相統一。
（四）文化偏差風險
文化偏差風險是指企業的薪酬制度沒有體現或偏離了企業建立時提出的核心價值觀。薪酬結構、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關系。在設計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業文化價值的一致性，對企業的口碑和企業文化建設方面造成很大的麻煩。
三、企業績效工資設計中的風險防范管理
（一）確定企業的績效工資的設計思路
在績效工資的設計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。
（二）優化績效評價指標
績效工資制度一定要根據企業的績效評價結果，績效評價指標如果出現污染和缺失，必然會影響績效評價指標結果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設計上，除了需要考慮到企業非財務指標、財務指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現過激的行為。
（三）合理預防過度激勵
在設計績效工資引導員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現激勵偏向的情況出現。所以，在薪酬設計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據員工的不同工作角色制定相應的績效工資制度，生產部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。
（四）避免使用單一的長期激勵方案
激勵方案和企業的發展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業還是非上市企業，均一樣避免風險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業的長期健康發展以及滿足員工變化的自身需求。
（五）處理好績效考核結果與獎勵程度的平衡
一般而言，績效獎勵的多少應該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應給予大幅度的加薪；績效一般的員工應得到適當的加薪；績效差的員工不加薪，或者適當降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。
（六）維護不同部門績效獎勵的平衡
在部門眾多的大中型企業內實行績效工資制度時，由于機構部門繁多，各部門均存在自身利益，企業很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環境的影響（地區經濟發展水平、價值觀念、消費習慣的差異）而出現績效的不同。
（七）合理選擇績效考核對象
由于企業文化不同，企業對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業，會更加注重在企業文化中發揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業文化背景不同，企業推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業績效工資制度能夠在最大限度上與企業實際相符。同時，企業還要注重適當、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業擴大規模以后，企業的崗位數量會大幅度增加，崗位復雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經成為企業績效薪酬設計的一大趨勢。
（八）完善績效工資管理制度
企業績效工資管理制度是落實企業績效工資的根據，在企業績效工資管理制度設計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度。績效工資設計的對象是企業職工，企業職工有權對于績效工資的設計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設計人員必須要對職工開展相關調查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調查研究，管理人員和設計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設計方案的落實進行改進。
四、總結
企業的績效工資設計是一門高技術含量高風險的薪資管理學問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業的經營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業的成敗。在績效工資方案的設計上，必須充分考慮企業自身的使命、文化、戰略、激勵方案的合理性，與公司戰略目標緊密結合，不斷激發員工的無限潛力，最終實現企業和員工的雙贏，創造最大的社會價值。
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企業員工獎勵方案范文2
擬定年終獎方案時的考慮
對員工適用性的考慮。年終獎勵方案必須具有可操作性。HR應明確其制訂的是全員適用的統一方案，還是針對不同人群設計的子方案。例如：某公司規定該年度的年終獎可以發放給正式員工與當月離職的員工，但是不發放給工作未滿六個月的員工、實習員工和勞務派遣員工。
對發放時間的考慮。年終獎一般在春節前發放。如果個別年份的春節趕在一月份（如2014年），企業來不及為HR提供相關數據時，也可以考慮在春節前預發80%的獎金，假期結束后再次結算，并進行多退少補。如果企業需要考慮對資金周轉和人員流動的控制，也可選擇在其他時段靈活發放年終獎。
對方案可行性的考慮。年終獎方案的可行性，主要從如下幾點考慮：
1.公司的支付能力。一般需要分別考慮和比較當年和去年的年終獎總額、總人工成本（平時工資總額+年終獎）、人工成本占產值或銷售額的占比等數值，以估算公司當年支付年終獎的能力。
2.人均年終獎的額度。當年公司的人均年終獎額度一般不會比去年的人均獎金額度低。如果今年公司的效益比較差，導致人均年終獎額度下降，HR則要考慮將下降幅度控制在員工可接受的范圍內。
3.部門之間的獎金額度比較。在制訂年終獎方案時，HR需要考慮各部門和各職級的年終獎額度在總額中的占比是否合理，同時也要考慮部門之間的人均年終獎水平差距是否合理，并考慮向某些重要崗位做出適當傾斜。
年終獎方案的多選題
年終獎發放形式五花八門，總結下來大致有如下選擇：
按月工資的倍數發放。按月工資倍數計算年終獎時涉及到基數和系數。
計算公式為：年終獎標準=發放基數×系數
年終獎的發放基數可以是月工資或月基本工資，一般將1-3個月的基本工資作為基數，發放系數需要視當年的公司效益和市場行情而定。此處的基數和系數都需要HR事先弄清年終獎總額、人均年終獎數額等
幾個關鍵數據的合理性后再進行測算。測算年終獎總額時需要與往年公司規定的數額進行比較，一般以總額的持平或增加作為當年的測算原則?？傊?，HR對數據的精確分析，對公司的效益、行情以及支付能力等信息的掌握，是其合理制訂年終獎方案的基礎。
補發約定的年薪差額。民企在引進人才時，如果出現與應聘者約定的年收入高于內部其他員工年收入的情況，HR應采取年薪差額的措施。如：某企業與剛入職的部門經理約定年收入為12萬，平時的月工資和公司原有的部門經理一樣，按稅前6000元/月發放，剩余4.8萬的年薪差額會作為年終獎在年底發放。
銷售人員的獎金提成結算。一般來說，銷售人員的年終獎的計算需要以其在年初簽訂的各種考核方案為依據，由HR在年底時進行集中結算。
計算公式為：提成=基數×提成比例
獎金提成的計算涉及到基數和提成比例?；鶖狄话銥楹贤~和銷售額（開票額、發貨額）；如以毛利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價；如將凈利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價和其他費用及人工成本。此種方法的計算過程比較復雜，需要HR與銷售、商務、財務等各個部門進行及時溝通，并向上級領導匯報和核定疑難數據的剔除、拆分、合并方法。
發放紅包。有的公司并未制訂比較規范的年終獎發放標準，年終獎是老板直接或授權部門主管發放的紅包，獎金數額一般視員工的崗位職級而定。企業發放的紅包一般從企業的稅后利潤中提取，是經過公司財務處理的稅后獎金。
例如：浙江某民營公司在招聘部門經理時與應聘者約定，其年終獎主要由兩個月的月工資、兩萬元的總經理獎勵和兩萬元的董事會獎勵組成。月工資在春節前發放；如果公司效益較差，該年的總經理獎勵和董事會獎勵則會分次發放；公司效益好轉時會合并在一起，在春節前與月工資年終獎一同發放。
股權的分紅。上市公司、未上市的股份制公司的年終獎還包括股權分紅。分紅與紅包的最大區別就是分紅事先有分配規則，可進行明確計算。
股權分紅的計算公式為：
分紅總額=每股分紅金額×總股數
個人分紅=每股分紅金額×對應股數×（1-稅率）
例如：某上市公司董事會討論決定，當年分紅的規則定為稅前0.1元/股。公司總股份5000萬股，分紅總額=0.1×5000=500萬元。某部門經理所持原始股為20萬股，應扣稅10%，其稅后到賬的分紅=0.1×20×（100%-10%）=1.8萬元。
不發年終獎。一些公司并未設置年終獎，每月發給員工的工資即為年收入；有的公司因為效益不好，經研究后決定今年不發年終獎。在一些極端情況下，如員工或子公司發生嚴重安全事故、質量事故、違規事件等時，也可能會被取消當年的年終獎發放資格。這對HR來說是最省心的情況，但容易使員工產生不滿情緒，因此，公司領導層需要慎重考慮是否選擇此種方法。
除此之外，還有針對計件工人、技術工程師等個性化的年終獎發放方式，此處不再贅述。
年終獎與考核
年終獎與考核的相關關系一般由公司來定。最簡單的一種根據考核計算年終獎的方法是對員工出勤進行折算。
計算公式為：年終獎=年終獎標準×實際月數/12年終獎=年終獎標準×（1-缺勤天數×年終獎對應的日標準）
針對相對復雜的考核體系，HR應根據企業本年初時制訂的考核方案，通過對月度、季度數據的積累和采集，測算出考核年終獎的額度。主要有以下幾種測算類型：
以個人業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P
例如：某公司年度的考核，將各部門業績考核結果分為三個等級：A為優秀，B為較好，C為一般。員工業績考核結果分為五個等級：A為優秀，B為良好，C為合格，D為需改進，E為需淘汰。如表1所示，表內相應的數據即為獎勵系數。員工的業績越好，獲得的獎金就越多。
以個人和公司的業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P×公司業績獎勵系數Q
員工的年終獎額度，除了受個人和部門業績因素影響之外，還會受到公司業績影響。在這種考核方式下，獎勵系數P的操作同上，公司設計的業績獎勵系數Q參見表2。通過P×Q的計算，公司業績越好，分發給員工的獎金就越多。
在使用上述兩種年終獎計算方式的過程中，HR應事先控制好獎勵系數和測算比例，使獎金總額的加權系數在1.00左右（以0.98-1.02范圍內為最佳）。例如：某公司規定，員工考核等級的獎勵系數和測算比例如表3所示。計算每列的加權系數M=比例L×獎勵系數P，得到合計的加權系數為1.02。這意味著該方案設計的獎勵系數的高低和對應的比例是事先設定基數總額的102%，在比較合理的范圍內。如果加權系數超過基數總額正負范圍的5%，則要考慮重新調整比例和系數，以避免考核年終獎總額超出預算。
引入獎金競賽機制，通過相互比較確定獎勵系數
如果企業希望獎金的發放帶有一定的競爭性質，則可以引入獎金競賽機制，對分公司之間、部門之間、或部門員工之間的考核分數進行比較，并使用相對系數確定獎勵系數，以分配年終獎總額。
計算公式為：考核的年終獎=年終獎總額×獎勵系數P
在這個公式里，獎勵系數P有兩種計算方法：
1.P=考核分/∑考核分。這種計算方法存在一定的弊端，即員工的年終獎基數有高低，如果簡單用除法計算，可能會造成獎金的分配不公。
2.P=考核分×系數）/∑（考核分×系數）。這種計算方法中的系數指的是不同職位對應的年終獎基數系數。這種算法能夠確保獎金總額可以剛好分完，從而保證不超出預算。同時，雖然計算方法比較復雜，但由于對員工之間不同的年終獎基數經過加權處理，能夠顯示出較好的公平性。
企業員工獎勵方案范文3
一套完善科學的的薪酬制度有什么作用
首先，完善的薪酬制度能快速吸引求職者的關注，能吸引優秀人才加盟，促進招聘快速達成；第二，能激發員工的工作激情，更好管理，更容易達成出色的業績；第三，能讓員工有盼頭，拿到手的薪酬越高，員工離職率就越低，團隊穩定性更強；最后，能平衡店鋪收入與支出的關系，實現店鋪良性盈利。
A/B/C三家專營店薪酬制度有你的影子嗎
因地域的特性不同，各企業的薪酬制度結構上存在很大的差異，各有各的優點。下面簡單舉幾個不同發展階段企業的薪酬結構的例子。
A連鎖有幾家小型化妝品專營店，屬于剛起步的小連鎖，店面積大多在50平方左右，人員人數4-5人。該店的員工薪酬結構大致如下：
在國內的眾多的小規模的店面當中，此類型的薪酬結構比較常見，對員工銷售積極性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。
B連鎖是從縣份發展起來的化妝品連鎖店，在當地周邊幾個縣城占有較大的市場份額，店面有9家左右。
因縣城當地的招工難度不高，并且B公司的薪資在中上水平，所以人員穩定性較好，特別是年終獎對員工有著較大的吸引力。
C連鎖是一家省會城市的以校園商圈為主的連鎖店，并發展到周邊縣份，逐步擴大了開店規模，是本土一家規模較大的連鎖。所在的市場競爭也較激烈，對員工的銷售技能也提出了更高的要求。C連鎖原來主要的店面模式以精品店、小店為主。后期對店面進行了開架銷售模式的轉型，新開的店面大了，員工多了，于是開始對薪酬體系進行大刀闊斧的改革，取得了良好的成效，單店銷售業績節節高攀，并以每年新開8-10家店面的速度快速擴張。
目前C連鎖的基礎員工穩定性良好，特別是員工的銷售積極性與售賣技能在當地有著很好的口碑。
類似C連鎖的薪酬方案一般在發展中的連鎖系統較常見，效果也非常明顯，但是操作過程相對來說比較繁瑣。這種薪酬體系的優點在于，獎勵/激勵的點和環節多，讓員工有了更多努力的方向，看到到有多種獎金來源，始終有一種有機會拿高薪的心理。這樣一來，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理結構的廣度更加完善。
同樣一套薪酬體系模式，不同的連鎖具體每個環節的獎勵標準也不一樣。對達到一定規模、銷售穩定、提升空間已經不大的企業，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些發展中的化妝品店，銷售提升空間大，需要員工努力沖刺銷售，就有可能采取低底薪+高額提成的方案。所以沒有最好的，合適自身現階段的發展需求即可。
如何制定適合自身并有吸引力的薪酬制度
要正確思考這個問題，首先要弄清楚自身所處的發展階段和門店沖刺銷售的刺激點在哪里，全面考慮需要設置的點和面是哪些，各項考核指標當中員工能達成的難度有多大。普通的薪酬方案，員工每天按部就班，拿死工資，日子過得算平穩，看似“歸屬感”還不錯，但實際上是沒有完全激發員工的潛能的。
我們可以這么考慮，想要激發員工的潛能和激情，就要考核和獎勵相應的工作內容。比如，員工的基礎工作做得不好、陳列不好、衛生不好、價簽管不好等等，那么我們就考慮制定考核這些工作指標的方案，拿出一定的獎金來獎勵達標的員工。這樣一來，在銷售不受影響的情況下改善顧客的購物環境，也能一定程度的提升銷售，所產生的利潤其實也可以抵消那一小部分獎金。薪酬方案當中，設置獎勵的點和環節，一定要和門店的實際情況完好地結合。同一個連鎖系統內，大店和小店的考核內容的輕重也是不一樣的，可以存在一些靈活性的差異。一般來說，小店考核基礎工作的占比較小，考核業績完成率的占比較大；而大店除正?？己藰I績完成率之外，還需考核柜臺基礎工作，因為大店的環境需要更多地去改善和維護。
大家比較認同的觀點是，想提升什么，想改變什么，就考核什么，獎勵什么。如前面說的基礎工作做不好，那么就想辦法去改變，績效考核是一個可行的思路。關鍵是你怎么制定這個績效考核方案，里面的考核細節怎么定，用什么來體現（比如是分數體現），考核的過程如何操作，最后如何將考核結果合理的運用。制定出薪酬體系之后，需要評判其是否合理：是否能推動員工的工作積極性，提升人效；按照給員工設定的銷售任務，模擬計算達成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在門店銷售額當中的占比是多少？（有些企業員工的薪酬占比已經達到或超過了12%），是否超出公司盈虧平衡的基本線？適用于企業的薪酬方案制定完成之后，接下來更重要的工作就是讓員工消化方案的內容、得到有效的引導和幫助。
大凡是考核的項目，多少都會在員工眼里有一種“設檻”的意思。這時需要去對薪酬方案做細致的講解溝通，引導員工看到積極向上的一面，鼓勵員工憑自己的努力去爭取高薪；同時公司管理層要緊密監督員工銷售進度和其他考核指標的達成情況，及時給予引導和幫助。
那么，薪酬制度設定的依據需要考慮的幾個點是：需要設置哪些激勵的點？為什么要設置？有什么好處？能改變什么？可操作性強不強？and等等。
我們以C連鎖的薪酬方案進行簡單的模式分享，知道為什么以及要設哪些環節和點，這樣設有什么好處。
企業員工獎勵方案范文4
人力資源部門沒有進行系統的崗位評估、績效評估等工作，各位員工的績效差異無法體現，缺少量化的統計，最終評判結果是看上級的意見如何，主觀味道過濃。崗位級別高的員工對企業的貢獻并不一定比級別低的員工貢獻多，相反的情況也是有可能的。
2績效考核制度不健全
公司缺乏健全的績效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現員工的真正付出，員工的績效差異無法體現。生產崗位的工作沒有量化的數據考核標準，而且沒有進行詳細的崗位說明，工人的績效難以衡量。
3寬帶薪酬方案設計
3.1公司薪酬方案設計步驟
本次薪酬設計中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理崗位和生產崗位的薪酬體系進行重新設計。進行薪酬方案設計，首先要明確設計的程序，以下是公司薪酬方案設計的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設計原則—工作分析—職位評價—薪酬水平調查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實施—方案的反饋與調整。
3.2公司寬帶薪酬設計原則
為了更好地設計薪酬方案，應遵循以下原則：(1)內部一致性；(2)外部競爭性；(3)薪酬水平與績效掛鉤；(4)經濟性。
3.3工作分析
工作分析是確定薪酬的基礎。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負責的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結合近期行業特點對公司現有崗位的重新評估。此次工作分析的依據除了崗位說明書外，還運用了現場觀察法、員工實地訪談法、問卷法等，以保證對各個工作崗位的全面、真實了解。根據工作的特點，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點的職位，然后，評價小組成員運用統一標準進行衡量職位，給每個職位的量化指標打分。每年一次進行工作因素打分，以此來確定每個類別中的人員構成情況。在代表的職位價值確定后，以代表的職位為標桿對全部職位進行評價。在此基礎上來確立公司的寬帶薪酬方案。
3.3.1同行業薪酬水平調查與本企業薪酬水平定位
(1)同行業薪酬水平調查。薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。本次薪酬改革選擇薪酬調查的對象是與有競爭關系的公司或是同行業類似的公司，尤其是優秀員工流失的去向。得出以下結論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個檔次；②基層員工與同行業其他企業的薪酬有一定差距，這也是公司優秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產崗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區同行業中是領先的企業，在本地區所占市場份額最大，公司規模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%。
3.3.2寬帶薪酬結構設計
企業員工獎勵方案范文5
第一章 總 則
第一條 為落實《xxx國有企業負責人經營業績考核與薪酬管理暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），切實履行國有資產出資人職責，逐步建立起符合現代企業制度要求的激勵約束機制，合理確定企業負責人和員工收入水平，調動企業負責人與員工的積極性、創造性，切實維護員工的合法權益，促進企業經濟效益增長和實現國有資產保值增值，根據《公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，結合我市實際，制定本規定。
第二條 本規定適用于經市政府確定的，由成都市國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）履行出資人職責的國有及國有控股企業（以下簡稱企業）。
第三條 本規定所稱企業負責人，指企業的董事長、黨委書記、總經理和市國資委確定的其他負責人；所稱員工，指除企業負責人以外的，與企業形成勞動關系的主體；所稱薪酬，指按照相關法規和本規定，結合企業經營業績考核結果及合同、經營責任書等法律文件所確定的，應由企業支付給企業負責人和企業員工的勞動報酬。
第四條 企業薪酬管理應當遵循以下基本原則：
（一）貫徹執行國家、省、市的相關薪酬政策，按照法律法規和相關規定，規范薪酬管理；
（二）堅持激勵與約束相結合，薪酬與風險、責任相一致，與經營業績和勞動成果相掛鉤。
（三）堅持績效考核，效率優先、兼顧公平和企業薪酬水平增幅不高于企業效益增幅，企業負責人薪酬水平增幅不高于企業職工平均薪酬水平增幅，維護出資人的合法權益。
（四）堅持薪酬制度改革與相關改革配套進行，推進企業負責人收入分配和員工收入的市場化、貨幣化、規范化、透明化。
（五）建立薪酬預算體系、統一薪酬構成、控制薪酬總額，合理控制企業人工成本，提高企業競爭力，促進企業可持續發展。
第二章 企業負責人薪酬的構成和確定辦法
第五條 企業負責人薪酬由基本年薪、績效年薪和特別獎勵三部分構成。
第六條 薪酬的確定辦法：
（一）基本年薪
企業負責人的基本年薪是企業負責人年度的基本收入，主要根據企業經營規模、經營管理難度、經營環境、所承擔的戰略責任和所在地區企業平均工資、所在行業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定。基薪每年核定一次。
分配系數：董事長、黨委書記、總經理基本年薪為100%，副職基本年薪為70%-90%。
（二）績效年薪
績效年薪與國有資本保值增值掛鉤。主要考核指標為國有資本保值增值率、年度利潤總額、凈資產收益率和可持續發展能力；輔助指標為銷售（營業）增長率、管理費用控制率、應收賬款控制率等。主要指標為效益薪酬的計算依據，輔助指標為調整依據。企業完成市國資委下達的業績考核指標或責任目標，其負責人可獲得效益薪酬?？己酥笜穗S考核辦法的調整而調整。
績效年薪＝ 績效年薪基數× 調節系數
其中：績效年薪以基本年薪為基數；調節系數根據考核分數，在0-3倍之間進行確定。
當考核結果為E級時，其績效年薪為0；
當考核結果為D級時，調節系數按（考核分數-D級起點分數）/（C級起點分數-D級起點分數）確定。其績效年薪在0倍到1倍績效年薪基數（以下簡稱基數）之間；
當考核結果為C級時，調節系數按1+0.5×（考核分數-C級起點分數）/（B級起點分數-C級起點分數）確定。其績效年薪在1倍到1.5倍基數之間；
當考核結果為B級時，調節系數按1.5+（考核分數-B級起點分數）/（A級起點分數-B級起點分數）確定。其績效年薪在1.5倍到2.5倍基數之間；
當考核結果為A級時，調節系數按2.5+0.5(考核分數-A級起點分數) /（滿分-A級起點分數）確定。其績效年薪在2.5倍到3倍基數之間。
凡企業年度利潤總額目標值低于上年度目標值與實際完成值的平均值的，最終考核結果原則上不得進入A級。
（三）特別獎勵
市國資委建立企業特別獎勵制度，獎勵對企業、行業和社會有特殊貢獻的企業相關人員。具體獎勵辦法另行制定。
（四）確定薪酬的限制
1、企業負責人崗位的分配系數差別限制
擔任企業董事長、黨委書記、總經理的薪酬系數為1，副職由企業根據其任職崗位、責任和貢獻按法定代表人薪酬系數的0.6-0.9倍確定。
2、企業負責人的薪酬與本企業職工薪酬的差別限制
企業負責人平均薪酬不高于本企業（含所屬全資企業）職工平均工資的8倍。年薪兌現超過的部分，列入企業負責人經營業績記錄，作為離職后對有突出貢獻企業家特別獎勵的參考依據。具體辦法另行規定。
第三章 員工薪酬的構成 （）
第七條 企業員工薪酬，原則上由基本工資、補貼津貼和績效工資（獎金）三部分構成，也可以根據其與企業簽訂的勞動合同另行確定。
第八條 基本工資是指企業支付給員工的，金額相對固定的基本報酬。其標準主要根據職務、崗位、職稱、學歷、工齡等相關因素，參照社會及行業同等工資水平等綜合確定。
第九條 補貼津貼是指企業按照國家規定支付給員工的各項補收入。
第十條 績效工資（獎金）是指企業根據經濟效益和員工的勞動成果支付給員工的獎勵性工資。
第四章 薪酬方案的制定和審批
第十一條 企業根據自身經營特點，依照本規定確定的基本原則和薪酬構成要求，制訂企業薪酬方案，并上報市國資委審批。
第十二條 企業薪酬方案的主要內容，應當包括企業發展戰略目標、企業收入分配原則、機構設置、人員編制、崗位設置、薪酬構成、各層級人員基本工資和補貼津貼的明細項目及標準、績效工資（獎金）的考核和計提發放辦法等內容。薪酬方案應當分別明確本企業負責人及員工的薪酬構成。同時，在編制說明中，明確企業負責人及員工在薪酬總額中各自所占比重和所對應的會計科目，以及跨年度發放的績效工資（獎金）全額預提、核定發放及賬務調整的時間和具體做法。
第十三條 市國資委對企業薪酬方案進行審批。
國有獨資企業、國有獨資公司根據其在市國資委審批的方案在企業內部執行該薪酬方案。
國有控股公司的國有產權代表根據其在市國資委的審批方案，按照有關規定在董事會或其他決策機構會議上充分發表意見，董事會或其他決策機構對薪酬方案表決通過后執行。
第十四條 審批后的薪酬方案，原則上不得調整。若企業因客觀原因確需調整，應重新報請市國資委批準。
第五章 薪酬總額預算管理
第十五條 企業應根據市國資委批準的薪酬方案，實行年度薪酬總額預算管理。按照全面預算管理的要求，結合企業年度經營目標和本規定及其它文件的規定，編制科學、合理的企業年度薪酬總額預算。企業在編制企業年度薪酬總額預算時，應該聽取職工代表的意見，并在向市國資委報批的材料上體現。
年度薪酬總額預算中，應分別設置企業負責人薪酬預算和員工薪酬預算，并且按照本規定的相關要求，體現企業負責人薪酬與員工薪酬在增幅上的關系和差別限制，以及各負責人之間的薪酬差額限制。
企業年度薪酬總額的增長率，不高于企業勞動生產率增長率，不高于企業經濟效益增長率。
第十六條 企業應當在每年的3月30日前，將本年度薪酬總額預算和預算編制說明報市國資委核準。
企業員工獎勵方案范文6
一、指導思想
加強我部管理，教育員工嚴格遵守職業道德以及公司各項規章制度，鼓勵先進，鞭策落后，體現公開、公平、公正的管理理念。
二、目的和意義
通過實施本方一是做到有章可依，有章必依，違章必罰，有獎有懲，獎懲嚴明，賞罰有度；二是做到精神鼓勵與物質鼓勵相結合，教育與懲罰相結合。意在于獎優淘劣，優化人力資源，規范本部管理，增強服務觀念，提高經濟效益，使企業和員工雙贏。
三、組織機構
為了本方案能落到實處，經部委會研究決定成立《合同管理部獎懲方案》實施領導小組
四、獎懲考核內容
根據“服務通報表”，主要包括四個方面的內容：
(一)儀容儀表考核
1精神面貌及考核要求
儀容儀表是為客戶提供優質服務的基本要求，客戶往往對服務者的儀容儀表很在乎，第一影響不佳，后面的服務就不好進行。因此我們要求員工做到如下四點：
a)保持儀容儀表干凈整潔，自然舒適。
b)本部所有員工要統一著裝，應注意服飾的整潔，不能有任何的污垢，工號牌要佩帶工整。
c)注重儀表的協調，追求“恰到好處的協調和適中”?；瘖y要結合自己的臉型及其他部位特點，做到親近自然并與自己的年齡、體型、氣質相協調。
d)每天面對客戶群，作為集團公司的窗口部門，應體現高雅氣質，要求化淡妝。
2客戶服務考核
客戶是每天必須服務的對象，尊重客戶就是對自己的負責，無論是哪種客戶，都要像親人一樣的服務心態去面對。為之要做到如下三點：
a）熱情周到
客戶前來簽約時要熱情接待，即使不是自己的客戶，或者不是自己的服務業務，當經辦人員不在時，也要熱情地把客戶引導到接待處就坐，并及時通知相關同事前來辦理相關業務事宜。
b）信守諾言
對客戶撒謊欺騙，帶來的是你個人一時小利，而對公司會造成不可彌補的損失。在面對客戶的要求和承諾時，在公司允許的范圍內，可以堅定的答復客戶，超出公司承受范圍，應該禮貌向客戶解釋清楚，稍后再給出滿意的答復和協商方案，絕對不可以亂承諾，欺蒙客戶。
c）微笑大方
自然親切的微笑會在瞬間拉近與客戶之間的距離。笑要有度，男員工是紳士的笑，女員工是淑女的笑。
3溝通談吐考核
有效的溝通往往能起到事半功倍的效果。注意自己的語速及表發方式，遇到客戶質問時，不可直接反駁客戶，可以通過婉轉的方式告知客戶想知道的答案。談話過程中必須使用禮貌用語，例如：“有什么可以幫您”“請稍等”、“不好意思，讓您久等了”、“請慢走”等等。具體要求如下：
a）與客人保持適當距離
溝通交談從禮儀角度來講，一般保持一兩個人的距離為宜。保持一定的“社交距離”，讓客戶在主觀上可以愉悅接受，客觀上感到我們彬彬有理而不輕浮。
b）把握言辭談吐
不管客戶是名流顯貴，還是平民百姓，作為交談的雙方，該是平等的。除了業務上的言辭和客戶必須提供的資料外，不能打聽客戶的私隱，也不能說那些令人感到不吉祥的話，這是不禮貌和缺乏教養的表現。
4工作質量考核
工作質量是創造效益的關鍵，企業和員工都是靠效益生存的。每個人必須保質保量完成自己的工作任務。
a）、按時間要求完成
簽約過程雖然需要較長一段時間才能完成，但是在正常時間內，經辦人員必須控制好簽署時間，這樣在繁忙時段不會積壓合同簽署，也不會出現讓客戶等待較長時間的情況。除特殊情況外，一次性付款基本控制在一個小時內；商業性按揭基本控制在一個半小時內；公積金按揭基本控制在兩個小時內。
b）、細心認真避免錯漏
簽署過程中，必須做到細心認真，當需要填寫的資料較多時，各經辦人員在完善合同的時候必須細心檢查有無錯漏的地方。經審查發現錯漏的，每處扣5元作為處罰。
五、獎懲辦法
(一)周評考核
以上幾項都達標的員工，可獲得“紅星”獎勵，為“每周服務之星”，其中一項不達標的不予獎勵，其累計成績作為季度評議的評選依據。累計四周均無“紅星”者，當季季評為“不合格”。
(二)季度培訓考核
本部實行內部培訓制度，除上述內容外，還要進行專業知識考核，包括業務知識、法律法規、疑難問題解答、虛擬場景等。每季度進行一次考核，所得成績結合“通報表”，結合領導評議、各人自評、部門內部不記名他評等情況進行綜合統計，而后按總成績評出員工的內部級別。
(三)級別考核獎勵
簽約組簽約人員根據每月簽約套數統計進行排名，1-3名可評為優秀等級，連續三個季度優秀者，可調升一級，連續四季度優秀者，可調升兩級；簽約套數連續兩個季度低于平均套數者，降一級處理。
(四)超額獎勵、不達標懲罰
2011年合同管理部簽約人員的獎勵仍采取計件模式，但提高了獎勵標準，即當月高于簽約平均套數的按照35元/套獎勵。
部門完成全年銷售簽約金額任務的，可以獎勵部門全體人員（含簽約助理）外省旅游一次，或獎勵每人2500元。
超出部分按照部門收入指標計算，對超出部分進行累計提成，以作為部門獎勵。
即超出10萬元，獎勵3000元；超出15萬，獎勵7500元；超出20萬以上，獎勵20000元；超出30萬以上，獎勵25000萬。獎勵金額分配按照部門各人所取得的內部級別計發。
5級按人均150%計發獎勵；
4級按人均120%計發獎勵；
3級按人均100%計發獎勵；
2級按人均70%計發獎勵；
1、級按人均50%計發獎勵。
(五)處罰
員工如不能按計劃完成指標的，進行差額部分記罰，即以差額為基數計算處罰金額，處罰比例為差額的%。
六、其他事項
