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倉儲管理與庫存管理的區別范文1
【關鍵詞】供應鏈；庫存管理；轉型升級；策略
1引言
隨著企業逐漸發展及管理理念的不斷優化，革新管理機制及模式是必然選擇，企業應結合目前在庫存管理方面所遭遇的發展瓶頸，積極引入先進的理念，重新審視本單位所制定物資供應方案的科學性和可行性，注重策略的落實效果，生成動態化的反饋機制，不斷優化供應鏈模式，進而為企業庫存管理探索一條可持續發展的道路。
2基于供應鏈的庫存管理轉型升級的必要性
2.1減少呆滯庫存及資金占用
對于企業來講，大量庫存積壓不僅占用既占用采購資金，所需的倉儲設施、設備、人員規模巨大，倉儲場地租賃、二次運輸等綜合運營成本高，對企業帶來極大的資金壓力?；诠溵D型升級庫存管理能夠區別于過去的管控方式，突出了用戶的核心主導位置，通過各個專業聯合管控，有效解決了傳統管理機制中獨自為政的弊端，一定程度上減少了溝通和信息傳遞的成本，將用戶主體的積極性充分激發，整體成本輸出降低，自然使得企業自身和物流均獲得高額的利潤[1]。
2.2提升庫存管理水平
部分企業運用過去的庫存管理模式，其與現代化和集約化社會結構間的差距逐漸增大，說明已經很難跟得上時代行進的腳步，落后于經濟的發展進程。在此種不科學的理念的作用下，很容易帶來集中于短期利益、成本提高的問題，進而將導致供貨不及時的情況，例如，斷貨缺貨等，均隸屬于延遲交貨的范疇，對供應商自身形象和市場地位的影響明顯，并且不利于開展長期的合作活動，反作用于企業自身，致使出現管理水平低下的情況。而將供應鏈管理理念充分運用到企業庫存管理中，強化供需管理，引入JMI等模式，既能夠降低企業自身的庫存壓力，又能夠維持穩定的運行狀態，使得企業的庫存管理朝著良性的方向發展，保障了多方主體的利益，對于構建長期的合作機制也能夠起到促進作用。因此，在后續的管理模式轉型升級中，要細化JMI模式的應用流程，協調企業和供應商之間的利益關系，從而降低運營成本，實現整個供應鏈的優化。
2.3助力企業優選管理模式
基于供應鏈的管理模式可基本圈定為CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均適用于我國的企業庫存管理工作中，在應用前可深度研究以上三種模式的基本特征，為企業匹配對應的模式。就CPER模式而言，其尚處于理論階段，對實際工作和方案的設定所起到的實際作用不大，仍需要在實踐中找出適用點和作用機制；就VMI模式而言，其所設定的核心是供應商，較為適合大型超市等運用，但與我國機械生產的近況不匹配；就JMI模式而言，其將企業作為核心，更為契合我國企業發展的情況，可有效提升主觀能動性和管理的積極性，進而達到科學管控、高效益產出的目標。
3基于供應鏈的庫存管理轉型升級的舉措
供需管理、采購、倉儲、配送等工作是供應鏈管理模型的組成環節，也是影響庫存管理的重要模塊，各環節間既獨立存在，又相互影響。圍繞供應鏈管理理念，企業應著力平衡各個環節的關系，圍繞影響庫存的主要因素，采用專業技術手段，通過專業細分、專業聯合，有效降低庫存管理成本，實現企業可持續發展[2]。
3.1整合用戶需求，實現精準供應，最大限度降低庫存
基于供應鏈的庫存管理要確定各主體的分類和定位，分別將供需雙方作為共同發出動作的責任人。企業應設置專門物資供應部門，將需方復雜、分散的需求集中進行整合、加工和處理，應用需求臺賬、供應臺賬、差異臺賬、處理臺賬四賬管理技術，提前明確需求內容、節點，及時將需方信息傳遞到供應方，提前安排生產、采購、物流、倉儲等節點工作，實現精準供應，進而降低企業的庫存。
3.2優化采購技術，有效管控庫存
第一，隨著企業的不斷發著，許多大型企業的采購職能逐漸從“保證供應”升級到“成本管控”。物資供應部門將物資供應管理延伸至計劃端、采購端、制造端、用戶端。用戶端提前提報年度需求計劃，預估次年物資年度用量；計劃端負責處理需求單位年度需求計劃，編制年度采購計劃；采購端結合通過集中采購形成年度戰略采購框架協議；制造端根據每月、每季的實際生產進度安排，指導廠家排產和催交催運。各環節相互配合，達到過程管控的目的。第二，利用先進的采購模式或技術，結合市場供應情況和物資的不同特性，達到降低庫存、儲物于商的目的。代儲代銷模式：通過“現場端安全儲備+供應商端（梯次滾動）供應”兩環節實現庫存控制。單點結算模式：與供貨方的結算以雙方簽訂的買賣合同作為結算依據，以物資使用后作為結算節點，減少庫存資金壓力。二八采購原則：與供應商簽訂年度框架合同后，供應商根據年度需求計劃總量的80%進行備貨或原材料備料，有效減少工程尾料和供應商的庫存占用。退換貨機制：擬定物資退換貨目錄，將部分一次性使用且尚未結算的物資納入退換貨范圍，與供方簽訂退換貨協議，對于項目完工后未出庫或已出庫但未使用的目錄物資實行退貨管理[3]。
3.3完善倉儲布局，運用倉儲管理技術，提升倉儲保障能力
在整個供應鏈管理中，倉儲不僅占用較大部分成本，而且管理水平直接影響著資金效率、總體決策和發展，建立最優的庫房布局和最小的庫存設計，以最優的庫存齊套率滿足生產建設最大的需求，從占有倉儲資源向控制倉儲資源轉變，提高庫房使用率和庫存周轉率，這是企業發展的必然選擇。第一，構建庫存管理體系，從庫點、庫容、管理等方面重點提升庫存管理水平。整合資源，完善倉庫布局：根據生產建設區域位置和大宗物資物流流向，按照“綜合物流成本最低、保供時效最高”的原則進行倉庫布點。統一集中儲備，共享庫存：根據區塊生產建設年度計劃和進度計劃，按照物資屬性分類分庫，統一集中儲備，共享庫存，減少重復儲備，實現區域整體利益最大化。優化庫容結構：在庫存滿足安全儲備條件的基礎上，充分利用制造廠和途中加工廠的庫存資源，形成“廠家庫+途中庫+現場庫+自有庫”的庫容結構保供，實現從占用資源向控制資源轉變的“零庫存”管理目標。第二，運用庫存控制技術，采取降存量、控增量的方式控制庫存。降存量：及時提供庫存信息，建立預警機制，配合設計和采購端平庫利庫?？卦隽浚菏樟蠒r對入庫物資嚴格把關，實行無動態物資報告和預警制度，防止積壓的產生。定期對各類庫存報表進行全面、科學分析，及時反饋庫存積壓、工程余料情況。
3.4完善物流布局，提升配送效率
整合運力資源，提升物流保障能力：根據貨源的分布區域和配送服務形式建立和完善運力資源庫，確定運力資源庫的規模、保障運力的質量、降低運輸成本，從而減少庫存當量。優化配送流程，確保及時高效配送：提前踏勘配送線路，擬定定點、定時、定線的配送工作模式開展服務工作，通過運行流程的優化、多種配送技術的運用與各專業的聯動形成共享區域內及時物流圈，提高物資配送效率。
4結語
倉儲管理與庫存管理的區別范文2
【關鍵詞】 供應商管理庫存（VMI）； 庫存管理； 供應鏈
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）13-0025-04
庫存管理作為企業營運資金管理的重要組成部分，是企業日常管理的重要內容。好的庫存管理不僅能夠降低企業的訂貨成本、庫存持有成本和缺貨成本，還能提高存貨周轉率，優化庫存結構，從而及時應對客戶需求，提高企業的市場占有率。然而，在傳統的庫存管理模式下，企業以供應鏈下游客戶的訂單為主要依據進行管理，供應鏈各節點企業之間各自為政，沒有形成統一的庫存管理，這就容易造成存貨信息在整個供應鏈中被逐級扭曲放大的“牛尾效應”，導致企業庫存成本居高不下，存貨周轉水平不盡如人意，極大地影響了庫存管理效率。因此，必須引入新的庫存管理措施，以適應供應鏈的發展要求。
一、VMI概述
（一）VMI的涵義
VMI（Vendor Managed Inventory）即供應商管理庫存，是指在整個供應鏈中由供應商為客戶管理庫存，為其制定訂貨和補貨策略的一種庫存管理策略和管理模式。企業實行VMI的目的是試圖通過供應鏈中各企業存貨管理持續性的改進合作，從而最大限度地降低供應鏈各環節成本。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存管理權，而由供應商掌握供應鏈下游零售商的商品庫存動向。在該種模式下，供應商與客戶之間通過溝通機制和信息系統的建立，能夠實現對庫存的動態管理，降低供應鏈內部企業信息不對稱的影響，從而降低企業的生產成本、庫存成本及信息溝通成本，縮短供應鏈的補給供貨期，減少運輸成本。
（二）VMI與傳統庫存管理的區別
VMI模式與傳統庫存管理模式有著眾多的區別，而在企業財務管理中的區別主要有以下幾點：
第一，在傳統方式下客戶以自身的銷售預測結合經濟訂貨批量進行訂貨，而VMI則是以客戶實時的需求信息作為供貨依據。在傳統庫存管理下零售商訂貨主要依靠經驗，訂單的準確性比較低，財務部門對存貨管理的主要內容僅是計算進貨時間和進貨批量。而VMI則以信息技術為支持，在供應鏈中實現庫存信息共享，供應商通過對客戶銷售、庫存信息的及時查詢和更新，為客戶制定訂單及補貨策略，而財務部門的主要工作也從簡單的計算進貨時間和進貨批量轉移到存貨結構的安排上。當然，這些工作都是在財務與物流部門之間相互協作、密切配合中進行的。
第二，傳統庫存模式沒有分析信息對交易成本的影響。在傳統庫存管理模式下，財務部門通過分析與存貨相關的取得成本、存儲成本和缺貨成本進行經濟訂貨批量的計算，向供應鏈各部門建議庫存數量及批次，企業與供應商的信息溝通較少，這就容易增加企業與供應商的溝通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息溝通機制，使得企業能夠及時了解產品信息，建立與供應商的合作伙伴關系，這樣就極大地降低了信息的收集成本、交易變更成本及履約成本。
第三，VMI模式更能滿足經濟訂貨批量的假設條件。存貨經濟訂貨批量模型是建立在嚴格的假設前提之下，這些假設包括了及時補貨、集中到貨、不允許缺貨、需求穩定、存貨單價不變、存貨市場供應充足等。顯然，在傳統庫存管理模式下，企業很難滿足這些假設。而在VMI模式下，由于企業建立了與供應商的溝通和信息交換機制，企業及時補貨和無缺貨的條件得到改善。此外，由于在VMI模式下供應商與客戶的關系得到改進，甚至形成合作伙伴關系，企業庫存的穩定性也得到提高，能夠更好地滿足需求穩定、存貨單價不變、存貨市場供應充足的假設。
除上述財務管理的區別外，VMI對于信息系統的要求也比傳統管理模式的要求更高。同時，在傳統庫存管理模式下，企業的貨物所有權隨著產品的移交而轉移；而在VMI模式下，即使產品移交給了客戶，所有權依然屬于供應商。
二、實施VMI面臨的困難與挑戰
VMI作為國際上比較先進的供應鏈庫存管理模式，具有許多傳統庫存管理所不具有的優勢，然而企業在實施VMI時會遇到諸多困難。
（一）實施VMI面臨的困難
第一，實施VMI后如何實現供應鏈中的企業責任與利益的統一。企業實行VMI需要一定的投入，尤其是對于信息系統的投入，同時在實行VMI后的短時間內似乎只有制造方節約了庫存，而令分銷商和零售商被迫接受制造商推來的風險，這就要求企業必須協調好供應鏈企業的責任與利益，否則VMI將無法推行。
第二，如何建立企業之間的信任問題。因為大多數企業都將企業的庫存信息作為企業的商業機密，不愿意透漏給其他企業，如果供應鏈中各節點企業都持有這種想法，那么VMI的市場預測必然受到影響，信息的準確性將大大降低，從而影響VMI的管理效果，甚至導致VMI預測的失誤。
第三，VMI的實施需要先進的信息系統支持。由于VMI是基于供應鏈的庫存管理模式，而在整個供應鏈中進行管理，供應鏈是一個龐大的網絡結構，每個節點都由數量龐大的企業群組成，有時甚至會涉及上千家企業。核心企業為了實施VMI，就必須用信息系統將這些企業聯合起來，而傳統的信息系統往往只針對企業內部，已經不能適應VMI管理的要求。
（二）在飲料行業實施VMI面臨的挑戰
飲料行業是快速消費品行業的重要分支之一，其行業主要特點是：高頻率消費，有廣泛的消費群體；渠道種類多而復雜；品牌知名度對于銷售非常重要；產品質量易被消費者直接感受和判斷，且對二次購買和忠誠度有重大影響；行業集中度高，競爭激烈；產品保質期短，周轉快，環節多；銷量受天氣、節假日、季節性影響大；庫存波動大，對庫存管理要求高等。
基于上述特點，在飲料行業實施VMI面臨更多挑戰。
第一，銷量的不確定性使預測難度加大，飲料企業庫存面臨需求不確定性的管理挑戰。因為影響銷量因素非常復雜，銷量波動很大。什么水平的庫存量是安全的？如何設定標準？處理不當，易導致市場需求與飲料企業及供應商的庫存錯位。面對這項艱巨任務，僅靠某個部門的努力已沒可能獨立完成，跨部門的協調機制亟待建立。
第二，供應商同時為數家飲料企業供貨，習慣于按各自的銷售預測和業務判斷準備飲料企業的安全庫存，根據飲料企業的訂單安排生產和送貨。供應商處于被動生產的境地，不關心下游飲料企業所處的環境、經歷的變化和未來的趨勢，主動溝通的意識非常薄弱，協同計劃、預測和補貨的意愿不強。
第三，供應商管理水平參差不齊，信息化程度普遍不高。由于飲料行業自身競爭激烈，導致上游供應商的投資回報亦受到不同程度的沖擊。在微利的商業環境中，鮮有企業會在信息系統上投放巨資。因此，飲料企業在實施VMI時需要考慮供應商的利益不受傷害，盡可能利用本企業已有信息系統資源，提高系統的使用效率。
三、VMI在D企業的具體實踐
（一）企業簡介
廣東D企業有限公司（以下簡稱D企業）作為某知名跨國企業在國內的最大生產企業，擁有4 000名員工、3個生產基地、14條現代化生產線，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品類、多口味、多包裝飲品，年銷售額超過30億元，是飲料行業內的領先企業。
D企業所處行業是快速消費品行業的重要分支，其庫存具有消耗周期短、季節波動大等特點，這就要求行業供應鏈具有快速反應和協同的能力，從而在存貨消耗后及時補充產品。此外，由于快速消費品的替代性較強，客戶的忠誠度不高，企業必須及時掌握消費者需求的變化，這些特點都要求D企業建立起一個良好的庫存管理機制，以適應行業的發展。
（二）VMI的實施背景
除自產外，D企業還會長期委托一些關聯企業代加工一部分產品，這些關聯企業（以下稱供應商）按D企業的中遠期銷售計劃安排生產計劃。由于前述飲料行業銷量波動大的特點，如果上游供應商不關注D企業銷量變化及庫存狀況，盲目按單生產，很容易導致其計劃與需求不匹配，物流不同步，其結果要么是庫存高企，要么是發生斷貨，計劃生產（Build to Forecast）與分銷資源計劃（Distribution Resource Planning）之沖突時常上演。D企業在“以客戶為中心”的服務理念導向下，極力控制發生斷貨的幾率，致使2012年代加工產品的平均庫存天數超過13天，且供應商處的平均庫存天數也高達11天。即便如此，也未能有效避免斷貨的發生，全年斷貨率達到了6.2%。計劃與需求的矛盾甩出“牛尾效應”，不但增加了庫存成本，還增加了生產成本、運輸成本，延長了供應鏈的補給供貨期，給供應鏈每個節點的運營皆帶來負面影響。
（三）VMI的實施機制
為改善上述局面，D企業實施了VMI管理策略，在企業內部主要采取了以下措施：（1）建立項目團隊。通過財務和物流部門的共同推動，企業建立了包括銷售、倉儲、運輸、客服、信息中心在內的項目小組，專門對VMI的實施進行溝通與協作，并且每月對工作進行總結。（2）設定財務目標。根據企業庫存狀況結合VMI的實施情況，列出實施VMI后企業應達到的管理效果，如存貨周轉率、斷貨率、庫存天數及訂單的執行精度等目標。企業通過目標的設定來推動項目的實施及考核。（3）設定執行流程。執行流程設計分前期溝通與計劃階段和執行階段。在前期溝通與計劃階段，企業以數據預測為出發點，通過數據中心對未來九周的銷售進行預測，并在數據中心建立起九周滾動模型，及時調整生產計劃，再由供應商根據企業計劃安排總體庫存數。在執行階段，供應商根據計劃提供未來兩天可提貨庫存，企業再根據庫存計劃向供應商未來一天的提貨計劃，由供應商負責生產，同時由倉庫對貨物的配送進行安排。
（四）VMI的配套實施
除采取上述措施外，企業還就實行VMI所需的溝通機制、利益分配機制等關鍵問題與供應鏈成員企業進行溝通，為VMI的順利實施提供了保障。
第一，企業建立了與上游供應商的溝通機制。在未實行VMI之前，供應商的生產計劃主要根據D企業單方面制定的13周銷售滾動計劃來制定，供應商與D企業主動溝通的機會不多，易造成企業產品不能適應市場的需求。而在VMI管理方式之下，企業與供應商共同建立了溝通機制，這種溝通機制以電子郵件為主要手段。供應商根據D企業發送來的每周銷售預測表安排生產，同時對企業的銷量預測、庫存進行動態關注，及時對不同產品的生產做出調整。為了更好地溝通，供應商還為D企業設置了溝通專員，負責進行數據的收集和問題的處理，專員的業績則由D企業進行考核。企業通過這種及時、雙向的溝通機制實現了彈性的生產，同時供應商的服務意識也得到加強，提高了企業庫存的管理水平。
第二，實施VMI后供應商的利益得到了保證。通過溝通機制的建立，供應商的生產方式得到了改進，由原來的被動生產轉變為主動生產。在原來被動生產的情況下，供應商只能根據D企業的銷售預測進行生產，這就容易造成供應商庫存積壓、長貨齡或斷貨等問題。而在主動生產方式下，供應商根據D企業的預測決定生產，并且供應商的客服經理能夠根據自身收集到的信息對生產計劃進行調整，這樣就能提高生產的準確性，從而降低供應商的庫存成本或缺貨成本。
第三，企業通過實行VMI項目，提高了信息化程度及系統使用效率。傳統的信息系統通過需求與運營計劃（D&OP-Demand & Operation Plan）預測，再由一體化的庫存配置和管理系統（APS-Advance Plan System）對供應商的生產進行安排，如圖1所示。D企業在原有系統基礎上，增設信息共享平臺，將每周需求變化庫存報表、未來供應情況、市場促銷等雙向信息共享。在VMI模式之下，需求與運營計劃、一體化的庫存配置和管理系統則負責對其進行支持，實現了新的合作模式。如圖2所示。
通過上述一系列的措施，企業建立起來VMI的庫存管理模式，企業間緊密溝通、信息共享、互信互助、同步物流，實現了D&OP計劃與提貨效率的“一條龍管理”，從而使企業的年平均庫存天數較上年下降了2.4天，為企業節約倉儲費用17萬元，使部分產品擺脫了過去“周訂單”的運作方式，實現了“天訂單”的目標，增加了420萬元的銷售額，取得了很好的管理效果。
四、經驗總結及啟示
本文試圖透過財務視角和財務管理理念，提供一個具有一定創新性的VMI理論解釋框架，探討財務在物流管理，尤其在供應鏈一體化的存貨管理中的潛力，并以快速消費品行業具有代表性的D企業為案例進行分析。本文認為，VMI作為一種新型的庫存管理模式，能夠明顯地降低庫存相關成本，優化企業庫存結構，提高企業營運資金管理效率。鑒于這是一項跨功能、跨部門的新管理模式探索工作，而作為企業管理的橋梁和紐帶，財務部門發揮著不可替代的作用?；诖耍梢缘玫揭韵聠⑹荆?/p>
啟示一：財務創造價值。從財務視角，仔細觀察，與業務部門密切協作，在看似尋常的基礎工作中，也能找到一些創造價值的“閃光點”。從上述案例可以看出，財務部門的牽頭、指導、跟進和控制程度，是VMI庫存管理模式能否順利實施的基礎。在具體執行時，企業的財務部門應該推進財務信息共享機制的建立，及時做好與供應鏈企業的溝通，根據企業財務信息做好補貨、生產計劃。此外，由于VMI還涉及到倉儲、物流、資訊等部門，因此，財務部門還應該與這些部門通力協作，共同建立供應鏈的溝通與信息系統。
啟示二：整合創造價值。未來的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是一個個企業鏈條間的競爭。企業是否能夠突破企業組織的界限？與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來，實施一體化管理，上下同步響應，多層次的資源整合，優化的財務管理和實現高度的信息化，將是該企業在未來市場是否能夠立于不敗之地的重要驅動因素。因此，一體化管理和供應鏈流程再造將勢在必行，而核心企業擁有的、能夠實現未來供應鏈整體競爭優勢的高效財務管理能力，則至關重要！
【參考文獻】
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[3] 孫蟠，蘇峻.供應商管理庫存理論對傳統存貨理論的豐富與發展[J].商業會計，2011（1）.
倉儲管理與庫存管理的區別范文3
【關鍵詞】肉牛 育肥期 飼養管理
所謂中藥飲片，指的是中藥材經過加工（凈制、切制與炮炙）后，形成的可以直接用于醫療調配或者制劑的中藥材。一般來說，中藥飲片是中藥材進一步加工后的產物，所以它既能作為中成藥的重要原料，也可以直接作為處方藥使用。與成品藥相比，中藥飲片行業較為混亂，存在諸多問題。因為其本身的特點，其物流管理也與成品藥有所差異。
一、中藥飲片與成品藥差異分析
中藥飲片屬于一種半成品，具有種類繁多、來源廣泛、制作工藝眾多、規格各異等特點，再加上其存儲于保存沒有嚴格的統一規定，因而導致了中藥飲片不論是質檢方面還是在倉儲物流方面都出現了一些問題。與中藥飲片相比，成品藥屬于最終成型的制劑類藥品，有著成熟度生產工藝和流程，不論是生產管理還是質量檢測監督管理體系都比較成熟與完善。此外，成品藥在包裝上有著較為統一的規范，又有著明確的保質日期的規定，因此便于保存和運輸。所以，在中藥飲片的物流過程中應考慮其與成品藥的區別，建立符合中藥飲片的倉儲物流體系。具體分析而言，中藥飲片與成品藥在倉儲物流體現方面有著以下幾個不同。
（一）中藥飲片與成品藥入庫質檢方面存在的差異
我國相關法律規定，不論是藥品生產企業、經營企業還是藥品的使用單位都需要為藥品建立完善的購銷記錄，以便保障被銷售藥品的可溯源性。物流公司在藥品入庫時要求制藥廠商提供完整的藥品信息，質檢人員根據這些信息整理所需要入庫的藥品的來源，并及時做好入庫、轉運或者發貨記錄。這樣一來，如果藥品存在問題，就可以有效的找到制藥廠商。因為成品藥有著完善的藥品信息，因此成品藥的物流公司只需要根據這些信息確保藥品的可溯源性即可。
但是中藥飲片因為種類眾多，廠家所使用的生產工藝也不盡相同，再加上產品的功能、標準以及規格等的差異性，就為物流公司帶來了一定的挑戰。一方面，因為中藥飲片缺乏統一的驗收標準，不僅增加了中藥飲片的驗收難度，還可能影響其驗收質量。
（二）中藥飲片與成品藥庫存管理方面存在的差異
眾所周知，成品藥不僅是在生產工藝和質量檢驗標準上較為完善，其包裝業較為規范成熟。一般而言，成品藥的包裝上都會標有明確的保質日期，使用批號條形碼，而且提出了物流過程中應該如何保存的要求和提示。這些條件就為成品藥的倉儲管理提供了便利。
相較而言，中藥飲片的倉儲管理非常復雜。因為中藥飲片的種類繁多，原材料來源多樣，并且加工工藝也不同，進而導致了存儲條件各異。在中藥飲片的制作過程中，往往要使用眾多類型的輔助材料，也導致了其庫存管理的困難。不僅如此，因為中藥飲片的包裝不規范，可能存在一些中藥飲片沒有標明有效保質期的問題。物流公司對于這些中藥飲片的入庫管理非常困難，只能進行簡單大概的分類，無法向成品藥一樣詳細劃分。所以，物流公司在中藥飲片的入庫管理中，要指派專業的工作人員定期檢查中藥飲片，以便于及時了解這些不同中藥飲片的存儲狀況，確保其質量。
二、健全完善以中藥飲片為基礎的物流體系
（一）借助現有醫藥物流模式
隨著我國物流行業的不斷發展，醫藥物流的發展也呈現迅猛的態勢。雖然還處于起步階段，總體水平較低，并且存在標準不配套、基礎設施建設滯后、技術配備不充足以及物流信息交換不完全等問題。但是隨著國際醫藥物流體系的引入，我國的醫藥物流也逐步以其為標準，向信息化、智能化、自動化以及集成化等方面發展。所以，中藥飲片的物流體系的興建可以以現有醫藥物流模式為藍本。但是要注意的是，鑒于成品藥與中藥飲片的差異性，所以中藥飲片物流體系的建立也不能完全照搬照抄成品藥的物流體系。所以說，只有借鑒并創新現有模式才能促進中藥飲片物流體系的發展。比如成品藥物流體系中的配送平臺、RF揀選以及分區儲存等，可以直接在中藥飲片物流體系中運用。此外，也需要根據中藥飲片在入庫、質檢、存儲以及配送等方面的獨有特點，積極創新，尋求發展。
（二）與醫院合作，提供代煎服務
中藥飲片屬于半成品，所以當其作為醫院處方藥品的組成部分時，就可能需要醫院或者診所、中藥房等機構代煎。所以醫藥物流公司就可以與醫院合作，為人們提供代煎服務。需要注意的時，物流機構要提供代煎服務，必須設立專門的配方部和煎藥房，以便獲取顧客的藥方并為其煎藥。為了規范煎藥流程，確保煎藥的質量，所以需要設立相關的標準和操作流程。最后，當中藥飲片煎好后還需要對藥液進行簡單的包裝，以便于運輸和配送。因為煎好的藥液不能長時期保存，因此物流機構必須提高配送速度。
三、總結
綜上所述，隨著人們需求的不斷發展，中藥飲片行業的發展十分迅速。但是這也導致了重要飲片行業的較為混亂。一般而言，與成品藥相比，中藥飲片物流較為特殊，所以需要中藥飲片的物流中心的建設與管理業應與一般的藥品物流中心有所區別。所以，在中藥飲片的物流管理過程中，應該從入庫質檢、庫存管理等方面有所創新，在中藥飲片的物流過程中形成標準的管理模式。只有這樣才能保障中藥飲片在物流過程中的質量和安全性。
參考文獻：
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倉儲管理與庫存管理的區別范文4
近年來，由于醫療衛生事業受客觀經濟調控的影響，整體效益下滑，使得許多醫院的發展步履維艱。然而，正是在這種境況下，誰能夠更冷靜地思考，更切實地抓好基礎管理，更有效地把醫療費用降下來，誰就占據了新一輪競爭的先機。因此，關于醫院內部物流系統改造的思考和探索正是基于這樣一個背景下進行的。
物流是一門科學。物流科學是當代最具影響力的新興學科之一，它揭示了物流各個環節的內在聯系，是管理學和工程技術相結合的綜合學科，是應用系統工程的科學成果，提高物流系統的效率，可以更好地實現物流的時間和空間效益?，F代物流要求既要降低成本，又要充分滿足受供者的需求。
物流的概念自80年代初從日本引入我國以來，其研究對象主要是集約化生產的企業、連鎖經營的零售業和各類形式的儲運業等。而物流在醫院方面的應用研究和實踐則是近些年的事，尚未建立一個完整的共識。為此，根據物流學研究的一般規律，綜合醫療行業的特征，力求探索醫院內部在原有的物流基礎上進行流程再造，以最少的資金成本保障醫院的物資供應，是作者思考的目的所在。
醫院物流研究的產品主體是藥品、醫用耗材、辦公用品等大宗物資，其資金用量約占醫院年收入的40%～50%，是醫院最主要的成本支出，其重要性對于任何醫院而言均是不言而喻的。醫院物流不能照搬其它行業物流的經驗，例如，一般行業物流把配送作為其最后環節，而醫院物流需要對配送后的物資進行有效監控，部分物資使用后還需回收。醫院物流的實現方式可有多種選擇，不一定拘泥于一種模式，可在現有條件下從易到難，循序漸進。一般情況下，如果醫院的信息網絡運行較健全的話，實行網絡申領，按需配送，有效監控，合理儲備的物流方式是可行的。
醫院物流研究的一個重要內涵就是庫存管理和最佳批量模型。傳統思想認為倉庫里的物資越多，表明單位興旺發達，現在則認為零庫存是最佳的庫存管理。當然，合理的儲存是醫院進行持續性醫療活動所必需的。這里需說明一下庫存與儲存的區別，庫存單指倉庫中處于暫時停滯狀態的物資，而儲存則是指包括庫存在內的各個環節所有物資的總和。庫存管理的目的是在滿足服務要求的前提下，通過對庫存進行有效的控制，力求盡可能地降低庫存水平。
醫院使用的物資種類繁多，每個品種的價格不同，需求量也不等。為了使有限的時間、人力、物力、資金等資源能夠得到最佳的利用，應對物資進行ABC分類，然后針對不同類別的物資決定不同的庫存、采購方式和配送方式。ABC分類是按物資占總資金的比例和占總品種的數量的比例這兩個指標進行分類的，下面以醫用耗材的ABC分類舉例：
具體地說，A類物資為高值耗材，品種約占醫院使用總品種的5%～15%，而使用資金占資金總額的50%～60%，C類物資為低值耗材，品種約占醫院使用總品種的60%～70%，而使用資金占資金總額的20%以下，B類物資介于兩者之間。
對物資進行分類后，根據醫院的經營策略和實際使用情況確定不同的庫存和采購方式。A類物資：為零庫存物資。由于這類物資價格昂貴，時間要求不高且是不可計劃的，一般采用定時招標即時采購的方式。值得注意的是，這類物資往往是國家法律法規特別關注的物品，應對進貨渠道、質量、有效證件等嚴格把關。C類物資：為計劃庫存的物資。由于這類物資單價不高，數量較大，是醫院持續開展醫療活動的保證，不可斷貨且是可計劃的，一般采用集中招標采購下的定時、定量供貨方式。B類物資：介于上述兩類物資之間，可視情況而定。醫院每次訂貨數量的多少直接影響到庫存水平和總成本。經濟批量模型就是通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定最佳的訂貨數量。在年需求量是已知和連續的，訂貨到貨間隔時間是固定的且不發生缺貨的條件下，下列數學模型成立：Q=2D·I/J其中：Q=最佳經濟批量，D=年需求量，I=每次進貨成本，J=單位貨物倉儲成本。例如：醫院年需采購膠片10000張，每資訂貨成本是100元，膠片的單位倉儲成本是4元，則最佳經濟批量Q=≈700（張）每年的訂貨次數，N=10000/700≈14（次）每次訂貨的時間間隔為：T=365/14≈26（d）
經過2～3次的配送到訂貨點，經過一定的到貨時間（t）間隔后，恢復原有存的庫存水平而完成一個周期［1］。
配送是物流最具代表意義的節點運動。從環節上看包括了貨物的品種、規格、數量、送達時間要求等，同時還融合了存儲、分棟、配貨等活動。事實上醫院的供應室、病區藥房等均可看成是配送中心。
配送的方式有很多種，如定時、定量、即時、看板供貨等等，這與病區的需求量及需求方式有關，從醫院的現狀看以下幾種方式比較合適。（1）定時配送方式：以周配和日配形式為佳，在病區的病人數量一定的情況下，一般C類物資的需求量是一個相對確定的數量，這種配送方式要求配送中心通過一定的形式（如網絡）掌握各病區的住院病人數。（2）看板供貨方式：一般為B類物資，要求配送中心按照各病區根據自己的工作特征和節奏提出的需求，適時配送物資到現場的方式，是需求與供應同步運轉的一種行為方式。（3）即時配送方式：一般為A類物資，根據病區對于一些特定物資提出時間要求、供貨數量、品種規格后，到貨及時進行配送的形式。配送的基本環節有備貨、理貨、獨立配送與共同配造三個。一是備貨。為了使配送持續運作必需存一定量的貨源保證，儲備是按照一定時期內配送活動要求和根據貨源的到貨周期有計劃地確定的，一般以2～3個配送周期為妥，而安全儲備則以庫存形式，采用先進先出的方式輪轉。二是理貨。理貨是配送的重要內容，也是配送區別于送貨的重要標志。作業人員拉著集貨箱在排列整齊的儲貨架間按配貨單所列的品種、規格、數量將某個病區所需要的物資裝入集貨箱內，然后集中碼放。三是獨立配送與共同配送模式。獨立配送模式是由一個配送主體獨立完成一類物資（如醫用耗材）的配送活動，其組織體系相對較專業和簡單，而共同配送模式是為了提高物流效率，以幾個配送中心經整合后共同進行配送的形式，也可建立共同的儲備區，分別理貨，共同配送，就目前而言，由于受專業知識的限制，醫院一般采用獨立配送的形式，與一般配送概念有區別的是，一般配送出去的物資與儲備物資不發生關聯，而醫院內各病區尚未用完的物資仍應視作儲備的組成部分，因此，在一個合理的時間間隔內，正確地反饋各病區的物資儲備是必需的。（4）回收：由于醫院是一個特殊行業，許多物資使用完后不能隨意丟棄，需回收后經專業處理，目前多數醫院設專人回收交由專業公司處理，也有承包給專業公司上各病區回收并處理的，事實上，應回收的物資常是容易人為流失的物資，醫院完全可利用回收的環節對這類物資的使用情況進行有效監控。
計算機技術的應用為物流管理帶來了標志性的進步。在信息社會中，信息已成為任何單位生存和發展最重要的資源。為了在市場競爭中獲得更有利的競爭地位，醫院一定要樹立人才是支柱，信息是生命的經營理念。物流信息反映的是資源、倉儲、配送等物流活動各個環節的內容、形式及其發展變化。目前市場上開發并應用于醫院的有《庫存管理系統》、《供應室管理系統》、《藥庫管理系統》等，在空間上是互相獨立的，尚未整合成整體的物流管理系統。但若將進入醫院所有的物資納入一個系統進行管理，由于受專業知識和人才的限制，目前實施的難度較大。而對現有體系進行流程改造，先按物資分類進行物流管理，在分系統運行成熟的情況下，再整合成一個系統進行管理是比較切實可行的。目前，物流人才不足和物流人員的知識不到位是制約醫院物流發展的瓶頸。物流工作的實踐性非常強，物流人員要求有財務知識，熟悉醫院的業務和供應鏈管理，能提供整體規劃方案并懂得現代物流理念和一般貿易規程，具有一定的醫學知識并能處理數據信息及精通電子商務。要做到這些并不容易，醫院的物流人員要有敬業精神，努力學習相關知識，借鑒先進經驗，不斷完善自己的工作內涵。
物流管理涉及醫院內部的多個部門，由于單位里的很多東西已形成固定模式，要進行流程再造并不是一件簡單的事情。這需要各部門達成共識，盡可能地了解和學習這方面的知識，經過充分協調共同把這件事情做好。
倉儲管理與庫存管理的區別范文5
關鍵詞：“互聯網+” 物流；倉儲
中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）12-41 -03
一、物流倉儲行業現狀分析
如圖所示，是國家郵政局15年的統計數據，在2015年上半年全國快遞服務企業業務收入已達1195.7億元，同比增長33.2%，快遞包裹量達84.6億件，同比增長43.3%。2014年，我國快遞業務量完成140億件，首次超越美國躍居世界第一。這些數據背后所體現的正是我國的電子商務行業蓬勃發展的現狀。
與此同時，在電子商務行業興起的同一時間，伴隨著的是物流倉儲等相關行業的迅速發展。在電商的物流鏈上，快遞業作為前端面向著終端的消費者。同時，支撐起快遞行業的配套倉儲體系作為后端，保障著前端快遞行業的穩定運營。換言之，后端運營的科學性與前端派送的流暢息相關。然而，面對電商行業的超常規快速發展，物流倉儲業是喜憂參半。營業額的暴漲帶來了前所未有的利潤，但頻頻出現的“爆倉”難題卻又難以解決。
可以說，傳統物流倉儲在電商面前倍感壓力，傳統物流倉儲的轉型升級迫在眉睫。在電子商務領域，資金流、信息流鏈條日益完善，倉儲物流若不能及時跟隨時代的腳步，勢必會導致整體電商領域的滯后。
如下圖所示，根據倉儲管理流程圖可以發現，傳統商業的倉儲像是一個臨時的倉庫，是產品的寄存地，以叉車進行入出庫作業，重點在儲存而非流通，主要著眼于貨物的安全保存。而現在的電子商務的倉儲是通過式倉儲，本質上是分揀中心加臨時倉儲，且庫存品種多，單品庫存少，在庫品管理方面就有很高的要求。不單單是簡單的快遞，更是全供應鏈的優化，至少也是倉配一體化。故此，若想從根本上解決當下物流倉儲的困境，必須從根本上對倉儲物流行業的供應鏈進行全面優化。
那么，傳統物流倉儲如何轉型升級？追根究底，還是需要“互聯網+”的幫助。信息化、自動化和智能化是發展所必不可少的。讓互聯網平臺、信息通信技術與傳統物流倉儲行業相結合，使貨物的流動性提高，再配備以高速、高效的物流設施，創造以物聯網為基礎的全新倉儲體系，以此加快電商物流行業供應鏈整體的效率。
二、物流倉儲問卷調查數據分析
為了能更加明確地了解當下物流倉儲存在的問題，我們就N市范圍內各大小物流公司及倉儲點進行了題為“物流倉儲管理問卷調查”的問卷發放與回收。
調查時間：2016年7月6日――2016年8月6日
抽樣方法：簡單隨機抽樣
樣本容量：148
數據收集方法：收集發放的紙質問卷以及其他非問卷形式的資料
數據分析方法：
首先，對所回收的問卷進行了可信度和有效度的相關分析，對問卷進行了有效問卷的篩選。同時，借助Microsoft Excel 2010 進行數據圖表的制作。并且運用統計學軟件SPSS19.0對所收集的數據進行了處理和分析。
本次數據統計過程中，問卷總計發放150份，實際回收148份，有效問卷數148份。通過對這148份問卷調查數據的收集與整合，我們從“倉儲外包”及“智能倉儲”兩個方面對現下物流倉儲所存在的問題進行了分析。
從上圖中，我們可以看出在被調查的物流倉儲企業中有62%的企業有著外包，而通過進一步的訊問后，發現當下的電商物流企業主要是將除核心產品外的大部分產品進行了外包。那么為什么這種的方式，如此受到廣大電商的青睞呢？通過分析主要原因有以下三點：
一是大多數企業在生產經營活動的過程中都具有一定的季節性，企業自身的倉儲場地體量存在有一定的大小剛性，不可能隨時隨地根據需求的轉變而轉變，但第三方物流公司的倉儲場地面積，可以根據貨主的需求的進行彈性轉變，因此不存在限制問題，單獨的企業便可以根據需求隨時增減。
二是企業的自有倉庫地理限制因素太多，相比之下，物流公司遍布許多城市，并且會視一個地區的經濟發展情況做出調整，向價格低廉的地區發展。因此，借助第三方物流公司的倉儲外包服務無疑是降低企業經營成本的不二選擇。
三是相較于國外已經成熟的物流體系。國內的物流業總體上還是屬于比較低端的、用工靈活的“勞動密集型”行業，對員工素質、技能要求不高。為此，將倉儲外包的選擇，不僅明顯地降低了成本，同時更避免了企業在人力資源決策上的諸多憂患。
與此同時，通過對智能倉儲普及度的調查，不難發現在被調查的電商物流倉儲企業中，有85%的企業已經進行了智能倉儲的普及。通過調研分析，智能倉儲相較于一般人工的倉儲，其所需的人工勞動力可降低20-30%，大大降低了商品缺失的風險。通過互聯網技術改良的供應鏈管理將降低20-25%的工作服務時間。同時高效準確的數據采集，也提高了作業效率。入出庫數據的自動采集，降低了人為的失誤。整體上，大大提高了倉庫管理的工作效率，降低了企業倉儲物流的成本。
但其中只有41%的企業將智能倉儲進行了普及。通過進一步的調查后得知，當下國內普遍還存在著智能倉儲普及率不高的問題。其主要原因在于國內企業相較于國外企業，智能倉儲的實際效率利用率還不夠高，甚至存在著環境污染等衍生問題的存在。
三、現代物流倉儲行業優化策略
（一）倉儲外包優勢及改進意見
誠如上文所述倉儲外包是解決“爆倉”問題的一個有效方式，其主要的優勢正是體現在彈性高、地理限制小以及成本低。然而若想真正發揮倉儲外包全部的優勢，還需要進行一定的改進升級。
目前，絕大多數的物流公司信息化建設水平都還很低，依舊停留在依賴EXCEL表格進行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發送簡單統計報表的原始階段。外包后的庫存管控對于貨主來說，幾乎就等同于“黑箱作業”，既無法保證數據的可靠性、實時性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求。
這就要求物流公司能夠擁有一套自己的像樣的倉儲管理系統。在此基礎之上，通過互聯網環境下的營銷環境，使得物流公司與企業貨主之間建立長期性的戰略合作關系，雙方共同實現并維持物流商的倉儲管理系統與企業內部ERP系統的“集成”達成可交互。這種構筑在互聯網基礎之上的物流倉儲外包體系一旦達成，對于企業的效率提供質的飛躍。
（二）電商模式下智能倉儲的優勢分析
電商模式下，商品的出入庫相較于傳統倉儲流程要復雜得多，倉儲系統內部不僅物品復雜、形態各異、性能各異，而且作業流程復雜，既有存儲，又有移動，既有分揀，也有組合。這就使得電商企業對電商物流倉庫以及配套設施的要求變得非常高，尤其在工作量變大的情況下，人工的失誤率大大上升，導致企業對于信息化、智能化提出了更高要求。
企業只需要通過智能倉庫依靠著的互聯網發達的技術，保證貨物倉庫管理各個環節數據輸入的速度和準確性，以此便可以確保企業在收到數據時的準備性與真實性，達到合理控制企業庫存的目的。
在此基礎上，企業再通過科學的編碼，對庫存貨物的批次、保質期等進行管理時，以此達到更加便捷高效的目的。同時，運用智能倉庫所擁有的SNHGES系統的庫位管理功能，達到掌握庫存貨物的實時所在位置，保障貨物的安全性與時效性。
這種使電商的物流倉儲行業智能化與網絡化的智能倉庫在經過進一步發展后，勢必會受到越來越多廣大大型電商的青睞與追捧。
（三）互聯網結構下的新興云倉儲
倉儲外包與智能倉庫在現下發展中已日趨成熟，但是其不免還存在一定的局限性。在“互聯網+”的影響下，結合倉儲外包與智能倉儲的優勢一個全新的云倉儲概念被提出。其主要依托于當下社會所提出的云概念，最初的云概念，僅應用于存儲的虛擬云盤。但伴隨著“互聯網+”的高速發展，越來越多的行業也開始與云概念所結合改造升級。
傳統的倉儲物流已經慢慢被互聯網大數據所改變，以前的倉儲物流僅僅為客戶存儲貨物等低層次服務；在云倉儲的環境下，所有的倉庫將掌握所有客戶的資源流通，貨物進出，財務進賬等信息。通過這些信息，云倉儲將通過大數據計算分析得出：客戶貨物的進出倉規律，銷售規律，資金規律，現金流規律，乃至推算出全國產品市場變化和行業興衰規律。
亞馬遜是國內最早提出所謂“云倉儲”服務并給出明確操作方案的公司，其“云倉儲”核心內容按官方定義主要包含兩點：一、“賣家按商品實際體積及存儲天數支付倉儲費用”；二、“賣家僅需就近入倉，亞馬遜自動將庫存智能分配到全國各倉”。
其提出的第一定義是企業倉儲外包所需要的靈活性的極致體現，區別于一般的倉儲外包，其更具靈活性，彈性變化更大，無疑迎合了當下企業的需求。其提出的第二定義，是自動化與智能化的總體體現。在確保企業庫存有效管控的基礎上，企業只需要與云倉儲企業溝通好如何部署自身的商品在各地的分布，同時保證倉儲外包后的數據透明，貨物的實時動向。便可以充分發揮云倉儲的智能化與自動化，使云倉儲為企業智能分配。
云倉儲構建于“互聯網+”之上，其本質是以方便快捷的全新形式為企業帶來便利。但與此同時，一些技術需求的必要性也抑制了其普及的發展。在物流商與企業之間的數據透明與實時交互正式溝通完成的情況下，相信在倉儲外包自身倉儲管理系統的基礎上，云倉儲必然能得到進一步的普及，使物流倉儲的效益得到質的飛躍。
四、結語
當下時代已然進入了互聯網+的時代，物流倉儲作為構建電商行業的核心基礎之一，與互聯網相結合也是時展之必然。二維碼、無線射頻識別等物聯網感知技術和大數據技術，在今后的物流倉儲勢必會更加普及。各大物流公司需要充分發揮互聯網時代下的這些產品，才能真正實現物流倉儲效率質的飛躍，實現真正的全面轉型升級。
參考文獻：
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倉儲管理與庫存管理的區別范文6
關鍵詞：電力物資集中采購 庫存管理
庫存管理是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。企業進行庫存管理，就是在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量保持合理的水平，掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨，減少庫存空間占用，降低庫存總費用，加速資金周轉。我國電力企業物資供應渠道多，物資的品種、規格千變萬化，對庫存管理造成一定難度。同時，電力企業的基建總投資中，大型發電廠的設備和材料投資占其總投資的70％左右；發電過程中各電廠從維護安全生產出發，都儲備了大量的備品配件，庫存占用資金每年要承擔上億的銀行利息。因此，用現代化的物流管理方法和手段大力降低在電力建設、生產過程中的物流庫存成本，提高電力企業的物流管理水平，是加快電力企業發展的關鍵之一。
一、導人物資“集中批量采購"模式，有效降低庫存成本
從目前情況看，改進措施就是采取集中批量采購的策略，在優化采購策略的基礎上實現對庫存物資的科學管理，其采購模式分為戰略性采購和操作性采購：
戰略性采購在電力企業的具體實施，就是省級或者區域電網公司根據一段時問內基建工程所需的設備、材料的品種、數量，不針對具體工程項目組織招投標。然后，與一個或幾個中標廠商簽訂一定時期內的供貨協議，明確供貨期，供貨單價和雙方的權利義務的一種操作方式。包括建立采購物資類別、設計采購戰略、建立供應商名單、選擇實施方式、選擇供應商、與供應商運營整合、進行市場基準化比較七個戰略采購步驟。這樣，公司與供應商建立起的是一種長期戰略合作關系，對雙方而言都實現了共贏。省級或者區域級電網公司的主要采購物資包括：220kV和110kV主變、SF6斷路器、避雷器、電壓互感器、VD4開關、GIS、開關柜和電容成套設備、電纜、導線、金具、鐵件和零星小五金產品等。
操作性采購對電力企業而言，針對為某些項目工程設計制造，通用性差的產品，如10kV以上的電力變壓器、負荷開關、110V以上的輸變電及配電設備、220V以上的鐵塔、高壓電瓷等，由各分公司匯總物流需求計劃清單，然后由省級或者區域電網公司統一采購。另外市縣級公司對于少部分物資可以自主采購，這些物資主要為：辦公用品、小額的非標件加工、清潔服務等。
二、在集中采購模式下采取的庫存管理方法
在這種集中批量采購模式下，對于不同性質不同特征的電力設備、材料物資，電力企業可以采取不同的庫存控制策略。
1、對于常用的必須留有一定庫存的設備材料，可以采取ABC和CVA分類法
ABC分類法，又稱重點管理法，最早由美國通用公司在庫存管理中采用，是庫存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。
ABC分類法的原理是將所有庫存物資按在技術經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。如圖1所示，它把被分析的對象分為A、B、c三個等級。A類物資數量約為10％，所占資金約為60％左右；B類物資數量約為25％，所占資金約為20％左右；C類物資數量約為65％，所占資金約為20％左右。A、B、c三類物資區分后，便可以針對三種不同類型開展有區別的管理。
A、B、C方法對電力物資特別適合。電力物資中電力設備等大宗物資對電力系統最重要，而且具有數量少價值高的特點，可以將這些物資看作ABC分類法中的A類物資。對于這類物資，需要有詳細的進出庫記錄，經常檢查庫存情況，精心做好貨物存儲工作，隨時提供準確的庫存信息，進行嚴格控制。在滿足企業內部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存，可采用定期庫存控制法進行管理。而對于物資數量不多，所占資金總額也不多的B類物資，可以通過定量庫存控制，庫存的數量可以按照各種具體情況來決定。在電力物資中，一般的電力物資，則是數量和品種繁多而價值量相對較少，可以將其看作是ABC分類法中的c類物資。對這類物資的管理，可適當加大定購量，采用定量庫存控制法進行控制。在庫存配置上，可以經常性地放置在企業倉庫中加以存儲。
在對于C類物資的庫存管理上，由于其所占價值量相對較少，往往得不到應有的重視，而有可能會造成整個生產的停滯。鑒于此，電力企業有必要在物資庫存管理中引入關鍵因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具體的做法就是，對電力生產起關鍵作用的物資，劃為最高優先級，一定要做好庫存管理工作，不允許缺貨；對于電力生產起基礎性作用的物資，劃為較高優先級，比較重視庫存工作，允許偶爾缺貨；對于電力生產比較重要的物資，劃為中等優先級，允許合理范圍內的缺貨；而對于一些生產經營中需要，但可替代性較高的物資，則劃為較低優先級，允許缺貨。在電力物資的庫存管理中，將ABC分類法和CVA管理法結合使用，可以達到分清主次，抓住關鍵環節的效果。
2、對于一些備品備件則可以采用供應商
管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)方式在這種新型的庫存管理模式下，放棄由各個基層單位自己保持備品庫存或由總公司統一保持備品庫存的方式，改由公司物資管理部門和生產運營部門依據各基層單位儲備部門建議擬定備品儲備計劃，選擇備品合格的供應商，并與之簽訂框架協議，在供應商倉庫建立公司備品的“虛擬”倉庫，而電力企業本身則實現了一個“零庫存”。具體做法是：電力企業根據備品需求的輕重緩急程度，按設備貨款值的一定比例定期向供應商支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產部門、財務部門等有關部門，依據備品備件儲備定額和設備實際運行情況，以及各基層單位建議，擬定備品備件補貨計劃，對超過一定年限的備品進行更新、升級。各供應商負責維護其所管理的備品備件庫存信息，實時反映備品備件的庫存、領用、余缺等情況，實現備品備件實時監控、調配。這樣，對于電力企業來講，大大節約公司備品的庫存、維護和定期檢測費用，還可避免許多備品儲備會因時間過長而造成老化或技術性淘汰。當備品備件的供應商管理庫存積累到一定成功經驗時，可以推廣應用到其它常規生產和建設所需物資的庫存管理。
