前言：中文期刊網精心挑選了薪酬制度范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
薪酬制度范文1
關鍵詞:企業薪酬設計
在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業優秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現為機制和技術設計上的落后。
一、薪酬分配中常見問題
1.1薪酬戰略定位模糊在我國,很多企業的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業“引進”,再稍做修改就成了企業的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業戰略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放帶來一系列問題職稱論文。
1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統上,我國企業講究行政級別和資歷,而且很多企業因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。
1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現錯誤導向。而獎金主要是依據企業的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業考核結果),分配時主要依據的是員工工作態度(如出勤率),缺少對工作實際業績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。
1.4薪酬制度的系統性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯系、相互影響的。很多企業在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發揮吸引、維系、激勵優秀人才作用。從企業薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統化。
二、如何構建合理薪酬體系
相對于國內企業,國外企業在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?
2.1明確薪酬戰略定位人力資源戰略必須與企業的發展戰略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰略,又是企業戰略實現的內在驅動因素。
首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序,根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境(機會與威脅)、企業的能力(優勢與劣勢)對企業發展的影響,在分析同行業的薪酬數據基礎上,確定企業的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業處于戰略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創新能力和開拓能力。
2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。
崗位評價是找出企業內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業實際情況選用。
2.3薪酬收人與員工業績緊密結合從事相同工作的人由于為企業創造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩定、調和型。
高彈性模式激勵性很強,由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩定模式穩定性很強,固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時,它既可以演變為以激勵為主的模型,也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
薪酬制度范文2
薪酬問題在企業的發展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。它不僅會在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動，而且還會直接影響到企業內每名員工的切身利益，現代社會是以人為本的社會，只有穩定了人的因素，才有助于企業向更好的方向發展。因此如何做好薪酬管理是我國企業面臨的新課題。本文從薪酬管理現存的問題與分析入手，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。
關鍵詞：企業薪酬管理
第一章緒論
1.1研究的背景
薪酬管理是隨著企業組織形成和發展歷程一步步演變來的，它充當支持和服務于企業經營的角色企業是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產一些產品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產活動過程都在老板的親自安排和監督下進行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。
組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監督員工工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現了。
隨著社會的發展，出現了分工文化，這時企業組織出現了大規模的發展，幫助老板進行工作安排和指導及監督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產生相應差別——班長、段長、主任、經理、總經理等。企業組織的等級制度就出現了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業能夠生產大量的產品，但由于需求大于供給，我們生產什么顧客就買什么的時代出現了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。
今天，產品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業要在這樣的環境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務于企業經營發展的薪酬設計和管理也就進行了相應的變化。
雖然，企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、
外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。
因此，薪酬設計與管理對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I和員工兩方面的考慮，薪酬設計管理的目標是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。
1.2研究的目的
在當今知識經濟條件下的“知本”時代，企業導向已經轉變為人力資源導向，人力資源已真正成為企業的第一資源，是企業價值創造的最重要驅動者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業投資價值的主要指標。企業戰略必須將人員放在第一位，否則其戰略是沒有基礎的。而在所有的人力資源管理任務中，設計與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項。這一是因為員工對薪酬的極大關注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實踐的脫節。企業能否建立完善而有效的薪酬激勵機制，將直接影響到其生存與發展。因此如何做好薪酬設計與管理是我國企業面臨的新課題。本文就薪酬設計與管理問題的分析，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。
1.3薪酬管理的重要性與必要性
1.3.1薪酬管理的重要性
現代企業的競爭已轉變為人才的競爭，企業管理者正面臨前所未有的人才問題的挑戰。越來越多企業管理者意識到“吸引人才，留住人才，激勵人才是企業長期發展的關鍵，力求真正體現“以人為本、激勵機制和人的價值資源”。而實現這一目標的根本是改進現有的薪酬激勵體系。制定什么樣的薪酬激勵體系、如何設計、怎樣管理仍是困擾企業管理者的問題。
薪水能極大地影響員工行為和工作績效，內在激勵能使企業從加薪再加薪的循環中擺脫出來。對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入“期望—創新”的循環；反之，將導致員工的心灰意冷。
據國外民意調查組織在研究以往20年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將薪水與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付高薪的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其重要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，同時，企業良好的薪酬設計與管理會使員工以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
1.3.2薪酬管理的必要性
21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業成敗的關鍵。在我國市場經濟中無論是國企還是私企在薪酬設計和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現為國內大部分企業的薪酬設計對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力，這些不利因素直接導致了企業員工忠誠度的降低和企業整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會付之行動，如泡病號，消極應付工作，故意出廢品，對設備不愛護，減少自己的貢獻或制造“負貢獻”，去向領導要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導致同事之間不和睦，上告，對企業印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計劃經濟向市場經濟轉變過程中，一些企業的薪酬制度受到以前計劃經濟時薪酬制度的影響；另外領導層對任務環境的不確定性的認識，制定薪酬的領導層往往不能正確估計員工的價值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發了許多問題。薪酬的設計與管理已不是簡單地將薪酬發給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統、全面、科學地進行設計與管理的過程。
第二章薪酬管理的理論概述
2.1薪酬的含義
薪酬是一個十分重要和敏感的話題，提起薪酬人們都會不由自主的與工資、獎金、補貼等聯系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬，指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟性的報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。簡單地說，薪酬是給勞動的報酬?；蛘哒f，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。在所有企業中，員工都將工資收入視為最重要的工作指標。因此，薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。
2.2薪酬管理的含義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
2.3薪酬管理的基本原則
21世紀，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發給員工或者增加薪酬水平的過程，一個組織必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。為此，必須認真研究薪酬管理的基本原則。
（1）公平原則
公平是管理的最基本要求，只有員工認為薪酬分配是公平的，才能產生認同和滿意感，才可能使薪酬發揮激勵作用。
（2）競爭原則
知識經濟時代，企業所處的環境發生了重大變化，在各方面的競爭更加激烈，特別是加入WTO后，經濟生活進一步國際化，企業要想在競爭中取勝國內，不僅使產品和服務具有競爭力，而且要在薪資管理以及其他管理方面形成競爭力。
（3）激勵原則
公平原則和競爭最終都要落實到吸引人才、留住人才和調動人的積極性上。也就是說，上述兩個原則的實現過程是發揮激勵功能作用的過程。只有堅持和發揮激勵原則的作用，公平原則和競爭原則才有實際意義。
（4）合法原則
企業薪酬管理必須符合黨和國家的政策與法律。薪酬管理的最高立法是《中華人民共和國憲法》。
（5）戰略原則
所謂戰略原則，是指在薪酬設計和薪酬管理中，以企業未來發展為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢而做出的、與企業總體戰略密切相關的，有關企業全局的薪酬謀略。
2.4薪酬管理的六大特點
在企業中，有效的薪酬管理，能起到激勵員工的作用，同時能對人工成本進行合理控制。好的薪酬管理具備六大特點：
（1）薪酬水平具有競爭力。
有競爭力不等于最高。因為一個企業的人工成本不可能一味地提高，太高對企業和企業的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業可能會喪失競爭力，太低，企業又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次看競爭對手，再次看本公司的效益水平。
（2）視自己企業情況定工資中固定和變動的比例關系。
一般企業中，后勤支持和管理部門，例如人力資源、財務行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產、銷售人員的變動比例大。
（3）工資是否以績效為引導。
在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。
（4）薪資結構是否合理。
過去企業用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣?，F在企業多用連續曲線型結構，就是在比較低的級別區域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。
（5）薪資的溝通
也就是在企業中，對薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資，
（6）同一崗位的工資因人而異。
比如出納崗位，一個中專畢業生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大學本科畢業生，如果工資拿的一樣，就等于轟大學生走人。同工同酬在這里的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才公平。
2.5薪酬管理需規避的四大誤區
（1）沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。
（2）高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。
（3）加班加點無法創造增加值，多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。
（4）培訓不是提高中高層能力的關鍵，很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。
第三章國有企業薪酬管理存在的問題
要對現代企業進行薪酬管理，就必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策。目前國有企業薪酬謝管理中存在的主要問題如下：
3.1國有企業工資水平與市場價位脫節
勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。
企業工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動和社會保障部被調查企業中，51％的企業存在技術人員流失現象，13％的企業存在管理人員流失的現象。其中，人才流失程度較嚴重和非常嚴重的企業高達39％。這種狀況致使企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。
3.2崗位工資不能正確反映所在崗位的價值
在國有企業中，行政職務的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。例如：遼河油田公司采油、熱注、集輸等一線員工，責任重、工作環境艱苦、早出晚歸，中午不能回家休息，雖然這樣，但工資與其他崗位差距很小，不能正確反映員工所在崗位的價值。
3.3缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系
員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業激勵員工的措施直接相關。國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主題的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均注意，從二使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。以往國企對員工的薪酬分配雖也有考核辦法，但比較籠統，不夠規范。
3.4對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠
國有企業有很多業務素質好的，技術過硬的員工，在企業得不到重用，薪酬也不見有所提高，長期激勵不足，企業又沒能和這些核心骨干建立利益共享的機制，導致員工不能為企業長遠利益著想。
第四章解決國有企業薪酬管理現存問題的對策
4.1建立以崗位為主的薪酬體系
針對在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗位為主的體系，改變了以往薪酬體系，充分體現以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。就去年遼河油田公司完善基本工資制度的改革來看，它其中的一貫特原則就是：堅持總體提高、重點斜視，在適度提高員工總提收入水平的基礎上，重點向生產一線、技術骨干及關鍵和艱苦崗位人員傾斜。在很大程度上改變了過去的薪酬體系。
4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法
針對規范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足的缺陷，單位根據自己內部的實際情況制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法。例如：XX公司結合本公司的實際情況制定了2008年薪酬考核辦法，對員工實行千分制考核，獎金與考核結果直接掛鉤，建立和完善了內部搞活分配制度，充分發揮薪酬內部分配的激勵作用，引導員工樹立現代企業薪酬理念，以適應現代企業制度的要求。
4.3建立重視技術、技能型專家的薪酬體系
針對國有企業對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠導致員工長期激勵不足的缺陷，建立重視技術、技能型專家的薪酬體系。例如：xx公司從2005開始在各單位評選技術、技能專家，被評上的廠（處）級專家，享受每人每月1500元的技術、技能津貼。這種體系使被評上的人員正確認識了自己的價值，他們用自己工作熱情帶動和激發身邊的員工人人爭做技術、技能專家的思想，從而提高了全員的素質，直接影響了企業長遠利益。
4.4推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制
企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
4.5加大薪酬管理的宣傳力度
在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，不愁工作沒有創新，工作有了創新，會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。
第五章結束語
目前企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬戰略的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。
從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效工具。
參考文獻
[1]李西文薪酬設計問題剖析河北省科技廳
[2]韓奇志建立多元化分配平善薪酬分配體系、江蘇冶金
[3]肖嘉合理的薪酬體系對企業成敗至關重要，科學決策。
[4]孫劍平員工價值在企業薪酬中體現的兩種“策略“，南京理工大學學報（社會科學版）
[5]周成剛現代企業薪酬激勵研究，中國科技信息
薪酬制度范文3
[關鍵詞]薪酬 薪酬制度 創新
一、中外薪酬制度現狀及對比
薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝，實質上是一種公平的交換或交易。從廣義上講，薪酬包括獎勵薪資、獎勵薪資、附加薪資和福利?；拘劫Y是根據員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小以及勞動強度為基準，按員工完成定額任務(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資，它是員工薪資的主要部分和計算其他部分金額的基礎。獎勵薪資(又稱獎金)是根據員工超額完成任務以及優異的工作成績而支付的薪資，其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。附加薪資(又稱津貼)是為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而支付的薪資，它有利于吸引勞動者到工作環境臟、苦、險、累的崗位上工作。福利是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
1、外部競爭性薪酬對比
(1)美國外部競爭性薪酬情況分析
美國人崇尚個人主義，要體現個人能力就必須通過公平的競爭，這形成美國完善而發達的市場經濟體系。在美國，全國沒有統一的薪酬制度和標準，企業的薪酬決定主要是通過市場機制確定的，而美國人生活方式的高度流動性，使得其人員配置大多依賴外部勞動力市場。為了吸引到優秀人才，美國的薪酬管理就不得不以市場為準繩，注重薪酬的外部競爭陛，形成了市場化的薪酬管理策略。在美國不同的企業從事相同職業的員工，其報酬收入基本上是相等的。薪酬水平的高低成為衡量一個企業優劣的主要標準，同時也決定著企業能否吸引到最優秀的人才。
(2)中國外部競爭性薪酬情況分析
有著東方傳統的思想，追求安穩，并樂于感受漸增的薪資是中國員工的特色。由于人力資源管理的思想引入較晚，中國企業的薪酬管理體制成形也很晚。傳統的工資制在我國存活了很久，甚至遠遠滯后于我國經濟社會的發展，直到我國逐步建立起符合企業、事業單位和機關各自特點的工資制度于正常的工作增長機制后，企業工資制度才在改革中得到發展和完善。隨著薪酬管理的吸引和保留優秀人才的巨大作用逐漸體現出來，很多企業的管理者們感到，如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越重要。
2、內部一致性薪酬對比
(1)美國的情況分析
美國的薪酬分配十分注重個人業績和能力，而非其經驗和資歷。所以美國有70％的大型企業采用的是建立在個人業績、能力的基礎上業績工資計劃。以IBM公司為例，IBM公司已經形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理發展成為高績效文化。在薪酬構成方面沒有學歷工資和工齡工資，學歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證。每一位員工薪酬漲幅有一個關鍵的參考指標，即個人業務承諾計劃(PBC)。每位員工要制定一份PBC，然后按計劃執行，年終根據PBC的完成情況進行考核。主要是從三個方面進行考核：第一是致勝。勝利是第一位，員工必需完成在PBC中制定的計劃，無論過程如何艱辛，達到目的是最重要的。第二是執行。執行是非常重要的一個過程監控，它反映員工的素質和執行能力要無止境修煉。第三，團隊精神。強調員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結果制定不同的個人薪酬計劃。
(2)中國情況分析
在我國，薪酬戰略在設計中很少能夠體現出足夠的內部公平性。在國內個別企業尤其是國有企業，人才的價值在薪酬中難以體現。但是，面對人世后跨國公司的挑戰，我國企業逐漸擴大了視野，放眼國際，引入了國際薪酬觀念，力爭走市場化、規范化、國際化的道路，以留住人才、吸引人才。
以百度為例，公司在每年調整績效工資時，做到了完全透明，讓每個員工知道他加薪的原因，公司每年給員工加薪的主要目的是保證百度在人才市場上的競爭力。每年年末是全公司的績效考核期，針對員工個人的業績考核結果，給予一定幅度的加薪。加薪時，員工的主管會找員工談話，告知最終的績效考核結果，共同分析業績不佳的原因和總結業績突出的因素，并就考核結果與員工溝通，聽取員工的反饋意見，并做好一切有關政策、制度的解釋工作。最后雙方要對績效考核及加薪結果統一確認，即使是在日常薪酬管理中，公司將薪酬制度和等級規定都完全透明化。任何員工都能查到有關自身的薪酬政策和制度的相關解釋。
3、激勵薪酬及福利對比
(1)美國情況分析
美國企業為了激發員工的工作積極性，在薪酬管理上往往是多采用物質獎勵方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質需求。企業重能力，不重資歷，采用以業績、能力為基礎的激勵薪酬體系?？冃Ъ有胶桶l放一次性獎金或實物是企業最常采用的短期激勵手段。通常是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事前確定下來的績效加薪規則，決定員工在第二年的基本薪酬，績效加薪所產生的基本薪酬增加會得到積累。一次性的獎金或實物也是很重要的一種激勵薪酬方式。在長期激勵方面，主要采用是股票所有權計劃包括員工購股計劃、股票贈與計劃、影子股票計劃、獎勵性股票選擇權計劃等類型。長期激勵手段旨在培養員工對企業的忠誠度，將員工自身的利益與企業經營績效緊密相連，為公司的長期發展奠定良好的基礎。
(2)中國情況分析
在員工采取的激勵方式上，我國企業仍多采用傳統的精神鼓勵形式。由于中國人一直很注重自己的名譽，近年來，中國的企業往往比較注重名譽上的激勵和職位的提升。以百度公司為例，公司每年依照員工的業績在公司范圍內評選季度或者年度的“百度之星”。并且將這項榮譽稱號與年終績效加薪考核掛鉤，從而影響到年終獎金的發放和績效工資的變動。除了基本薪酬和獎金制度外，百度公司還提供了多樣的員工福利項目，如高科技公司因工作強度和時間較長，公司就為員工提供免費早餐和報銷加班交通費。對于一些工作任務特殊的員工還實行通訊費用報銷制度。除了給員工上的法定保險外，公司還另外出資為員工購買其他一些商業保險項目。此外，公司還為各部門撥出專門的Team－budding資金，用于部門內的活動。
二、我國企業薪酬制度的主要問題及應對措施
1、我國企業薪酬制度的主要問題
無論對國外還是國內企業和勞動者來說薪酬問題無疑都
是最敏感的問題之一。由于經濟發展道路和企業制度的差異，不同于國外發達國家，我國企業長期以來一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成是一個獨立的系統對待。在具體的薪酬體系設計以及薪酬管理過程中，由于基本理念的落后以及薪酬管理框架的凌亂，更是容易出現各種偏差。應該說，中國企業的薪酬管理取得了很大的成績，對吸引和留住優秀雇員、提高雇員的素質和技能、鼓勵員工高效率的工作、控制運營成本等方面起到了積極作用，但是還存在很多問題，主要體現為以下幾個方面。
(1)薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
沒有與企業的經營戰略、人力資源戰略相協調的薪酬策略的指導，薪酬計劃的實施就必然缺乏方向性。企業經營戰路不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略相脫離。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。
(2)薪酬管理未配合人力資源戰略發揮應有作用
首先，薪酬管理未體現“對內的公平性和對外的競爭性”的原則，這顯然不利于企業員工主人翁態度及敬業精神的確立。其次，薪酬管理未配合人力資源戰略在塑造企業文化上發揮作用，企業文化是規范企業員工行為和影響管理層次決策的內在動力，它是企業全體員工達成共識的企業特有的價值觀的體現。因此，企業倡導什么樣的文化和鼓勵何種價值觀，無疑應體現在作為指導員工行為的有效工具之一的薪酬體系之中。
(3)對薪酬功能的錯誤定位
目前我國企業薪酬管理實踐中并存著兩種對薪酬功能的認識唯薪酬論和薪酬無效論。所謂唯薪酬論指相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們相信重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水就能更容易招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在這些企業中，薪酬往往成為企業管理員工的殺手銅，加薪成為他們對付人的問題最得心應手的手段。而薪酬無效論則是指一些企業總在強調薪酬在吸引保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業文化和發展前途、良好的工作環境、人際關系以及給員工提供發揮能力的機會，薪酬水平比其他企業低一些也沒什么關系。
(4)薪酬管理過程不透明、溝通不足
從薪酬管理過程來看，在我國企業中目前存在的兩個比較突出的問題就是管理過程的不透明以及企業就薪酬問題與員工進行的溝通嚴重不足。薪酬管理的目的并不僅僅是分蛋糕，它實際上是要通過薪酬分配過程及其結果來向員工傳遞信息，即企業推崇什么樣的行為和業績，鼓勵大家向哪種方向去發展。一旦員工看不到自己的行為和業績與報酬之間的聯系，激勵的鏈條就中斷了。
企業實行薪酬保密最主要的原因是擔心員工攀比，因為只要有對比員工一定會產生不公平感必然會加大企業薪酬管理的難度。然而人的公平感本身就是通過對比獲得，這尤其是多數中國人的習慣，即使是在薪酬嚴格保密的企業中真正的薪酬保密似乎從來就沒有存在過。其次，如果員工進行了對比且確實心存不滿，企業卻以薪酬保密為盾牌來逃避現實無疑是自欺欺人的鴕鳥政策。因此，增加薪酬體系的透明度，增進員工對企業薪酬體系的了解，重視員工個人在薪酬中的參與，為他們提供適合自己的薪酬設計，無疑將在引導員工行為上起到重要作用。
2、我國企業薪酬管理改革創新的對策
薪酬管理改革創新關系到企業、員工利益，進而關乎到國家社會的發展，在這個問題上應處理好三者之間的關系。薪酬是勞動力在人力資源市場上的一個重要指標和價值標志，而要使員工在企業中更好地工作，更多地為社會做貢獻，使企業社會不斷發展，企業必須提供適合員工個人需要的、并且所能負擔的薪酬水平，政府和社會也必須為員工提供有利于其擇業和工作的有益信息等，同時在薪酬問題上協調企業和員工之間的關系，并提供良好的服務。因而，可以說要對我國薪酬管理進行改革創新，必須從上述三者關系處理方面人手，但主要還是在于企業和政府兩方面，員工個人可以通過企業和政府逐步進行引導，從而有利于整體薪酬改革創新的發展。以下就主要從政府和企業兩方面進行討論。
(1)強化人力資源開發管理的整體觀念
現代人力資源管理要求薪資管理制度的設計不僅要滿足和維持員工的基本生活需要，激發員工的工作積極性，還賦予了其促進組織發展的更高職能，即建立一個公平、合理的報酬分配制度，促進人員的合理流動和員工能力的最大程度提高和發揮，維持組織的正常秩序，創造良好的合作環境，營造管理者和被管理者之間的信任關系等。
在我國，人力資源的開發管理必將替代傳統的勞動人事管理，科學的薪酬管理體系必將替代傳統的工資管理手段，并且要在建立與現代企業制度相適應的工資收入分配制度的改革過程中實現這一轉變。現代企業要在發揮人力資源開發的綜合功能和效率的前提下，通過不斷分析、調整工資分配機制，調動和開發不同層次人員的積極性和技能，運用人力資源會計手段監控企業人工成本水平，保持企業競爭力要站在企業發展的戰略高度，科學、客觀、準確及時地分析、總結自身的人力資源狀況，對薪資策略進行動態的調整要用不間斷的、多種形式的培訓、考核、激勵等手段，創造適應市場經濟的企業人力資源開發和管理的科學體系。
(2)將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。人力資本理論是人力資源管理理論的基礎和重點，人力資源經濟活動及其收益的核算基于人力資本。在人力資源開發管理中，越來越強調人力資源的質量，而人力資源質量與人力資本緊密相關。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于我國企業來說，為了維護和保障人力資本，特別是專業化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產中“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。
根據上述思路，我國企業薪酬管理的整體思路應是以現代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排企業員工的貨幣薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動企業員工的工作積極性、創造性，在企業中實施人力資本運營戰略。在我國企業實施這一計劃還要做許多努力，也是一個分步、漸進推行的過程，而且主要在技術性強的企業中采用，從企業內部的經理人、高層管理人員和專業技術人員著手，以后隨著條件不斷放寬，逐漸開展至
普通員工。
(3)強調薪酬綜合激勵作用并與企業發展戰略相配合
現代企業中高級管理人員、專業技術骨干在工作中需要有很大的創意和保持較強的個陛。企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，實現員工自我激勵。從企業管理的角度看，激勵功能是薪酬的核心職能。薪酬管理與企業的其他管理結合起來，能使薪酬的變動調節企業各個生產環節的人力資源，達到有效配置企業內部各種資源的目的。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略實現的制度，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息――在組織中什么東西是最重要的。薪酬制度越是成為支持公司戰略的關鍵因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施的關鍵。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業人力資源戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種可持續發展的競爭優勢。
三、結論
中國己經加入WTO，隨著市場準入程度的提高，會有更多、更強大的跨國公司進入中國的各個行業，國有企業將面臨更為嚴峻的人才競爭。如何吸引、穩定人才，最大限度地調動企業員工的積極性和創造性，成為企業發展壯大的重要研究課題。
本文通過將國內外薪酬制度進行多方面對比，分析我國企業薪酬管理當前存在的主要問題，并針對這些癥結提出一系列改革創新措施，不但要強化企業人力資源開發管理的整體觀念、用“人力資本運營”理論來加強薪酬管理、強調薪酬綜合激勵作用并與企業發展戰略相配合，還需要在薪酬制度設計和薪酬管理上作重要改革創新。
相信在政府的法律和政策積極引導下，中國企業會建立起適應現代企業制度的、完善的薪酬制度體系和相關制度體系，隨著宏觀環境的逐步改善，會使現代企業薪酬制度在眾多企業建立，并發揮其對企業發展的巨大作用。
[參考文獻]
[1]孫冰：日美企業薪酬制度的發展及對我國的啟示[J]現代管理科學，2008(5)
[2]舒曉兵、肖平、汪小紅：美日薪酬管理模式比較及中國的現實選擇[J]統計與決策，2006(9)
[3]李一、沈春秋、李洪濤：美國薪酬管理模式對我國的啟示[J]．現代管理科學，2007(10)
[4]王琳、沈進：中國企業薪酬體系的問題分析與對策U]商業研究，2005(1)
[5]張玉華、劉志亮：我國企業薪酬制度淺探[J]企業經濟，2003(7)．
[6]孫群義、胡宗萬：中外薪酬水平差別研究[J]數據，2006(8)
[7]舒曉兵、張少文、陳雪玲：IBM公司的薪酬管理及時我國企業的啟示[J]．生產力研究，2006(11)
[8]何燕珍：國外企業薪酬政策及其對我國企業的啟示[J]．外國經濟與管理。2003(6)
薪酬制度范文4
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
薪酬制度范文5
一 現有薪酬制度及其特點
1、績效型薪酬制度
主要是根據員工的動態業績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現了某種程度的公平、客觀。
但在現代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質與開發員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現對員工的報酬承諾。
據調查，美國有70％的大型企業采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。
2、技能型薪酬制度
這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業定出技術等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應企業內外形勢的變化。在某些技術要求高的行業可以體現其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業進行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據的評價基礎易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。
3、資歷型薪酬制度
以職工個人的年齡、工齡、本專業工作年限、學歷等因素為依據的薪資制。資歷薪酬制度的優點是根據資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業；資歷與主管的主觀判斷無關，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點是不適合競爭戰略的要求，依賴性強，強調論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。
二 薪酬制度亟待創新
1、與薪酬相關信息的獲得越來越收到重視
隨著薪酬設計與企業的外部競爭力和內部激勵的關系越來越密切，企業的薪酬設計越來越需要在獲取大量信息的基礎上進行。這主要體現為兩個方面的信息：對企業外部來說是企業薪酬的相對競爭力的資料，對企業內部來說是雇員的績效水平的資料。
在發達國家，大型企業定期薪酬調查已經相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經成為企業制定發展戰略的基礎資料來源。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，一些行業和專業協會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的企業的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調查，了解行業內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開的薪酬管理越來越成為時尚
薪酬保密制度曾經是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現才能導致加薪等，而這些與企業完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。
3、長期的員工激勵計劃日益受到關注
長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業發展的長期行為。在發達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業高層管理人員和高科技企業的關鍵技術人員。據統計，發達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經濟體制和證券市場發育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權等形式的激勵方式，但這個發展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。
三 設計開發型薪酬制度的基本思路
現代企業理論認為，企業實質上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權的權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現。在現代企業人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過制度設計和管理操作來實現“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應改革現有薪酬制度，結合企業戰略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經濟原則，設計能達到起戰略性激勵的開發型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制內部協調性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業的核心能力。
傳統的薪酬制度多以職務或工作價值來確定報酬量，工作的“產出”是其關注點，而開發型薪酬制度以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發為目標的開發型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統的薪酬體系而言有以下優點：
在績效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業績為主，輔之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業提升人力資源素質，打造學習型的組織氛圍，培養員工的核心專長和技能。
在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。
薪酬制度范文6
關鍵詞：民辦高職院校；薪酬制度；教學工作量
中圖分類號：G648 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）11-0059-02
薪酬是民辦院校教師穩定的重要因素，也是民辦院校最敏感的問題之一。薪酬制度的合理性對民辦高職院校吸引人才、留住人才、激勵人才等方面有十分重要的作用。薪酬制度假如出現明顯偏差，將會使民辦高職院校陷入運營障礙，影響整個學校的教學秩序、教學質量和辦學水平。
一、“公平”是民辦高職院校教師對薪酬制度的基本要求
由于民辦院校的特殊性，教師無法在編制、職務上有過多的追求，大多將目標集中在薪酬的量上。民辦高職院校教師希望在校工作有較高的薪酬，但更希望薪酬公平，薪酬公平是最基本的要求。薪酬分配公平一般包括過程公平和結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理；結果公平可分為自我公平、外部公平、內部公平三個層面，自我公平是要求自己的付出要與所得匹配，外部公平是要求本單位薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當，內部公平是要求自己所得要與本單位內部做出相同貢獻的人相一致。
1.自我公平：主要是根據教師對自我價值的判斷來決定的，這個可以通過舉例對比，適當的引導糾正少數自視過高的教職工的薪酬要求。
2.外部公平：就是同區域同類院校接軌。解決外部公平的主要手段是進行同區域同類院校薪酬水平的調研，參考同區域社會平均水平的基礎上制定本單位的薪酬水平。
3.內部公平：內部分配的公平是民辦高職院校教師的最重要的要求，是影響教師積極性的關鍵因素。實現內部公平的基本手段是對不同崗位進行崗位職責評價和對同一崗位進行人員素質和工作績效的評價，以區別在不同崗位和在相同崗位上工作的不同人對單位的不同貢獻，從而指導薪酬的
確定。
二、薪酬制度“公平”的相對性
教師都希望薪酬制度的絕對公平，但絕對的事是不存在的，只有相對的合理和公平。目前民辦高職院校執行的薪酬制度大致可分為兩類，即“密薪制”（或稱“模糊工資制”）和“明薪制”（或稱“明細工資制”）。
1.“密薪制”是外資企業公司常用的一種薪酬制度。它是指員工的薪水或部分薪水保密的，相互之間不許打聽各自的薪水數額。具體薪酬的確定，從宏觀上說是根據勞動力市場的行情加以確定；從微觀上說就是同老板“談”出來的。所謂“根據能力”核定公平的工資，在現實生活中缺乏操作的可行性。“密薪制”被大多外企廣泛采用的主要原因有三：一是定薪對象的崗位職責評價和人員素質、工作績效的評價確實很難，即工作崗位、工作職責、工作績效很難確定有可比性的評價標準。二是其本身就是模糊不可嚴格比較的，那么采用模糊的相對簡便的“談判”、“合同”的處理方法，也就順理成章了。三是對模糊不易比較的工資實施保密，可以減少許多無必要的盲目攀比和人際之間的矛盾，有利于單位在薪酬調節上的靈活可彈性。由于員工在“密薪制”的約束下，不能公開、公平、公正地與別人比較，且員工不能了解相關的信息，從而不能有效地發揮酬金的激勵機制，調動員工的工作
熱情。
2.“明薪制”是指根據一定的公開的分配原則、明細的工作內容、考核標準和評價方法，通過一定的組織形式，對員工的工作數量和質量進行客觀評定，從而確定員工的具體薪酬定額的一種薪酬制度。由于其原則、內容、標準和方法都是公開的，且是十分明細的，所以有人稱之為“明細工資制”。此種薪酬制度要求定薪對象有較為明確的崗位分類、職責認定和人員素質、工作績效的具體要求與評價標準，進而使各類人員工作數量質量有相對可比性。在相對合理的評定基礎上，確定每位員工的薪酬?！懊餍街啤笔箚T工對自己的工作職責、任務、標準和要求有明確的認識和認可，有利于推進工作的發展和質量的提高。薪酬的結構和組成，形式多樣，種類繁多。但民辦高校的對比公立院校有許多不能量化和制定的額外工作量，使得“明薪制”存在一些缺憾。
三、民辦高職院校更適宜“規則敞開，數額保密”的“明薪制”
民辦高職院校內部人員結構復雜，不同人員類別適用于不同的薪酬制度。
