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薪酬績效管理總結范文1
【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 績效考評
一、績效管理與薪酬管理的內容
績效管理和薪酬管理的目的是把企業的效益和員工的報酬二者有機結合起來，通過提高員工的績效水平來提高企業和團隊的績效，為企業的經營管理和人力資源的開發提供必要的依據，實現員工和企業的近期與遠期戰略目標。
企業的績效管理是企業所有管理活動的核心，是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與企業的目標保持一致的手段和過程?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜撕湍繕说脑O定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等，績效管理對企業實現發展戰略目標具有舉足輕重的作用。
薪酬管理是指企業根據員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程，在這個過程中，企業必須對薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策做出決策。
二、績效管理和薪酬管理容易出現的問題
目前在績效管理中存在的問題主要有四個方面的問題：一是績效考核體系、考核指標設置方面存在的問題；二是績效考核過程容易出現的問題；三是績效評價存在的問題；四是績效反饋和結果的應用。薪酬管理容易出現的問題，體現在兩個方面：一是薪酬制度的設計上，只注重公平性而缺乏激勵性；二是薪酬制度與績效考核的結合上，很多企業薪酬制度設計很完善，但與績效考核結合上存在缺陷，致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。
三、績效管理和薪酬管理的有機結合
為全面具體闡述績效和薪酬管理的有效結合，現以舉例的形式進行表述，與大家分享：
（一）A企業的基本情況
A企業是一個集房地產開發、農業種植以及酒店服務等為一體的多元化企業，公司董事會根據國家政策導向、并對企業內外部環境的調研制定了企業中長期發展規劃，根據企業的中長期發展規劃確定近期（一般為三年）或年度經營發展目標，為確保企業總目標的實現，在企業內部劃分不同的責任中心，根據各責任中心的經營范圍和目標任務制定各責任中心的年度績效目標。由于公司規模較大，董事會抓管理時主要抓“領頭羊”的管理，所以公司的績效管理主要針對中層及以上管理人員制定的。為此，董事會工作管理制度中明確了《管理人員的合格標準》。
（二）A企業的績效管理內容
1.績效體系的設置與溝通
為確保企業年度經營目標的實現，公司董事會與各責任中心負責人簽訂績效合同?？冃е笜说脑O定通過績效合同的形式反映，分為兩塊：一是以定性為主的崗位責任目標合同和以定量為主的經濟效益目標合同。崗位責任目標主要對管理人員的“德、能、勤”方面進行規定約束，包括職業道德、個人品行，履行崗位責任能力以及工作態度等定性指標，崗位責任指標是硬性指標，由公司統一制定，各責任中心的崗位責任指標是一致的；經濟效益目標是對“績”的約定，主要為經濟效益指標，經濟效益指標由董事會根據企業總目標分解下發致各責任中心，并給予一定時間的反饋溝通，最后由董事會確定。
2.績效實施過程的監控和績效評價
年度經營目標制定好以后，就要實實在在抓落實、抓執行，為保證績效目標的全面完成，A企業制定了相應的績效考評制度。績效考評分季度考評、半年考評和年終考評?？荚u制度不只是簡單走形式，設置考評程序時，在保證考評客觀、公正、公開、透明的原則下，既要設置定性指標的考評，又要設置定量指標的考評，既要考慮團體的考評，又要考慮個體的考評。為此，A企業分別設置了崗位責任工作和經濟效益工作的考評辦法。對崗位責任工作的考評是對個體的考評，按照崗位責任績效合同約定的內容及《管理人員的合格標準》進行，考評實行100分制，以無記名考評形式進行，分上半年和下半年兩次考評?？荚u流程：先由被考評人對本責任中心的崗位績效工作和效益績效工作完成情況進行介紹（自評）；然后由監事會和員工代表以無記名形式進行考評。最后的考評分是綜合了監事會檢查結果和員工的認可程度，達到了公平、公正、客觀的效果；對經濟效益的考評是對團隊的考評，按照效益績效合同約定的各項經濟指標和各責任中心全年效益績效目標任務完成情況進行考評?？荚u流程：先由被考評人對本責任中心的效益績效目標任務的完成情況進行自評，然后監事會根據其上報的工作完成情況和財務決算報告以及內部審計結果進行考評。
3.績效反饋和結果的應用
崗位責任工作和效益工作的初步考評情況先反饋給各責任中心，由各責任中心召開會議對自己的工作進行總結反思并提出改進意見，董事會召開專題會議聽取各責任中心的考評反饋信息，并在下一年度列入績效工作之中。
（三）A企業的薪酬體系
A企業的薪酬體系包括薪酬標準、薪酬結構和薪酬的考評政策。薪酬標準根據企業的效益情況和當地行業以及參考國民經濟發展總水平情況制定。在確定薪酬標準時在堅持公平的原則下考慮個體的不同，存在“同崗不同薪，低崗高薪”的情況。公司統一實行年薪制。薪酬結構與績效工作掛鉤，分為基本工資，季度崗位責任工資和年度效益績效工資三塊。崗位責任績效工作與崗位責任工資掛鉤，年度效益績效工資與經營效益目標掛鉤。崗位責任工資和效益工資根據考評結果確定發放，每月只發放基本工資。
（四）A企業的績效考評和薪酬制度的有效結合
基本工資根據當地月實際消費水平制定，主要根據員工考勤情況進行發放。
崗位責任工資和效益績效工資根據考評結果發放，考評后完成績效指標95分（含95分）以上的，視同優異，可全額兌現崗位責任工資和效益工資，考評80-95分（含80分）為合格，兌現部分的績效工資；考評在80分以下的，視為不合格，原則上公司不予聘用或降職聘用，且不兌現崗位責任工資和效益工資。
參考文獻
[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.
薪酬績效管理總結范文2
（一）績效管理與考核之間的關系容易混淆
目前，絕大部分的企業管理層沒有將績效管理含義理清，并且認為：績效管理等于績效考核。而這一種觀念的形成，就容易讓管理者忽視了績效溝通這一重點之處。如果績效溝通受到了抑制，績效管理也不可能獲得良性的循環發展，在認識上，很容易導致管理人員和基層員工之間出現重大分歧。但是，從實際上來看，績效考核只能作為績效管理中的組成之一，績效考核是為了將資料提供給績效管理，從而確?？冃Ч芾淼挠行裕嵘髽I整體績效管理水平。
（二）沒能對對績效管理引起足夠重視
對于企業的發展，人力資源績效管理發揮著不可磨滅的作用，但是很多企業管理層沒有引起足夠的重視。大多數企業進行績效管理是為了薪酬分配得到更好的進行。僅僅將績效考核的結果應用到薪酬分配之上。而這一種本末倒置的做法不僅沒有展現績效管理的實施效果，更多的是對績效管理效果的抑制。此外，很多企業注重的都是生產，管理得不到足夠重視，認為管理僅僅是起到一種輔的作用，企業的生產才是企業發展的命脈，久而久之，就使得企業管理受到的阻礙越來越大，企業組織結構缺乏必要的應變措施，最終影響到企業生產順利、健康、持續地發展[3]。
（三）溝通力不足
企業員工是否配合績效管理在很大程度上影響到了企業績效考核管理的效果。絕大部分員工認為：制定的績效管理就是為了約束自己、監視自己，認為是企業對于自己的一種不信任，往往會產生抵觸情緒，阻礙績效考核的實施。此外，由于考核人員與被考核人員之間的溝通交流的缺乏，也使得雙方在理解上存在較大的差異，嚴重地影響到企業的和諧發展。
二、企業績效管理方法得以創新的途徑
（一）績效管理環境需要的是適合
無論是何種企業的發展，都離不開當地以及當時的環境，也離不開例如企業戰略、全面預算、業務流程、企業文化等內部條件的影響。作為企業，需要將發展戰略與績效管理進行統一、結合，只有明確戰略目標，才能夠發揮出管理的作用，沒有戰略目標，企業人力資源績效管理從何說起？對于企業的績效管理體系來說，企業文化產生了一種無形的影響作用，也是一種指導。因此，在企業中需要營造出具有自身特色的企業文化環境，并且將績效作為其導向。另外，全面預算管理對于績效管理也是一種促進作用，在進行績效管理的時候，應當通過全面預算管理這一座橋梁將企業戰略目標與績效管理充分的連接在一起，最終實現三者之間相互的高效互動，這對于企業的發展也更為有利。
（二）績效管理需要的是系統化
想要做好一個企業的績效管理，完善的系統是必不可少的。其一，準備階段，主要是將績效管理當中的成本、參與人員以及所具有的實用性加以明確；其次，實施階段，需要對實施階段的每一個環節進行有效的指導與監督；其三，考評階段，企業考評必須具備公平性、準確性，并且及時的將結果反饋給被考核人員，讓他們針對考核結果來對改善工作的目標、質量以及態度；其五，我們不容忽視的是績效的總結。
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人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成。從廣義上講，分長期規劃（5年以上）短期規劃（1年及以內介于長期和短期之間的為中期規劃）；從狹義上講，企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程；從內容上，分為戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃、費用規劃。在我們工作當中實際上是把三種定義結合起來使用的。
2、招聘與配置
招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當于組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。通俗地說，按照企業經營戰略規劃的要求，把合適、優秀的人才招進企業，并把合適的人放在合適的崗位上。但招聘工作遠沒有想象的這么簡單。招聘與配置工作具體包含一下內容：①根據組織規劃進行崗位分析；②招聘需求分析；③招聘程序和策略；④招聘渠道分析與選擇；⑤招聘實施；⑥特殊政策與應變方；⑦離職面談；⑧降低員工流失的措施。
3、培訓與開發
培訓與開發，其主題是“育人”；是指一個企業或組織團體在組織團體現有的人力資源基礎上，依據企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創造更大的價值。我們培訓與開發工作的內容：①培訓需求的調查與評估；②培訓程序與策略；③培訓的方案設計、系統方法；④培訓組織實施；⑤培訓考核；⑥總結評估。
4、績效管理
績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；績效管理的工作內容：①績效管理準備；②績效管理動員；③績效管理培訓；④績效管理的輔導、實施；⑤績效考評；⑥考核結果匯總。
5、薪酬福利管理
薪酬福利，是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。旨在激勵人，解決企業留人的問題。薪酬管理的內容：①工作分析、崗位價值評估；②崗位分層級；③崗位標桿設置；④計算層級薪酬總和；⑤薪酬結構確定；⑥薪資格式設定；⑦薪資計算；⑧保險（養老、醫療、工傷、生育、失業）；⑨其他福利項目的設定。
6、員工關系管理
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1高校檔案績效管理現狀
隨著高等教育普及化發展，規模擴張、生源增長等對高校檔案管理工作提出了更加嚴峻的挑戰。在經過長期的發展之后，很多高校逐步建立了檔案管理績效體系，并取得了一定成效。但是其中依然客觀存在部分問題，集中體現在以下幾個方面：一是，流于形式。部分高校檔案管理績效只是流于表面工作，基本按照上級部門設計的德、能、勤、績標準進行考核，并根據最終結果分為優秀、合格與不合格三個層次，交由人事部門進行處置?？冃Э己巳嫘匀笔?，員工重視不足，應有功能得不到發揮；二是，權責不明。有些院校對檔案管理依然是一個籠統的概念，簡單地將之視為額外工作，而不愿花費大量的時間和精力在相關建設上，導致很多人員都處于兼職狀態，權責不明，績效考核也不具備針對性、客觀性。
2高校檔案管理績效體系的構建策略
績效考核可以在一定程度上有效規范和激勵高校檔案管理工作，從而促進檔案管理工淺談高校檔案管理績效體系的構建文/董博宇檔案作為高校重要的信息資源，在高校發展中的作用越來越明顯。績效管理是當今世界上最先進的理念之一，它要求邏輯嚴謹、程序縝密，其在高校檔案管理工作中的應用將大大提升工作實效。有關高校檔案管理績效體系構建方面的研究備受關注。本文在對高校檔案績效管理現狀作出簡要分析和論述的基礎上，重點就高校檔案管理績效體系構建策略進行了研究。作實效提升。作者結合上文的分析，有針對性地提出了以下幾種高校檔案管理績效體系構建策略，以供參考和借鑒。
2.1明確目標
高校檔案績效管理是一項系統工程，需要在正確目標地指導下進行，其體系構建應以檔案管理機構履行職責情況作為主要評估內容。一般而言，高校檔案管理機構同時承擔著行政管理與實體管理兩種職能，主要包括組織管理、保護保管以及服務建設等。其中，組織管理又涵括了隊伍建設、機制建設以及制度建設等內容。知識經濟時代，人才是推動各行各業可持續發展的關鍵要素，其素質、作風建設十分重要。高校應逐步實現檔案績效管理制度化、常態化，優化隊伍結構的同時提升從業人員整體素質。保護保管則是針對檔案管理工作環境而言的，亦是績效考核的重要指標。服務建設是高校檔案管理價值與意義的集中體現。對于高校檔案管理工作而言，績效管理的核心目標是提升服務質量、豐富服務功能，以最大限度地滿足用戶需求。在這一系列目標地指導下，高校檔案管理績效體系構建應作進一步的擴展和延伸，并形成具體內容。
2.2量化標準
量化組織戰略目標形成標準，使管理者與員工之間在工作期望、表現及發展等方面達成共識，并督促其共同努力，是高校檔案績效管理的基礎。具體而言，組織績效管理標準要求各崗位權責分明，嚴格審查員工個人技能水平及素質表現情況，細化相關規章制度，并據此作出總結和分析，以為下階段的檔案管理改革創新奠定基礎；保護保管績效管理標準明確各設施環境構成元素的使用要求，如分設庫房、辦公以及閱檔三室，布置防潮、防火、防蟲等工具，配備復印、掃描、刻錄等設備，從而保證檔案管理工作的順利開展；服務建設標準要求員工定時更新、整理、編制檔案信息，并根據用戶需求提供定向服務，最大限度地發揮檔案信息的價值與功能。除此之外，高校還應將信息化建設納入到檔案績效管理體系當中，確保信息準確、及時、有效。檔案管理信息化涉及到大量的先進技術及設備使用，對員工的綜合素質要求較高。因此，此方面的績效管理，應從設備和人員兩個角度進行考察，分析其現有狀況并作出客觀評估，進而進行補充和完善。
2.3獎罰并進
事實證明，單純地依靠績效考核并不能有效規范與激勵檔案管理工作，這也是其流于形式的根本原因。對此，高校應將檔案績效管理與其他管理環節有機地結合起來，獎罰并進，通過強硬而又不失人文的手段，引導員工強化責任意識，激勵他們自覺做好本職工作。簡單來講，高校應將檔案管理績效考核與獎懲機制緊密結合在一起，并據此結果確定員工薪酬、獎金、晉升或降級等標準。市場經濟條件下，很多行業的工作性質不同，這就決定了其差異化的績效與薪酬權重比。目前，雖然我國訂立了統一的教師工資待遇標準，但是高校都用獎懲自由權，也建立了獨立的薪酬體系。高校應賦予檔案管理部門一定的薪酬、資源自主決定權，由其根據內部考核結果，給予相應員工適當的獎勵或處罰，保證考核工作的公平性、公開性以及公正性。值得提出的是，獎罰并進并非單獨的針對某個人，而是包括對部門和個人的雙向考核。高校相關管理職能部門，需要對檔案部門工作作出客觀的評述和總結，指出其中不足，并作出相應處置。
3結束語
總而言之，高校構建檔案管理績效體系十分重要和必要。由于個人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望更多學者關注此項研究，客觀總結高校檔案績效管理現狀，并深刻指出其中存在的問題，進而有針對性地提出更多改進意見，促進高校檔案管理績效體系構建與完善。
作者:董博宇 單位:董博宇
參考文獻:
[1]李麗妍.高校檔案績效管理體系構建研究[J].讀天下,2016(12):125.
[2]葉楠.績效管理理論在高校檔案管理體系建設中的應用[J].山西檔案,2014(03):80-82.
薪酬績效管理總結范文5
關鍵詞：人力資源管理;任務驅動;情境模擬
中圖分類號：G640 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
一、引言
《人力資源管理》課程作為21世紀高校經管類的核心課程，由于其課程體系的高度理論化和實踐應用的強操作性特征，對高校人力資源管理課程教學提出了更注重提升動腦、動手學習和應用知識，解決實際問題的要求，一直成為高校課程教學研究的熱門學科。任務驅動教學法以任務為核心、由教師引導、學生主動學習的教學模式在提升實踐學科的教學效果中廣受應用。本人在任務驅動教學思路的指導下，試圖結合人力資源課程的特點，針對性的應用了不同的教學方法，取得了較好的教學效果，就任務驅動教學理念、典型教學方法和應用啟示進行了總結。
二、任務驅動教學法
任務驅動教學法的基本特征是“以任務為主線、教師為主導、學生為主體”，三者之間互動的一種教學模式。
1.任務為主線
在教師的教學設計中，結合知識特點和學生興趣，設計不同的情景，構建不同的任務是任務驅動教學法的核心，教學過程以理論講解―情景構建―任務―完成任務―總結深化為總思路。
2.教師為主導
無論傳統的教學還是任務驅動教學中，教師始終扮演總指揮的角色。教師的主導地位體現在其不同的角色中：知識講解者―任務設計者―任務完成過程的參與者、幫助者、監督者-完成情況的總結評定者。
3.學生為主體
任務驅動教學法與傳統教學最大的區別在于：學生是完成教學任務的主體力量，而教師是完成教學任務的關鍵任務。因此教學設計要基于學生的特點和興趣，鍛煉學生提出-分析-解決問題的能力。
三、任務驅動理論在人力資源課程教學實踐中的方法總結
由于企業人力資源管理的實踐要求較強的現實特點，因此在理論教學中結合任務驅動思路進行具體的課程設計和教學過程，現將教學方法和操作要點總結如下：
1.情景模擬法
對于人力資源管理的重要模塊-員工招聘。在本課程的實際教學中采取了情景模擬的任務驅動思路，在系統講授招聘必備專業知識的基礎上為學生下達開展銀行模擬招聘的教學任務：
準備工作：①8-10人組成招聘小組，合理分工，承擔招聘簡章擬定、招聘宣講、面試官角色等工作;②其他學生準備招聘崗位對應的簡歷一份;③場地申請、多媒體調試等工作;
實施階段：①宣講答疑環節：由招聘小組代表在特定的招聘時間和地點開始宣講和介紹，尤其是說明企業招聘的崗位類別和任職資格要求，并進行簡單的互動交流;②投遞簡歷環節：同學們根據自己的偏好選擇投遞簡歷與其中一個崗位，招聘小組根據招聘標準初步篩選簡歷，擬出初選合格進行初面環節的同學;③面試考核環節：由招聘小組中的成員分別扮演各招聘職位的經理，就初選合格的學生進行逐一面試，包括1分鐘自我介紹和專業面試兩輪，面試中堅持特定職位經理多問對應崗位的應聘者為主的總原則;④從初次面試合格的人員中進行復試，即深度面試，由各部門經理和應聘者進行深度訪談和交流，選出最具有勝任能力的應聘者;⑤現場簽發OFFER;
總結階段：①招聘小組發言總結自己的招聘感受和招聘結果，并說明理由;②成功應聘者代表說明自己應聘崗位的理由和面試中的經驗③落選的學生分析自己沒找到匹配崗位的原因;④教師只做傾聽者，觀察者，發現學生對專業知識的應用情況，及時做最后的總結和點評，指出表現優勢和不足，并通過梳理強化理論，加深學生對招聘的思考。
2.調研討論法
現在企業管理的核心在于人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。對于績效管理模塊的內容講解方面：從膾炙人口的三個和尚沒水吃引入績效管理的必要性，再結合生活實例講述各種企業績效和個人績效考核常用的方法，在任務驅動思路的指導下，給學生布置任
任務目標：試調研延安市的一家企業的績效管理情況，結合績效管理相關知識，介紹其績效管理現狀，問題和改進方向。
準備階段：
小組分配與分工：按照宿舍為單位，選定某一企業進行調研和資料整理，確定分工，實施調研，撰寫總結報告;
實施階段：
①以小組為單位，由組長逐一就分工情況和調研結果向大家匯報，結合專業知識說明調研感受，匯報本小組討論出的企業存在的問題和給出的改進方向;同學和老師作為
②老師帶頭，就每組的同學的調研匯報進行提問，同學間大范圍討論，補充信息，提出建議;
③老師、各組給另外的小組匯報情況打分，匯總出各小組的得分情況;
總結階段：①老師總結本次教學任務中學生的表現，肯定成績，指出不足;②給得分最高的小組以發放筆記本為獎勵;
3.案例教學法
人力資源管理課程中最核心的模塊-薪酬管理，教學設計中采取了任務驅動理論指導下的案例教學，通過經典案例引導學生學習該部分的專業知識，生活實例加強學生對該部分理論的認識和應用。具體任務分解如下：
①經典教學案例-如何給貓分魚介紹，遵循的是基本情景――學生們思考主人如何給貓分魚――問題出現，情景升級――繼續思考如何給貓分魚的解決辦法的螺旋循環模式，通過不斷變換和升級分魚的情景，調動學生深度思考策略的能力，一是對績效管理環節知識的鞏固，同時也引導學生意識到匹配的薪酬策略的重要性，激發學生學習薪酬管理專業知識的興趣。
②生活實例教學-五險一金。在系統講授五險一金相關理論的基礎上，給學生分配任務：第一，找出身邊的企業類工作人員代表、事業類工作人員代表，了解其五險一金的繳存情況，形成對五險一金在不同類型行業、單位的不同分配情況的初步認識。第二，以教師自身為實例，講述薪酬的構成部分，五險一金實際繳存的比例，國家補貼份額等;第三，選定一個工資基數，讓學生按照標準分解其中的薪酬部分，按五險一金的繳存比例計算各項目的實際繳存數額，讓其充分理解薪酬的重要性，組成部分，尤其是掌握福利薪酬在總薪酬中的重要作用。
參考文獻：
[1]張海燕.淺談任務驅動教學法在《飯店人力資源管理》中的運用.教學研究，2015.
薪酬績效管理總結范文6
摘 要 研究企業薪酬管理崗位績效實施中的相關問題，旨在從既有的管理模式中總結經驗，找到優化實施舉措的途徑。本文分析了傳統管理形式中存在的問題，并提出了若干應對解決的策略。
關鍵詞 企業 薪酬管理 崗位績效
崗位績效是現代企業管理中最為普及的管理形式與內容之一，指在某個考核時間段內對員工的工作業績、工作效率等勞動行為進行評判考核。并以其結果為依據，對未來一段工作時間內員工的工作進行調整或指導以促使其績效進一步提升。多數情況下，企業的崗位績效最直接體現在員工薪酬管理過程中，一般表現在除固定工資外的績效工資部分。
一、企業薪酬管理崗位績效實施中的問題
（一）片面
在企業績效管理行為中，績效工資是其中最為顯性的部分，往往也是員工最關注的部分。但是，從根本上說，企業開展績效管理除了核定員工工資收入一項外，還涉及到了崗位職責的落實、任務目標的達成、工作效率的提升、晉升或者解除職務的佐證等等。很多時候，企業進行績效管理的初衷還包括衡量既有管理制度的合理性、可操作性，以及規范員工工作行為等范疇。不過績效管理內涵的豐富性常常并不為多數管理人員所熟悉和全面掌握，也就造成不少企業的績效管理成了單純的工資考核手段，使本應當是一個持續性評判過程的績效管理行為簡單演化成獲取最終薪酬數字的結果。
（二）單向
被人為簡化后，原本應當是動態、多向的績效管理行為無法體現其內在價值，而是被迫成了相對靜態、單向的一次性活動。企業無法從績效管理中持續獲取關于提高員工勞動生產率、提高經營品質、完善管理體制C制、促進人力資源合理化分配等眾多寶貴信息。這不僅白白浪費了開展績效管理所耗費的時間、人力與隨機成本，也極易給員工造成一種誤解，即崗位績效和工資之間只有單純的對等關系。更為嚴重的是，企業的經營行為很可能因得不到及時修正陷入不良循環中，導致整體績效的下滑，影響企業與員工雙方的切實利益。
二、解決問題的策略
（一）細化
細化目標在于實現現代企業管理行為中最為具體也最易提升效率的標準化與可操作性，也就是說，將每個工作崗位盡可能細化到最小衡量單位。細化的優勢在于充分體現出不同崗位之間的差異性，避免在工作崗位或職能履行等方面出現疊加，從而盡量減少資源浪費，降低成本。同時，由于最大限度地細化了崗位職能，也可有助于在管理人員和基層員工間建立起一定的連動關系，也可稱為績效“伙伴”。一旦連動關系確立，則管理者與一線員工的責任落實就具有了連帶考核的可能，這無疑能夠促使二者之間更加融合且彼此監督，提升管理成效。
（二）量化
現代企業管理模式中，量化考核可謂最有效率也最直觀的手段。量化的優勢在于讓考核更加公開、公正、公平、透明，可有效規避人為主觀式評判容易出現的給“人情分”，提攜“關系戶”等暗箱操作的弊端。量化考核不僅能夠讓工資收入與考核標準間具有明確的對應關系，更大的意義在于有助于實現責任落實到人頭。即，不同崗位的員工可以參照量化考核標準明確本崗位應當承擔的工作責任與職能，避免了混淆是非或者各崗位間“踢皮球”或“打太極”問題的出現。
（三）全方位、立體化
可以更多借助信息技術實現，比如采用“360度考核”，也就是建立起網絡化、線上考核系統平臺，以不記名形式進行。參與考核的既要有上級主管，還要有同級崗位、下級員工和本級自評，必要時還應納入上下游外部關聯單位如客戶等的評價。這類考核模式能夠利用大數據的匯總和分析能力，根據預設的模板獲取所有考核主體的評價結果，再由網絡終端自動生成結果。技術的應用不僅能夠讓傳統人工統計考核的耗時費力轉向快捷與高效，而且能夠讓人為影響甚至操縱的可能性降至最低。這樣全方位、立體化的操作在不斷提升性價比的同時也實現了客觀、公正、全面和理性。
（四）落實結果
也就是將績效考核的結論與最終的物質收入、職位晉升或解除及工作流程或管理制度等具體項目切實掛鉤，要從物質和精神雙方實現透明和公開。比如績效考核與薪酬收入的月報制度、人力資源管理結果公示等。應注意的是，企業薪酬管理崗位績效實施應更多傾向于正向激勵的方向，讓其成為推動員工提高工作效率、落實工作職責的正能量，而非簡單的考核與約束。
三、結語
現代企業管理工作中，崗位績效雖然以工資的表象最切實地展示出來，但在實質上，對績效的管理其實涉及到了薪酬福利、責任落實及企業經營目標取得等諸多層面與環節。因此針對不少企業在薪酬管理崗位績效實施中存在的失當與偏頗等問題，管理層需要及時轉變管理思想，真正理解崗位績效與薪酬管理之間整體與局部、過程與結果等的關聯性與相互影響。而要使企業這一管理工作的實施更加符合現代化發展的要求，則需要遵循績效管理本質規律，結合前沿技術實現創新下的變革。
參考文獻：
[1] 王洪.企業核心競爭力的研究[J].現代企業管理，2012（10）：32.
