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倉儲管理和庫存管理的區別范文1
[關鍵詞]庫存管理；資金運營；優化采購策略
中圖分類號：F406.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）10-0097-01
激烈的市場競爭使企業的贏利空間越來越小，如何在日常管理和經營過程中降低成本成為企業一直關注的問題。在成熟的現代企業管理制度下的企業運營，物流管理實際上成為企業降低生產成本來獲取利潤的最后途徑。在物資供應管理中，加強物資庫存管理，合理安排物資采購資金，對于降低采購成本，提高企業效益起著不可忽視的作用。
1.優化物資采購策略
1.1 完善的采購制度是控制企業物資庫存水平的重要保證
制定完善的采購制度有助于企業實現對采購的控制。采購制度最重要的是程序化、標準化和規范化，所以對于制度的完善也要從這幾個方面進行?，F代企業在強調以人為本，在此基礎上形成的管理制度，是權責制能夠在實際工作中得以實現的保證，對于制衡權力、改革薄弱環節和陽光采購都有著不可忽視的作用。招標采購、集體議價和比價采購工作一直是采購工作中最重要的三項，對于招標采購，要保持“能招就招”的原則，強調在規范化流程上花足夠的時間，在公平、公正的基礎上對邀標、考評供應商和公布招標結果做出必要的評判，同時也要認真、嚴謹地做好商務標分離和技術標隔開的工作。對于不具備招標條件的投標者，要特別重視同制度規定的標準進行比對。
在招標采購中，不管使用集體議價還是比價都是能夠節約資金的，因此不斷完善物資采購制度，并且嚴格按其執行，是提高采購資金運營質量和效率的重要保證。
1.2 改變傳統的采購觀念，實施戰略采購
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。總成本包括使用成本、管理成本和其他無形成本，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。實施戰略采購最主要的一項工作就是對供應商進行評審，通過對供應商的績效考核，選出一批信譽好、生產能力強、產品質量高、戰略思想和企業相似的供應商，并與之締結戰略聯盟，建立供求雙方“雙贏”的戰略合作伙伴關系。實施戰略采購，企業可以在較短的時間，以較低的成本獲得所需的原材料、零部件和服務，使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面形成自己核心的競爭力，從而增強和提高企業的整體實力。
1.3 推行零庫存管理，開辟和利用社會庫存
推行零庫存管理，就是在招標采購的基礎上，根據物資的重要程度、使用時間、使用方向以及社會資源狀況，確定物資實行零庫存管理的品種、最佳進貨批量以及最有效的進貨時間，充分利用社會庫存來實現物資零庫存，從而達到以最合理的儲備額保證生產建設的物資需要，又可降低儲備資金占用，加快資金周轉，增加企業經濟效益。
推行零庫存的途徑，可以采用定點采購、簽訂零庫存協議、總量承包、單位產品的物資消耗、功能價格、壽命計價等模式。零庫存管理由于庫存轉嫁到了供應商，企業既減少了物資儲備的規模，緩解了庫存保管的壓力，又減少了資金占用。
2.加強物資庫存管理，提高企業采購資金運營質量的策略
當前宏觀經濟正在減速，貨幣政策收緊，幾乎每個企業都會遇到資金短缺的問題，資金短缺直接影響著企業正常的生產經營。應對采購資金短缺的局面，必須提高采購資金的運營質量和效率，才能確保采購資金“小庫存，周轉快”的效果。
2.1 編制物資計劃，確保采購資金安排的合理性和高效性
物資計劃是物資供應管理工作的基礎，長期以來，包括供應部門在內的各生產部門在編制物資計劃時，存在變動較大、臨時追加較多、準確性較低的問題，給物資采購帶來了極大的不便。為此，提高采購資金的運營質量，一方面，必須規范物資采購流程，要求各單位及時、認真地按照實際情況，詳細研究物資需求，然后按照要求編制物資需求計劃；另一方面，供應部門有必要對各單位的需求計劃進行審查和核準。
供應部門在根據需求計劃形成采購計劃時，要分急緩，分階段步驟，有先后順序，對從開始準備到交貨所需時間做出具體安排。這樣就能夠將有限的資金用在最有價值的采購活動中，也是供應部門發揮自己價值的最佳途徑。
2.2 優化庫存結構，降低資金占用
庫存結構是庫存合理性的最直接體現，合理控制庫存水平是提高采購資金運營質量和效率最有效的方式。庫存結構不合理，原因是多方面的，采購計劃編制不合理，采購策略不當，庫存管理不善，服務水平偏低都可能造成物資的積壓。優化庫存結構，提高采購資金的營運質量和效率，要從整個庫存管理系統進行分析與研究。
（1）強化采購計劃管理。提高計劃申報質量是庫存優化的源頭，提高計劃申報質量要圍繞物資的使用的緊迫性、重要性、不可替代性、使用周期、性價比等方面進行綜合考慮、平衡，以提高計劃的準確度。
（2）加強倉儲信息管理。根據生產任務的需求，通過倉儲管理信息系統、協調會等多渠道、多形式，掌握生產需求與庫存物資資源情況，綜合平衡物資的配套時間和數量實施采購，確保生產而避免造成物資積壓。
（3）提高服務水平，加快物資庫存周轉速度。服務水平的高低直接關系到庫存資金占用水平及資金運作效率，現代企業運作對庫存管理提出了更高的要求，這就需要加強企業庫存管理軟硬件建設。硬件方面DD提高信息化水平是必要手段。信息化建設是提高物資庫存管理水平的必行措施，其目的是實現信息流、資金流、物流的有機統一，是為實現資源共享、提高管理水平搭建的快捷、高效平臺；軟件方面DD管理人員專業化。管理人員只有走向專業化，才能做到由經驗管理向科學管理的過渡。
（4）清倉利庫，及時處理積壓物資。物資積壓越久，損失越大。這種損失不僅僅表現在因科技進步、物資損壞等原因造成的積壓物資使用價值降低、消失的損失，還表現在未能及時處理積壓物資引起的資金收益及利息的損失，以及堆放、保管積壓物資的費用損失。物資一旦出現積壓，就應及時、合理處理。
清查庫存物資，可以運用直接參與法、資料分析法、目標考核法、專家評估法等，通過查看制度、臺賬、記錄及現場核對實物的辦法，實現庫存物資“一本賬”管理，規范倉儲管理，堵塞漏洞，提高物資周轉使用效率。
3.結論與認識
庫存與采購是企業物資供應緊密相連的核心環節，對企業經營有著至關重要的影響，又是企業獲取利潤的重要源泉。加強庫存管理，優化采購策略，確保采購、使用、庫存協同聯動，實現無縫銜接，是降低企業采購成本，加快物資周轉，提高采購資金運營質量和效率的重要舉措。
參考文獻
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[2] 敬輝蓉，李傳昭.采購管理理論綜述[J].工業工程，2008年02期.
倉儲管理和庫存管理的區別范文2
誤區一：零庫存管理適用于設備維修保養所需的全部物資。每種物資的生產與周轉特性決定了其是否適用于零庫存管理，如磨耗板、油管接頭、搗鎬等定期必須更換的配件最適用于按零庫存供應，而發動機、發電機發生故障后，現場不具備維修能力，所需配件就并不完全適用于零庫存管理。對于市場以賣方為主的個別單一不可替代的配件，零庫存實際操作起來也存在一定的難度，上述均屬于零庫存應用范圍的局限性。
誤區二：零庫存管理模式下，大機設備配件物理層面的零庫存成為現實。零庫存管理本身理念是節約整個供應鏈上的成本支出，提高供應鏈上的價值增值，但在實際運作中，買方將持有成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，買方依舊存在著缺貨風險。大機設備維修所需配件約三萬多種，任何一個機械段都不可能儲備齊全所需物資，在實際供應環節上也很難做到無縫銜接，因此對部分配件適當保有一定的庫存量，對大部分周轉屬性強的物資實施零庫存，兩種不同法律屬性的物資在實體庫內動態調節、平衡共存，達到物理庫存最小，才是符合實際的物資零庫存管理狀態。
2大型養路機械物資管理現狀及存在的問題
2.1實施零庫存管理降低了自有庫存
以神維分公司為例，在2012年生產物資首次按零庫存方式組織供應后，自有庫存金額從最高時3507萬元降到了年末的2544萬元（見圖1）。2012年使用零庫存物資1986萬元，占全年物資總消耗55%；2013年1-9月使用零庫存物資1628萬元，占物資總消耗79%，自有庫存在逐步下降（見圖2）。隨著零庫存管理進一步實施，零庫存物資使用比例將逐步增加，同時，法律層面零庫存物資占存貨比也逐步增加，將會達到一個符合物資管理實際的理想比例關系，從而建立起既能保障設備維修需要，又能加快法律層面零庫存物資周轉的動態供應體系。
2.2零庫存管理初期遇到的主要問題分析
2.2.1安全庫存設置不合理安全庫存（SafetyStock，SS）也稱保險庫存，是指企業為了防止不確定性因素（如大量突發性訂貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等特殊原因）而預計的保險儲備量。采取零庫存管理時，企業的安全庫存一部分為原先自有庫存，一部分為供應商寄存待售庫存，而物資消耗特性不同，安全庫存是以自有庫存為主，還是以供應商的寄存庫存為主，都影響著零庫存運作下供需雙方庫存資金占用問題。在實施初期，買方往往以自身利益考慮，而要求供應商提供安全庫存儲備，而供應商設置安全儲備時要考慮自身資金壓力主缺貨風險。3.2.2計劃員不合理轉嫁物資零庫存運作風險由于零庫存物資是在實際使用后才結算，未使用的均屬于供應商資產，計劃員為保障機械段設備維修需要，防止貨風險，而通知供應商補充較多的物資，造成短期內供大于求，給供應商資金帶來較大壓力。這種人為不合理地轉嫁庫存積壓風險，會造成年末供應商面臨著未用完物資的調撥、被退回的實際問題。3.2.3零庫存運作體系下仍存在較多急用物資需求公司采購部門雖然擴大了常用配件物資零庫存供應范圍，而在實際當中因供應不及時，以及零庫存合同供應品種有限，采購部門經常啟動臨時應急采購程序，延誤設備維修。這一方面在于機械段提報計劃品種不全，補貨信息下達不及時；另一方面，合作供應商對需求信息掌握不準確，自身庫存量有限，無法滿足需要。
3零庫存管理應用基礎方法研究
3.1以周轉時間進行物資ABC分類
ABC分類法(ActivityBasedClassification,ABC)是運用數理統計方法將事物中“關鍵的少數和次要的多數”進行區分，分別加以管理的方法。此方法是應用于買方采購物資形成自身庫存情況下進行分類，與實施零庫存物資采購正好相反。大機設備維修所用物資是以實際消耗才計為買入，此種分類標準并不適用于零庫存物資管理。從零庫存運作經驗來看，供應商更關注于如何占用較少資金而加快物資周轉，因此，以物資周轉時間為標準進行ABC分類更符合實際情況。
3.2安全庫存量設置
安全庫存通常按以下公式計算：安全庫存量=預計每月的平均消耗用量×（供應商訂單處理期+配件生產周期+發運時間）+周安全庫存。如以規格型號64.08.1469的磨耗板為例計算，每月平均消耗10件，供應商訂單位處理時間為1天，加工生產時間為3天，發運時間為5天，周安全庫存按經驗值2計算，則安全庫存量＝10×（1+3+5）/30+2＝4.6，即此型磨耗板安全庫存量定為5件。安全庫存量意義在于當某項物資的現有庫存接近或等于該值時必須通知供應商補貨。通過實踐來看，在確定安全庫存量下，針對設備維修不確定性，機械段計劃員采取定量補貨策略要優于定期補貨策略，也便于實際操作。
3.3對不同分類物資采取不同零庫存運作方式
①A類物資采取代儲方式。A類物資因周轉時間較長，其中有的專業配件是大機設備年修時才需更換，有的專業配件是使用達到規定的一個較長周期才需更換，因此A類物資可以由供應商在其自有庫房內代儲備。為防止設備偶發故障，將部分A類物資存儲數量按安全庫存量最小值“1”件來存儲，其余由供應商適量保有一定的儲備量。此種方式下，要求機械段對供應商對代儲備件的特性、設備故障率等信息要及時傳遞給供應商，才能減少儲備物資的資金壓力。②B類物資采取協作分儲方式。由供應商設B類物資一級庫存，機械段設二級庫存進行管理。供應商一級庫存是面對區域內的許多用戶，一級庫存儲備品種與數量相對較全、較多，機械段二級庫存品種、數量較小。供應商面向多用戶容易實現區域內合理調撥物資，既能滿足各用戶二級庫存的需求，又能緩解一級庫存的資金壓力。在協作分儲方式下，需要計劃員定期向供應商索取一級庫存情況，以調節二級庫存的品種與數量。此種方式下，供應商物資供應調配較靈活。③C類物資采取JIT運作方式。C類物資消耗頻率快、周轉時間短，建議采取JIT（Just-In-Time）管理方法，即“即時補貨”的方法向供應商發出訂貨通知，供應商采用“多批次、少批量”的方式進行配送。如機械段倉儲條件允許，供應商可根據訂單需求統籌安排，實施整車運輸，提高供應效率。此種方式下，供應商占用資金壓力最小。
4利用ERP系統提高零庫存管理的信息化
4.1ERP系統特點
企業資源規劃系統(EnterpriseResourcePlanning，ERP)是借助于先進信息技術，以財務為核心，集物流、資金流、信息流為一體，支撐企業精細化管理和規范化運作的管理信息系統。應用于大機設備物資管理中，能夠實現從物資計劃、審核、采購、供應、庫存、成本、結算一體化管理，從而達到物資流、資金流的同步管理。
4.2采用分割評估方法實現零庫存物資與自有庫存物資同步
在賬管理ERP系統要對零庫存物資實現在賬管理，必須對不同類型、不同單價的物資進行區別，實物在倉庫貨架上可以用標簽區別存放，而賬上則需要對零庫存物資與自有物資的管理。采用分割評估法就是對不同類型物料進行了區別處理，實現了都能在賬進行出入庫操作。計劃員可以準確地掌握零庫存與自有庫存情況，充分調用各作業隊所在地點的庫存，在保證生產物資供應的前提下，最大限度降低自有庫存，同時，使零庫存物資合理配置到各庫存地點，避免不同庫存地點重復寄存零庫存物資，以減少合作供應商的物資積壓，達到進一步優化庫存結構的目的。
4.3利用MDM和SRM系統支持ERP實現零庫存物資運作信息化
主數據管理系統（MasterDataManagement，MDM）包括物料主數據和供應商主數據，是事先將物料的屬性進行不同特征值的描述，而且進行唯一物料編碼；供應商主數據包括了供應商的基本信息、資質信息、賬戶等。供應商關系管理系統（SupplyRelationshipManagement，SRM）是對供應商進行在線注冊，通過審核后成為了潛在的合格供應商，才具備資格參與投標，且能對供應商進行評估的管理系統。通過招標采購確定的零庫存合同清單從SRM系統傳遞給ERP物資“寄售信息記錄”，計劃員在ERP系統中根據需要再創建采購訂單，通知供應商批次發貨，貨到后則按不同評估類型進行驗收入庫操作。MDM與SRM支持著ERP系統進行零庫存物資管理運作，三個系統間傳遞著數據信息，三者集成關系。利用ERP與SRM系統也能夠對供應商進行動態評估和信息管理，通過對各庫存地點的供應商交貨時間、合格品數量等供應信息進行自動收集，定期就可對每一個參與零庫存合作的供應商進行評價，對優化供應渠道、降低供應風險起到了輔助判斷功能。
5零庫存管理中主要風險的防范
5.1消除物資質量風險
質量風險是物資管理中首要風險，物資質量好壞直接影響設備維修質量。從神維分公司2011年4月到2013年9月期間物資驗收統計數據來看，共有14批次配件存在質量問題，造成了維修返工。因此，一方面要選擇通過行業主管部門驗收且與主機配套的正規生產廠家的專業配件和有資質經銷進口配件的供應商合作；另一方面下屬機械段要加強物資驗收環節，對質量不良的物資嚴禁裝車使用，且要定期跟蹤配件使用情況，及時反饋質量信息，逐步消除質量風險。
5.2降低供應服務風險
供應服務風險主要體現在供貨不及時造成短期內缺貨，在零庫存管理中僅次于質量風險。一方面應改善需求預測，預測越準，意外需求發生的可能性就越小，供應商響應次數也較少；另一方面要加強機械段現場物資管理，定期盤點物資，同時提高設備預防維修能力，減少設備偶發故障而產生的臨時物資急用需求。
5.3減少物資存儲過期變質風險
物資存儲風險主要體現在庫管員責任心上，庫管員一方面要做好庫房的通風、防潮、防濕、防漏等，如對電路板、液壓閥等配件要注意包裝不能破損，保持干燥；另一方面要記錄易過期物資的保質期，如橡膠件、油脂類物資，防止長期積壓而質量過期。在實際操作中，庫管員要對此類物資嚴格執行“先進先出”的原則。另外，個別配件可能也存在因技術革新、設備升級換代而造成不能使用的風險，需要及時聯系供應商調換處理。
5.4規避供應商自身經營風險
采購部門每年應對供應商資質進行重新審核，利用資產負債表來考核供應商營運成本，判定供應商的財務狀況是否穩定，通過損益表考察供應商銷售業績與成本費用情況，同時，對供應服務水平進行評價。服務水平可以直接通過外部市場調查獲得,也可以通過歷史數據確定，這些數據均可以從ERP系統中獲取。參考評價公式：供應服務水平=(一定時期內滿足的訂單數/一定時期內訂單總數)×100%進行定量評價。必要時，實地考察供應商，防止因其經營不善、債務、倒閉而造成物資供應中斷，通過建立科學評價機制，對供應商優勝劣汰。從神維分公司零庫存運作經驗看，對部分重要專業配件可選擇兩家供應商同期供應，既減少供應商自身風險、服務風險、質量風險的同時，也可以增加供應商間的競爭意識，不乏是一種規避風險的策略。
6結論
倉儲管理和庫存管理的區別范文3
【關鍵詞】倉儲管理；效率
隨著中國經濟的快速增長，企業對倉儲管理越來越重視，在一定程度上推動了倉儲業的發展，特別是大型公司的依賴度更高。公司規模的大小在一定程度上又決定倉儲規模的大小和倉庫的復雜程度，這就給公司的倉儲管理帶來了很多的挑戰和困難。一公司能夠有效的進行倉庫管理，有效的利用倉儲能夠提升公司的人力、財力，一方面使企業的生產、物流效率提高，企業的市場競爭力也會提高；另一方面企業成本的節約，提高了資金利用率。
一、倉儲管理的內容
倉庫管理是對物流過程中貨物的儲存、保管、分揀、整理和領貨等倉儲作業活動進行的管理，同時運用科學的規劃和分析方法，提高倉儲作業次效率，最大限度地發揮倉儲功能。倉庫管理是管理學的一部分，其基本要素仍然是計劃、組織、實施、控制，涉及的主要對象是物料和人。（1）倉庫的計劃管理，是對倉庫的規劃；倉庫的規劃是倉庫管理的首要任務，主要目的是實現倉庫的合理儲存，達到倉庫的最大存取效率。（2）倉庫的業務管理，包括倉庫物資的驗收入庫、保管、出庫等，也是倉庫的主要用途。（3）倉庫的設備管理，倉庫設備是為物料的存儲及其作業提供了物質基礎和功能保證，所以要盡量維護好設備，提高使用壽命，既能保證物料的貯存，又能節約成本，提高效率。（4）倉庫的安全管理，包括倉庫的防火、防盜、防腐以及倉庫人員的安全等。
二、公司倉庫的作業管理流程
倉庫活動主要服務的對象是生產，用于存儲生產所用原材料、貿易物料和輔助料等。在倉庫中，倉儲的作業管理是倉儲管理的核心工作，它關系到倉儲服務質量的提高、成本的降低和人財物的合理利用。其主要活動內容包括物資的驗收、入庫、儲藏、出庫、盤庫等基本環節，每個環節都至關重要，它的好壞直接影響到整個倉儲工作的成本、質量和效率，同樣也會影響生產或者物流的成本、質量和效率，因此應對倉儲活動的各個環節加強管理。（1）物資的驗收。物資的驗收是對即將入庫的物資進行質量、數量、包裝、規格的查驗，是保證入庫物資質量的重要環節，也是倉庫管理的開始，這對企業來說十分重要，關系到以后整個環節的管理和控制。一般分成兩個部分：一部分是倉管對數量和包裝的檢查；另一部分是由專業的質檢員對其質量、規格的檢查。驗收后，把不合格的物資和合格的物資分開。對于合格的物資由質檢員貼上質檢合格的標簽，以示合格，做好入庫的準備；對于不合格的物資記錄其為什么不合格，并交予采購部，聯系供應商，做好退貨的準備。（2）入庫管理。在驗收完成后，倉庫管理員應對貼了合格標簽的物資進行審核和辦理入庫手續。物資入庫前，管理員還應將各物資貼上材料卡片，加以區別和管理，材料卡片應包括物資的名稱、物料代碼、包裝數量、入庫時間、型號等，如果有變動應及時的更新信息，以便于查對和管理。管理員應根據庫存、物料、商品情況對庫房布局進行合理規劃與調整、安排，儲存區域規劃應盡量滿足符合作業流程、減少搬運距離、減少無效工作、合理利用空間和注重倉庫安全。最后編制相關物資材料入庫報表，并進行有效的管理。（3）物資的儲存與保管。加強物資的儲存保管，首先得將物資按其本身的物資屬性、特點和用途規劃設置好倉庫，并根據倉庫的條件劃區分工進行不同的方法儲存保管。貨物標記面應面對過道，以便于查看和分揀貨物，提高出庫的工作效率；對不同月份進庫的貨物，可以采用不同顏色的標簽識別，這樣可以一眼就看出哪些貨物超過了庫存期，加強對庫存的控制。倉庫里面應該保持干凈整潔，做好各種防患工作，確保倉庫物資的安全保管。切實做好保衛工作，嚴禁任何人沒有進過同意進入倉庫，對來訪人員做好入庫登記。（4）物資的出庫。物資出庫是指倉庫管理人員接到使用部門開立的“領用表”或者“提貨單”，通過審核后將所需物資發放到需要使用的單位的各種業務活動。因出庫涉及到實物的活動，所以在出庫的環節上應加強制度化的管理，明確貨物在轉交過程的責任。要實現制度化管理流程，就要建立正規的文件和操作流程，如使用的“領用表”或者“提貨單”必須是正式，且有公司使用部門的主管確認簽字。
三、倉庫管理存在的問題
（1）缺少標準的倉儲管理體系。在我國大多數公司雖然有自己的管理體系，但是他們的管理體系存在許多的不合理和沒有實施，導致倉庫的管理不規范，沒有達到倉庫的最大使用效率。在倉儲作業操作方面也存在較大的誤差，這主要是因為員工沒有經過規范的操作培訓，而且在操作的時候主要依靠的是平時的工作經驗，也導致了倉庫的布局不合理、堆放不標準，增加了倉庫的成本和人力的投入。（2）倉庫信息系統配置低。在發達國家中，倉庫配置了比較先進的倉庫管理系統（WMS），能夠高效的對倉庫進行管理，但在中國倉儲信息化管理的狀況卻不容樂觀，很多公司目前仍然使用手工記錄，工作效率極低；也不能進行有效的數據統計，導致工作上的滯后。（3）員工素質不高，缺乏專業的倉儲管理人才。發展倉儲行業，既需要掌握一定專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要倉儲管理型人才，而我國目前這幾方面的人才都很匱乏。我國高校里很少有物流專業，人才的培養比較少，在少數有物流專業的學校里，也都只是進行理論性的單一學習，學生沒有經過實踐，缺少必要實際操作的機會，導致復合型倉儲人員的缺乏。
四、解決方法及建議
（1）不斷完善倉儲標準化體系。倉儲管理順應改革開放的要求，走國際化道路，不斷學習發達國家先進的管理經驗和技術。傳統的倉儲管理就是對相關的倉庫管理，物資的數量和種類都不是很復雜，并不要求進行科學的管理；但隨著目前經濟的快速發展，倉庫的規模越來越大，儲存物品的數量越來越多，物品的種類也越來越復雜，為了提高市場競爭力，企業必須對倉庫進行有效的科學管理。制定科學的標準化流程，能夠合理的利用倉庫空間、存儲貨物和提升企業的服務水平。對倉庫制定標準化流程也是對倉庫進行精細化管理。通過精細化的管理，降低不必要的成本和人力，從而也提高倉儲管理的效率。（2）增加現代信息技術的應用。為了提升對倉庫貨物的更有效的管理，可以對倉庫管理員配置計算機，特別是WMS系統。WMS系統是集流程、管理員和環境于一體的系統集合體，為倉儲管理提供充足的輔工作，通過WMS能夠對在庫物品的種類多、數量大、周轉快的更好管理。通過計算機倉庫管理員也能夠及時的跟各個部門溝通，了解貨物的具體情況，在入庫和出庫的時候能提前做好準備，大大節約了時間，同時可以更好的配合物流運輸。（3）對倉儲管理復合型人才的培養?，F代倉儲作業操作量非常大，需要對不同種的貨物有效管理，這是非常復雜的工序，涉及到各個方面的應用，這就需要熟悉各個方面的復合型人才。人才可以從兩個方面獲得，一是通過招聘引進具有專業能力的人，并通過引進的人才來帶動企業原有員工能力的提高；二是對現有員工各方面的培訓，借助各種有價值的培訓，不斷提高倉儲管理人員的專業技術水平和操作能力，使其能夠成為符合現代公司要求的復合型人才。
倉儲系統是企業物流系統中不可缺少的子系統，它是進行庫存商品管理和處理的業務操作系統，企業應當優化庫存管理，提高倉儲管理的效率，全面提升倉儲管理水平，增強企業競爭力。
參 考 文 獻
倉儲管理和庫存管理的區別范文4
關鍵詞：卷煙 協同營銷 供應電子化
一、卷煙行業實施工商協同營銷的意義
由于分屬不同利益主體，工商雙方存在對協同營銷工作的不同理解，運作過程中很多環節存在工商雙方職能職責定位差異，因而一定程度上導致協同工作不到位或資源不能得到高效利用的情況產生。工業企業要求進一步貼近市場，加大自身品牌維護和市場拓展力度與卷煙市場銷售由商業環節主導的現實之間存在的矛盾沒能夠統一、規范和有效地解決?，F行計劃管理運作方式、商業公司貨源需求的時效性和工業企業物流保障體系之間存在矛盾，不利于工業企業及時有效滿足市場需求，一定程度上影響了商業客戶對工業企業滿意度的提高。由于缺乏工商統一信息平臺搭建和統一明確的程序規范，一定程度上給工商企業信息的及時有效傳遞造成困難。由于商業企業客觀存在發展不平衡的情況，對市場的把握和控制力度也有所差異，加之不同工業企業、不同品牌在不同市場的表現不同，對當地商業企業的依存度也不同，這些在一定程度上也為探索統一規范的工商協同營銷工作模式帶來困難。因此，實施工商協同營銷的意義有：
1、建立《工商協同營銷工作規范》，促成工商進行更緊密的協同營銷作業模式，使工作內容“制度化、流程化、條理化、表格化”。
2、以協同營銷為紐帶，進一步提升流通企業的營銷服務水平，使工業滿意、零售客戶滿意、消費者滿意。
3、促進建立新型的工商協同營銷規范，明確工業、商業在協同營銷中的工作內容，提高營銷協同的效率。
4、在創新地區一體化經營管理機制的道路上進行了有益的探索，為打造新的企業發展平臺積累實戰經驗。
二、“協同營銷”在各職能模塊中的重要性
“協同營銷”，就是讓工商企業共同攜手，研究消費者、研究市場，按照市場化和經營計劃的要求，在平穩地完成品牌置換的同時，維護國家利益和消費者利益。
第一，目標戰略的協同。提出“協同營銷”理念的意義在于強調了工商整體利益的一致性，工業企業、商業企業都要摒棄自己小范圍的利益，牢固樹立“國家利益、消費者利益”至上的行業價值觀。為實現中國煙草由大變強，提高中國煙草的整體競爭實力而努力。
第二，品牌培育的協同。在實施過程中，工商共同實施品牌長期跟蹤調研，加強分析，維護品牌的健康成長，建立消費該品牌的消費者和客戶檔案，強化與零售終端的品牌協同營銷，發揮終端優勢，實現“工商零售”的三方協同營銷。
第三，思想營銷的協同。不斷提高預測的準確率，商業企業通過消費者檔案調查、客戶需求調查等機制的建立來獲取客戶、消費者的真實需求，建立貨源需求定量分析預測制度，從三個維度和三個層次開展預測。三個維度分別是區域營銷部從市場和客戶的維度開展預測，市場部從品牌的維度開展預測，訂單部從訂單的維度開展預測。三個層次是指區域營銷部的預測分三個層次進行，客戶經理做基礎預測，市場經理在客戶經理預測的基礎上做匯總分析，營銷部經理對市場經理的預測做綜合平衡。
第四，團隊營銷的協同。目前，工商企業分別都有自己的營銷團隊，但在具體的工作中都在做基本同樣的工作，造成資源浪費，整體效率不高。為此，工商之間要加強相互之間的配合，實現營銷團隊的有機對接。
第五，物流管理的協同。打破目前各自為政的庫存管理模式，應用新的供應鏈管理方法——供應商庫存管理。通過供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉，進而保持庫存水平的最優化。
第六，信息應用的協同。雙方都要向對方開放自己的信息，實現信息共享，資源互補。工商互動信息平臺是實現工商信息應用協同的基礎和有效抓手。
第七，客消服務的協同。工商共同面對的都是消費者、零售戶。因此共同的目標都是服務好客消。為此，商業企業在品牌培育過程中，要充分考慮客戶和消費者的真實想法，要調整好投放節奏，保證卷煙價格執行到位，保證零售客戶的合理利潤。
三、協同營銷在卷煙供應電子化中的可行性分析
工商協同營銷系統通過探索商業和工業進行協同營銷工作的實際經驗，解決了以往工商之間建設協同營銷系統存在的流程不統一、數據交換內容和標準不統一、數據交換模式錯綜復雜、工商信息交互不及時、不準確等問題，它構建出了一個工商信息共享、互享、互動的完整業務體系，探索建立起一套工商協同營銷的新工作模式，在試點工商企業之間形成了“學得來、推得開、見實效”的經驗，初步實現一套協同營銷的模式。
目前，以商業企業為核心節點單位的行業供應鏈框架已基本成型。然而，通過這條供應鏈的運作不難發現，商業企業和它的上游工業企業，以及下游零售客戶之間的銜接還有不足之處，效率和成本尚有可以挖掘的空間。一是工商企業之間還沒有做到完全的信息共享，上下游之間缺乏有效協作。二是有些企業簡單地將供應鏈管理理解為物流管理，對先進的供應鏈管理方法和技術缺乏充分的認識和應用。
因此，只有通過及時、有效的信息傳遞，將商業企業內部供應鏈與外部供應鏈有機結合起來，形成集成化的供應鏈動態聯盟，才能使供應鏈和供應鏈管理成為煙草行業真正有競爭力的武器。
1、供應電子化的定義及主要特點
供應電子化是以客戶需求為導向、以核心企業為中心、以電子商務為手段、以“數據＋通訊＋網絡”為支撐，通過對信息流、物流、資金流最大程度地整合，將節點企業和最終客戶連接成一個整體的網鏈結構模式，從而使各節點單位共同發展、共享資源，結成同步化、協調運作的集合體。
近幾年里，供應電子化在發達國家或地區中已經得到廣泛應用。在煙草行業中，英美煙草和菲莫國際等國際著名煙草公司都積極運用供應電子化改進同供應商和零售商的關系，以提高效率，充分保持管理過程的靈活性。供應電子化區別于傳統供應鏈的主要特點參見下表。
供應電子化
原有供應鏈
集成方式
網鏈集成
點到點集成
結構特點
網絡動態、柔性
線性、剛性
商務模式
以網絡為平臺
傳統的購銷模式
信息共享度
高
低
2、煙草商業企業供應電子化
煙草商業企業構建供應電子化的關鍵，在于以電子商務為手段，通過建立有效的信息系統并運用先進的供應鏈管理方法，充分利用Internet（互聯網）和Intranet（企業內部網）技術進行數據傳遞，在統一標準和規范的基礎上與上游工業企業和下游零售客戶共享信息。對上，通過工商協同應用與工業企業結成戰略同盟，打通工商企業之間的信息通道，完成成品卷煙交易的業務協同和信息協同；對下，加強與卷煙零售客戶之間的溝通，更好地實現“按客戶訂單組織貨源”。
在商業企業的供應電子化中，ERP系統起到了基礎核心作用，是商業企業內部信息的中心倉庫，集中了來自需求管理、采購管理、銷售管理、倉儲管理和配送管理等主要流程的所有信息。ERP系統幫助商業企業高效地管理所有內部信息資源，并將這些信息提供給供應鏈上所有的外部伙伴。與此同時，基于Internet技術的電子商務應用正從外部向內，尋求外部實體與商業企業信息的連接，改進外部流程的工作效率。
3、煙草商業企業供應電子化的功能模塊
需求管理、采購管理、銷售管理、倉儲管理和配送管理是商業企業供應電子化的五大基本功能模塊，集中管理商業企業購、銷、存、送四大業務。
需求管理?；诰W絡和數據通訊技術的工商協同信息平臺在需求管理方面發揮出重要的作用，它由基礎網絡、信息系統和數據庫三部分組成。商業企業通過網絡進行快速的市場調研來了解當地最新的卷煙品牌信息、卷煙零售客戶信息和消費者信息，并通過工商協同信息平臺與工業企業實時地共享這些信息。
采購管理。商業企業供應電子化的采購管理主要是在工商電子商務平臺上通過Internet技術完成電子采購。該平臺包括工商交易子系統、準運證子系統和網上資金結算子系統三部分。工商交易子系統為工商雙方的產銷活動提供平臺。商業企業根據需求預測、庫存狀況和工業企業最新產品信息等制定采購計劃，通過工商交易子系統進行網絡下單，實現工業企業和商業企業之間產銷交易的商流協同。準運證子系統與行業的決策管理系統對接，完成省內、省際準運證的申領和發放，實現卷煙在工業企業和商業企業之間的物流協同。采購過程中的資金交易主要是通過網上資金結算子系統完成，工業企業和商業企業通過銀行自動實現貨款收支和資金結算。
銷售管理。隨著以信息技術為手段的卷煙銷售網絡建設水平的不斷提高，商業企業可以通過零售終端信息化來實現銷售管理的電子化、現代化和自動化。工業企業和商業企業可以利用多種現代通訊手段準確、快捷地向卷煙零售客戶新品推介、市場調查、煙草政策法規和公告通知等。同時，卷煙零售客戶也可以在終端上輕松實現電子訂煙、電子結算、卷煙數據查詢、訂單查詢與跟蹤、到貨確認、防偽識別和提交投訴建議等。
倉儲管理。煙草商業企業供應電子化下的卷煙出入庫管理與傳統卷煙出入庫管理有很大不同，更加強調以工商聯運方式實現“低成高效”：工商企業站在行業供應鏈優化的角度來整合雙方物流資源，采用標準化托盤內嵌電子標簽方式進行收發貨銜接，利用自動識別技術為整托盤掃碼，加快出入庫速度，提高作業效率，降低因頻繁組垛、拆垛導致卷煙破損而產生的費用。
在庫存管理方面，煙草商業企業可采用多種先進的庫存管理方法，如聯合管理庫存，可有效解決行業供應鏈系統中由于各工商企業獨立庫存運作導致需求放大，從而提高供應鏈同步化程度的問題。
配送管理。煙草商業企業供應電子化下的物流配送是信息化的物流配送，常用的信息技術有智能調度系統、射頻技術等。
四、總括分析及預測
因此，協同營銷是提升中國煙草國際競爭能力的需要。協同營銷已經成為國際商界的主流發展方向，要想在競爭中勝出，必須保證整條繩上的螞蚱們都非常強壯，且高度協同，一致對外，才能打敗對手。我國的卷煙市場巨大，一直是外國煙草帝國的覬覦之地。目前我國煙草的整體實力還不是很強，還不足以與外國煙草抗衡，必須工商聯手，協同營銷才能共同抵御外煙，提升中國煙草國際競爭能力。而供應電子化具有許多優點，它正是卷煙行業實現工商協同營銷的集中體現，它給煙草行業帶來的不僅僅是提高績效，更重要的是讓“工商零”更好地凝聚起來，形成一股合力應對更大的挑戰。當然，煙草商業企業供應電子化的構建和實施是一項復雜的系統工程，在具體的運作中將會遇到很多問題，還有待進一步深入研究。
參考文獻：
倉儲管理和庫存管理的區別范文5
關鍵詞：第三方物流，一體化物流，服務，創新
傳統運輸、倉儲企業向第三方物流企業轉變的重要標志，是企業能否為客戶提供一體化物流服務，是否擁有結成合作伙伴關系的核心客戶。從目前情況看，我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務，通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況，一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式，在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。
一、服務理念的創新
我國的物流企業大都是從運輸、倉儲等功能切入物流市場的。要發展一體化物流，首先要認清一體化物流與功能性物流在服務性質、服務目標和客戶關系上的本質區別，樹立全新的服務理念。
1、一體化物流服務不是多個功能服務的簡單組合，而是提供綜合管理多個功能的解決方案
根據美國物流管理協會（CLM）的定義，一體化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是運用綜合、系統的觀點將從原材料供應到產成品分發的整個供應鏈作為單一的流程，對構成供應鏈的所有功能（FUNCTION）進行統一管理，而不是分別對各個功能進行管理；第三方物流（3PL）提供商是為客戶提供多個物流服務，最好是將這些服務一體化的企業?？梢钥闯?，現代物流企業以一體化物流服務為發展方向。一體化物流服務不是單純提供運輸、倉儲、配送等多個功能性物流服務的組合，扮演物流參與者（INVOLVED）角色；而是需要將多個物流功能進行整合，對客戶物流運作進行總體設計和管理，扮演的是物流責任人（COMMITTED）角色。
由于物流功能之間存在成本的交替損益（TRADE-OFF），因此，一體化物流服務不是簡單地就功能服務進行報價，而是要以降低客戶物流總成本為目標制定解決方案，并根據優化的方案進行整體服務報價。美國物流專家BOBDELANEY將物流定義為“管理移動和靜止的庫存”，認為真正的物流節省來自于通過庫存管理和控制來降低庫存水平。比如將美國平均銷售庫存期從1.37個月降到1.3個月，就可以節省物流成本250億美元。但功能性物流公司只專注于自己提供服務的運輸、倉儲等功能領域的成本降低；而不能從整個供應鏈的角度來“管理移動和靜止的庫存”。因此，他們只能得到有限的成本節省，且很難持續；而不能提供優化整個或大部分供應鏈的物流解決方案，最多只是提供次優方案。
所以，一體化物流服務的市場競爭，實際上是物流解決方案合理性的競爭。物流企業在開發一體化物流項目時，必須對目標客戶的經營狀況、物流運作以及競爭對手的情況等有透徹的了解，根據物流企業自身優勢找出客戶物流可以改進之處，為客戶定制物流解決方案。而要做到這些，物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。
2、一體化物流服務的目標，不僅僅是降低客戶物流成本，而是全面提升客戶價值
從上世紀八十年代起，CLM就一直在組織對企業物流績效衡量和第三方物流價值的研究。根據最近的抽樣調查，在過去兩年里，第三方物流企業的客戶物流成本平均下降11.8%，物流資產下降24.6%，訂貨周期從7.1天下降到3.9天，庫存總量下降8.2%，說明第三方物流服務能從多方面提升客戶價值
。
實際上，貨主企業的不同管理者對第三方物流價值的理解各不相同。運營總監（COO）做出將企業物流運作外包給第三方物流的決策，常常只是依據第三方物流更具效率的服務價格與企業現有運作更高的成本之間的差別優勢；市場總監（CMO）則看重第三方物流在提升服務和送達現有和新增市場的能力，以便提高銷售額，與客戶建立更好的長期關系；財務總監（CFO）愿意看到設施、設備甚至庫存等資產從企業財務平衡表上消失，釋放資金用于更具生產性的活動，即刻和不斷改進企業的資產回報；信息總監（CIO）則常常因能夠利用第三方物流的系統與技術資源，避免自建系統不斷升級帶來成本和麻煩而高興。
總的來看，物流外包可以使企業將資源專注于核心競爭力，做更多自己擅長的，而將不擅長的交給第三方物流去做，使企業的物流總監（CLO）可以不必擁有資源而能夠控制物流運作的結果，并得到“一站式”物流服務。因此，物流企業在開發一體化物流項目時，一方面，不要簡單地與客戶或競爭對手比服務價格，而是要讓客戶全面了解物流服務所帶來的價值；另一方面，要由企業高層管理人員與客戶的物流總監或更高層管理人員商討物流合作問題，以便于在物流價值方面達成共識。
3、一體化物流服務的客戶關系，不是此消彼長的價格博弈關系，而是雙贏的合作伙伴關系
既然一體化物流服務是管理的服務，目標是全面提升客戶價值，那么一體化物流服務的收益就不應僅僅來自功能收費，而應該與客戶分享物流合理化所產生的價值。因此，目前發達國家第三方物流服務一般不按功能服務定價收費（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定價方法，即第三方物流提供商與客戶達成協議，按物流成本的一定比例加價收費或收取一定的管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對各功能服務分別報價的難度與風險，二是客戶可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本的了解更加清楚。
為了與客戶及其供應鏈伙伴形成長期聯盟關系，第三方物流提供商越來越重視數據管理與基于活動的成本管理（ABC），以提供及時、準確、全面、可操作的物流活動數據，用于客戶物流系統的計劃、調度、績效衡量、成本計算和報價。第三方物流提供商常常與客戶達成利益共享（GAINSHARING）協議，以合理分享物流改進帶來的效益。這一聯盟還可以包括客戶的供應鏈伙伴，即客戶的上游供應商與下游客戶可以參與對物流的改進并分享由此帶來的收益。
雖然我國現有的物流服務還沒有擺脫傳統的以運輸費、倉儲費為指標的結算方式，但物流企業在開發一體化物流項目時，仍應避免與客戶糾纏于就功能收費進行討價還價。要從客戶物流運作的不足切入，與客戶共商如何改進，讓客戶先認識到物流企業的服務能帶來的好處，再商談合理的服務價格。實際上，客戶因為物流合理化而發展壯大，物流外包規模自然會相應擴大，雙方合作的深度與廣度也會隨之增加，物流服務的收益和規模效益必然會提高，這就是雙贏的合作伙伴關系。
二、服務內容的創新
物流企業要在一體化物流服務市場的激烈競爭中取得優勢，就必須以客戶為中心，充分發揮自身優勢，在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容，為客戶提供差異化、個性化物流服務。
1、由物流基本服務向增值服務延伸
傳統物流服務是通過運輸、倉儲、配送等功能實現物品空間與時間轉移，是許多物流服務商都能提供的基本服務，難以體現不同服務商之間的差異，也不容易提高服務收益。一體化物流服務則應根據客戶需求，在各項功能的基本服務基礎上延伸出增值服務，以個性化的服務內容表現出與市場競爭者的差異性。
運輸的延伸服務主要有運輸方式與承運人選擇、運輸路線與計劃安排、貨物配載與貨運招標等，倉儲的延伸服務主要有集貨、包裝、配套裝配、條碼生成、貼標簽、退貨處理等，配送的增值服務主要有JIT工位配送、配送物品的安裝、調試、維修等銷售支持等。根據美國年度物流報告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650億美元，比上年增長6.9%；其中基于非資產的國內運輸管理收入195億美元，國際運輸管理收入166億美元；基于資產的專用合同運輸收入90億美元，倉儲及其增值服務收入169億美元；物流軟件收入30億美元；可見基于非資產的增值服務是第三方物流服務收益的主要來源。而根據中國物流與采購聯合會與MERCER公司對我國第三方物流市場1999到2001年的收入分解，運輸收入占53%，倉儲收入占32%，而物流信息與增值服務收入只占15%，說明我國的物流增值服務有很大的增長空間。
增值服務實際上是將企業物流外包的領域由非核心業務不斷向核心業務延伸。一般來說，企業確定物流外包領域時，首先選擇運輸、倉儲、配送等非核心業務，然后逐步延伸到訂單處理、組配、采購等介于核心與非核心之間的業務，最后可能涉及售后支持等核心業務。隨著與第三方物流合作關系的深入，企業會不斷擴大外包范圍，最終只專注于研究與開發、生產、銷售等最核心的環節。
2、由物流功能服務向管理服務延伸
一體化物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能，而是通過參與客戶的物流管理，將各個物流功能有機銜接起來，實現高效的物流系統運作，幫助客戶提高物流管理水平和控制能力，為采購、生產和銷售提供有效支撐。因此，在開發一體化物流項目時，要在物流管理層面的服務內容上做文章，包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、庫存管理、供應商協調、最終用戶服務等，從而為客戶提供一體化物流解決方案，實現對客戶的“一站式”服務。
美國物流咨詢公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究發現，企業物流外包產生的成本節省取決于外包的一體化程度。如果企業只是簡單地由第三方物流替代自營的物流功能，借助第三方物流的規模效應和運作專長，可預期取得0-5%的成本節??；如果企業利用第三方物流的網絡優勢進行資源整合，部分改進原有的物流流程，可預期取得5-10%的成本節??；如果企業通過第三方物流根據需要對物流流程進行重組，使第三方物流服務延伸至企業整個供應鏈，可預期取得10-20%的成本節省。
MERCER管理咨詢公司副總裁DAVIDBOVET指出，貨主只有以更多的進取心和冒險精神看待物流外包，才能發現其真正的價值；貨主預期從第三方物流得到的關鍵增值利益來自供應鏈創新，通過創新提高企業的競爭力和盈利性；而要做到這一點，貨主與第三方物流提供商必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰略合作伙伴關系。比如CTI物流公司不僅為通用汽車（GM）管理零配件進廠物流，而且按GM的采購訂單從選定的供應商處采購零配件，組配后JIT配送到GM生產線，然后向GM收取包括采購費、物流運作費和一定利潤的總體服務費用。這樣就使CTI分擔了GM的零配件庫存占用與損壞風險，激勵CTI提高物流效率和服務質量。所以，第三方物流提供商由物流功能服務向管理服務延伸，不僅可以為客戶帶來更大的利益，而且可以密切與客戶的合作關系。
3、由實物流服務向信息流、資金流服務延伸
物流管理的基礎是物流信息，是用信息流來控制實物流；物流合理化的一個重要途徑，就是“用信息替代庫存”。因此，一體化物流服務必須在提供實物流服務的同時，提供信息流服務，否則還是物流功能承擔者，而不是物流管理者。物流信息服務包括預先發貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢，庫存狀態查詢、貨物在途跟蹤、運行績效（KPI）監測、管理報告等內容。USCO物流公司為SUN提供服務器維修零配件物流信息平臺，使SUN及其50多個供應鏈伙伴實時共享訂單、送貨和庫存信息，取得消除中間環節、降低庫存、縮短交貨期、提高客戶服務水平的效果，被稱之為第三方信息提供商（3PI）。
近年來，國外領先的第三方物流提供商在客戶的財務、庫存、技術和數據管理方面承擔越來越大的責任，從而在客戶供應鏈管理中發揮戰略性作用。
APL物流公司總裁DICKMETZLER認為，物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理，因為用企業及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰，第三方物流提供商不僅需要在技術方面進行較大投入，而且還需要具備持續改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為第三方物流提供商區別競爭對手的重要手段。
與此同時，第三方物流提供商還通過提供資金流服務，參與客戶的供應鏈管理。如UPS并購美國第一國際銀行（FIRSTINTERNATIONAL），將其改造成UPS金融部門（UPSCAPITAL），為其物流服務的客戶提供預付貨款、信用擔保、代收貨款等增值服務，以加快客戶的資金流轉，釋放客戶的庫存占用資本，降低客戶的進出口關稅，從而實現了為客戶提供實物流、信息流與資金流“三流合一”的完整的供應鏈解決方案。
中郵物流在與世界著名化妝品企業雅芳（AVON）的物流合作中，不僅提供了從產品庫一直到專賣店的“端到端”物流服務，而且實現了中郵物流信息系統與雅芳信息系統的實時對接，還依托中國郵政綠卡系統和支付網關為雅芳提供網上代收貨款服務，成為我國物流企業開創“三流合一”服務的成功案例。
三、服務方式的創新
與傳統物流單一的功能易服務方式相比，一體化物流在服務方式上更具靈活性、長期性和交互性。根據美國佐治亞理工大學（GEORGIATECH）的調查，美國第三方物流合作30%采用風險共擔與利益共享方式，21%采用成本共擔方式，21%采用營業收入共享方式，19%采用相互參股方式，9%采用合資方式。因此，在開發一體化物流項目時，要根據客戶需求，結合物流企業發展戰略，與客戶共同尋求最佳服務方式，實現服務方式的創新。
1、從短期交易服務到長期合同服務
功能性物流服務通常采用與客戶“一單一結”的交易服務方式，物流企業與客戶之間是短期的買賣關系。而一體化物流服務提供商與客戶之間建立的是長期合作關系，需要與客戶簽訂一定期限的服務合同，因而第三方物流又稱為合同物流（CONTRACTLOGISTICS）。
物流合同是第三方物流合作的基礎，物流企業要特別重視與客戶一起詳細制定合同內容，包括服務性質、期限和范圍，建立KPI，確定服務方式等。合同談判中一些關鍵問題如KPI基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任等，要有明確約定，否則容易引起糾紛，甚至斷送雙方的合作。
第三方物流提供商尋求的是與客戶長期合作，因而合同的簽訂只是合作的開始，要特別注意客戶關系的維護，不斷深化與客戶的合作。USCO總裁ROBERTAURAY認為，第三方物流提供商與客戶的合作要經歷一個從戰術配合到戰略交互的發展過程，包括：（1）滿足客戶需求：合作開始時，物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的響應性，使客戶感到容易合作，并保持客戶服務質量；（2）超出客戶期望值：隨著合作的深入，物流服務商要加強與客戶的溝通，增強服務的主動性，特別要提高信息系統能力，努力使物流服務超出客戶的期望值；（3）參與和滿足客戶需求：在熟悉客戶物流運作后，物流服務商應主動了解客戶新的物流需求，參與發掘客戶物流改進機會，實現從戰術配合向戰略交互的轉變；（4）贏得客戶信任：物流服務商努力與客戶共同創造價值，最終贏得客戶信任，雙方建立起長期戰略合作伙伴關系。
2、從完成客戶指令到實行協同運作
傳統物流是作業層面的功能，通常只需要單純地按照客戶指令完成服務功能。而一體化物流服務由于要參與客戶的物流管理，運作與客戶共同制定的物流解決方案，因而物流企業需要自始至終與客戶建立有效的溝通渠道，按照項目管理模式協同完成物流運作。
GEORGIATECH的調查顯示，客戶不滿意第三方物流的主要原因是服務商不能兌現服務與技術承諾，不能實現成本降低目標和缺少戰略改進；人們一般把這些不足歸結于合作伙伴的選擇過程，但實際上，更多情況下問題出在沒有管理好項目的實施。因此，在簽訂合同后，雙方在互信的基礎上，協同完成項目的實施至關重要。雙方要各自設立項目經理，并在相關功能上配備相應人員；物流企業要詳細了解客戶的銷售、財務、IT、人力資源、制造和采購等各個部門的需求，與客戶共同制定詳細的實施方案；雙方實施小組要共同擬定績效衡量指標以及獎懲辦法，商討項目運作細節，特別是對例外情況的處理。在項目正式運行前，還應進行試運行，以發現和解決存在的問題。
為保障項目的順利運行，物流企業應當建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度，或成立由雙方物流人員聯合組成的運作團隊，以及時處理日常運作中的問題。為了保證物流服務的質量，雙方應共同商定績效監測與評估制度，使合作關系透明化，通常應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。
3、從提供物流服務到進行物流合作
傳統物流企業一般是基于自己的倉儲設施、運輸設備等資產向客戶提供功能，而第三方物流提供商主要是基于自己的專業技能、信息技術等為客戶提供管理服務，因而常常會根據客戶的需求和雙方的戰略意圖，探討在物流資產、資金和技術方面與客戶進行合作，以取得雙贏的效果。
（1）系統接管客戶物流資產：如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業在該地區又需要建立物流系統，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。如東方海外物流公司系統接管旺旺集團在杭州的倉庫，將其改造為東方海外華東區域物流中心。
（2）與客戶簽訂物流管理合同：與希望自己擁有物流設施（資產）的客戶簽訂物流管理合同，在為客戶服務的同時，利用其物流系統為其他客戶服務，以提高利用率并分擔管理成本。這種方式在商業企業的物流服務中比較常見，如和黃天百物流為北京物美商城提供的物流管理服務。
倉儲管理和庫存管理的區別范文6
記者：我買網誕生以來，對物流體系做過哪些大的調整?在企業發展的不同階段物流系統有哪些典型特點?
任迎軍：兩年來，我買網的經營品類不斷增加，訂單數量快速上升，物流系統經歷了許多次大大小小的調整，以至于感覺無時無刻不在變化。
我買網最初是中糧展示自己產品的一個網絡平臺，并沒有交易功能，后來逐漸發展為B2C電子商務平臺。公司經營的品類從幾千種發展到現在的1萬多種。我買網最早的一個倉庫非常小，面積在1000平米以下，訂單處理完全采用手工，效率比較低，而且還存在錯發和漏發貨物的現象。當時還有一個問題就是會發給客戶一些臨期產品，主要是我們的庫存管理手段比較落后，對產品的保質期無法監控，當時能夠從倉庫里找到產品發給客戶就不錯了。那時，配送外包給第三方，從客戶下單到配送可能需要三四天。
2010年，當SKU發展到七八干左右、訂單量攀升至每天3000～5000單的時候，物流問題越來越嚴重，我買網開始在物流改善上下大力氣。一方面，不斷擴大倉庫面積，增加新的設備和人員：另一方面加強信息系統建設。特別是隨著ERP系統的上線，公司業務流程和內部的工作效率得到極大改善，可以更有效地管理庫存，降低存貨成本及存貨周期，加快訂單處理速度，客戶在下訂單24小時內基本上就會收到反饋。同時，我們開始自建物流，在北京市內設立配送點，加快配送速度，提升客戶體驗。
記者：據悉，目前我買網又在進行新一輪物流體系改善，請介紹一下具體情況。
任迎軍：我買網現在經營休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調味品、方便食品早餐食品、生鮮等百余個品類、上萬種商品，訂單量也上升到每天7000～8000單，這無疑給現有物流系統帶來巨大的壓力。北京的倉庫在店慶和今年春節促銷時已經爆倉，也出現了接到訂單響應不及時，配送延遲，客戶不滿意的情況。為了解決物流問題，我們正在北京和上海分別建設新的物流中心，單體面積都在2萬平米左右，同時自己開發WMS(倉庫管理系統)和TMS(運輸管理系統)，今年即將上線。這是公司成立以來物流體系最大的改善項目，完成后將大大提高物流速度及服務質量，更好地滿足消費者的需求，支持公司未來業務發展。
記者：這次物流改善項目與歷次相比有哪些不同?
任迎軍：這次物流改善最大的進步是我們對產品保質期的管理水平大大提高。現在，我買網能夠對保質期信息實時監控，基本上國內食品過保質期的2／3，進口食品過保質期的1／2，我們就會停止向客戶配送。其次，生鮮物流系統建設初具規模。在國內生鮮B2C公司里，自建如此完善的生鮮物流系統，我買網算是首例。第三，我們在北京市內的配送點擴充到10個點，大概有100多人的配送隊伍。
現在的改善其實已不僅僅是物流體系的改善，而是對公司整個供應鏈體系的全面提升和改造，其中包括采購、供應商管理、客戶服務等方方面面。這些項目成功后，在其他城市就會復制北京的模式和系統，實現快速發展。
記者：我買網與其他電商公司相比，有哪些區別和優勢?在物流體系的構建中有哪些體現?
任迎軍：其實每個行業的B2C電子商務公司都會有一些本行業的特點。我買網是專注于食品類的垂直B2C公司，在物流方面會體現出食品行業的特點。第一，采購模式不同。由于食品具有重視保質期、物流費用高等特點，基本上每個區域銷售的產品都以當地品牌、當地采購為主，不同地區需要建立自己的采購渠道，這也是我買網的擴張速度相對于其他行業的B2C慢一些的原因之一。第二，倉庫管理不同。出于對食品品質的保證，我買網的倉儲管理更為嚴格，如溫度控制、防蟲、防潮等，還要重視保質期管理，無疑加大了倉儲管理的難度。第三，物流系統建設投入更大，建設周期更長。特別是我們最近開始經營生鮮產品，開辟了生鮮頻道，需要建設一個完全獨立的低溫生鮮倉庫，投入是比較大的。
要做生鮮物流，除了建設低溫倉庫，還要保證從進貨到配送整個物流過程的低溫控制。而我們的生鮮產品冷鏈真正做到了全程無縫對接。以目前我買網上熱銷的進口龍蝦為例，依托中糧集團國際化大公司的優勢，我們從美國直接采購龍蝦，在捕撈船上冷凍包裝，然后運輸、通關；顧客在網上下單后，我們在冷庫中分揀、包裝，然后用冷藏車送到配送點i在配送點用冰箱、冰柜保存；最后一公里配送采用保溫箱，商品送到以后，顧客還可以監測保溫箱內的溫度(一般控制在－18℃)。有了系統保證，對生鮮產品的品質和物流服務，客戶滿意度是相當高的。
記者：信息系統是電商的靈魂，對于物流管理和運作影響巨大。在信息系統建設方面，我買網有哪些體會和經驗?
任迎軍：對電商來說，信息系統是真正的核心，發展的重中之重。公司對系統建設非常重視。最初我們的物流管理使用ERP系統中的倉儲管理模塊，后來外購了另外一家公司的WMS軟件。今年我們重新自主開發了WMS和TMS系統，最近正在上線。
之所以自主開發物流系統，是因為之前的軟件在精準化管理方面不能滿足我們的需要。例如ERP系統能夠記錄進庫多少，出庫多少，但是不能準確反映貨物放在哪里，狀態是怎樣的；更重要的是，沒有訂單跟蹤的功能，這對于ERP軟件來說是個硬傷。
當每天訂單量在1000單以下的時候，庫存管理、分揀、發貨對我們而言還是相對容易的。但是，當品種快速增加到一萬種、訂單上升到每天幾千單的時候，系統就難以應對了。如果不能準確掌握訂單和貨物存放位置的匹配關系，就難以做到訂單快速響應，還容易造成錯發和漏發以及貨物積壓。以前常出現的情況是：一個訂單來了，由于找不到之前到的貨物，就把新到的貨物發出去了，做不到先進先出，很容易造成貨物過保質期。
ERP系統和傳統的WMS軟件能夠適應其他的行業，包括B2B電商公司，但是并不能完全滿足B2C電商的需求?，F在的B2C電商需要更符合其業務特點的個性化軟件。因此，目前上規模的B2C公司都傾向于自主開發物流軟件。
系統調整后，我買網的整個物流流程對客戶來說從黑匣子變成了透明的匣子，客戶能夠全程跟蹤訂單狀態。這也是客戶管理的需要?？蛻舻男枨笃鋵嵎浅：唵危涸诰W上下單后，能夠及時準確地收到貨。但是，對我們來說，整個后臺的運作是相當復雜的。比如，首先要知道客戶需要什么樣的商品，哪些商品賣得好，進貨量多少才
是合適的，等等。這就需要我們做好統計、分析、預測等工作，這些都離不開系統的支持。
記者：當前很多電商公司不遺余力地大建物流，對此您有何看法?您認為電商公司的物流建設需要注意哪些問題?
任迎軍：現在很多電商自建物流，其中一個主要原因是第三方物流確實不能完全滿足電商的需求，而目前電商的發展速度之快也不可能等待第三方物流成熟起來。但是，我相信，過3～5年之后，一定會出現能夠滿足電商需求、且愿意做相應投入的第三方物流公司。到那時，電商可以把物流外包，專心做好自己的主營業務。
對于電商如何建設好物流體系，首先應該了解的是，物流體系的改善應該是整個供應鏈的優化。供應鏈的前端是商品采購與供應商管理，中間是倉儲運營與訂單處理，之后是配送，最后是售后服務，包括了解客戶收到貨物后的感受、退換貨處理等――這已經延伸到客戶關系管理的范疇了。這個鏈條上各個環節是互動的，不能割裂開。我們認為，電商發展的兩大制勝法則是：一要形成一定的規模；二要做到精細化管理。
其次，要重視貨位管理。貨位管理對于傳統企業來講相對簡單，但是對于高速發展的電商公司來說，要困難得多。因為在高速發展的過程中，大家整天忙于出貨，根本沒有時間停下來盤點和清理庫存，認真分析一下自己經營的貨物到底在倉庫里放了多長時間。結果，一些公司毛利很高，銷售量很大，利潤卻被積壓的庫存侵占了?，F在電商的倉庫越來越大，但是，是否真的需要那么大的倉庫?如果某一款產品銷售不好導致積壓，那就永遠都占著貨位，永遠都是倉儲管理的成本。而且隨著產品積壓的時間越來越長，它的價值會越來越低，最后可能只好報廢處理。
記者：我買網今后在物流建設方面有哪些規劃?
任迎軍：我買網致力于打造中國最大、最安全的食品購物網站，讓更多用戶享受到更便捷的購物，吃上更放心的食品。整個物流體系建設也要朝著這個目標努力。
