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電商企業的營銷方案范文1
據了解，許多家電廠商圍繞“世博”展開的一系列營銷宣傳都淪為一種“概念炒作”，少數企業甚至陷入了“為了世博而營銷”的怪圈中，未能有效將“世博舞臺”與“品牌營銷”形成有機的融合體。
世博營銷遇尷尬
此前，本報曾對國內家電廠商的“世博營銷”展開專題報道，就目前各大家電廠商的市場實踐和活動表現來看，許多企業的“世博營銷”主要集中在三個方面：一是成為上海世博會的品牌贊助商，有的是整個世博會的贊助商，如國美電器。有的則是某個場館的贊助商，如蘇寧電器、海爾集團等，展示企業整體的實力和品牌形象；二是企業的產品應用于上海世博會的場館之中，如美的物聯網家電、四季沐歌全自動太陽能熱水器、長虹3D等離子顯示技術、TCL互聯網電視等，展示企業的產品和技術優勢；三是開展與世博會的終端買贈促銷，購買指定機型的家電便可以獲得上海世博會門票或暢游世博園的旅游機會等，直接刺激終端消費者的購買力。
據了解，家電廠商的世博營銷的時機主要集中在兩個階段：一是上海世博會召開前，一些世博會和世博場館的品牌贊助商紛紛召開新聞會，提前打響了世博營銷的宣傳戰；二是上海世博會召開后，企業圍繞世博園區內出現的產品和品牌展開新一輪的宣傳與炒作。與此同時，在終端市場上，圍繞世博會主要集中于“上海世博暢游”有獎銷售等方面，而這一活動也只是針對某些指定機型的階段性促銷。
知情人士告訴《中國企業報》記者，經過近3個月的世博會營銷，許多家電企業發現，這并未在品牌形象和市場銷售等方面為企業帶來很大的幫忙作用。相反，由于一些中小企業也紛紛通過“隱性”或“擦邊球”等方式實現“世博營銷”，在市場給消費者造成了“遍地都是世博會贊助商和世博指定家電產品”的印象，反而給一些掏了錢贊助的企業造成了極大的尷尬。
一位企業人士指出，皇明太陽能是上海世博會民企館的16家發起人之一，但華揚太陽能卻又是上海世企館的產品贊助商，皇明的投入費用肯定比華揚多，但給市場和消費者造成的結果卻是：兩家太陽能企業都是世博會的贊助商。
同樣，國美電器是上海世博會正式簽約的贊助商，負責世博指定家電產品的選擇和銷售，但蘇寧電器通過贊助上海民企館，又通過與上海企業館、交通銀行等場館和贊助商的合作等手段，也在終端市場上實現了“世博營銷”。行業資深品牌營銷專家馮洪江指出，由于消費者都知道“上海世博會”，并不了解品牌贊助商和場館贊助商等區別，所以雖然兩家企業投入的資金不同，但終端影響力效果卻基本相同，兩大家電零售巨頭都在旗下賣場實施“世博”主題營銷。
或淪為概念炒作
對于目前市場上存在的大中小家電企業紛紛祭出“世博營銷”大旗的尷尬局面，知情人士透露，關鍵還是上海世博會對于企業的眾多營銷行為和手段的監管不嚴，為許多企業的“擦邊球”，甚至是“侵權”行為提供了可以運作的空間。
一位家電企業告訴記者，此前的2008年奧運會，許多家電企業都不敢打“擦邊球”，比如買家電送奧運會門票的活動，只要不是奧運會的正式合作商，家電企業根本不敢在廣告或促銷單頁中將品牌和2008北京奧運會等字眼同時出現，相關環節的監管是非常嚴格的。
不過，今年的上海世博會，許多家電企業根本不是組委會或場館的贊助商，只是企業的某幾款產品應用于上海世博會的場館或某些公共場所，比如一些中央空調、彩電等產品廣泛應用于許多場所，主要是企業贊助或者場館主辦方自行采購，但企業卻在廣告中直接以“產品進駐上海世博會XX館”、“上海世博會產品技術服務商”等敏感和導向性詞語進行宣傳。
上述行業在損害一些上海世博會正式合作商的品牌營銷權益時，也將許多企業的世博營銷引向了概念炒作的歧途?！吨袊髽I報》記者注意到，雖然許多企業都圍繞“世博”展開了企業實力、品牌形象、技術創新等方面的多種營銷活動，但從目前的效果來看并未達到預期。
馮洪江告訴記者，一些投入了大量資金取得世博會正式贊助商的企業，后期由于缺乏更多資金的配合，未能建立起一套完整的宣傳推廣體系，誤認為只要成為贊助商，企業的品牌營銷就自然會形成。而一些世博會場館贊助商，或產品技術的方案提供商，由于場館影響力較小、企業提供的產品技術缺乏新意，最終也無法達到借助世博會宣傳品牌和技術形象的目的。
電商企業的營銷方案范文2
電力信息化
最具影響力企業獎
朗新科技（中國）有限公司致力于為電力及能源企業提供領先高效的IT解決方案與服務。經過不斷的創新與發展，目前已成為中國最大的電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務提供商之一。
朗新科技（中國）有限公司創立于1996年，是專注于電力和能源行業從事信息技術研發、技術咨詢服務與系統運營管理的大型股份制有限公司。公司致力于為電力及能源企業提供領先高效的IT解決方案與服務，經過不斷的創新與發展，目前已成為中國最大的電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務提供商之一。公司總部位于杭州，分支機構遍布全國十幾個主要城市，并在杭州、廈門、武漢設有研發中心，公司的使命是成為智能電網和新能源時代領先的技術與服務提供商。
公司目前擁有營銷管理、新能源、智能電網和企業管理與風險管理四大產品線，能夠為電力及能源企業提供覆蓋市場拓展、營銷管理、生產運行及企業績效等核心業務端到端一體化解決方案和全方位的服務。
朗新科技從創立之初就一直專注于電力行業信息化建設，在與電力行業共同發展的過程中積累了豐富的實踐經驗。公司一直站在以云計算、物聯網和移動互聯網等為代表的新一代信息技術的前沿，并緊貼用戶需求的變化，通過持續的創新，幫助用戶實現新技術與業務的深度融合，從而全面提升應用價值。公司承擔的解決方案樹立了眾多標桿案例，在電力行業起到了良好的示范作用。
朗新科技作為營銷管理業務領域的市場領跑者，多次被國家電網公司邀請參與營銷信息化各項標準的制定，是國內電力營銷信息化建設技術和服務的領先者。公司先后承擔了山東電力集團公司、浙江省電力公司、湖北省電力公司、福建省電力公司、河北省電力公司等11個省級營銷信息化建設，覆蓋了全國近三分之一省份。
公司實施的華北電網生產管理系統，是國內電網公司中第一個基于成熟EAM套裝軟件構建的生產管理系統，該系統曾多次榮獲國家電網公司科技進步獎，是國家電網公司資產全壽命周期管理系統建設的典型成功案例。
電商企業的營銷方案范文3
附：C公司是一家頗具實力的廚電生產企業，成立10年來一直比較注重生產，雖然憑借著優質的廚電產品收獲了大量市場，但其市場拓展卻始終處在被動的游離狀態，并沒有成形完善的營銷渠道體系。目前，C公司的產品已經布局到超過25個省、市、自治區，在全國擁有200多個經銷商。
“三軟肋”問題“開膛”
軟肋一：忽視渠道建設，渠道結構單一
C公司做為傳統的生產型企業，營銷觀念是十分原始落后的，仍停留在產品觀念和推銷觀念的階段，尤其在原材料價格戰上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司不愿耗費資源去搞什么“創新”，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價格戰帶來的那份市場“份額”。心里合計著把產品做好后，銷售是水到渠成的事；只要我公司努力做好產品推銷，消費者就自然會來購買。C公司雖然擁有遍布25個省市的200多家經銷商銷售網絡，但這些經銷商的運營仍然處于各自為政的狀態，造成經銷商與公司之間合作的低質量、低效率，使得營銷很難產生協同效應，缺乏廠商互動?，F在C公司缺少對經銷商在分銷網絡方面的引導和政策支持，部分經銷商盲目地在所轄區域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發揮分銷網絡在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。
眼下，C公司在一級渠道大部分采用經銷商的模式，僅有少量重點區域是由公司直營的，多半經銷商在各自區域的家電賣場內，負擔著高昂費用租賃場地進行銷售，只有少數經銷商有自己的門店。單一的渠道結構無形之中則降低了企業的市場覆蓋率，也無法為不同消費者帶去獨特的體驗。同時，C公司為保護經銷商的利益一直采用在一個地方只設立一家商的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當前只能鼓勵經銷商在賣場、專賣店上增加門店數量。
軟肋二：對經銷商的系統性管理缺失
C公司對經銷商的管理無原則，公司成立以來一直沒有像樣的經銷商評估系統。當C公司的市場營銷人員遇到經銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統一的執行標準，處理起來便過于隨意，導致嚴重的“人情化”管理。
另外，C公司對經銷商缺乏科學的管理和規劃，造成在對經銷商所承諾的事情、所要進行的業務、以及良好的商機面前，常常單純地依靠經驗來判斷做或是不做，結果就大大影響了執行力，害怕承擔因此帶來的風險，畢竟不知道的風險到底有多大，影響有多大。
傳統的經銷商都十分崇尚個人英雄主義，取得了一點點成績便會沾沾自喜。的確，他們憑借著自己的辛勤和汗水，多年下來總結了一些管理門店的心得。這種心得經驗在經銷商規模較小的時候可以用，但是當經銷商發展到一定階段，尤其是涉及到市場開發、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難理清，這個時候往往會出現接新品滯后、終端差、費銷比控制不當、物流不及時等現象。這時就需要對經銷商的市場行為進行統一管理，但是C公司管理層始終沒有發現這個現實問題。
更讓人心寒的是，C公司對經銷商的系統培訓真的是少之又少。話說，在全國范圍內超過200家的經銷商隊伍是C公司的寶貴財富，或者說是企業的優勢資源。作為嘗試，2015年C公司召開了第一次經銷商年會，對銷售業績比較好的經銷商在會議上給予表揚與激勵，而且增加新的溝通渠道，例如微信?，F在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經銷商征詢意見與建議，使得經銷商有參與感，但是這樣的會議還是太少。
軟肋三：經銷商的終端盈利能力相當弱
C公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的廚電產品價格長期調整不到位。公司一味關注量的擴張，總希望能夠開幾個店，盲目追求品牌賣場、增加銷售網點的數量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了廚電的真正買家是顧客而不是經銷商，忽略加強終端的管理和服務，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。廚電產品的自身屬性對擺放的要求很高，但目前大部分經銷商的產品銷售終端，展示凌亂、陳列無序，現場吸引力不足，不能引起消費者的注意。另外C公司對經銷商的銷售培訓嚴重不足，店員缺乏專業知識，服務創新匱乏，很難向顧客提供優質服務。以上這些都導致了銷售終端的盈利能力相當之弱。
“軟肋”問題的解決方案
通過上述案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出。C公司如果想要將企業不斷做大、做強，就務必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：
方案一：強化經銷商的盈利能力
現今市場下，廚電品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，應該把經營重點轉移到終端渠道的服務上，集中精力打造經銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案：
第一，成立強化區域的營銷幫扶機制。
所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區域一個區域的做細，先找示范區域，來提升經銷商終端的營銷能力。其中包含了咨詢有效的小區營銷，把小區營銷真正做到客戶家里面去，而不是像過去做個簡單的宣傳。
第二，提升終端經銷商對客戶的服務能力。
換句話來說就是公司把產品賣給經銷商，經銷商怎么把產品賣給消費者，同時還有導購員培訓、聯盟培訓、產品知識培訓等。更重要的是派遣顧問或區域經理到現場去對經銷商進行實際的指導，通過活動的效果，直接促進經銷商服務能力的提升。
第三，建立終端服務手冊。
包括門店推薦、終端產品的布置、終端活動的規劃、團購、聯盟的做法、產品的保養和售后服務等。通過體系化的建設，讓經銷商在激烈的市場競爭中，體系作戰，不斷擴大銷售版圖。
方案二：加快渠道整合
1、線上線下整合。
以C公司為例，主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經歷了飛速發展。但是近幾年受互聯網發展影響，消費者的消費習慣發生了重大變化，純粹的線下門店營銷已經開始遇到瓶頸。因此，該公司應將新的增長點瞄準線上。
C公司根據自己的實際情況，理智地只是將電商平臺定位為零售渠道的補充，線下開店依舊是必不可少的主力。在這個戰略思想的指導下，C公司的電商平臺采取了“多渠道會員營銷”的運營模式，即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺上產生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益，將全額返還給經銷商。這種整合式營銷戰略既能利用好網絡營銷平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發展之路。
2、品牌整合。
目前C公司有兩個子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業部，在大區層面讓每個品牌各有一位區域經理來與經銷商進行管理，按照區域劃分界限。這樣便于廠商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通，經銷商的經營由被動變為主動。公司可以派出人員幫助各品牌經銷商理清各自服務的差異化和專業化。將各家經銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區域市場。
方案三：加強對經銷商的管理
1、選擇經銷商標桿。
C公司需要挑選出一批優質經銷商作為標桿來重點培養，從營銷團隊組建，到分銷網絡建設，到售后服務等方面進行全方位培訓和輔導。如果這些標桿經銷商能夠順利成長和發展起來，那么推廣和復制這種模式就相對容易的多，經銷商管理的展開也就相應降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經銷商。
2、培訓經銷商。
對于已經建立深度合作關系的經銷商，C公司每年應對其進行系統培訓，例如廚電經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公司的發展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經營理念更趨向一致。由于C公司現在的經銷商模式多為夫妻店，老板娘負責店內銷售，老板負責宣傳與售后、開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當經銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標，市場風險控制能力極弱。成長起來的經銷商雖然已經擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態。
要讓傳統市場中成長起來的經銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是一個“坐商”。當下，廚電企業的經銷商普遍以“坐等上門”為銷售經營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發市場，成為商家獲取更大利潤的關鍵。廚電企業應該把經銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是廚電企業渠道管理的一項重要工作。
幫助伙伴成長主要還是觀念的轉變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經營到精耕細作的思路、短期意識向戰略意識轉變，讓經銷商成為營銷體系中的一員。告訴經銷商，公司未來的發展方向是什么？未來要達到什么目標？以便加深經銷商對公司的認可，激勵著經銷商和公司為了共同的理想和目標而奮斗。
另外，C公司在為經銷商提供培訓的時候，應該加強自身形象建設，積極履行所應該承擔的社會責任，為經銷商樹立榜樣。
3、扶持經銷商。
C公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商做好3～5年的發展規劃；指導經銷商建立系統信息化、規范化的現代企業管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據和財務數據，多方面培養經銷商的業務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。
通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設過于扁平，導致市場覆蓋率低。C公司的區域營銷人員應該協助經銷商開發各自區域的空白市場，幫助經銷商建設分銷商網絡，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執行力，進而提升企業的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續發展。
電商企業的營銷方案范文4
廣東深圳有一家集團公司，旗下擁有100多家企業。一直以來，這家集團公司對下屬企業的管理全靠手工傳遞報表，管理效率低下，而且如此落后的信息管理方式也逐漸顯露出諸多弊端。但這家集團公司同時也是廣東電信的客戶，深圳電信公司了解到客戶的這一情況后，主動上門了解客戶需求，采用商務領航應用托管系統，在一個星期內為客戶量身定做了完全符合客戶需求的全套內部管理系統和管理方案。這家集團公司一次性購入70多個應用License，并采納了深圳電信公司的方案，將下屬企業通過ADSL組成了辦公網絡。這一辦公網絡投入使用后，效果明顯，不僅提高了效率，而且有效地降低了投入。一般情況下，對于企業來說，要建立這樣一套系統，企業一次性投資將高達數百萬元，而且還存在著相當大的IT投資風險。目前，這家集團公司不需要建立這樣一套系統，而是按照租用方式使用廣東電信的商務領航應用系統，每年的支出僅20余萬元，而且后續服務獲得持續保障。
這只是廣東電信10多萬“商務領航”客戶中的一個例子，“商務領航”也只是電信諸多業務中的一支“新生力量”，而廣東電信則是中國電信的一方陣地──只是在很多時候，這片陣地也被人們認為是電信業務的“實驗田”。
當“商務領航”在廣東如火如荼進行著的同時，人們可以從這項業務開展的側面看到電信這家老企業的改變，也可以看到營銷正在逐步滲透到很多市場領域，其中也包括信息服務領域。
當4P遭遇信息產品
營銷，對于任何一家外資企業，或者說任何一家快速消費品企業，都具有重要的戰略意義。因為對于這些企業而言，無論是從企業的微觀層面，還是從產業的宏觀角度，營銷都是決定企業在市場競爭中成敗的關鍵力量之一，是這些企業攻城略地時不可或缺的利劍。然而，對于中國電信這樣一個一向都被人們認為是很正規、很權威的企業，再加上又是一個專業性很強、受眾面很小的項目，人們很難將其與營銷掛上鉤。
然而，實際情況是，近幾年來，廣東電信都在不遺余力地推廣信息化服務，比如先前針對企業推出的“藍色魅力商務計劃”，以及更早一些時候針對家庭用戶推出的“互聯星空”等，但這些產品都給人一種“工具”或者“服務”的感覺，而讓人忽視了這些產品背后的市場營銷過程。事實上，和很多消費品企業一樣，電信產品的營銷始終都在進行著，但由于產品的常用性和其與人們日常生活銜接的緊密性，使得中國電信的營銷手段和方式不太容易顯露出來。
“商務領航”是廣東電信為促進廣東中小企業信息化進程、提高中小企業信息化水平而建立的企業信息化應用解決方案服務平臺，為企業提供一站式的信息化建設所需的軟硬件應用系統和IT環境，目前推出的服務產品有“企業郵箱”、“企業網站”、“辦公自動化”、“企業短信”等。
以“商務領航”為例，我們不妨看一下這一信息服務產品背后的4P。
市場：據統計，盡管目前我國的中小企業已經超過4000萬戶，占全國企業總數的99.6%，但其中74%的企業信息化投入占銷售收入的比重低于1%，只有28%的中小企業客戶對電子商務比較了解或非常了解。高額的組網費用、專業的IT維護要求，足以把大多數中小企業擋在信息化的門外。但是隨著信息化的發展，越來越多的中小企業除了基本的通話需求外，它們還有網站建設、移動辦公、在線殺毒、遠程監控、財務管理等網絡應用、管理應用以及綜合的信息化需求，它們迫切希望獲得商業貿易信息，在企業管理、提升效率方面對IT服務有著強烈的需求。
產品：“商務領航”依托于廣東電信在品牌、產品、服務、網絡、渠道和客戶資源等方面的優勢，聚合業界優秀的應用硬件、軟件及服務提供商，其中包括惠普、聯想、思科、微軟、用友、中興、點擊科技、神州數碼、華為、UT斯達康、上海貝爾阿爾卡特、金山、趨勢科技、中關村科技、金蝶等眾多IT廠商和服務提供商，通過統一的系統平臺和服務界面，為中小企業客戶提供標準化的產品、服務和一攬子信息化解決方案。目前，“商務領航”提供的主要服務有：為企事業大客戶提供一站購齊、全程無憂的個性化解決方案，提供針對不同行業和不同地域的多樣化、差異化、專業化套餐及解決方案。同時，“商務領航”還開創性地引入“租賃服務”的消費理念和“即開即用”的使用模式，中小企業無須購買昂貴的IT系統設備，無須購買專門的信息管理軟件，只要支付月租費用即可享用長期、穩定、專業、高效的電信級企業信息化服務，并且免去了信息化投資的風險，解除了維護、升級的后顧之憂。
渠道：據廣東電信市場部負責人介紹，“商務領航”目前在廣東省擁有10萬個企業用戶，其中絕大多數是中小企業，分布于多個行業，而且這些企業全都是廣東電信的老客戶。也就是說，在“商務領航”的推廣過程中，廣東電信充分發揮了自己所擁有的渠道能力，借助于自己龐大的客戶群，取得了非凡的效果。目前除了廣東省外，江蘇、浙江等省也開通了具有當地特色的“商務領航”業務?！吧虅疹I航”業務的推廣離不開穩固可靠的合作伙伴和服務提供商，更離不開中國電信總公司這個強大的后盾──中國電信總公司為這個龐大的后端平臺作后盾，就可以讓多個省、市的電信公司選擇同一個合作伙伴或服務提供商，既節省了成本，也讓產品性能更加可靠。
促銷：電信運營商的營銷手段之所以容易被忽視，主要部分原因就在于電信運營商的促銷和推廣手段具有隱蔽性。但在“商務領航”的推廣中，廣東電信主動采用了多種營銷方式，比如召開媒體見面會、產品推介會，舉辦產品應用培訓班，等等，讓企業客戶接受邀請后自愿參與并購買相關服務，與廣東電信簽訂服務協議。同時，在其他業務的推廣中，不遺余力地推廣宣傳“商務領航”業務。但無論廣東電信的營銷手段是張揚還是隱蔽，有一點是相同的：貼身為客戶提供解決方案，滿足客戶對通信信息服務的需要。
營銷是一項由內而外的運動
既沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛，當然也沒有無緣無故的營銷。營銷是一門綜合藝術，而營銷的前提就是為市場提供具有競爭力的產品與服務，培育企業的核心競爭力，促使公司以更快的速度發展。換言之，營銷其實是企業一項由內而外的運動。
目前，中國中小企業的信息化服務存在著巨大的市場。2005年年初，中國電信提出了一個口號：要做中國的“綜合信息服務提供商”。這一年底，中國移動也將自己的定位由“移動通信專家”改為“移動信息專家”。巨大的市場需求促使中國電信、中國移動、中國網通將目光轉向中小企業信息化，這里不僅是電信運營商爭奪的焦點，也是眾多IT廠商爭奪的焦點。因此在這個領域，各個運營商竭盡全力，在業務、綜合接入、服務能力、客戶關系等方面展開了全面競爭?！吧虅疹I航”針對的是中小企業，而中小企業信息化市場的拓展實際上又是相當困難的。某運營商的一位員工告訴記者：“中小企業客戶不僅對通信和信息化一無所知，還總是糾纏于價格問題，常常搞得我們費盡力氣發展了一個客戶，卻無錢可賺。”
那么，運營商們為何要自討苦吃，瞄準這些所謂的“商務客戶”呢？
有分析人士一語道破天機：“在中小企業信息化市場，運營商是在同時進行著市場競爭、業務轉型、企業公關三項實驗，可謂‘一石三鳥’?！敝袊娦攀袌霾靠偙O何志強說：“目前中國電信的1750億元收入中，有一半來自企業用戶。我們向企業推廣‘商務領航’，幫助它們實現信息化，哪怕是拿不到盈利，只要它們繼續是我們的客戶，‘商務領航’就是成功的。”
電商企業的營銷方案范文5
1981年從鼠標開始，羅技提供了一種與個人電腦進行交互的更直觀的方式。成為了電腦鼠標領域內的全球領導廠商，并且通過多種多樣的方式又重新發明了鼠標，以滿足個人電腦用戶和膝上電腦用戶不斷發展的需要。2011年伊始，羅技開始規劃自己的獨立品牌商城，并希望以此來全面布局在中國的電子商務渠道戰略。雖然羅技進入中國已久，并且在京東、當當、卓越、淘寶等銷售平臺有售，這種模式屬于大渠道銷售，不能直接面對多變的終端市場。因此，從2010開始，羅技陸續建立天貓官方旗艦店和獨立官方旗艦店，通過品牌直銷的形式，保持在終端目標市場的控制力，面對市場需求可以做到快速反應。2011年6月，羅技中國官方品牌商城上線，至此距離立項才不到三個月。
相關數據顯示，未來3-5年，中國電腦外設市場總額將達到10000億，并且每年以20%的速度增長，其中將會有5000億是通過在線完成交易。因此，羅技在上線天貓店鋪1年后又建立官方獨立商城。目前90%企業為了降低風險只選擇在天貓上開設店鋪，依托大淘寶生態圈進入電商領域，而羅技在試水天貓商城一年后，通過雙管齊下，全面整合中國互聯網渠道，不斷提高品牌的知名度和用戶忠誠度，通過多種渠道，搶占中國外設市場。
羅技官方商城上線初期，面對營銷成本不斷高漲的現狀，如何以低成本引入大流量、如何科學地建立流程管理體制、以及如何對各環節數據進行管理都是羅技不得不解決的難題。針對這些問題，羅技并沒有組建龐大的運營團隊，最終選擇了與第三方電商服務商合作，借外包的專業運營全面整合電商渠道。羅技獨立網上店鋪上線初期，服務商就為其定制了一套完整的網絡整合營銷方案和運營方案，除了SEM（搜索引擎營銷）、CPS（效果營銷）、CPM（按千次展現計費的廣告）等這些常規的營銷以外，還不斷通過微博、SNS等新媒體營銷與用戶建立長期友好關系，提高用戶重復購買率。
電商企業的營銷方案范文6
關鍵詞：電信企業；市場現狀；營銷模式
電信作為一個科技密集型和知識密集型的高新技術產業，在競爭日趨激烈和社會信息化發展趨勢下，必須十分重視市場營銷管理，重視市場營銷管理體系建設。要充分根據市場需求的現狀與趨勢，制訂計劃，合理有效配置資源。通過有效地滿足市場需求，來贏得競爭優勢，在加快市場營銷步伐的同時，努力建立和完善通信市場營銷管理體系，以不斷適應新的發展形勢的需要。
1通信市場現狀
1．1競爭格局
自我國電信分拆后，電信服務市場逐步形成了從最初個別運營商壟斷市場到數家大運營商主導、多家小運營商參與、新運營商不斷加入的電信服務市場競爭新格局。隨著中國電信與中國網通的掛牌成立，我國電信業正式確立了中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國衛通和鐵通六家運營商共存的市場格局，不同專業間也呈現出相互競爭的態勢，同質競爭和異質競爭并存，移動通信業務的快速發展使傳統固網業務受到了強烈的異質分流，而無線市話（俗稱小靈通）融合了移動、固網的優點，通過低廉的資費和移動靈活性又搶占了大量的移動和固網用戶，形成了巨大市場沖擊，國內電信運營商正面對一個全新的市場競爭環境。電信運營商之間競爭日趨白熱化，各運營商備受價格困擾，忍痛降價之后發現用戶增長明顯放緩，利潤空間已經被腐蝕，ARUP值（戶均業務收入）不斷降低，用戶群質量下降，所有運營商都面臨增量不增收的問題，客戶已經成為各個運營商競爭的目標。在這種環境下?熏市場競爭的本質就是爭取有價值的客戶。因此?熏提高客戶的滿意度、忠誠度?熏并努力爭取新的客戶成為市場競爭成敗的關鍵。
1．2消費需求
從中國的經濟環境來看，目前，中國經濟良性發展，社會總體消費能力逐步增強，隨著社會進步和經濟的快速發展，通信消費需求趨于多層次、多樣化，社會文化環境的變化使得用戶對電信業務提出更高質量，更多樣化的需求，電信服務產品趨于差異化，目標客戶市場將更加細分。對個人用戶市場，個性化、更貼近人們生活的增值業務需求逐步增加；對企業客戶市場，針對行業需求的一攬子的行業解決方案成為新的需求熱點。電信業務需求已經從“語音時期”轉變為“寬帶時代”，用戶需求發生了根本的變化。在純語音通信時期，用戶所要求滿足的僅僅是一種功能——即通過電信平臺實現語音的相互交流，用戶主要關注功能實現的技術性指標。而到窄帶數據業務占一定比重的階段，用戶主要的消費活動是瀏覽網頁、網上聊天、傳送文件等，目前的寬帶時代，用戶對功能的需求有了很大的提高，所要求滿足的功能已經不僅是單一的通信功能，或者簡單的內容需求（如瀏覽網頁等），而是更高級的娛樂功能、教育功能、醫療功能甚至具有自我價值實現意義的其他功能。差異化則指針對不同的用戶群體、個體，提供個性化、人性化的業務和服務，最大限度地滿足不同用戶的個性化需求。這就要求運營商開展運用新技術集成和開發新業務，從網絡和業務兩個層面進行轉型，培育新的業務增長點。
1．3發展規律
賣方市場到買方市場的轉變往往是在市場開始競爭之時，對競爭日漸激烈的通信業而言，初見端倪的買方市場正在形成。如何適應市場、創造市場，是通信企業面臨的帶有戰略性的問題。通信商們已經認識到，擁有目前的市場并不完全代表著必然占有市場，還必須依靠行之有效的方式去進行市場拓展，發展市場，創造市場，這個行之有效的方式就是建立和完善企業的市場營銷管理模式。語音消費趨向移動化是客觀規律，該規律也出現在全球其他的通信市場中，這本身并不是問題，但對我國而言，由于當前的電信運營體制仍是分業經營，經營移動通信業務的運營商只有中國移動和中國聯通，這就意味著客戶的流動不是單純地從固網通信轉向移動通信，同時，亦是從傳統固網運營商轉向移動通信運營商，也就必然導致移動通信運營商和傳統固網運營商之間的差距不斷拉大。從用戶發展的角度看，由于可移動性、靈活性以及實際使用資費的不斷降低，移動對固定替代效應已經非常明顯，這也是全球電信業發展的不可改變的趨勢。
2市場營銷模式
2．1產品營銷
現代營銷理論將產品分為核心產品、形式產品、期望產品、附加產品和潛在產品五個層次，由于產品壽命周期的不同階段各具不同特點，企業產品策略也應有所不同，如采取產品組合、產品差異化、產品包裝等方法，適時地推出產品周期的營銷方案，通信業隨著網絡技術的不斷進步，網絡變得越來越智能化，核心網絡功能將不斷由集中向邊緣擴散，核心網絡成本在不斷降低。一旦網絡的核心部分建好，那么所有的增長都將發生在網絡的邊緣部分。新的用戶將在此聯入網絡；新的應用將在此構建；網絡向智能化的過渡也將在此發生。網絡在逐步從中心向邊緣擴展。隨著我國信息化建設的推進，信息檢索、電子商務、遠程教育、遠程醫療保健等業務將得到快速發展，這些業務將是通信行業增收的亮點。2．2價格營銷
價格與價格競爭是企業在營銷過程中所面臨的問題之一，影響價格制定的因素包括市場結構、成本、需求、競爭者價格、國家政策等。價格大戰一直是企業界慣用的營銷手續。曾幾何時，價格成為企業的制勝法寶。仿佛舉起價格這個大旗，就可以戰無不勝?熏所向披靡。但消費者正一步步走向成熟，他們不再滿足于小幅度的降價手段，最終結果導致價格戰的惡性循環。當然價格戰并非一無是處，通過價格大戰，可以做到優勝劣汰?熏導致市場資源的重新配置，并由此鍛煉我們的企業抗風浪的能力。但是，價格手段畢竟是雙刃劍，不可多用，更不能濫用。而應該配合企業社會形象的樹立，針對特殊群體采取價格攻勢，同時，價格不能一降再降?熏那樣會使顧客有了等待心理?熏反而更糟。所以，必須根據成本、需求、競爭等主要影響價格因素的實際情況制定價格營銷策略。
2．3渠道營銷
營銷渠道是指促使產品能順利地經由市場交換過程，轉移給消費者消費使用的一整套相互依存的組織。是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，營銷渠道是電信運營商的重要戰略資源。
按營銷方式劃分為自有渠道、社會合作渠道與復合渠道三類，但其功能都是通過分銷終端實時把握消費者的需求，與消費者保持互動式的溝通，并對市場做出快速響應，為消費者創造價值。而渠道創新即是對營銷渠道的結構、形式、功能等進行變革，以適應市場的發展變化。對于電信運營企業而言，高效率的渠道模式和系統的建立尤為重要。但在相當長時間內，國內電信運營企業在很大程度上卻忽略了這一點，表現為我國電信企業對單一營銷渠道過分依賴。在現實中，營銷渠道是電信企業發展與保持新、老用戶不能缺少的載體，特別是在當前電信市場高速成長的階段，營銷渠道就顯得更加重要。電信企業開拓新的渠道創新的基本管理原則和導向還是應該以自辦渠道為主，其他渠道為輔的多元化復合渠道戰略。
按營銷對象劃分包括三大營銷渠道：大客戶渠道、商業客戶渠道、公眾客戶渠道。由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以各運營商都非常重視大客戶工作。對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象，對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和客戶服務中心負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務。
2．4服務營銷
服務按服務過程分為售前、售中、售后服務。電信企業從屬服務行業，因而我們必須從服務行業的特點出發，制定出符合行業特征的市場營銷方案?？萍嫉倪M步與消費理念的轉換已使市場環境發生了深刻的變化，電信企業的服務營銷已不能被簡單地看做是促銷的手段，它已成為競爭的有力武器，成為爭取差別化優勢的源泉。服務沒有止境，營銷應以服務為先導，以服務促營銷……這樣的理念層出不窮，也普遍被人們認同并接受。同樣，電信服務也沒有止境，然而沒有止境并不是說我們在做具體服務和營銷工作時就沒有一定的標準和與此相應達到的境界。
