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核心競爭力的構成范文1
一、核心資源
所謂資源，就是可以被人們利用來創造社會財富的一切有形和無形的客觀存在。資源的存在形態主要包括自然資源、人力資源、信息資源(知識、情報、技術、管理經驗等)、資本(投入的經費)、社會資源(關系)等5種。
在形成核心競爭力的過程中，離不開各種資源做支撐。在核心競爭力的形成過程中，可能需要大量的人力資源、物力資源、以及無形資源的投入。核心競爭力是難以建立起來的。如果說沒有資源的競爭力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競爭力就是無米之炊。因此，核心資源就是能為競技體育帶來獨有的、難以模仿和代替的、持續保持競爭優勢的關鍵性資源。這種資源能為其在激烈的競爭環境中很好地把握各個競爭性機會起到關鍵性作用。
二、學習創新能力
高水平的競技體育是向人類自身極限的一種挑戰，在面對日益復雜多變和競爭更加激烈的環境時，競技體育不做任何調整就不可能將原有競爭優勢長期保存下去。若想突破新的領域、攀登新的高峰，不可能有現成的，拿來就適用的經驗和立竿見影的靈丹妙藥。這就要求有清冽的學習創新能力。才能發揮創造性，在體育運動訓練中探索新的道路。運動訓練過程中內外環境的變化導致核心資源的內容相應的發生變化。原先能給它帶來獨有的持續競爭優勢的核心資源，現在已不能繼續發揮作用。甚至還可能成為構建核心競爭力的阻礙。面臨這種變化，要想繼續保持獨有的持續競爭優勢，就必須能識別這種變化，并根據這種變化對核心資源進行優化和整合。重新構建新的核心競爭力。
競技體育發展一定要把學習創新能力放到一個非常重要的位置，我們在不斷的學習，摸索自身規律中，要勇于創新。創新可能要走彎路?？赡軙龅酱煺?。但它可能是我們成功的前提。要做前人沒有做過的事情，老跟在人家后面。永遠都不行。競技體育一定要有創新的觀念，要大膽、要敢想，真正成功以后，無論技術的發展趨勢，無論是運動員，還是隊伍，就會有新的變化。原國家體育總局副局長李富榮曾經做出過這樣的評價：優勢項目與非優勢項目的差距就在于學習創新，在國家體育總局重點研究課題“星光為何這般燦爛一一中國乒乓球隊50年長盛不衰”的研究中，得出了這樣的結論：中國隊的長盛不衰。即是因為他們在繼承發揚自己的技術特長的同時，能針對世界乒乓就技術的發展趨勢，特別針對主要對手每個時期的特點，及時調整自己的技術風格。進行及時創新，在適應與反適應，控制與反控制的矛盾中經常掌握著主動權。
在競技體育中。核心競爭力具備很強的抽象性，它使競技體育在面對激烈的競爭環境時，能夠迅速整合、建立和重構競技體育事業內外部資源、技能、戰能、心理能力等，形成新的競爭優勢，這實際上就是學習創新能力。通過以上分析，學習創新能力是競技體育核心競爭力的重要構成要素之一。
三、管理整合能力
從核心競爭力概念來看，國外許多學者持有核心競爭這個能力的“整合觀”，在概念中都涉及到了“整合”?！罢稀本褪窍Ｍ麑⒂嘘P要素組合在一起。發揮出1＋1＞2的組織效應。但是，我們認為整合一詞無論從涉及的對象及結果來看組織更廣泛更突出：整合的對象范圍更廣，既包括資源、能力，又包括外部的資源。整合強調各要素間整合的有機統一，并呈現功能的倍增和放大。
核心競爭力的構成范文2
[關鍵詞]旅游企業；核心競爭力；知識資本
[中圖分類號]F272.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024（2013）10-0115-05
企業核心競爭力理論是對不同產業、不同類型企業競爭力的歸納總結，是具有普遍意義的理論框架。旅游企業的核心競爭力，其概念界定與構成要素首先必須符合基本原理，其次要切合旅游產業與企業的實際。旅游業是綜合性強、關聯度大的服務性產業，旅游企業具有地點固著的區域性和服務的不可移動性等特點，這些獨特的產業和企業屬性直接影響著旅游企業核心競爭力的概念與構成。
一、企業核心競爭力文獻綜述
1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》一文，正式提出了企業核心競爭力這一研究主題。他們將核心競爭力定義為組織中的集合性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術流派的學識。之后，Prahalad和Hamel又進一步闡釋：核心競爭力不僅包括技術成分，也包括跨越業務的組織管理以及跨越組織邊界和層次的集合性學識；核心競爭力是一組技能與技術的集合體，而不是單個分散的技能或技術，這種集合正是核心競爭力的標志，是對各種技術學習心得的總和與各項組織知識的總和。Barton（1992）以知識基礎的觀點，認為核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Marino（1996）將核心競爭力定義為具有技術或知識基礎的成分，通常是科技和生產技術混合的結果，并根植于企業程序和法則之中，涉及到個體和結構交互作用的復雜現象，難以被仿效。同樣，Coyne等（1997）也認為，企業的核心競爭力是企業以往投資和學習行為所積累的一系列互補的技能與知識的結合，它具有一定的特異性，是使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力。
然而，許多企業在表述了自己的核心競爭力之后卻陷入了不知道應該做什么的困境。這里存在概念定義太寬泛，以致無法操作的問題。Hamel和Prahalad（1994）認為，要實際管理好公司的核心競爭力，最高經理層必須能夠把核心競爭力分解成各個組成部分。Collis和Montgomery（1995）也指出，應將核心競爭力細化到具體的、可以付諸實施和操作的程度，從而幫助企業建立和形成真正的競爭優勢。為此，Barton（1992）從知識組合的角度將核心競爭力分為四個相互關聯的維度：員工的知識與技能、物理技術系統、管理系統以及價值與規范。Meyer和Utterback（1993）則把核心競爭力分解為產品技術能力、對用戶需求理解能力、分銷渠道能力和制造能力四個維度。而Eriksen和Mikkelsen（1996）認為，核心競爭力既是組織資本又是社會資本，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性。
從上述文獻可以看出，核心競爭力的概念從其產生開始就帶有知識的意涵，學者們對于核心競爭力定義的共同之處是對企業具有的獨特技術、技能、經驗和行為程序等作出了界定，而這些都屬于企業知識資本的范疇。人們也越來越認識到，企業的核心競爭力不再是企業所擁有的單一的資源或某一方面的能力，因為這些在當今的信息時代幾乎是必然能被模仿的。隨著知識經濟的到來，企業核心競爭力越來越凸顯出其知識本質與特征，只有基于知識資本競爭力，才能成為企業持續競爭優勢的動力源泉。
二、旅游企業核心競爭力的概念與內涵
Prahalad和Hamel（1990）提出了一個非常形象的核心競爭力的“樹狀”觀點：多元化的公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養分、維系生命、穩固樹身的樹根則是核心競爭力。如果將他們的“樹狀”觀點移植到旅游企業，則可以構建出旅游企業核心競爭力的分析模型（如圖），從而更好地理解旅游企業核心競爭力的概念與內涵。在旅游企業核心競爭力的分析模型中，由上至下的四個層次顯示了旅游企業核心競爭力概念的推導邏輯。旅游企業競爭優勢分析的起點是顧客對于旅游整體消費體驗的需求，滿足需求的供給則來自于旅游企業各個戰略業務單元所提供的不同的旅游服務，而各項旅游服務在員工與顧客的交互過程這一服務運營活動的平臺上展現，最后使服務運營活動得以完成、顧客優異體驗得以實現的基礎是由獨特知識與技能組合而成的核心競爭力。
（一）最終產品：顧客綜合性旅游消費體驗
作為最終產品，顧客綜合性旅游消費體驗是顧客購買旅游產品所追求的價值所在。旅游是飲食、住宿、旅行、游覽、購物和娛樂的組合產品，而體驗是旅游的內核。旅游活動是一種經歷，為旅游者創造獨特、美好的旅游體驗是旅游企業的價值源泉。在體驗經濟時代，傳統的單一的旅游產品僅僅是旅游體驗舞臺上的道具，當旅游者購買旅游體驗時，他是花時間享受某一旅游企業提供的一系列值得回憶的事件，就像迪士尼樂園使客人們流連忘返的不僅是消遣，而且是參與一系列尚未展開的故事中。
顧客的旅游消費體驗是多方面精神消費與物質消費的有機融合體，這也要求我們必須從整體角度分析旅游業和旅游產品。旅游業通過把食、宿、行、游、購、娛等單一旅游產品組合成相互銜接、相互聯系的組合旅游產品，以帶給顧客旅游全過程的精神與物質享受，從而更好地滿足顧客需求。因此，旅游產品的競爭力是旅游企業競爭力的最終表現，其水平高低反映了旅游企業的競爭力水平。
（二）戰略業務單元：旅游及相關業務領域
顧客在旅游過程中獲得的綜合性消費體驗是由眾多的戰略業務單元，如飯店、餐飲、娛樂、會展、旅行社、航空、車船、景區等提供的服務組合而成的。飯店、旅行社、交通、景區等分別滿足顧客各方面的需求，在業務類別上各不相同，在經營運作上的要求也不相同，但在滿足顧客旅游消費需求這一共同目標下組合在一起。此外，還有房地產、商貿、物流、金融、教育、咨詢、出版、網絡媒體、信息服務等業務領域與旅游業有著密切的關系。這些都是旅游企業相關多元化的經營領域，各項業務之間能夠產生在管理、品牌、采購、銷售等各方面的協同效應，從而共同構成了旅游產業的價值網絡。例如托馬斯·庫克旅游公司，其業務涉及到旅行社、航空和飯店，此外還擁有電視頻道和網站。當然，企業的戰略業務單元不一定都是業務各不相同的經營單位。當企業跨越地理區域建立相同業務的分支機構時，這些分支機構也是可以共享資源與能力的戰略業務單元。
在這樣一個交錯復雜的旅游產業網絡中，各個業務單元之間必須緊密協作，才能保證旅游者得到一個滿意的旅游經歷。這樣，分布于不同戰略業務單位的資源必須有效整合在一起，形成完整和諧的體驗鏈呈現給顧客。因此，如何通過協同與合作提高旅游服務能力，成為決定旅游企業競爭力的一個重要因素。
（三）核心產品：旅游服務交互過程
核心產品對于服務企業來說就是核心平臺。服務生產與消費的同步性決定了顧客參與其中并與服務提供者直接接觸，旅游產品的生產由員工（服務主體）與顧客（體驗主體）通過共同參與、現場互動才能完成。所以，旅游企業的核心平臺是其服務運營活動的平臺，即服務交互過程。顧客的旅游消費體驗是由眾多“關鍵時刻”（Moment of Truth）組合而成的綜合性體驗經歷，顧客旅游體驗的獲得與旅游體驗服務的提供都是在服務交互中實現的。旅游企業的各個戰略業務單元通過其內部價值鏈以及整個旅游產業價值鏈上各項活動的無縫聯結打造出順暢的服務流程，與游客綜合性消費體驗價值鏈實現了完美的契合。
在傳統的有形產品4P營銷組合的基礎上，Booms和Bitner（1981）提出對服務營銷還要加上3P：人（people）、有形展示（physical evidence）和過程（process）。其中過程是指服務提供的實際程序、機制和作業流，即服務的提供和運作系統；人是指參與服務提供的所有人員，他們對服務購買者的感知有著不同程度的影響，這不僅僅指企業員工，還包括顧客本人及其他顧客。由此可見，員工與顧客的服務交互過程是旅游企業滿足顧客體驗需求的核心平臺。依靠這一平臺，旅游企業可以不斷擴大其經營規模和范圍，實現規模經濟和范圍經濟。
（四）核心競爭力：獨特知識與技能的集合
完成旅游企業服務交互過程中的各項生產經營活動需要各種資源與能力，特別是核心競爭力的支持。知識經濟時代，商業信息、企業文化、商譽、品牌、員工技能與經驗、技術訣竅、組織管理模式、社會關系等知識資源構成的核心競爭力是旅游企業獲得持續競爭優勢的基礎。因此，旅游企業的核心競爭力是創造顧客優異旅游體驗的獨特知識與技能的集合。例如，卡爾森飯店的核心競爭力體現在由全面質量管理建立起來的長期顧客關系上，這是專業化員工、顧客信息系統、企業文化、服務流程與規范、品牌管理、公共關系等各方面知識與技能共同造就的卓越服務能力。
旅游企業間競爭的成敗最終取決于為顧客創造旅游體驗價值過程中企業吸收、創造、整合與應用知識的能力。在旅游企業的服務實踐中，分布于各個業務單元的多項知識與技能必須在服務交互過程中完美地組合，并內化為旅游企業經營所需的知識體系，才不易被模仿，從而形成競爭優勢。
基于以上的分析和前述各位學者的觀點，可以歸納出旅游企業核心競爭力的概念：旅游企業的核心競爭力是旅游企業通過在長期的市場競爭中不斷積累和學習，對各種知識與技能進行整合而形成的，相比競爭對手更能實現優異的顧客旅游體驗，并且可以引導企業跨行業（多元化）或者跨地域（多地化）發展，從而能夠獲得持續競爭優勢的一種獨特能力。例如，迪斯尼公司作為一個綜合性娛樂巨頭，其成功歸因于它有效利用動畫片制作的能力以及品牌、版權等知識資源整合而成的在家庭娛樂方面的核心競爭力，這引導它進入了電影公司、電視頻道、主題公園、酒店、度假村、消費品和媒體網絡等多個業務領域。
三、基于知識資本的旅游企業核心競爭力的結構維度
從知識資本的角度分析旅游企業核心競爭力的結構，可以將其分為人力資本與員工能力、技術資本與信息能力、組織資本與管理能力、顧客資本與營銷能力以及社會資本與合作能力五個維度。
（一）人力資本與員工能力
旅游產業是以人為服務主體的產業，旅游企業的服務產品需要員工面對面地向客人提供，它依賴于旅游企業員工的教育素養、知識結構與專業技能等諸多方面。另外，核心競爭力屬于知識的范疇，其實質是企業組織中累積形成的特殊知識，而知識作為一種特殊的資源，人是其重要載體，核心競爭力只有通過企業員工的學習和創新才能獲得。因此，企業的人力資源是形成企業核心競爭力的基礎。
旅游企業競爭歸根到底是人才的競爭。人力資源既是旅游企業的核心資源，也是旅游企業潛在能力高低的具體反映。人力資本是對人力資源進行開發性投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。人力資本的核心是知識與技能，包括管理者與員工的洞察能力與執行能力。世界著名飯店管理集團多數有自己的教育基地，通過對人力資源投資培育人力資本，從而為企業的持續成長提供有力的保障。
（二）技術資本與信息能力
技術資本是由一系列配套的技術專利、技術訣竅、技術規范組成的，包括硬件和軟件的相互配合與協調的有機系統。與大部分服務企業類似，旅游企業自身的技術創新投入和產出并不明顯，通常不會像制造業企業一樣在技術研發方面大量投資，并以專利或知識產權的方式獲得技術創新的產出。然而，信息技術的迅速發展，為旅游企業的發展提供了良好的機遇，比如收益管理、預訂管理等方面的技術對于假日、希爾頓等著名飯店集團早期的成功擴張貢獻頗多。
當今時代，信息技術正在廣泛普及，眾多旅游企業在不斷地吸收先進的科技，通過國際互聯網以電子手段進行銷售，充分利用計算機系統和電子郵件進行生產和經營，并且引進、開發管理軟件。當然，電子商務、預訂系統、管理信息系統等目前已經廣泛應用于旅游業中的信息技術可以輕易從市場購買，其差異主要通過旅游企業的信息管理能力來體現。因此，信息化水平與信息管理能力成為旅游企業競爭力的重要指標，能否及時獲取信息并在組織內部迅速準確地傳遞和處理，是旅游企業形成與保持核心競爭力的條件和保障。
（三）組織資本與管理能力
企業的組織能力是指企業通過對一系列其他企業資源（如技術、設備、信息、人員等）的運用，把企業資源轉化為企業最終產品的協調配置能力。或者說，企業組織能力是通過企業組織過程促進組織效率提高的能力。因此，組織能力是形成企業核心競爭力最重要的因素。對于旅游企業來說，通過對未來市場環境的把握，明確發展方向與目標，對資源進行有效利用以及對企業發展進行規劃、組織、管理與控制的能力，是旅游企業核心競爭力的關鍵。
參考服務系統所包括的傳遞系統、設施設計、地點、能力規劃四種結構要素以及服務接觸、質量、能力與需求的管理、信息四種管理要素，我們認為，旅游企業的組織資本與管理能力涉及到選址布局、組織結構、工作流程、管理制度和企業文化等方面，各項要素之間有機聯系和相互影響構成了旅游企業的組織體制。精簡的組織結構、高效的經營管理機制、獨特的企業文化等所構成的組織資本，對于培育和提升核心競爭力極為重要。
（四）顧客資本與營銷能力
旅游服務的過程就是顧客與服務提供者廣泛接觸的過程，其產品質量是由服務人員與顧客共同決定的。因此，顧客被看作是企業的一種投入，它通過服務過程被轉化為具有一定滿意程度的產出，從而成為企業經營循環的起點和終點。為顧客帶來長期超值利益是旅游企業培育核心競爭力的著眼點，顧客資本與營銷能力是旅游企業核心競爭力的重要體現。
顧客資本指同顧客關系的價值，包括組織以外的與顧客的聯系，如顧客忠誠、品牌、商譽、訂單、銷售渠道等。營銷能力反映企業與顧客建立、維持關系的能力，是指企業根據市場變化，及時調整產品結構、積極開拓市場和參與市場競爭的能力，包括響應市場需求變化的新產品開發與創新能力、營銷組合管理能力以及利用和促進高質量聲譽的能力等。企業核心競爭力最終是在市場上通過企業市場競爭實力得以體現的。在今天買方市場的條件下，顧客資本的多寡和營銷能力的強弱直接決定了經營的成敗。我國旅游企業與世界著名飯店、旅游批發商以及娛樂公司的差距，直接表現為顧客資本的匱乏和營銷能力的欠缺。
（五）社會資本與合作能力
社會資本一般是指進入經營過程中，對企業價值發生影響的社會資源。社會資本的功能是指作為資源提供給行為人，用來獲取收益的那部分社會結構價值。外部因素對旅游企業核心競爭力的形成能夠產生重要影響。在相同的宏觀環境和產業環境中，由于不同的旅游企業對外部因素的利用效率不同，可能導致它們的核心競爭力會有很大的差異。
核心競爭力的構成范文3
一．經濟全球化給我國中小企業帶來的挑戰
經濟全球化使得競爭日趨激烈，對于我國中小企業來說，所面臨的挑戰就是在這種日益激烈的競爭中如何利用新資源，開拓新市場，以在全球化進程中立于不敗之地。經濟全球化為我國中小企業提供了更多獲取新的科技、技術、市場及金融服務的機會，因此它們比以往任何時候更具有“外向型”發展的前景。同時它們又不得不面對來自低價格進口產品以及設立在當地的國外公司的競爭。貿易壁壘的不斷消除，國內市場也逐漸溶入國際市場，成為國際市場的一部分，而此時我國企業就不得不按照國際市場的標準、價格、質量來提品或服務。中小企業為了能夠很好地迎接經濟全球化進程中日趨嚴峻的挑戰，除了需要得到政府及其他組織機構的支持外，從長遠發展的觀點來看，構建并提高自身的核心競爭能力應該成為其首選，也是必然選擇。
二．什么是企業核心競爭力？
對于什么是企業的核心競爭力的問題，不同的企業可能有著不同的回答：信用、信息、科技、專有技術、人才、品牌或者是管理。但如果要他們回答過了幾十年后你們的企業核心競爭力還是一樣的嗎？可能大部分的企業難以給出明確的答案。這好比問一個人什么是他的核心特長時，他能不假思索地說出自身的所謂核心特長，但你再問他這些核心特長能保持多久時他卻難以回答出來一樣。
北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點："偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉"。其實作為核心競爭力，除了應該具備以上5個特性以外，還有一個很重要的方面就是“不變性”。為什么這樣說呢？因為作為核心競爭力，它是區別一般競爭力而言的。它區別于一般競爭力就在于"核心"兩個字?！昂诵摹北旧砭吞N含著一層意思，即"最關鍵的、最重要的"，而一個企業的這種“最關鍵的、最重要的”東西必須有能力保障企業在相當長時期內都能夠通過核心競爭力獲得競爭優勢，否則的話就談不上是企業的核心競爭力，充其量也只能算是企業的一般競爭力，即使現在可能是企業的競爭力，以后就難講了。我相信任何一個企業都不敢將這種具有“易變性”的競爭力作為為企業的核心競爭力吧！
小托馬斯.沃森在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持?”還說到“技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術當作該公司的核心競爭力，而是把他所說的"信條"作為核心競爭力。筆者認為，核心競爭力必須是保障一個企業能夠獲得競爭優勢的能力，并且使這種競爭優勢能夠長期保持下去，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。如果說技術、人才及管理是企業的競爭能力的話，那這些因素也只能是在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM公司，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機因素，而每一次它都能夠"僥幸"地生存下來并成為當今世界的500強，如果一定要說技術是它的核心競爭力的話，那也要加上"不斷使顧客滿意"的技術才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。
三．如何提高我國中小企業的核心競爭能力？
以上分析我們可以看出，我國中小企業提高核心競爭能力，其實質就是建立起自己獨特的核心價值觀。不同的企業可能對其理解不一樣，將自身獨特的核心價值觀付諸于實踐的具體表現形式也各不相同，但筆者認為盡管不同的企業所奉行的核心價值觀及其所采取的具體表現形式不同，真正的企業核心價值觀必需符合如下幾個標準：
1、核心價值觀必需是真正能夠影響，或者說指導企業運作并且經得起時間考驗的精神準則，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。
2、它必需是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行并堅守的理念。比如在有些企業的核心價值觀中就有“誠信”的字眼，但在實際經營過程中并沒有體現出誠信的行為，那么這種“言行不一”的所謂“誠信”就不能算企業的核心價值觀。從這個意義上說，核心價值觀不是去追求時尚，世界五百強企業有的核心價值觀不一定適合你，成為你的核心價值觀。如積極進取、滿足顧客需求或追求卓越等，它們可以成為你價值體系的一個組成部分，但并不一定是你的“核心”價值觀。
3、所謂核心，就是指“最關鍵的、最重要的”理念，數量不宜過多，通常是五到六條即可。我國中小企業在建立核心價值過程中觀經常有一些錯誤的理解，通常以為是“多多益善”，故而請一些所謂的專業人員撰寫出一本本厚厚的理念手冊，殊不知這些所謂的理念只是華而不實的漂亮文字而已，結果是誤導了員工又難于形成適合企業的實用的價值觀體系。
所以在滿足以上標準的前提條件下，我國中小企業應從以下幾個方面著手建立自身的核心價值觀以構建企業核心競爭能力，確保在激烈的全球化競爭中立于不敗之地。
1、放眼未來，堅守基本的商業信條
我國現在處于過度時期，機會比較多。在其他方面管理或制度不健全的情況下，很多投機行為或者是不規范操作可以使得一個人在一夜間成為“爆發富”，因而一些魚目混雜的人也大言不慚地自稱為所謂的“企業家”或“創業家”，在這些人的頭腦中只存在“賺錢”而非“事業”。殊不知這種錯誤的經營理念束縛了他們的手腳，眼光短淺的“企業家”們在經歷了“盛極一時”的后，很快會被客戶所否定，被競爭對手所否定，被市場所否定，未來擺在他們面前的路只能是“下坡路”。成功的企業需要偉大的企業家，他們清楚地知道，無論在什么時候，恪守基本的商業信條是企業發展的關鍵。在他們的心中有一個天平，能夠幫助他們衡量眼前利益和長遠利益，因而能夠讓他們明白如何為了企業長遠發展而舍棄面前的“蠅頭小利”。他們在市場沒有正式形成誠信制度的情況下自覺恪守誠信的理念，甚至表現出一些令同行們感到“費解”的“傻”，而這正是成為將來區別企業家“偉大”和“平庸”之關鍵之所在。恪守最基本的商業信條，成為我國中小企業建立核心價值觀不可或缺的一部分。
2、身體力行是推行企業價值觀的關鍵
我國很多中小企業的企業家都逐漸認識到“企業文化”在企業發展中的重要性，并且將“企業文化”掛在嘴邊，做到大會講，小會講，甚至日常生活中講。時時刻刻提醒各層管理人員和企業員工的重視“企業文化”的建設。但是他們經常所犯的一個致命錯誤就是“寬一律己，嚴以律人”。在要求員工重視“企業文化”建設的同時，自己卻置身其外，不能夠做到身體力行。作為一個企業家，其主要管理職能應該是戰略、人力資源和企業文化，也就是說他要做好戰略的決策工作、建立吸引人才的平臺，當好企業核心價值觀的牧師。身體力行是推行企業價值觀的關鍵。如果一家企業的核心價值觀不是由企業家本人身體力行，堅持不懈的宣傳，那么又有什么資格要求員工去信奉這所謂的核心價值觀，并將其付諸于具體實踐呢？比如聯邦快遞公司的以人為本的價值觀落實，在制度上有所保證，能夠作到“王子犯法，與庶民同罪”。如聯邦快遞公司設有“員工公平對待條例”，員工受到處分如覺得不合理或認為上司有過錯，可以在7天以內投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內開一個“法庭”來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告，確保員工得到公平的對待。很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。
3、核心價值觀的建立要基于“民族文化”
我國中小企業現處于高速發展階段，中國式的管理模式尚未形成，各種各樣的管理思維和方法充斥著管理界，到底什么樣的模式才是適合我國中小企業的管理方法和理念，則是“仁者見仁，智者見智”。當然，企業的管理不應該也不會都采取統一的模式，特定的企業需要特定的管理模式，需要特定的核心價值觀。筆者以為，在核心價值觀的建立上，必需采取“博采眾長，以我為主”的做法，不能盲目套用世界頂級公司的核心理念，但也不能不顧商業法則，違背公理而單一強調“合適才是最好的”。企業文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能離開民族文化而單獨生存。如果企業核心價值觀與民族文化相違背，那么它根本就無法生存。因此我國中小企業核心價值觀的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背離的民族文化。關于這一點我們還可以從跨國公司的經營管理中去理解。任何一個企業在任何其他國家當地設立公司，如果該公司的企業文化不能與本土國家的文化相融的話，那么這樣的企業就會失去生存的土壤，更談不上發展了。因此我國中小企業不能好高婺遠，盲目追求縮短與世界企業的差距而建立所謂的世界級的經營理念，應該建立一種基于民族文化和商業倫理，又是企業家內心所追求的真正核心價值觀，唯有如此，我國中小企業才能建立適合中國國情的價值觀體系，才能在激烈的全球化競爭中構建并保持自身的競爭優勢不為激烈的全球化競爭所淘汰。
從上述的分析可以看出，企業核心價值觀是目前我國企中小業構建核心競爭力的關鍵。優秀的已經成功或者即將成功的我國中小企業在全球化激烈的競爭環境中都將不得不思考如何構建基于文化的核心競爭優勢，進行基于核心價值觀的領導，以確保自己能夠活得長，長得大。讓我們的中小企業家以及廣大的企業管理者自覺地運用起博大精深的民族文化為企業之道，為企業之本，在此基礎上吸納西方優秀管理文明，形成以民族文化為大本大源的企業核心價值觀，構建具有自身特色的企業核心競爭能力，擠身激烈的全球化競爭并能夠立于不敗之地。
參考文獻
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核心競爭力的構成范文4
論文摘要： 伴隨著信息時代的挑戰和知識全球化的態勢，高校所處的外部環境已經發生了巨大的變化，促使高校轉變傳統辦學的方式，在變革中求得生存和發展。本文從核心競爭力的概念界定出發，提出了高校核心競爭力的內涵，剖析了高校核心競爭力的各要素的特點，并分析了各要素之間的相互關系。
伴隨著信息時代的挑戰、技術的爆炸和知識全球化的態勢，高校所處的外部環境已經發生了巨大的變化，促使高校轉變傳統辦學的方式，在變革中求得生存和發展。高校核心競爭力是當前高校改革轉型的關鍵點，也是現代高校發展的關鍵。高校要想在競爭中獲勝，就必須識別和培養本校的核心競爭力。如何認識競爭要素，培養并提升高校的核心競爭力，實現可持續發展，是高校在發展中需要認真研究和探討的重要課題。
一、高校核心競爭力的內涵
高校的核心競爭力是建立在其各項資源基礎之上的，而高校的資源是指高校所擁有的所有則可以用來提高高校競爭力的資源，包括人力資源、學科資源，等等。它們既是一個高校辦學的基本條件，又是形成高校綜合實力和核心競爭力的前提。以這些資源為基礎，通過有效整合利用，形成高校的特色力、管理力、學習力、創新力及文化力五大核心能力，構成了高校的核心競爭力。高校核心競爭力直接影響高校的人才培養、科研等核心功能的發揮。
首先，高校核心競爭力的構成不僅僅指高校的基礎資源，更重要的是建立在基礎資源之上通過整合資源后產生的核心能力體系；其次，高校核心競爭力是以這些資源為基礎，通過更好地發揮人力資源、學科資源等資源的優勢，發揮高校的競爭優勢；再次，高校的核心競爭力帶來的價值是隱性的，是一種長期的、綜合的、全面的價值，這種價值的目的是在促進自身發展的同時給社會帶來價值，促進社會的發展，取得學校和社會的雙贏；最后，高校核心競爭力的形成是一個動態的、長期的過程，它隨著環境的變化而不斷發展變化，要保持持續的核心競爭力，就必須不斷學習、不斷創新。這就要求高校在創新中求發展，在創新中保持并提升其核心競爭力。
綜上所述，高校核心競爭力的內涵為：高校在激烈的市場競爭中，為取得可持續的發展，通過對現有資源的有效整合利用，形成的具有獨特價值的和持久競爭優勢的核心能力。
二、構成高校核心競爭力的要素
高校核心競爭力主要由高校的特色力、管理力、學習力等要素構成，高校的辦學特色是高校核心競爭力的核心構成部分，是一個高校在激烈的競爭中力求發展的基礎。高校應根據自身所擁有的行業特色或學科優勢，加強建設特色專業學科，提高科研能力，建立自身特有的人才培養體系。以高校的特色專業為核心通過產生和整合更具有競爭價值的知識來提升大學的核心競爭力水平。高校的管理體系是高校核心競爭力的支撐系統，高校的管理能力指高校管理者組織、協調學校各項事務的能力，它表現在管理理念、管理機制及模式、組織結構、管理政策措施、資源整合能力等方面。管理力所具有的協調、組織的作用是高校實現高效核心競爭力的保證，是促進高校核心競爭力形成和發展的內在動力。良好的管理需要建立完整的制度和規范，以此作為大學創新與保持競爭優勢的重要保障。高校的學習力是高校為了形成其核心競爭力，圍繞信息和知識采取認知、傳遞、整合等行動的能力。學習力具有很高的獨特性，能將學校從外部獲得的知識和學校內部的特色相結合。將二者整合后的成果轉移到教育教學過程中，能增強教學的價值和功效，提升學校的可持續核心競爭力。高校要保持自身持續的競爭力，創新能力要不斷地加強，必須具備創新的知識平臺和信息平臺促使知識不斷擴展、延伸；必須加強高校成員知識技能的學習和積累，促使其擁有創新力并在變革中增長。高校要取得可持續的發展優勢，就必須不斷在高校辦學理念、管理體制、知識及技術等各個方面進行創新，擁有適應持續變化的環境的能力。高校在自身不斷發展的過程中必須形成具有自身特色的校園文化及內涵，因為高校的校園文化是一種凝聚人心以實現大學和個人自我價值、提升大學核心競爭力的無形力量和資本，是在高校獨特精神環境和文化氛圍中，經過高校不斷努力實踐所形成的價值觀念、道德規范、行為準則、管理風格及傳統習慣的總和。它是高校經過外部影響及歷史沉淀而逐步形成的，凝聚在校園精神、校園文化、行為習慣、管理風格、教風和學風之中的特質。
高校核心競爭力的核心能力體系中，文化力是高校核心競爭力的靈魂，能為其它核心能力提供肥沃的土壤和文化氛圍，有助于學習力的形成和提高。學習力是創新力提高的基礎，沒有很強的學習力就無法吸收利用獲得的知識和信息，就無法創新。創新力是高校核心競爭力的可持續發展動力，沒有創新就難以保持高校核心競爭力的動態發展。管理力是“劑”，使其它能力有機結合，并組織、協調各部門之間的關系，使之構成一個各就各位、各盡其能的有機整體，進而提高高校資源利用效率，使其發揮最大效用。特色力是可持續的核心競爭力的外在表現形式，由其它核心能力共同作用形成。
高校的核心競爭力就是在文化力形成的土壤里發展，以學習力為基礎，將創新力作為持續發展的動力，通過管理力對各要素進行協調整合，最終外顯為高校的特色力，從而形成領先優勢，實現高校的可持續發展。所以在高校的不斷發展過程中，要把握好高校核心競爭力的關鍵要素，促進高校的不斷改革和可持續發展，為促進整個社會的和諧發展起到積極的作用。
三、結語
現代意義的高校在中國出現已逾百年，人類社會也已跨入嶄新的二十一世紀，走進新的歷史時代。然而，我們的高校在自身內涵的建設上卻似乎與現代標準還存在相當大的距離，現代高校核心競爭力的缺失恐怕是當今中國高校更深層的憂患，缺乏核心競爭力的高校能否培養出具有現代氣質和人文精神的學生、人才和公民是一個值得深思的問題。因此，我們只有認清發展高校核心競爭力的嚴峻性和長期性，才能使我們的高校在各種壓力面前認清自己，才能在逐步認識中發展具有自身特色的高校核心競爭力。
參考文獻
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核心競爭力的構成范文5
【關鍵詞】供應鏈 核心競爭力 要素 形成機制
20世紀90年代以來，有關核心競爭力的研究已經成為企業管理學的一個研究熱點。目前，眾多學者認為企業核心競爭力的主要來源于企業的內部，是企業所擁有的特定的、非常稀缺的、難以復制的資源，或者說是企業以及企業的員工或者管理者擁有某些特有的能力。但是隨著市場競爭由基于企業逐步向基于供應鏈轉變，供應鏈核心企業越來越重視供應鏈的構建與管理，供應鏈管理被看作企業獲取競爭優勢的一種重要競爭戰略。本文提出基于供應鏈的核心競爭力的概念，以期對供應鏈環境下企業核心競爭力理論框架的建構進行有益的嘗試。
一、基于供應鏈的核心競爭力的內涵及特點
Prahalad和Hamel（1990）定義核心競爭力為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術流的學識”?！皡f調”和“整合”是核心競爭力形成過程中的關鍵點，因為核心競爭力的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌，而需要管理的滲透?；诠湹暮诵母偁幜κ侵腹満诵钠髽I通過實施對供應鏈進行有效規劃和管理，整合供應鏈內部資源形成的快速反應市場（潛在）需求、更高效地產生價值的能力。從本質來看，基于供應鏈的核心競爭力體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，即把相互關聯的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造、轉移和組合知識，并快速有效地體現在產品當中，整合能力的提高有利于企業更有效地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。由于供應鏈是一種動態聯盟，因此，基于供應鏈的核心競爭力除了具有核心競爭力的一般特征外，還具有動態性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、動態性
一方面，供應鏈本身是動態的，其各個節點企業是根據最終顧客的需求而動態組合在一起，共同滿足用戶的需求。另一方面，供應鏈管理戰略要求鏈上各節點企業不斷根據市場需求發展核心競爭力，持續不斷地積累、培養、開發、運用、揚棄企業的資源和能力，形成循環往復的增強回路。因此，其核心競爭力也在這一過程中不斷變化，呈現動態特征。
2、整合性
基于供應鏈的核心競爭力是供應鏈核心企業整合企業內外部資源而形成，如果沒有有價值資源的整合，供應鏈管理戰略就不可能有效得到實施，更難以形成核心競爭力、獲得競爭優勢。
3、價值性
基于供應鏈的核心競爭力是富有戰略價值的，它能使供應鏈更為高效，更好地為最終顧客提供獨特的價值和利益，從而為鏈上的企業創造更高的價值，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超值利潤。
4、獨特性
基于供應鏈的核心競爭力是核心企業與其相關企業在發展過程中長期培育和積淀而成的。對供應鏈資源進行整合的能力會由于參與企業的不同，而導致形成途徑、內容和環境不同。這種特殊氛圍和特殊文化，是企業所獨具的，也是其他企業難以復制的。
5、延展性
基于供應鏈的核心競爭力能應用于多種產品和服務，并對企業的一系列能力或競爭力都有促進作用，它猶如一個“能量源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到終端產品上，從而為消費者源源不斷地提供創新產品。
二、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成要素
根據以往對企業核心競爭力的研究，學者們將研究重點主要放在企業內部，普遍認為企業核心競爭力主要由技術、管理、文化三個要素構成。而基于供應鏈的企業核心競爭力在本質上體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，因此，在研究基于供應鏈的企業核心競爭力時內外部環境也應是核心競爭力的一個要素。
1、技術要素
技術要素不僅包括農產品加工企業在進行產品生產過程中的技術軟件和技術硬件所組成的專業系統，包括技術專利、技術訣竅、技術資料和工藝文件、技術裝備及其配套設施等；同時，也包括作為供應鏈核心企業所應據有的供應鏈構成與控制技術。
2、管理要素
管理要素是企業的無形資源，它由企業的管理模型和管理信息所組成。它通過組織機構、規章制度等方面，來組織、協調企業內外眾多復雜關系，對企業的生產和經營活動進行管理，實施各項管理的職能。因此，管理要素是基于供應鏈的企業核心競爭力形成和發展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供應鏈核心企業應該對該供應鏈上其他企業進行協同管理，以提高供應鏈效率。在這一過程中必須進行跨企業文化的管理，通過企業文化的相互認同，才能協同運作，形成戰略聯盟。因此，企業文化成為基于供應鏈的核心競爭力的一類無形要素。在企業文化中占主導地位的是企業價值觀念，它通過影響企業員工的行為和偏好，從而體現在企業經營決策和管理實踐中。價值觀念的更新是企業核心競爭力不斷創新的動力，企業價值觀只有與科技發展同步，甚至是領先當前的科技潮流，才會使核心競爭力保持長久的優勢。
4、環境要素
供應鏈核心企業十分重視對內外部資源的整合，其企業的生產與績效很大程度上取決于內外部資源的整合程度。企業的外部資源主要包括社會資源、行業資源和外部競爭資源等。對核心企業來說，供應鏈上相關企業的生產、管理資源是最重要的外部資源。核心企業的內部資源與這些外部資源通過供應鏈管理方式協同運作，形成一個有機整體，進而形成基于這一特定供應鏈的生產、管理能力。
三、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成機制
企業核心競爭力是在企業的經營過程中逐步形成和鞏固的，企業可以通過自己的主觀努力，加速核心競爭力的形成和強化過程，這就是企業核心競爭力的培育。系統論認為，機制是構成系統要素之間的本質聯系。因此可以把基于供應鏈企業核心競爭力形成機制理解為在供應鏈環境下，將形成企業核心競爭力的各要素建立聯系和實現組合，并作用于企業的業務過程和管理過程，從而使企業形成培育核心競爭力的有機體系。它主要涉及企業核心競爭力形成要素的獲取和對這些要素的不斷創新與整合。
基于供應鏈的企業核心競爭力的形成過程如圖1所示，它經過三個步驟完成基于供應鏈的企業核心競爭力的構造。
第一步是獲取要素。核心企業通過內部培育、企業合作等手段獲取實施供應鏈管理的各種要素，主要包括供應鏈構成與控制的各種技術的獲取、跨企業管理的方法和制度的獲取，為各節點企業共同接受的企業文化的建設等。
第二步是基于供應鏈的創新，企業創新是企業核心競爭力產生的關鍵，也是企業核心競爭力的根本標志和獨特性的表現。供應鏈具有選擇性、動態性、復雜性和虛擬性等特征，因此，供應鏈需要隨目標的轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中；另外，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合聯接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。因此，以往基于企業內部資源管理的靜態管理模式必須根據供應鏈的動態性等特點進行技術創新、管理創新、制度創新或組織創新。
第三步是基于供應鏈的管理整合，主要包括內部整合和內外整合。在企業創新的基礎上對有關要素進行有效整合，企業核心競爭力才能夠形成。企業核心競爭力具有整體性，要求企業核心競爭力要素達到最佳或比較合理的動態組合，企業不斷創新使得形成企業核心競爭力的要素不斷改變，形成企業核心競爭力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合創新后的要素，使其貢獻于企業核心競爭力這個整體。相比企業內部整合來說，由于供應鏈是一種跨企業的結構，核心企業更要對各企業之間的管理功能、管理系統、組織結構、生產資源進行整合，通過這種外部整合才能使相關節點企業更有效地進行運作，形成區別于其他供應鏈的管理模式，最終構成獨特的基于供應鏈的企業核心競爭力。
企業通過基于供應鏈的核心競爭力要素的獲取、創新與管理整合構成了基于供應鏈的核心競爭力不斷形成與提升的機制系統，并貫穿于企業核心競爭力培育與提升的整個過程。在這一機制中各種要素是基于供應鏈的核心競爭力的基礎和載體，創新是核心競爭力形成機制的關鍵，沒有創新就沒有所謂的獨特性；管理整合是基于供應鏈的核心競爭力的轉化器多種要素、技術和文化的簡單堆砌不能形成基于供應鏈的核心競爭力，必須通過管理行為的介入，才能實現各部分相互之間的協同性，完成功能上的耦合，從而形成系統化的、強化的顯著優勢。
四、結論
隨著社會分工的細致化，相關企業間的關系由競爭走向戰略合作，它的生產經營效果越來越取決于它所在的供應鏈的整體效率，對供應鏈進行控制和改善的能力成為企業的一種至關重要的關鍵成功因素，由此，基于供應鏈的企業核心競爭力得以提出。本文對基于供應鏈的核心競爭力的形成要素和形成機制進行了初步研究，認為基于供應鏈的核心競爭力有4個形成要素，分別是基于供應鏈的技術要素、管理要素、文化要素和環境要素。企業通過對以上4個要素進行獲取、基于供應鏈的創新以及基于供應鏈的管理整合三個階段形成基于供應鏈的核心競爭力。
（注：本文受湖南農業大學青年基金項目“農產品加工企業核心競爭力研究”資助，基金編號：05QN31）
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核心競爭力的構成范文6
[關鍵詞]組織；人力資源培訓；核心競爭力
[中圖分類號]D523 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02
[收稿日期]2014 ― 09 ― 26
[作者簡介]尹哲（1988―），女，黑龍江尚志人。碩士研究生，主要研究方向：行政管理理論與實踐研究。
組織核心競爭力的提升有賴于人力資源配置最優化，因此對人力資源最大限度的開發日漸成為組織管理的重要議題，而作為人力資源開發重要手段之一的人力資源培訓無疑發揮了重要作用。企業核心競爭力具體體現在組織文化、組織團隊凝聚力、組織內部的人崗匹配、組織成員績效以及組織整體效益等方面，而人力資源培訓的功能恰恰體現在它能夠增強組織成員對組織文化的認同并獲得一種歸屬感，從而使整個團隊就有凝聚力；調動組織成員的積極性從而使工作潛力得到進一步的開發并有助于組織內部的人崗匹配；短期內改善員工績效，提高組織整體效益；同時還是建立學習型組織，拓展組織成員發展通道的最佳手段。
一、人力資源培訓與組織核心競爭力的理論概述
（一） 人力資源培訓的涵義
人力資源培訓是人力資源管理的重要組成部分之一，是組織實現長遠目標的主要途徑，同時還是組織人才儲備、增加組織財政收入的有效手段。尤其近幾年來，隨著一些管理新思想的涌入，對學習型組織的培養與組建，對組織文化的貫徹與滲透以及對組織員工技術創新的鼓勵與支持，都融入到了組織人力資源培訓這一模塊中來。
組織對成員進行培訓一般囊括以下內容：績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養。其中還不乏對一些法律知識、管理知識和心理知識的培訓。并且組織會根據培訓人員的不同，對組織新成員進行入職培訓對組織老成員進行技能培訓；根據組織成員對個人時間進行合理安排和有效劃分，采取不同的培訓方式，一般分為在職培訓和脫產培訓兩種；根據性質角度的不同，分為傳授型培訓和改善型培訓；根據培訓內容的不同，主要分為知識型的培訓、技能型的培訓和態度型的培訓?！?〕
（二） 組織核心競爭力的內涵和框架
1.組織核心競爭力的內涵
國內外學者對組織核心競爭力的認識并不完全一致，有人認為是組織專有的核心技術，是組織的品牌，也有人認為是組織擁有的某種重要資源，包括人力資源等。實際上，從嚴格的意義講它們并不是真正的核心競爭力。組織核心競爭力創始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心競爭力是組織掌握新優勢的和諧體，但新優勢不僅僅是組織所掌握的簡單科學技術本身，并且還包含組織經營管理技能、組織文化的傳播力和感染力，是以上三個要素以某種方式組建在一起的能力構成?！薄?〕按此定義，充分了解組織核心競爭力的五大特性：價值意義、稀奇、難以模仿、不可替代及延展的特性。
2.組織核心競爭力的理論框架
企業核心競爭力理論架框包含核心競爭力的基礎構思以及核心競爭力的橫向縱向構成。
核心競爭力理論的基礎構思可歸納為：第一、從本質上講是企業競爭的綜合體。第二、競爭力競爭（competition for competence）簡稱CFC， 實質上是公司比拼。它是公司之間的較量，而非單純的產品和服務的比拼。第三、四個維度構成了CFC。開拓和取得企業核心競爭力的技巧是一層次所要達到的目標。綜合實力的競爭是二層次的追求。核心產品和新服務是三層次的競爭。最后產品優勢最優化的競爭是是四層次的競爭。第四、核心價值不是永恒不變的，它是隨著時間的變化而變化的。
可以從橫向、縱向兩個角度分析核心競爭力的構成。第一，橫向構成：核心競爭力的維數。根據普拉哈拉德的觀點――綜合技術、集中學習、共享水平這三個要素組成核心競爭力，它具有三者相乘的功效?！?〕本文提出，從構成的角度分析，由五個層面整合成核心競爭力：市場占有率、知識技術比拼力、競爭優勢的核心產品比拼力、人員比拼力和組織比拼力。第二，縱向構成：核心競爭力層次。上述是其橫向構造，而從縱向來看，核心競爭力可分解為基本能力、關鍵能力、核心競爭力三個層面。
二、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的機理
（一）人力資源培訓與組織核心競爭力的關系
人力資源培訓活動的開展對組織核心競爭力都會產生影響，只不過是影響大小的問題。黑箱矩形模型能夠形象的展示出人力資源培訓與組織核心競爭力二者之間到底存在怎樣的關系。〔5〕在此之前的研究表明，人們衡量二者關聯性的方法主要是通過累計疊加。簡單的說，就是將所有人力資源培訓的實踐活動給組織帶來的總影響通過簡單累計疊加的方式化成一個整體變量，憑借這個數據來衡量確認人力資源培訓的效果如何，到底對組織產生了多大的影響?？偠灾?，就是找出影響組織核心競爭力的因素中哪一項可以對某一特定人力資源培訓實踐活動的合理性進行充分解釋說明，他們之間的關系是一一對應的。這種理論方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出質疑，其理論就會不攻自破。
制約組織戰略拓展最主要的因素是人力資源培訓，但絕對不是唯一因素，還包括績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養等等，這些活動的得以實現都是靠人來操作，簡單的線性關系不能準確的概括某一種活動與組織核心競爭力的內在關系，所以人力資源培訓雖然很重要，但是很難說成是組織核心競爭力的提升就僅僅是它的功勞，不能簡單地說某種活動的增減與核心競爭力升降之間存在定量關系。
（二）人力資源培訓對組織核心競爭力的作用機制
不間斷的組織創新和開拓進取決定了組織核心競爭力，創新能力來源于組織成員的高素質高能力，組織成員則需要通過不斷地學習不斷地充電才能達到高素質高能力的水平，才能滿足組織對其提出的高要求，而通過培訓來挖掘組織成員的內在潛力從而實現組織這一戰略目標無疑是捷徑是最優選擇。2011年美國《財富》雜志評選結果表明，培訓情況是典型核心競爭力的衡量指標之一?！?〕數據表明，大部分組織都在絞盡腦汁的滿足組織成員的求知欲，有56%的組織為其成員免費教授大學課程或學費津貼?！?〕因此，人力資源培訓與組織核心競爭力之間存在著緊密的關聯性，提高核心競爭力的重中之重是對人力資源的培訓，人力資源培訓是提升組織核心競爭力和效益的必經之路。確切的說，人力資源培訓是組織進步的源泉。
人力資源培訓通過一系列的學習、創新、智力資本的動態轉化不僅作為紐帶將二者有機的聯系起來，而且直觀的展示出通過以上媒介人力資源培訓對組織核心競爭力產生了巨大作用。從作用的角度分析，在組織發展過程中，明確組織最終實現目標和長遠戰略計劃是人力資源培訓作用得以充分發揮的前提?！?〕具有實效的人力資源培訓往往著眼于組織發展方向和最終實現目標上，依次來開展各部門的日常工作。在明確組織長期的戰略目標的基礎上抉擇人資培訓體系的機構和運行。無論人力資源培訓系統做出怎樣的調整，遵循的首要原則就是全部子系統的規劃和實施都必須相互配合，緊密協同，構成合力，避免它們之間的冗雜和矛盾。切記人力資源培訓活動的開展是以明確組織目標為前提的，各個人力資源培訓子系統的目標都不能與總目標相違背，也就是說它們是對組織總目標的分解和轉化，更重要的是相互配合，以實現組織最終目標為根本目的。
三、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價
（一）基于人力資源培訓的組織核心競爭力評價思路
決定組織能夠長期立于不敗之地的重要因素就是組織擁有無可比擬的核心競爭力。當然，這只是影響組織運行的因素之一。從人力資源培訓的角度對組織核心競爭力進行評價，主要思路如下幾點：思路一：培訓是以滿足組織和組織成員雙方的利益為目的和出發點的；思路二：培訓內容的安排要根據組織內部環境的實際情況進行調整；思路三：全方位、不主觀，凸顯綜合評價不同之處是培訓指標選擇的標準；思路四：從思路角度分析，要為全面提升組織核心競爭力另辟蹊徑，就必須認識到對參照物的排序并不是培訓結果的唯一職能，要對培訓后的結果認真分析探討，找出究竟是哪些因素制約著組織核心競爭力?！?〕
（二）基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價原則
要想正確評價組織核心競爭力，就得事先做出一系列符合科學性邏輯性的評價指標體系。要想對組織核心競爭力這個相對而言較復雜的問題進行簡單明了的分析，我們可以先對其各個組成部分分開來解剖分析，化整為零，按部就班有序進行?！?〕先對組織核心競爭力的構成部分進行細致的一一評價，最后對整個體系進行綜合評價。
遵照以下原則對具體構造評價指標體系進行評價：科學性原則。評價指標體系首先要遵循的就是客觀，不能生搬硬套所謂的成功經驗，而要根據自身的實際情況制定相應的評價指標，并且評價指標要通俗易懂，不能過于抽象，以體現出要領為原則，評估內容一定要符合科學性。系統性原則。組織內部環境和外部環境都是影響組織核心競爭力的重要因素，不能只對其中一個因素進行評價，準確地對核心競爭力做出評價就得進行系統設計。 可行性原則。新指標的設定要與現行的各項指標保持一致，盡量利用可靠和明確的數據，減少不必要的意思上的模糊，更要把握得當的指標參數，不要重疊，消除冗余。
同時，還應注意以下問題：評價過程一定要真實客觀，避免加入組織管理者過多的個人情感，依次來保證通過評價所獲得的數據資料的真實性和時效性。從組織長期的戰略目標出發，要全方位的考慮動態因素對組織核心競爭力所產生的影響。
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