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通俗地說，執行力就是將目標化為結果的能力。在學校中，管理團隊指的是所有行政干部、年級組長和教研組長的統稱，是學校的核心員工。那么，可以這樣定義：學校管理團隊執行力是指整個管理團隊帶領全校教職工將學校的辦學思想、辦學理念和辦學愿景化為現實結果的能力。這個結果表現為學校發展持續、辦學聲譽良好、文化氛圍濃厚、辦學質量優異和師生共同成長。從這個角度出發，管理團隊執行力是學校的核心競爭力，是學校落實各項工作的關鍵。
二、影響因素
作為一個組織，學校與現代管理學中定義的組織最大區別在于：人事制度和工資制度。就是說，最高權限的人事權和財務權并不在校長手中，更明白的說法是，老師是政府聘請的，領政府的工資。此外，受傳統文化的影響，即便在學校，干部只升不降、工資只增不減也是一種公認的正確做法。因此，在研究學校管理團隊執行力的影響因素時，必須剔除績效獎罰和庸者去職這兩大利器。在學校系統中，影響管理團隊執行力強弱的因素是頂層建設、校園文化、工作機制和干部素質。在上述幾個影響因素中，干部素質是基礎，工作機制是保障，校園文化是核心，頂層建設是關鍵。干部素質和工作機制是顯性的，是容易引起校長注意并大力建設的因素，它們對管理團隊執行力的影響猛烈但短暫，屬于治標因素，這是因為一旦誘因缺失或條件變化，執行力會隨之起伏，如，干部隊伍有較大變動時，那么，整體素養就得重新評估。而校園文化和頂層建設是隱性的，是不容易引起校長關注又發揮巨大作用的因素，它們對管理團隊執行力的影響溫和但持久，屬于治本因素。這是因為在一個組織中，人們只要有共同的精神依賴、價值認同、目標追求和行為準則，那么，每個人都會發揮最大潛能為這個組織服務，體現出來就是團隊的執行力越來越強。
三、建設途徑
現實中，幾乎每個校長都會意識到管理團隊執行力建設的重要性，并且將其當作自己工作的要點之一，但由于認識、方法、能力和途徑的不同，造成各學校的管理團隊執行力強弱千差萬別，這也是影響辦學效益好壞的原因之一。因此，重塑或提升管理團隊執行力應該作為學校的戰略層面來考慮，作為學校發展的抓手之一。由上述分析可知，管理團隊執行力建設的途徑就是對四個影響因素的建設，它們從易到難排序分別是：工作機制、干部素質、頂層建設和校園文化。實際工作中，從最容易項目入手是符合情理的做法。學校的工作機制應該引進現代管理學中的目標管理（SMART原則）和質量管理（PDCA循環）。目標管理即是以制訂目標為起點，以對目標完成情況的考核為終結的管理方法。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是考核的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，管理者并不過多干預，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。它使管理者的工作變被動為主動，不但有利于更加明確高效地工作，更是為未來的考核制訂了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制訂團隊的工作目標必須符合上述原則，五個原則缺一不可，可以這樣說，制訂目標的過程也是管理團隊執行力不斷增長的過程。質量管理指PDCA循環，又叫戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。至于頂層建設，套用流行語，就是學校的核心價值體系，它是由學校崇尚和倡導的辦學思想、辦學理念、辦學愿景、發展途徑和規章制度等構成的價值認同體系。在學校中起著主導和統領的作用，對學校各項事業具有強大的引領和整合功能，是學校發展的關鍵，它具有理想性、穩定性、統攝性、共識性和建設性。對于頂層建設，有以下幾點認識：
（1）沒有完整核心價值體系的學校必然是盲目混亂、競爭力低下、停滯不前的，管理團隊執行力必然低下；
（2）構建完整的學校核心價值體系是校長的責任，也只有校長才能擔此重任；
（3）學校核心價值體系必須符合社會發展需要、順應教育改革趨勢、遵循教育教學規律、依據學校自身實際，就是說學校頂層建設應具有共性，又有個性；
（4）構建過程中，校長應該經過充分醞釀、提煉總結、征求意見和宣傳學習等環節，充分溝通，尊重和發揮教師的聰明才智，增強教職工的認同感和使命感，也為校園文化建設埋下伏筆；
（5）不同的頂層建設反映了校長的不同水平，進一步說，頂層建設要有與時俱進的特點，隨著時代的進步不斷修改完善。
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提高企業項目管理團隊建設的科學性、實效性和全面性，有利于促使團隊人員明確共同的目標，有利于促進成員之間分工明確，促使成員之間互相協作，從而增強團隊的凝聚力和戰斗力，有利于促進企業項目管理團隊建設事關企業項目管理活動成功開展，有利于促進企業項目團隊建設理論的成熟，因此，總結企業項目管理團隊建設中存在的問題迫在眉睫。
企業項目管理團隊建設中存在的問題
組織結構臃腫，效率低下。目前我國眾多企業雖然已經意識到精簡項目管理機構的重要性，由于牽涉到多方的利益，我國企業項目管理機構結構臃腫的現象依舊存在，項目團隊設置過多的空職位，致使人員越減越多。企業項目團隊過于重視權力，權力高度集中，項目團隊之間的成員溝通不到位，經常出現上下級間缺乏溝通的現象，不利于激發企業項目團隊的創造力和活力。目前，還有部分企業的項目管理體系不科學，管理體制不完善，不利于凝聚團隊成員間的力量，導致團隊內部形成利益團隊，職責不明確，出現了項目問題成員之間相互推諉，不能依照項目決策執行任務，不利于項目團隊高效運行。
任務目標不明確，考評流于形式。項目團隊奮斗的目標就是項目目標，項目目標由多個小目標組成，項目管理團隊明確項目目標細分標準，有利于促使其任務目標明確，提高項目管理團隊績效管理的效率，績效管理要求團隊領導和團隊成員之間不斷進行溝通，通過雙向的溝通使績效目標內容達成共識，在團隊工作中的導向是任務目標，通過不斷的交流、溝通，使團隊和個人的績效得到提升，促使其實現共同目標，項目管理團隊要重視績效管理，不能將績效管理認為是績效考核，以偏概全，不利于促進職員在項目執行的過程中相互交流和溝通，不利于員工與主管之間處于相互監督和被監督的局面，從而使績效考核流于形式，不利于其提供公正客觀的參考。
重短期利益，缺乏長遠規劃。目前，企業項目管理團隊過于重視短期利益，缺乏長遠的規劃，其追求短期內擴大規模、加快速度、提升業績等短期利益，不重視質量效益和平衡穩定發展，不利于促進企業增強持續增長的能力，增強企業核心競爭力，在人事機制上，沒有科學合理的對項目團隊管理人員進行選拔、任用、考評和獎勵，不重視制定項目團隊管理人員的培養計劃，導致項目團隊管理任用出現斷層現象，不利于提高項目管理團隊成員的整體素質，豐富項目管理團隊成員的知識經驗，促使項目管理團隊成員形成共同的價值觀，充分釋放主觀能動性，產生集體智慧，將團隊的人力、物力、財力集中于目標方向，有利于提高項目管理團隊的執行能力和高效的工作能力。
打造高效企業項目管理團隊的有效措施
創新組織結構形式，打造高效項目管理團隊。企業可以將兼容并用職能式組織的項目和項目式的組織，采用混合型的組織結構改變現有的項目管理機構結構的臃腫現象，發揮職能部門的帶頭作用，并隨著項目的不斷推進，組建專門的項目管理團隊，項目成員待項目完成之后可回到各自的職能部門，從而解決管理機構結構臃腫的現象。項目管理團隊要跳出部門之間界限的局限，根據需要改科學合理的改變原有的運作方式，重視團隊內部成員之間的溝通交流，促使成員之間互相分享知識經驗，互幫互助，團結協作，形成和諧愉快的工作氣氛，有利于最大程度上激發團隊成員的個人潛能，有利于鼓勵團隊成積極主動承擔責任，主動進行自我改進、自我鼓勵和自我評估，有利于提高項目管理團隊的執行能力。
加強溝通與合作，增強項目管理團隊的凝聚力。加強團隊內部的溝通與合作，有利于促使團隊成員之間相互吸取經驗教訓，互相協作，取長補短，增強團隊凝聚力，項目團隊成員要認識到自己是團隊中的一員，準確角色定位，積極履行責任和義務，坦誠溝通，在個人利益與團隊利益發生沖突時，要優先考慮團隊利益，團隊成員之間要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛圍，最大化的發揮團隊的累積效應。
圍繞企業文化，規范有序建設項目管理團隊。企業項目管理團隊的建設不僅要結合項目管理的特點，堅持科學有效的管理原則和效益、效率的原則，還要重視圍繞企業文化，規范有序的建設項目管理團隊。企業文化有利于促使管理團隊成員端正工作態度和行為，因此，強化項目團隊成員對企業文化的認識，加強對企業文化的認同感，有利于增強團隊的凝聚力，充分激發團隊成員的潛能，企業重視培養團隊成員的應變意識、應變能力，創新意識、創新能力，有利于從容應對變化的環境，有序推進項目管理團隊的建設工作，加強企業的國際競爭力。
完善企業項目管理團隊建設體制是關鍵。良好的企業項目管理團隊建設體系和機制有利于促進項目管理團隊成員形成社會意識，相互理解，積極溝通交流，積極主動為項目目標做出貢獻，有利于消除體制僵化的弊端，有利于強化制度建設，有利于企業項目管理團隊內部進行科學管理，形成高效、民主、靈活、開放的團隊。
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【關鍵詞】團隊文化 信息系統 運行管理
在現代企業中信息系統普遍應用，它為各層級人員提供信息服務，而系統的運行管理隊伍往往以一個團隊的形式出現，團隊的工作無疑是要圍繞企業的中心工作而開展，在整個企業文化的氛圍下建設運行管理團隊文化，能夠高效地利用人力資源，加強員工的交流與協作，更重要的是使得管理隊伍保持與整個企業文化一致的文化基因，能長期、穩定地服務于企業戰略目標，因此運行管理團隊文化建設對于信息系統作用的發揮至關重要，而目前這方面的研究很少。
一、信息系統運行管理隊伍是團隊文化的天然載體
團隊文化是通過共同的規范、信仰、價值觀將團隊成員聯系在一起，對事物產生共同理解的系統。體現出來的有進行交往時的行為準則，包括使用的語言或者類似一些儀式的做法，群體規則，主導性價值觀，還有共享意識，技巧能力等等。由此可見，有相同的目標和密切的協同以及反饋機制是團隊文化的基本要素。
而信息系統是復雜的人機系統，本身就是為了實現某種信息管理職能而建設的基于軟硬件資源的信息處理系統，具有統一的信息規范，標準的信息處理和反饋流程，共同的功能目標，共享的數據資源，風格一致的交互平臺。信息系統的運行管理隊伍集結在一起，為打造團隊文化提供了天然平臺。
二、信息系統運行管理團隊文化建設的階段劃分
企業信息系統和企業的發展二者是同步的，企業信息系統在不斷的發展中逐漸成熟和完善起來，其運行管理隊伍也必然有一個歷練的過程。因此，信息系統運行管理的團隊文化不是從來就有，一成不變的，也是要經歷一個逐漸成長和完善的過程，這個過程可分為四個階段：萌芽階段、打磨階段、規范階段和成熟階段。
秉承信息系統的文化基因，伴隨著信息系統的具體實施運行，運行管理隊伍的團隊文化建設開始于萌芽階段。此時，團隊文化建設的主攻方向是凝聚團隊力量，著重在隊伍成員的專業能力挖掘與潛力發揮方面下工夫，人盡其才是主流。特別要注意團隊共享資源的培育，為團隊提供良好的內外部環境，特別是溝通條件，這既是信息系統平穩運行的需要，同樣也是團隊文化建設的需要。
系統運行管理過程是一個復雜和漫長的過程，涉及運行規劃，資源采購、費用控制、質量監測、安全管理、效益評價等多方面的工作，運行管理隊伍中人員是多專業領域的，工作各有特點，又需要方方面面錯綜復雜的工作協同，難免磕磕碰碰。在打磨階段，文化建設的主題是共同愿景的描繪，在團隊目標的設計上下功夫，緊扣企業戰略目標，培養共同努力，協作共贏的文化理念。要從建立權責分明、協調有序的組織結構上入手，加強團隊人員的技能培訓和職業發展教育，做好績效考核工作，使每個成員都能切實感受到職業能力的進步和個人發展空間的增長。
經過打磨階段，文化建設逐漸走向規范階段，有兩個重要的標志：一是組織機構的完善和穩定；二是成員在工作及生活中履行各自責任時遵循的原則和標準逐漸固化。這個階段是重要的提升階段，決定了文化建設所能達到效果的關鍵時期，所以，本階段的主要任務是去偽存真，凝練前面階段積累的文化成果，使其條理化，系統化。從激發團隊的文化認同感出發，推進行為標準的制定，這些標準涉及大量的行為，從工作時間到挑戰上級的判斷以及與其他部門的協作等等方面。需要特別指出的是，在這個階段，團隊帶頭人的引領作用特別重要，他幫助團隊闡明目標與價值觀，保證團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀，他還要管理與外界的關系，排除影響團隊建設道路上的障礙，避免團隊成員受到無故責難，消解可能降低團隊工作質量的管理壓力。
經過規范階段的文化建設，當每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任完全建立起來，就進入成熟階段。表現為團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并自覺建立起責任與自治。在運行管理中，成員樂于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，自覺協調理想與實際行動之間的不一致，甚至愿意堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任，而不是各掃門前雪，他們互相提出忠告，在團隊內建立一種社會秩序。成熟的團隊文化反映了團隊的個性，因此，成熟團隊的行為是穩定和可預測的。
三、信息系統運行管理團隊文化建設中要注意的問題
（一）不能忽視企業目標對于團隊認同感培育的作用
運行管理隊伍的團隊文化為其成員提供了一種認同感，認同感激發了對團隊的責任感，使成員有理由向團隊貢獻其精力和忠誠。而信息系統運行管理團隊的目標也是企業的目標的組成部分，來自外部的認同感同樣重要，不能眼睛只向內看，要不斷調整團隊工作方向，使其對準企業目標，團隊的努力目標對外表現得越顯著，人們就越認同團隊的成績，成員對成為其中一員的成就感就越強。
（二）需要設計合適的團隊愿景
首先，這個愿景要必須能夠拿出來交流，否則，只是存在頭腦中，就一文不值，要做好知識管理，激發成員的主動性；其次，共同愿景要可行。一般來說，團隊愿景需要長期性和戰略性，但要考慮到實現目標有哪些約束、資源和機會，愿景不能沒有挑戰性，但也不能沒有可行性；再次，團隊愿景要能夠激發成員的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合適的愿景往往隱含在競爭或者迫切需要解決的困難中。
（三）充分重視溝通交流
包括團隊內部的溝通和與團隊外的溝通。在運行管理過程中產生的大量信息需要進行科學及時地收集、儲存、檢索、分析和分發，有時還要對始料不及的信息需求及時采取應對措施。建立和保持團隊成員之間正式和非正式的溝通渠道，可以保證有效溝通，使矛盾能及時地得到緩和，逐步形成清晰的理解和共同的認識，一個人的認知范圍是有限的，可以想象，不同年齡、不同教育背景、不同專業領域的人在一起，往往產生諸多矛盾，如果能溝通交流，在分享經驗中反思，獲得智慧的啟迪，則有助于團隊文化的建設。
信息系統運行管理團隊的文化建設不僅能夠解決團隊內部存在的問題，確保系統高效可靠運轉，而且能夠促進企業文化的建設，有利于企業的可持續發展。
參考文獻
[1]龔劍編著.如何進行團隊建設[M].北京大學出版社，2004.
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關鍵詞：資金結算中心；資金管理件；問題；解決方案
隨著中國“一帶一路”戰略的推進，建筑企業的業務已從國內走向了全球，資金分布亦從國內走向了分散于全球各地，在此背景下，集團公司的資金集中管理面臨前所未有的機遇和挑戰。集團公司資金結算中心作為集團公司的資金管理部門，利用資金管理軟件為集團公司實現全球化的資金管理，保障企業境內外資金實現有限的互聯互通，為企業國際化生產經營提供有力的資金支持，但資金結算中心在應用資金管理軟件的過程中存在一些問題，本文旨在分析這些問題并提出相應的有效對策。
一、資金結算中心的定義及資金管理軟件的簡介
（一）資金結算中心的定義
資金結算中心是由企業集團引入銀行機制，在企業內部設立的，利用資金管理軟件辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內部資金管理機構（張恩娟，2011）。
（二）資金管理軟件的簡介
資金管理軟件有兩種，一種是由企業與軟件公司合作開發的專用資金管理軟件，其主要作用是幫助客戶實現內部結算、銀企直聯和營收稽核等功能（王美P、吳志超，2015）；它有別于ERP系統或者財務核算軟件，是近10多年才開始起步發展的，涉及的領域雖小，但其實際需求很大，是一種專注于企業的資金流、結算、資金調度和運作管理、風險控制的管理信息系統，強調對企業資金流的控制，側重于加強和完善資金在企業的內部循環，調劑余缺、放大效益。以A集團有限公司所使用的專用資金管理軟件為例，該軟件是由其母公司和B軟件公司合作開發的專用資金管理軟件。借助該軟件，母公司已成功對接國內工、農、中、建等8家商業銀行并可對接海外2000多家銀行，已初步實現全球資金集中管理（牛祿青，2015）。另一種資金管理軟件是由各家銀行開發的現金池軟件，是一種用于企業間資金管理的自動調撥工具，主要功能是實現資金的集中控制。在實際工作中，后者主要是作為前者的一種有益補充，幫助集團公司進一步提高帳戶管理、流動性管理及風險管理水平，降低資金運作成本與風險，提高資金運作效益。
二、資金結算中心應用資金管理軟件中存在的問題
資金結算中心在應用資金管理軟件過程中存在兩個問題，一是資金管理軟件的自身缺陷，二是缺乏擅長大數據處理及編程的復合型財務人才。
（一）資金管理軟件的自身缺陷
1.專用資金管理軟件的缺陷
（1）無法校驗合作銀行通過銀企直聯接口推送給企業資金結算中心的數據是否完整
建筑類集團公司資金結算中心通過專用資金管理軟件的銀企直聯接口定時接收相關合作銀行推送的數據，但無法驗證相關數據的完整性。例如：C設備分公司利用專用資金管理軟件對賬的過程中，發現專用資金管理軟件所顯示的某銀行賬戶余額雖與銀行網銀實際余額保持一致，但對比兩者交易記錄后，發現專用資金管理軟件所顯示的賬戶交易記錄比銀行網銀顯示的實際交易記錄少3筆。經聯系專用資金軟件維護人員才將這3筆記錄查補回來。這說明專用資金管理軟件無法對合作銀行推送的數據是否完整進行有效地校驗。此事致使相關財務人員在年終對賬中耗費了大量時間，降低了工作效率。
（2）軟件人性化設計有待提高
雖然專用資金管理軟件頁面簡潔、操作方便，分配指令及審批指令均有彈窗提醒，但對失敗的對外支付指令卻沒有彈窗提醒，這增加了資金結算中心及相關付款單位的指令查詢工作量，還可能延誤資金結算中心及相關付款單位對部分重要失敗指令的處理，降低了支付結算的效率，因此軟件人性化設計有待完善。
（3）專用資金管理軟件數據庫的設計不能滿足企業的部分新生需求
專用資金管理軟件的數據庫雖定期升級，能滿足企業的大部分基本需求，但無法滿足企業在發展中產生的某些新生需求。例如，隨著A集團公司不斷發展，業務量越來越大，需要處理的資金數據也越來越大，然而專用資金管理軟件未能滿足企業的這種新生需求，一直未提供大數據處理功能，這導致其資金結算中心處理大數據耗時耗力，從而降低了資金集中管理的效率（陳國棟，2014）。
2.銀行現金池軟件的缺陷
現金池軟件由各大銀行和軟件公司共同開發，幫助集團公司實時自動歸集資金。在建筑類集團公司中，專用資金管理軟件能歸集非受限資金，卻無法有效歸集受限資金，銀行現金池軟件是其有益補充，能幫助集團公司最大限度地歸集受限資金。但各家銀行的現金池軟件水平參差不齊，個別銀行現金池軟件存在較大缺陷，使得其很難在建筑類集團公司內推廣，妨礙了集團公司資金結算中心有效歸集在該行開戶的項目部的受限資金。例如：A集團公司在兩個項目部試點應用D銀行開發的現金池軟件后發現，兩個項目部都無法通過網銀或當地支行查詢銀行賬戶可用余額，僅能向上級層層申請，通過聯系其省分行進行查詢，這無疑增加了項目部及集團公司資金結算中心財務人員的工作量，在可用余額的查詢上耗費了大量時間，降低了工作效率。這使得該行現金池產品無法在A集團公司內進行推廣，妨礙了集團公司對在D銀行開戶的受限資金的集中管理。
3.專用資金管理軟件未與現金池軟件對接
現金池軟件作為專用資金管理軟件的有益補充，可以幫助建筑類集團公司進一步提高資金集中管理水平，但其未與專用資金管理軟件有效對接，使得后者無法根據現金池軟件中的交易記錄進行自動記賬，因此這些交易記錄只能進行人工記賬，耗時耗力；資金結算中心人手有限，如果交易記錄太多，無法在有限時間內對交易記錄進行及時的記賬處理；這會導致資金結算中心無法在企業內部全面推廣現金池軟件。因而集團公司只能根據“二八原則”（蒲星星、余玉苗，2009），選擇現金流量和存量相對較大的重點單位予以應用現金池軟件，這在一定程度上妨礙了集團公司對受限資金的有效歸集。
（二）擅長大數據處理及編程的復合型財務人才的缺乏
擅長大數據處理及編程的復合型財務人才能維護專用資金管理軟件及處理大數據業務，他的水平在一定程度上決定了集團公司的資金集中管理水平。建筑類集團公司資金結算中心缺乏這樣的復合型人才，在一定程度上制約了公司對資金的集約化管理水平。例如：原A集團公司資金結算中心小L，編制了資金結算中心對賬管理平臺、專用資金管理軟件自動維護程序等軟件，極大地提高了資金結算中心的工作成效。而在其跳槽后的幾年內，A集團公司的資金集中管理水平一直徘徊不前。
三、資金結算中心應對以上問題的對策
（一）應對資金管理軟件缺陷的對策
1.應對專用資金管理軟件缺陷的對策
針對專用資金管理軟件的缺陷，建筑類集團公司可以選擇更換軟件或只對原軟件進行升級維護。更換軟件的成本和風險更大，原因如下：其一，在企業中，與資金有關系的所有系統都要與專用資金管理軟件進行對接，一旦更換專用資金管理軟件就需要花費人力物力財力進行重新對接；其二，如果企業更換專用資金管理軟件，需要重新培訓相關財務人員，以便其熟悉新軟件，然而相P財務人員需要一段時間才能真正熟練操作新軟件；其三，新軟件應用后的效果并不一定比舊軟件強；其四，更換專用資金管理軟件會涉及到大型數據庫遷移，而大型數據庫遷移具有一定的風險，如數據丟失或數據停機等。如果遷移數據中包含重要的商業數據，一旦數據出現閃失，將對企業帶來巨大風險（伍菊芳，2011）?；谝陨显颍话闱闆r下，企業最好不要更換現有專用資金管理軟件，而是選擇軟件供應商提供的軟件升級等增值服務（盧嬋，2009）。
2.應對現金池軟件缺陷的對策
集團公司應加強與現金池主帳戶開戶行的溝通，讓銀行充分了解企業需求，并能從現金池業務中看到有可能獲得較大收益，從而使銀行有足夠動力來對現金池軟件進行升級改造，以滿足企業的需求。
3.應對專用資金管理軟件與現金池軟件未對接的對策
針對專用資金管理軟件與現金池軟件未對接的問題，建筑類集團公司可以向專用資金管理軟件供應商購買專門的模塊用于兩者對接。
（二）應對復合型財務人才缺乏的對策
建筑類集團公司資金結算中心需要擅長大數據處理及編程的復合型財務人才來提高企業資金集中管理效率。若缺乏此類復合型財務人才，可以采取對內選拔、對外招聘的方式加以彌補。由于對外招聘可能會遇到以下問題：一是篩選時間長，難度大；二是新招聘人員對公司不了解，進入角色慢；三是影響內部員工的工作積極性；因而企業可以以對內選拔為主，對外招聘為輔。
對內選拔中，為了選拔和培養出真正符合企業需求的復合型財務人才，企業首先應建立完善的培訓和學習機制，并同步實施企業“人才庫”策略，對列入“人才庫”的員工進行重點培訓教育，全面提高其各項素質，特別是大數據處理、計算機應用和維護、軟件開發等方面的素質；其次還要對進入“庫”人員進行獎勵，這樣可以激勵其他員工積極提高自身素質，爭取進入“庫”；最后，由公司領導和專家對入庫人員進行定期考核，實行淘汰制，能上能下，激勵有上進心的員工持續努力（趙國強、徐曉輝，2001）。
對外招聘中，以高薪和提供良好的發展平臺、晉升空間來吸引復合型財務人才，根據企業的實際需求嚴格篩選出真正能幫助企業大力提高資金集約化管理水平的復合型財務人才。
四、總結
建筑類集團公司資金結算中心應用資金管理軟件的水平在一定程度上影響著企業的資金集中管理水平和效率。為了提高資金結算中心在應用資金管理軟件上的整體水平，企業可以向軟件供應商購買軟件升級、專門模塊等增值服務，積極引進和培養復合型財務人才，使企業資金集中管理水平更上一層樓，助力企業價值最大化。
參考文獻：
[1]張恩娟. 集團公司內部資金結算中心現狀分析及改善[J].會計之友， 2011 （32）：117-119.
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[4]陳國棟.用Excel SQL語句處理大量會計數據[J].財會月刊，2014（16）：113-115.
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[6]伍芳菊. 數據遷移的風險和成本分析[J].電腦與電信，2011（2）：5-7.
團隊文件管理范文5
近日，上海市經濟信息化委副主任陳躍華會見了《上海信息化》理事會單位希捷科技中國區總經理楊建初一行。楊建初一行向陳躍華匯報了希捷科技中國區的概況及發展目標，并感謝市經濟信息化委長期以來對希捷科技在上海發展的關心和支持。陳躍華充分肯定了希捷科技對上海信息化發展作出的努力，并對希捷科技即將落戶上海表示歡迎。希捷公司（Seagate Technology LLC）成立于 1979 年，現為全球領先的硬盤、磁盤和讀寫磁頭制造商。希捷在設計、制造和銷售硬盤領域居全球領先地位已逾 30 年，提供用于企業、臺式機、移動計算、消費電子以及零售市場的存儲設備產品。
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Future-S中國IT治理和管理獎項
評選揭曉
第八屆Future-S中國IT治理和管理年會暨頒獎典禮日前舉行。大會總結和盤點2012年中國IT治理和管理的“大融合與高績效”，并頒出IT治理和管理專業領域的年度重要獎項。揭曉了人物獎、團隊獎、項目獎等三大獎項的獲獎名單。錦江之星IT總顧問田冰等7人獲人物獎；快件支付信息與系統部等5家企業部門獲踐行團隊獎；包含國藥控股的信息安全管理體系建設項目在內的5個項目獲得踐行項目獎。本屆獲獎者顯示出當前中國IT治理和管理領域領先企業的最佳實踐特征，即具備主動的、全局的、創新或獨到的IT治理理念和方法；其提出的IT治理理念或方法在其組織中可以發揮使組織向其IT治理目標方向演進的作用；其IT治理理念和方法，通過其具體實踐，對組織領導、用戶部門、最終用戶產生有效的影響，并使IT自身對業務的認識和參與提高。
聯通微軟牽頭成立Windows產業聯盟
近日，中國聯通與微軟攜手產業鏈多家合作伙伴在北京成立了Windows產業聯盟。Windows產業聯盟倡導“共創、共論、共贏”，堅持3W理念，即Wo，Windows，WCDMA，致力于推動產業鏈深入合作，為創新型終端產品開發提供全方位服務。目前，除中聯通和微軟外，已有包括華碩、HTC、華為、英特爾、聯想、諾基亞、高通、三星及中興等在內的九家成員。中國聯通陸益民總經理表示：“隨著Windows 8平板以及Windows Phone 8 手機的相繼，微軟在智能移動終端方面給用戶帶來了三屏合一的全新體驗，為移動終端市場注入了新的活力。中國聯通和微軟公司共同倡導成立‘Windows產業聯盟’，是希望通過建立這樣一個互動平臺，聯合聯盟各方，給消費者帶來更豐富的移動互聯網業務、更優質的移動互聯網終端、更完美的移動互聯網體驗，積極推動‘全民3G’，將移動互聯網事業推向一個新的”。
團隊文件管理范文6
【關鍵詞】建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
一、建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點 ：（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 （2）建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。（3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑工程項目加強分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。國家政策法規將促使專業化的分包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業的專業化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。 一是公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。 二是項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。 二是單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。 三是成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結束語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
