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大型企業績效管理方案范文1
【內容摘要】在國有大型企業中績效管理雖然實行多年，但是一直以來都沒有落到實處，往往只是成為一種形式，而其中更為突出的一個問題就是績效考核的公平問題，該問題已成為國有大型企業改革中的一個難點。目前在國有大型企業改革中績效考核是重點，而公平問題則是重中之重，只有公平問題得以真正解決，績效考核才可能發揮作用，改革才能夠順利實現，這已是不容置疑的問題。本文通過對國有大型企業某機場集團進行深入調研的基礎上，指出了績效考核中的不公平現象，并且對其進行分析，歸納出3個問題，最后提出解決方案，以期對國有企業績效改革有所貢獻。
【關 鍵 詞】國有大型企業 績效考核 組織公平感
analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises ------take the eample of the airport co.
(student name taiyy)
supervisor: liu jun professor
abstract: performance appraisal has carried out for a long time but it is bring into play no time. and the most important problem is equity. the equity problem is very difficult to solve. performance appraisal is important in the reformation in large state - owned enterprises now, and the equity is more important than it. we only solve the equity problem to let the performance appraisal bring into play. i get across survey the large state - owned enterprises airport co.,and point out the no equity phenomenon from performance appraisal. analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises, the last give some method to solve the problem.
key words: large state - owned enterprises performance appraisal the equity problem
現今在國有大型企業中常?？梢月牭健案母铩币辉~，怎么改呢？從縱向、橫向、全方位的進行改革。隨著中國加入wto，國門逐步向全世界打開，國有企業面臨的不再是國家庇護下的無競爭，而是要面對世界各大企業的強烈競爭。因此國有企業必須進行徹底改革，剔除所有不科學、不合理的制度，提高各方面的經濟實力，才可能在未來的競爭中站穩腳步。
國有大型企業占據了國家的經濟命脈，國家大多數重要、基礎設施與行業都是以國有形式存在，由于長期處于壟斷行業，國有大型企業缺乏競爭意識與競爭能力；同時國有大型企業中平均主義的意識強烈，消磨了大多數員工的工作積極性。國有大型企業中存在著一系列體制改革問題，最為突出的是績效考核。在大多數國有大型企業中都沒有真正的績效考核，存在的考核只是形同虛設，快到年終的時候，只對部門是否完成任務這一項指標進行考核，或者有些企業也許還會對工作態度和合作性等其他因素進行考核，但是所采取的方式并沒有完全公平的反映個人表現，最終只就會變成一種形式上的東西，變成老板的意愿，并且沒有達到提高員工工作積極性，提高企業效益。
一、績效考核中存在的不公平現象的種種表現
某機場集團是國有大型企業，具有典型的國有企業的特點：長期處于壟斷行業，企業一直以來都沒有經過市場經濟嚴峻的考驗，導致企業管理體制出現嚴重的問題，人員散漫，工作積極性不強。雖然處于優越的地位，但是仍然沒有發揮其巨大的優勢，創造出最大的財富。機場集團屬于一個勞動密集型的企業，主要是客運和貨運服務，企業針對自身的特點進行改革，最為關鍵的是提高員工積極性，改善服務質量，而績效考核就是最有力的手段使企業更好的向前發展，但是績效考核中的不公平現象卻使員工對績效考核的信心大為下降。
以下就本人在該機場集團實習期間調研了解到的情況歸納其不公平現象的種種表現如下：
1．獎金和補貼以固定金額發放。季度獎、年終獎、加班補貼等的發放都是固定的，無論干好干壞一個樣，表現好的員工與表現差的員工的獎金沒有區別，例如五一加班補貼的發放，無論有沒有加班一律每人以三百元標準發放，這樣就會在加班員工與沒加班員工中產生不公平。機場集團在做滿意度調查時調查了激勵計劃是否合理，以下為員工感覺獎勵計劃激勵作用明顯的調查結果：只有22％企業員工認為企業目前獎勵計劃的激勵作用明顯。而有47％員工認為目前獎勵計劃的激勵
圖1.機場集團員感覺獎勵計劃作用明顯分析結果圖,作用不明顯。
2．選擇考評者方法不科學導致考核結果不公平。在進行360度評議考核時，考核者往往會提出選擇的疑問：這個被考核者我不了解，還要評議嗎？或者是我應該還要評議某某，為什么沒有啊？面對這樣的情形，考核者多數都會不客觀的進行評議，這樣對于被考評者很不公平，導致最后的結果可信度下降。
3．部分關鍵業績考核指標的目標值是由考評者主觀確定。在完成關鍵業績考核指標考核表中的目標值時是與部門共同擬定的，并沒有參考以往歷史數據和每年的任務目標值等因素，這樣確定的出來的目標值本來就不可信，再根據目標值評價出來的業績考核結果根本沒有實際意義，同時其他員工在這一過程中就會感覺到考核的不規范，從而產生不公平感。部門關鍵業績考核表如表1。
表1. 機場集團某部門關鍵業績考核表
4．員工在績效考核中沒有提出意見的管道與機會。在整個績效考核中，員工只是完成一份對上級、平級、下級的一份調查問卷，有任何意見都沒有渠道可以表達，即使表達了也不會受到過多的重視，員工在績效考核的過程中感覺到主管和下屬就像老做著審判和被審判的工作，內心感覺到極大的不公平。
二、績效考核不公平問題及原因探究
要了解績效考核中不公平產生的原因，首先就要了解到績效考核是對員工一段時間內的工作績效進行考核，而什么是績效呢？
有人對績效做出這樣的定義：在特定時間范圍，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。 他們認為績效應該以結果為導向，但是這其中存在著一些難以確定的因素與不良影響：
第一，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果。如部門完成了這段時期的工作任務，但是確切每個人的績效 都是完成了嗎？答案是不肯定的。
第二，員工完成工作的機會并不是均等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；
第三，企業中領導過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際關系因素，使員工誤解組織要求。
因此，我們應以綜合的觀點來看待員工的績效，績效反映了員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。在人力資源管理中，績效被定義為經過評價的工作行為、方式與結果，決不可簡單的定義為考核目標完成的情況，而應該考慮到績效的完成過程，從而考核出優秀的員工對其進行嘉獎，與未完成績效的員工共同尋找解決問題的方法，最終提高企業整體業績水平。當然，對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效種所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高，工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工來講，工作行為在其總體績效中所占比例較大。
（一）績效考核中的不公平問題
通過對上述績效考核中存在的不公平現象的種種表現的描述，機場集團在不公平問題方面可以歸結如下問題：
1.員工薪酬缺乏績效。
2.績效考核的數據可信度低。
3.缺乏績效考核反饋渠道。
（二）績效考核不公平現象的原因探究
1．影響績效考核公平的三因素
考核中的公平問題一直是人們十分關心的問題?？冃Ч芾碇饕峭ㄟ^績效考核來確定員工的績效等級，然后將其作為員工晉升、解雇、培訓、獎勵、懲罰、轉崗等其他人力資源管理活動的參與依據。這種將評估結果與員工利益結合起來的做法就使得績效管理成為一個重要而敏感的話題。整個績效管理過程只有考慮到公平感這一因素才可真正扭轉以往把績效考核當成一種形式的局面，要讓員工從心里真正的明白績效考核的優越性，整個過程要始終堅持公正、公開的原則，這一些工作的圓滿完成決定員工積極性能否發揮，企業或組織目標能否圓滿實現。
員工的績效中的公平主要來自于三個方面：程序公平感、參與公平感和分配公平感。
①程序公平：員工對整個績效考核過程的程序的認可程度。員工對考核的決策過程感覺到不公平時，就會影響到其對整個流程報以不認真的態度，最終影響結果的真實性。程序公平感的六條標準：一致性規則、避免偏見規則、準確性規則、可修正規則、代表性規則
②參與公平：員工全程參與績效考核過程，對其提出個人的意見以及進行監督，確保整個過程公平、公正、公開。
③分配公平：員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。員工會考慮到自己的付出與薪酬是否匹配，只要薪酬低于個人感覺的付出就會產生不公平感。在績效評價中，評定的等級是產出，它應與員工實際的投入相匹配。
2．根據影響公平感的三因素對機場集團的不公平現象進行分析，歸結為以下五個原因：
（1）．績效考核的方式不合理
首先機場集團一直以來都有自己的績效考核，這是一種看似合理的考核，“德勤績才”考核是對員工四個方面進行考評，這種考核方式過于簡單，并不能反映出員工之間的工作差距，每一位員工的工作崗位都不同，工作的側重點都有所不同，不可以就這樣泛泛的考核，要有針對性，考核員工的工作能力。這種形式在許多國有企業中已經存在多年了，企業只是在年末的時候以表格形式對員工進行四方面考核，并不能反映出員工一年來的績效，所以只要進行績效考核，員工就會感覺到新一輪的不公平又要開始了。
（2）．績效考核中員工態度不正確
員工在進行績效考核時的態度如果不端正，他們在對被考核者的評議就會帶有嚴重的感彩，這樣對被考核者是非常不公平的。機場在這次的考核中為了防止員工隨意填寫的情況出現，采取了電腦操作，并且設定程序不可全部最高分，不可全部最低分，希望員工對被考核者進行客觀的考評。但是由于員工思想沒有轉變，形式上的轉變更本沒有發揮太大的作用，員工了解操作方法后的第一反應就是不可以十個都選最高分，那就選九個最高分。這樣依然會導致結果的不公平。
許多國有大型企業都存在同樣問題，缺乏績效考核或是一味依靠考核結果來進行一系列的懲罰與末位淘汰，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著審判和被審判的工作，雙方都費力又不討好，久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做。這樣的績效考核必然流于形式，成為形式的績效考核根本就沒有人會去重視它，沒有去認真填寫，員工考量的因素是與被考核者的關系怎樣，關系好的就滿分，關系差一點就稍微低一點。這樣考核的結果沒有任何意義，浪費人力物力，勞民傷財。
（3）．績效考核中員工參與度不夠
以往的績效考核最終只會成為一種形式，員工沒有參與制定是一個很重要的原因，員工認為考核只是經理意志的表現，完全沒有人會考慮到他們的意見，那么員工對待這件事的態度很容易就會認為其沒有實質意義，最終只會使考核失去其真正的意義。這都是由于在績效考核中員工的參與度不夠，
首先員工一直認為這都是人力資源部的工作，從工作分析、到薪酬設計、再到績效考核乃至員工培訓等，都全權自行處理。人力資源部主管催經理，喊員工，自己忙得團團轉，其他部門卻決不參與，不希望增加工作量，這樣設計出來的方案最后在操作中仍然會出現許多問題，員工要了解到考核的制定不僅僅是人力資源部的工作，同時也是全公司員工的切身問題。
其次績效考核中員工同樣認為自己的任務仍然只是填一份表，其他的事情就與其沒有關系了。員工對考核的流程只是有了初步的了解，但是民主評議的考核關系是如何確定的，關鍵業績指標是根據什么標準來評定的，最后兩者的關系在結果中占比例大小等等問題，員工都不太了解。最終常常會出現很多誤解，認為績效考核是高層與人力資源部在其中搞暗箱操作，使績效考核失去意義。
（4）．績效考核需要的基礎數據不完備
機場集團一直以來對基礎數據的處理都沒有一套系統管理，崗位與崗位之間的劃分不清晰，存在許多灰色地帶；對于一線員工沒有建立工作臺帳，詳細記錄每個人的工作內容，工作表現，對人員進行考核時難以進行合理的分析；一直以來都沒有確定部門的關鍵業績指標，當需要開張績效考核時，有許多考核指標不能夠與歷史數據相對應，考核結果無參考價值。
（5）．績效考核沒有與薪酬掛鉤
機場集團薪酬體系沒有與績效相結合使員工感覺到不公平，嚴重的打擊了員工的工作積極性。機場集團以往的薪酬制度如表2。
表2:機場集團薪酬制度
正式工－基本工資
－浮動工資（浮動系數系數點標準數）
－補貼（工齡津貼、物價補貼、職稱津貼、學歷津貼、崗位津貼、機型執照補貼、房補）
－加班加點工資
勞務工采取“一口價”的方式，月薪標準含標準工資、加 班工資、季度獎、飲料費、午餐補貼、勞保費、醫療費、工種補貼、元旦和五一過節費等。
工資結構存在著許多不公平：
首先，同一崗位上正式工與勞務工的薪酬水平相差甚遠，長期存在同工不同酬；
其次，薪酬中的浮動工資在形式上與企業經濟效益和個人相掛鉤，但只根據工資級別、職務的年限限制浮動系數，沒有考慮到不同業務類型崗位之間的相對價值和個人業績表現的差異，并不能表現“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，實際上已經變為員工個人“固定”收入的一部分；
再次，獎金收入分為季度獎、半年獎和年終獎，年終獎中有完全利潤和安全服務獎。各類獎金均按職務級別確定統一標準，獎金在相當意義上失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在現行的薪酬制度中，除經營者以外的員工，均按固定級別定好后，只要員工崗位不變，不管員工干好干壞，工資標準均不變，個人的收入基本與個人的績效無關。
三、績效考核不公平問題解決途徑與方法
通過對績效考核不公平問題的分析，現提出以下五項解決方法：
（一）績效考核要建立科學考核方法
機場集團在原有的“德勤績才”基礎上進行改革，對員工考核同時運用了360度考核評議和關鍵業績指標考核兩種科學考核方法。
1．360度考核評議
度考核評議系統就是由被考核者的上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶以及被考核者本人擔任考評者，從各自不同角度對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序將評議結果反饋給被考評者，以達到改善被考評者工作行為、提高工作績效的目的。360度考核評議使企業可以全方位的了解員工，主要針對員工個人的思想品德、創造力、管理水平、協調能力等綜合素質，發現員工的優點與不足，對其進行獎勵與再培訓。
機場集團在績效考核中應增加自我考評，自我考評：其實在考核中的第一步應該是自我考評，自我考評就是被考評者本人對自己的工作表現進行反省和評價。 其內容一般包括工作總結、經驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效考評階段的前期，以幫助員工思考一下自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。自我考評對考核者不會產生太大的壓力并且能增強其對考核的參與感，讓考核者在自己的總結中學習和發掘自己的優點與不足。但要特別注意考評者對在考評中常常會對自己的評價過高，與上級和平級評價差距很大。
2．關鍵業績指標考核
關鍵業績指標考核主要考察員工的業務水平，關鍵績效指標即對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過貴組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標，式把企業戰略目標分解為可運作的操作目標的工具。
（二）通過大量宣傳活動降低員工心理壓力
在進行評議時有一個關鍵因數，員工對待這次考核的態度是否端正？考核前期的工作就顯得非常重要，嚴重的影響著考核結果的真實性。一開始就得讓每一位參與者清楚了解考核的目的、原則、步驟，全程參與整個考核過程。
在開始績效考試前，需要進行大量的宣傳，使員工可以從多種渠道了解到績效的有關信息，如開動員大會、公司內部網站、報紙、公告等。因為在一個企業中要建立一個全新的績效考核，而員工的接受能力是參差不齊的，所以為了確保全員工都有深刻的理解，大量的宣傳是必不可少的，并且這種宣傳活動必須是長時間的保留，進一步把績效考核透明化。讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。因此，尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。
（三）建立申訴、監督機制
心理學家研究表明，正常環境下，絕大多數人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有著非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。建立一個正式的申訴過程，來解決員工對一些績效評估系統結果不滿的問題，可以增加員工對績效評估系統公平性的認可，也可利于制度的逐步完善，合理制度的有效實施。績效考核中員工可以以書面形式反應自己的意見，而人力資源部一定要重視員工的意見，選擇合理的予以采納。
不是所有員工都愿意通過申訴來解決問題，而且，運功對組織的制度往往并不是十分了解，信息時常會出現偏差。為了保證制度的嚴格執行，必須設立相應的機構，負責監督制度的執行情況。特別值得注意的是，監督者應該從利益上與被監督者分離，而且監督者本身也要接受監督，如實行公示制度、責任追究制度、新聞監督制度等，真正將監督落到實處，使管理者能嚴格按制度辦事，提高員工組織的公平感。
（四）提高數據可信度
1．360度考核評議中從上級、平級、下級考核三個方面提高數據可信度
上級考核時可以從更高的層次對其進行考核，對其整個工作的態度，工作效率的方面進行考核。上級考核是傳統的考核核心，同時也是現今的考核核心。但是上級考核中可能存在偏見，不能保證考核的公正性，這樣會挫傷下級的積極性。為了避免其發生，首先上級在考核前應該做好充分準備，主要是對下屬日常工作表現要熟悉才可進行客觀評價；其次上級不要帶有個人主觀偏見，結合組織目標評價下屬的工作表現，堅持客觀、真實的原則；其次，多與下屬進行溝通，重視下屬的反饋意見，使下屬對自己工作有了更明確的認識。
平級考核的考核人員關系選擇時，要特別注意挑選與被考評者工作上有密切相關的人，這樣說仿佛很容易實現，但是要特別注意的是除了根據崗位相關性以外，還要考慮到考核人的實際情況，以免出現考核人對被考核者不了解，或是考核人熟悉了解的人沒有被考核。由于部門員工的工作范圍比較容易既定，就是部門內相關人員；而部門領導之間的考核就應該考慮到他們的工作實際情況，讓其向人力資源部提交一份與個人相關工作崗位的平級名單，人力資源部在運用時必須考慮到同事間的“個人交情”問題與“個人恩怨”，因此在選擇采用意見時要以工作分析為藍本。
下級對上級進行考核是績效考核中重要的一塊，其優勢：首先，能夠幫助上級發展其管理才能；其次，能夠達到權利制衡的目的。而在考核中最為值得關注的是下級對考核的態度。下級考慮到上級的態度以及反映可能隱藏其真實感受，夸大上級的優點，所以考核應該要實行匿名的形式。
2．提高關鍵業指標考核的數據可信度
首先，要注意的是指標的可操作性，確定的指標盡量以定量為主，比較客觀與可比性，定性的指標到最后還是由個別人對其進行評價，那就很容易參雜著情感的因數，從而部門對考核的結果的客觀性就會有置疑，并且部門與部門之間難以進行比較，難以得出客觀結果。
其次，指標的來源是最為重要的，企業必須建立一個完整的業績記錄體系，從個人日常工作到部門整個月的工作報告，都必須真實可靠，最好由第三方進行記錄，如：員工的日常的工作必須由帶班經理登記臺帳，而利潤完成情況就可由財務部門提交，確保數據真實性高。
再次，要運用頭腦風暴法和魚骨分析法對公司進行分析，還應結合公司的發展戰略與發展趨勢。然后一步一步向下分解，了解公司具體要實現的工作目標，層層分解，層層滲透，分解出部門相應的關鍵業績考核指標，從而確定
圖2. 機場集團戰略分解圖 定量與定性的指標進行考核，如圖2所示。業績考核的權重也是一個傳達企業戰略的重要手段，要明確分析到每一個部門的考核中，讓員工朝著企業的目標努力，為提高企業業績做出貢獻。
（五）績效考核與薪酬相結合
民主評議以及業績考核綜合得分為最后得分，根據分數對每個人進行評價，分成若干等級進行分析。在改革方案中運用雖然有面談這一部分內容，但是在實際操作中，公司就會歪曲了績效考核的用意，將其結果直接就認定其能力不夠，淡化了績效考核的最終目的是與員工共同發現不足，提高個人、部門的整體水平，最終提高企業的業績。領導應該時時刻刻緊記績效的這一作用，好好運用這一有力的杠桿，激發員工的積極性，獎勵優秀，幫助落后。
當解決了考核中的公平問題以后，考核結果的可行度大大提升，企業必須把考核的結果與薪酬體系相接合，設立一套與績效配套的薪酬制度，績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。所以企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不能說考核當中需要員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。另外，一些企業考核的內容當中只包含工作業績，而對于工作能力和個人品質不予考核，在人才選拔和干部提拔的時候就把業績作為標準，但結果是業績好的有可能是市場環境好或者是外部機遇好，和能力沒有太大的關系。相反，在機遇不好、業績也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強的。
四、結語
績效考核在企業是一個有力的杠桿，它是企業的戰略一層層的分解到部門與員工，有效的控制員工行為向著企業的目標前進。而績效的最直接的作用就是為領導提供一份下屬全面表現的報告，讓領導更熟悉下屬，同時也下屬更熟悉自己。要想績效發揮如此大的作用就必須了解績效與薪酬密不可分的關系，獎勵先進，幫助落后，真正提高員工的積極性。最為關鍵的是如何保持績效考核結果的真實性呢？當然是要保持過程中的公平性，讓員工主動、積極的參與到考核當中，讓整個企業洋溢著一種積極向上的氣氛，創造出一個全新的企業文化。
【參考文獻】
1《績效管理》 王懷明 濟南山東人民出版社 6月第1版
2《360度績效考評》 孫建 北京市企業管出版社 4月第1版
大型企業績效管理方案范文2
[關鍵詞] 平衡記分卡績效管理戰略管理
隨著信息技術的飛速發展和廣泛應用,人類的經濟模式已由工業經濟時代進入信息經濟為主的后工業時代。為了適應國內外的競爭環境和信息化環境,越來越多的企業開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統,對企業各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業戰略的順利執行和戰略目標的順利實現。對于企業而言,績效管理最根本的目的是為了產生持續而優異的業績,因此企業應當重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應當將績效管理的地位上升到企業的戰略層面。在這種背景下,哈佛大學Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結了十二家大型企業績效管理系統的成功經驗的基礎上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。
一、平衡記分卡概述
平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。
平衡記分卡從四個維度審視企業的業績:員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯系,即:學習與成長層面解決企業長期生命力的問題,是提高企業內部運作管理能力的基礎;企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益。
平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發展。
二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面
1.平衡記分卡的構成要素
平衡記分卡包含六個要素,分別是戰略主題、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰略主題是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個戰略主題都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標,每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關的任務或行動組成,目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。
2.平衡記分卡可應用的層面
平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰略梳理并使企業各階層對戰略達成共識;(2)將戰略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業生涯與企業戰略發展相匹配;(4)使企業發展戰略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業內部的各個運作流程與企業戰略發展相匹配;(6)使企業文化與企業戰略發展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業戰略發展相匹配;(8)制定和執行戰略行動計劃;(9)進行定期的、系統的戰略檢討。
上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃,從而確保公司戰略的實施。
三、實施平衡記分卡的企業應具備的條件
近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業,并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統,平衡記分卡適用于以下類型的企業:
1.以目標、戰略為導向的企業。當企業樹立了的長遠發展目標之后,戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心,所以企業要應用平衡記分卡,須以戰略作為企業的導向。
2.具有協商式或民主式領導體制的企業。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中, 而不會陷入經營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行,使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施。
3.成本管理水平較高的企業。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業帶來的利潤是多少。這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法―作業成本法,就能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。
4.高科技類型的企業。這類依賴于對知識資產的持續投資和管理,要求持續的技術創新,傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業的眼前利益和未來發展的關系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現企業以戰略為導向,實現企業的價值。
四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題
雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰,需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:
1.設計適合本企業的業績評價指標體系
只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外,不同公司指標之間的相關性也不同。
2.提高企業管理信息質量的要求
我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠,會影響企業實施平衡記分卡的效果,如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙,或不真實不準確,無法有效地衡量企業的經營業績。此外,由于無法正常發揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業對其應用的積極性。
3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系
平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是,效益的產生往往滯后很長時間,使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務指標卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務指標所投入的大量投資,要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候,應該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束,其產生的效益也是不一樣的,所以要結合企業的實際來運用。
4.對實施的難度有所預期
雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果,企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰,需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執行,另外再需幾個月去調整結構,使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標,定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰略或結構變更的時候,平衡記分卡也應當隨之重新調整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
五、結語
平衡記分卡很好地解決了企業的兩大基本問題:績效管理與戰略實施。因此,它不僅僅是一套業績考核工具,更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系,可以幫助企業規劃戰略,實施變革,創造未來。它是當今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。
參考文獻:
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[3]秦楊勇:平衡記分卡與績效管理.中國經濟出版社,2005
大型企業績效管理方案范文3
內容摘要:績效實現優化是企業績效管理的最終目的,在企業目前的績效管理中,常常因為管理者的管理方式不當導致員工的潛力沒有有效地發揮,以至于業績沒有達到理想狀態。因此,企業業績提升,關鍵在于企業領導如何發揮積極有效的引導作用,有效改變員工的思維方式,有效地針對不同發展階段的員工采用不同的引導技巧。筆者借鑒國際化的績效輔導模型,從實踐的角度論證了:領導模式應與員工發展需求相匹配,即針對不同需求的員工采用與之相匹配的績效輔導方式來引領員工自己找出優化績效的方法,這是對員工思維和行為創造性的提升,有利于員工持續地發揮能力與提升績效。
關鍵詞:績效優化 績效輔導 思維 發展與匹配
在一個組織中,員工的績效往往要通過領導的認可才能產生有效的激勵,但是如果領導者不知道如何因人而異,如何診斷員工的不同發展意愿和能力并采取靈活的管理方式,員工的績效是很難被定義和被提升的。
傳統的企業績效管理存在的問題
大部分企業主要通過以下幾個關鍵步驟來管理員工績效:目標設置:主管對員工提出績效計劃目標;績效過程管理:與員工面談,有可能調整原來的目標與計劃;績效評估:對員工進行考核并進行能力培訓。
在上述方法中,沒有強調領導者的輔導能力,沒有強調員工在績效管理中的主導作用,沒有強調員工的發展階段與業績提升的匹配,沒有強調績效引領的新工具與方法,特別是沒有一個比較容易遵循的績效輔導法則,這是很多企業績效管理不夠完善,業績難以突破的關鍵點。
通過實踐可知,員工之所以表現的不理想是因為沒有厘清績效目標的價值觀,或沒有足夠的動機和正確的態度。企業領導者如果能通過輔導,完善員工心智模式來發揮潛能,提升效率與效果,令員工有效達到目標,正是員工和企業都希望看到的結果。
現代企業績效輔導技術的發展概述
企業績效輔導技術在世界范圍內的發展。企業績效輔導技術興起時間并不長但發展較快,它逐漸成為歐美企業提高生產力的最新有效技術,被譽為20世紀最具革命性和效能的管理方式,受到眾多企業的青睞,已形成一種全球性的“企業績效輔導”現象。企業績效輔導已經成為一種新的職業,而且專業教練行業已經成為美國和加拿大增長最快的服務性行業之一。據統計,在不到15年的時間里,全球的專業企業績效輔導激增至8萬人,而企業內部教練更是不計其數。
企業績效輔導技術在我國的發展?？傮w而言,企業績效輔導技術在我國發展的局面主要是:大型跨國企業和大型本土企業這“兩大”為主要受眾,以專業教練咨詢機構充當“一專”這個技術主體,在我國市場占主要地位的仍然是外國的公司和機構 ;企業輔導的本土基地也以南方為主,如我國的香港、廣州、深圳、海口、上海,目前正由南逐漸往北推進。
企業績效輔導技術的特征。教練(Coaching)是一對一進行的,有針對性的互動干預過程,通過積極關注和傾聽等技巧幫助被教練者看到現有的問題、發現自己的潛能,以實時的反饋幫助被教練者意識、態度和行為的積極改變,最終彌補理想狀態與現實狀態的差距,實現績效與自我發展水平提升的目標。
企業績效輔導的運行模式。教練的運行模式歸結為五個階段:建立教練關系;明確愿景;評估與制定行動計劃;教練周期實施;結束教練后的再評估與跟蹤。企業績效輔導運行模式貫徹的原則,簡而言之,就是幫助被教練者“看到”自身“盲點”,自己“說出”行動方案,挖掘自身潛力,使被教練者對自己負責并能“說到做到”。
企業績效輔導與員工績效的關系:最終能夠改變被教練者的行為,進而使他們在績效方面得到顯著的回報。
企業績效輔導技術在企業中的實踐應用
針對國內外的績效理論與實踐,筆者了解了在北京的一家大型跨國公司的實踐,并進行了相關因素的分析。
北京M飲料有限公司是一家專門從事M系列產品生產及銷售的生產制造型企業,公司合資于1992年。公司從合資到現在已經歷十多年的時間了,人員從不到400人增加到現在的1500多人,銷量每年以近20%的速度在增長,市場份額更是以絕對的優勢強于競爭對手。快速的發展帶來了企業經營中的一些問題:
高層管理者工作壓力過大,每天工作時間過長,幾乎沒有休息日。國務院發展研究中心調查顯示,在全國3539個接受調查的企業家中,有90%表示工作壓力大,76%的企業家認為工作狀態緊張。調查還發現,平均每4個企業家中就有一位患有與工作緊張相關的慢性疾病。許多企業家覺得內心孤獨,甚至產生厭世的心理。該公司高層管理者也處于這些亞健康的人群中,并且在這種情況下,影響了高層心態,影響了管理效果。
由于公司的中層管理者85%以上是從基層提拔上來的,有相當一部分人學歷并不高,在這些中層管理者的頭腦中,傳統的管理理念已經根深蒂固,因此粗魯管理、命令式管理成為了工作習慣。員工只是執行命令的工具,潛能得不到發揮,員工的總體流動率始終在20%上下浮動,特別是業務人員,流動率高達40%左右。
我國的商業業態模式也發生了翻天覆地的變化。對于快速消費品行業,企業所服務的客戶也發生了變化,包括規模擴大,資金雄厚,談判能力增強,對產品及服務的質量要求更高。在這種競爭加劇而客戶要求提高的情況下,以往傳統的僅靠“賣”的銷售模式已經無法讓企業在市場競爭中占據優勢,銷售增長空間受到了制約,業務人員在接洽客戶中遇到了困難。
(一)運用企業績效輔導且高層管理者自我教練
對于公司的高層管理者工作壓力過大,工作業績難以提升的問題,企業首先對高層進行自我教練的培訓,讓其改變心態,變壓力為動力,更好地與中層溝通。
首先,在指導公司高層管理者應用企業輔導初期,通過效果吸引及對比理解,讓管理者們了解企業輔導是全面績效發展、全面績效平衡的學問。同時,告知高層管理者國外衡量一名成功的企業家有五項標準,符合這五項標準的被稱之為“五星企業家”,見圖1。
在教練階段,高層管理者不停地進行“評估與檢討”,高層管理團隊中多數人更加開朗、豁達、從容,人格魅力也更加突出,事業也由于心態的調整而進入到更良性的業績提升發展的軌道。
在上述的案例中,高層管理者切身體驗到自我輔導的好處,然后通過執行T-GROW-R模型,讓每一位高層管理者厘清自已的目標,了解自已所處的現狀,再通過調整自已的工作方式與生活方式選擇最適合自已的方法,最后采取有效的績效行動。
(二)中層管理者對下屬的企業輔導應用
北京M飲料有限公司的產品技術含量并不是很高,之所以能在飲料行業立于不敗之地,最關鍵的除了強有力的市場執行外,作為領軍作戰的中層管理者的作用也是不可忽視的。如何改變中層管理者的傳統管理理念及做法將是公司的工作重點。
為了能夠讓中層管理者更好地提升下屬的業績,促進下屬健康地成長,企業在中層管理者管理中推行企業輔導。又因為中層管理者大部分是從基層提拔起來的,有相當一部分人學歷并不是很高,對于這類人群,企業采取了更加人性化的方法。
以銷售主任對業務代表的日常輔導為例,前期先通過效果吸引及對比認知,讓他們了解傳統的管理方式已經不能夠適應當今的時代,同時也讓他們知道運用企業輔導可以幫助他們挖掘下屬的潛能,提升下屬的業績。其次,在企業輔導的掌握及運用方面,為了能夠更方便他們去記憶及掌握,先將要傳達給業務主任的對業務代表的整個教練過程以角色扮演的形式錄成了VCD,然后由內部講師給公司的所有業務主任進行強化培訓,并給每人發放一張VCD,讓業務主任自行強化培訓。在培訓結束后,成立“實戰作業坊”,并配發給每一位參加“作業坊”的業務主任一支錄音筆,要求其將實際工作中運用企業輔導指導下屬的過程錄音,每周“作業坊”的成員利用半天的時間對每個成員的錄音進行評估檢討,找出不足及改進之處,再回到實際工作崗位上實踐,再錄音,再檢討……以此循環。經過近三個月的實踐、檢討,業務主任可熟練地運用企業輔導。
在中層管理者中推廣企業輔導的另一個突出的效果是,培養了員工自主地思考的習慣。如果做下屬的遇到問題不想出三個以上的解決方案,則不會尋求主管幫助。
(三)基層銷售人員在接洽客戶中企業輔導的應用
針對企業發展過程中遇到的第三個問題,即隨著我國商業業態模式的變化及服務客戶的變化,如何將傳統的僅靠“賣”的銷售模式轉變為滿足客戶的需求而銷售產品,這是工作的重中之重,同時也是能夠在飲料市場上立于不敗之地的保障。
(四)企業教練輔導的營造為企業帶來的收益
該企業在2006年初開始嘗試推廣企業輔導,是否真正能夠解決企業快速發展過程中所遇到的一些問題呢?數據是最能說明問題的:從2005年開始,該公司的業績年均增長20%。員工的流動率由以前的20%以上下降到現在的10%左右,流動性較高的業務人員的流動率也由原來的40%左右下降到18%左右,而中高層管理者的流動率僅為0.4% ;員工對公司的認同度及對直線經理的滿意程度可以由我們企業滿意度調查結果數據來說明:
從表1可以看出,該企業員工對于公司整體管理方面、部門建設方面及對直接上司的看法方面的滿意度是很高的,達到85%以上。另外,經調查發現:有95%的員工了解公司的經營方針、發展方向和重大措施,且有近97%的員工認為自已的工作與公司的戰略目標是比較一致的。更有超過90%的員工對公司管理人員的工作比較認同和有信心,有近90%的員工樂于向家人朋友自豪地提及在本公司的工作。
如此高的滿意度是多方面因素共同作用的結果,但企業教練輔導的推廣也是功不可沒的。可以說,企業輔導的推廣,為該企業帶來了業績的持續發展。
(五)企業輔導技術優化員工績效發展空間較大
據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示:企業輔導對企業業績的提升在30%以上,培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。據美國調查顯示,在所有實行“輔導”制度的公司,其中77%認為,采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業都在內部推行教練計劃。而M企業,作為實力雄厚的國有大型企業的下屬子公司,已經接觸到了輔導,并預計將其運用到績效優化體系中。通過完善企業文化、績效制度等,能夠為輔導的應用提供良好的平臺,輔導在員工績效優化方面發展空間較大。只要企業領導和管理者加以發掘和運用,定能起到較明顯的作用。
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大型企業績效管理方案范文4
(是指將研究對象密切相關的各種主要優勢、劣勢、機會和風險等，通過調查列舉出來)，分析了大型企業文檔管理的優勢、劣勢、機會與風險，并據此探索如何利用企業已有資源揚長避短提高企業文檔管理水平。
一、大型企業文檔管理的優勢、，劣勢，機會和風險
(一)優勢
1.資金支持。企業是以盈利為目的的經濟實體。文檔管理投入與收益比是企業文檔管理必須考慮的問題，而檔案工作的效益具有隱蔽性和滯后性的特點。很多小企業由于資金不足，因而在開展文檔管理工作上“心有余而力不足”。相比而言，大型企業由于資金充足，在文檔管理的資金投入上優勢顯著。
2.人才支持。企業文檔管理的標準化離不開具有專業素質的檔案人才。與中小型企業相比，大型企業不論是對檔案人才的吸引還是對檔案人才的重視都有顯著優勢。例如，中國電子進出口總公司近幾年不僅招聘高校檔案專業畢業生，而且與高校合作密切，借助外部資源提高自身文檔管理水平。
3.理念支持。隨著知識經濟時代的來臨，企業檔案知識化管理的觀念不斷增強，文檔一體化管理的思想也深入人心。特別是大型企業，由于文檔管理對其競爭實力有重要影響，因此它們對一些先進的文檔管理理念有較強的學習需求，并且能快速應用到文檔管理工作中去。
4.技術支持。多數大型企業已意識到知識管理和企業信息化的意義和價值，并且通過辦公自動化、管理信息、客戶關系管理等應用系統的不斷建立，來加快企業的信息化進程。近些年來，我國一些大型企業普遍建立了信息網絡，初步實現了檔案電子化，檔案智能化服務明顯改進。例如，中國電子進出口總公司自行開發研制了ERP系統，公司網絡也按等級分為內網、外網進行管理，員工可以在網上處理文件、獲取信息。
(二)劣勢
1.大型企業集團內部結構復雜，文檔管理工作難度大。例如，中國電子進出口總公司主要業務涉及海外工程、招標與采購、系統設備、防務電子船舶業務、國際貿易等，這些大大增加了檔案管理工作的復雜性。
2.大型企業具有規模大和地域分布廣的特征，要求檔案管理手段的多元化。例如，中國電子進出口總公司目前擁有境內外58個全資和控股子公司，5個駐外辦事處，200多個獨資、合資、內聯、參股企業。企業集團各成員企業所有制不同，自身情況不同，檔案管理工作的發展程度不同。要求根據自身實際情況，靈活確定檔案管理的方式和方法。
(三)機會
1.時代需求。在知識經濟時代的宏觀背景下和現代企業制度的微觀背景下，文檔管理知識化不僅是時代趨勢，也是現代企業制度應有的有機組成部分。
2.競爭需求。企業競爭已經逐漸從實體競爭轉向知識競爭。特別是大型企業之間的競爭，大規模的集成優勢已經不明顯。知識、信息的競爭是大型企業未來競爭的焦點，需要以檔案為主體的企業信息資源為企業集團管理和決策提供有效的信息保障，需要利用檔案的憑證價值，維護企業集團的臺法權益。
3.用戶需求。服務企業的觀念是企業檔案工作的強大動力。大型企業需要通過企業集團的檔案記錄企業集團的歷史，了解企業集團的過去、決策現在、預測未來，需要利用企業集團的檔案樹立企業形象、企業品牌，宣傳企業文化，提高企業的知名度。
(四)風險
1.信息孤島。大型企業的文檔管理工作復雜，很多企業已經開發設計了自身的信息管理系統，如財務管理系統、人力資源管理系統、OA系統等。文檔管理系統的升級更新必須保證和已有系統的鏈接和共享，實現統籌兼顧、無縫銜接。否則，不但不能提高文件流轉效率，反而會造成一個個的信息孤島，增加企業運行成本、降低競爭力。
2.風險管理。計算機技術、網絡技術在文檔管理工作中的應用使文檔管理上了一個新臺階。近些年來，我國一些國有大型企業普遍建立了信息網絡，初步實現了檔案電子化，但隨之而來的電子文件風險卻并未引起足夠重視。
二、揚長避短，促進大型企業文檔管理升級
隨著知識經濟的發展，知識管理在整個經濟領域得到廣泛的應用，將知識管理運用于企業文檔管理，能夠有效地促進企業文檔管理的升級，使企業在競爭中獲得新的優勢。根據以上對大型企業文檔管理的態勢分析，筆者認為可以從制度規范管理、人力資源管理和信息技術管理三個方面采取措施，促進企業文檔管理的升級。
(一)建立文檔管理規范化、制度化的工作平臺
制度是文檔管理的基礎，建立覆蓋企業文檔工作全過程的制度規范是企業提高文檔管理水平的首要任務。改革開放以來，企業檔案管理的規范化標準化水平不斷提高，但仍有待于進一步健全完善。特別是大型企業，文檔管理跨度大、難度高，制度規范的創新已迫在眉睫。制度規范的創新制定是一項宏大、長期的工程，必須要有整體的、有所側重的實施計劃，不能盲目上馬，否則會破壞現有的工作秩序而不能更好地管理文件檔案。針對上面的問題，提出以下建議：
1.有優先度的整體規劃。制度的制定工作要按優先度分先后執行。小到歸檔制度，大到公司整個文檔管理制度，需要制定建設的有很多，不能眉毛胡子一把抓，要分清輕重緩急，制定一個長遠規劃，按步驟執行。
2.全程管理、一體化思想。文檔管理工作，從歸檔到利用，每部分工作都有各自的要求和規范，全程管理的一體化思想必不可少。如歸檔范圍、分類方案、保管期限，這三個規范標準密切聯系各有交叉，實際工作面對的情況復雜易變，必須要有整體的、全程的考慮思想，這樣才能避免制度或者規定之間的沖突和矛盾。
3.具體化、量化的條款。像歸檔范圍、分類方案、保管期限這種實際工作需要參照的規范、條款，要做到盡可能具體化和量化，如歸檔范圍要明確業務員手中的哪些文件需歸檔，分類方案盡量涵蓋公司所有的各種類型文件，保管期限盡量少一些類似“保存15年到50年”的規定。
(二)加強人力資源管理
在制度標準化的前提下，第二步就是保證員工依照制度管理檔案了。目前，越來越多的企業領導者認識到企業檔案資源在推動企業發展上的重要性，重視對企業檔案基礎設施建設的投入，但大多數企業的檔案人員不同程度地存在著文化素質不高、知識結構老化、滿足于簡單的立卷歸檔、缺乏開發利用檔案資源能力等問題，制約著企業文檔管理水平的提高。針對以上問題，提出如下建議：
1.提高對文檔管理人員的要求，利用高校資源提高素質。文檔工作人員需要深入了解機構的主要活動，把握文件、檔案流動情況，在機構決策活動中發揮更大作用。這對文檔工作人員的素質也提出了技術性、全程性、互動性、全元性的新要求?？梢酝ㄟ^與高校合作開展在崗培訓的方式，提高文檔管理人員的素質，也可以直接從高校引進專業的文檔管理人才
2.引進檔案工作績效管理。將檔案工作納入企業績效管理體系的范疇，可以激發企業員工的潛能，促進檔案工作與企業各項工作同步發展。
(三)信息技術管理方面
合理高效的信息化管理離不開安全、便于利用的信息系統。為了實現文檔管理的高效與安全，需要在以下幾個方面下工夫：
大型企業績效管理方案范文5
一、我國企業管理存在的問題
1.管理制度不健全
我國企業的發展比較晚，占比例最大的中小企業中大多是家族企業，受人情因素影響比較大。由于受到人情社會的影響，一些大型企業的管理模式在設定及執行過程中也常會受到影響[1]。由于管理制度不完善，在企業的管理上具有很大的隨意性，僅靠員工的自覺，缺乏基本的企業管理制度，很難維持企業的長遠發展，不僅有失公平行，打擊一些沒有背景的優秀人才一心向上的積極性，從長遠來看，還會限制企業的發展，導致企業及員工的利益得不到有效保障。在企業管理層中，中層管理者在企業發展中承擔著非常重要的管理責任，但是如若沒有有效的管理機制，缺乏管理制度的制約，一旦出現某些我行我素、不履行管理職責的行為，是會直接影響到企業的整體利益的。
2.財務管理不規范
我國企業發展過程并不平坦，企業發展成熟需要經歷一個非常漫長的過程，存在涉及領域廣、數量多、企業規模小資金匱乏、競爭能力不強、經營效率較低等特點。而這些特點常常會導致企業的財務管理不規范的現象發生，出現資金短缺、融資能力差、賬務不清無法反應真實情況、財務制度成本控制力不足利潤空間下降等情況發生，并且這些情況會隨著企業規模的擴大而愈加明顯，嚴重影響企業的持續穩定發展[2]。另外財務管理人員整體素質較低也是我國企業財務管理不規范的表現，在處理具體財務問題時不具備現代化的財務管理理念，常常使得企業缺乏科學系統的財務管理思路與模式，增加了企業的財務管理成本，加劇了企業的財務風險，最終影響企業的良性運營。
3.績效管理體系不完備
績效管理可以通過對企業不同業務的分類分析、評估和有效監督，實現提高企業受益的目的，從而推進企業的整體經營效果的一種手段和管理措施。隨著我國企業的發展，企業管理人員對績效管理的認識也逐漸提高，普及程度較為廣泛。但是一份中國企業績效管理實踐狀況調查報告顯示，中國企業對績效管理的體系的滿意度并不是很高，認為中國企業的績效管理體系尚不完備。企業績效考核指標設計不完美、考核形式化、績效考核不能納入到日常管理中等問題普遍存在，企業管理人員對績效考核體系的認識不夠全面，不遠增加績效管理的成本，使用水平不高或使用主動性較低，甚至混淆了績效管理與績效考核的概念，只追求結果，沒有下功夫尋找和解決影響結果的關鍵因素常常導致績效考核的作用下降，影響到企業的正常管理工作[3]。
4.人力資源管理不完善
企業發展的重點在人，完善企業的人力資源管理是保證企業管理規范、實現企業發展的根基。在企業的人力資源管理工作中，常出現人力資源基礎管理薄弱，職位管理缺損、能力管理沒有提到人力資源管理日程中去、人力資源管理系統核心職能失效等問題，使企業的人力資源管理沒有發揮應有的效力，企業的薪酬管理體系也不完善，出現薪酬方案不確定、未能和能力業績掛鉤或未體現公平性等問題，落后的分配機制會導致企業員工工作積極性不高，達不到有效激勵員工工作積極性的作用，導致企業業績下滑，影響企業長遠發展。
二、企業管理問題的解決策略
1.健全企業管理制度，建立制度監督機構
要想解決企業管理中存在的問題，首先要建立健全企業的管理制度，實行制度化管理，使企業在處理問題時做到有據可依，干部要起到模范帶頭作用，與員工共同接受制度的約束。同時，建立專門的制度監督機構，監督企業管理制度的執行情況。建立合理的申訴機制，收納員工的合理化建議，但對不合理建議要在進行充分解釋后予以駁回。這樣的機制在建立之初可能會引起歧義企業上下的不適應狀況發生，但是久而久之，人們對管理規定熟悉了解以后就會自覺遵守，使企業能達到規范化管理。在建立管理制度的時候，可以請專門的管理咨詢機構有針對性地設計企業管理方案，并定期把脈企業生存、發展狀況，提出合理有效的改善方案，使管理制度不會出現不合時宜的現象。
2.改善企業財務管理狀況
要想使我國企業實現長期穩定發展，就必須從企業內外部找出影響企業財務管理不規范情況的真正原因，并加以解決，以降低企業財務風險，改善企業經營狀況。對于企業發展來說，外部環境的影響至關重要，這種外部環境包括了國內外經濟形勢、通貨膨脹、技術革新以及宏觀經濟政策等因素。企業應當在這些外部環境發生變化之時，做出順應變化的調整，以便在變化中降低企業持續經營的風險，從而實現企業的長期的、良性的發展。在企業內部財務管理中也常常會出現一些狀況，需要建立系統有效的企業財務管理制度，擴展企業的投資及融資渠道，從多角度考慮投資及融資的方式，加強應收賬款及供應鏈管理，提高企業的資金管理水平。同時合理設置財務崗位，提高財務人員的整體素質，通過定期培訓等手段提高財務人員的專業能力，有效實現財務管理職能。
3.完善績效管理體系
完善企業的績效管理體系，要從定制定合適的組織戰略目標，績效計劃，進行科學合理的績效指導和監督，績效考核，績效反饋面談到績效改進計劃方面全盤考慮，要做到各環節由各級管理者到具體實施者都要一一落實。在完善績效管理體系的過程在，要做到以提高員工績效為出發點，以實現企業的戰略目標位原則，通過管理者與員工的雙向溝通，達到員工和企業績效共同提高的目的，使得企業的戰略目標得以實現，實現企業的經營績效的提高和增長。
4.解決人力資源管理中的問題
要想解決人力資源管理中的問題，要求公司要重視人力資源管理，加大資金投入，完善人力資源管理系統，健全職工發展通道，加強對人力資源管理知識的學習，加強相關人員對人力資源管理理念、方法、工具的使用能力，依據企業的具體問題，分析產生問題的原因，制定有針對性的對策。通過培養企業文化特質，增強企業的凝聚力和向心力，使企業留住人才，讓人才與企業共同發展。
大型企業績效管理方案范文6
關鍵詞：企業 績效評價 評價指標
在經濟競爭異常激烈的環境下，企業績效評價受到經濟管理人員的重視，本文從以下3個方面對企業績效評價進行了綜述。
一、企業績效評價的概念
企業績效評價（Performance Valuation）主要是指評價主體按照特定的評價目的，采用一定的指標、標準和方法，對企業某一時期的經營業績和發展狀況作出客觀評價的一種行為。在企業績效評價中，評價主體與評價目的是出發點，指標、標準和方法是手段，企業的業績和經營情況則構成評價的客體。
Bates和Holton指出：“績效是一種多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”（Michael Armstrong、Angela Barony，1998）。Schneider（1986）認為績效管理系統應該是一個完整的周期，包括衡量和標準、達成契約、規劃、監督、幫助。綜上所述，績效管理是以完整的系統為前提，與諸多要素相互聯系。因此，績效是業績和效率的統稱，包括活動過程的效率和活動的結果兩層含義。經營業績是指管理者在經營管理企業過程中對企業的生存和發展所取得成果的貢獻；管理效率是指企業在獲得經營業績過程中所表現出來的盈利能力、核心競爭能力、資源整合能力、創新能力等的集中反映。根據Longman辭典的解釋，績效管理（performance Management）是“The act of performing or the state of being performed”，即執行的行為或進展。目前普遍對公司績效（Corporate Performance）的理解是：企業績效指的是企業一定投入條件下產出的量，或單位投入的凈產出。
績效評價：長期以來，企業績效評價被認為是對企業投入產出業績的評價，是一種歷史評價行為。根據國務院國有資產監督管理委員會第14號令（2006年5月7日施行）頒布的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》界定：綜合績效評價，是指以投入產出分析為基本方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應行業評價標準，對企業特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及管理狀況等進行的綜合評判。企業綜合績效評價由財務績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。
二、國外企業績效評價研究綜述
1939年，美國的Keene首先研究了美國經理人的報酬和績效評價的關系網。20世紀50年代Modigliani和Miller提出MM資本結構理論，首次以嚴格和科學的方法研究資本結構于企業價值的關系。自此對企業績效及其評價的研究逐漸增多。在企業績效評價的研究進程中，按照不同的評價角度可以將企業績效評價劃分為不同的發展階段。
從績效評價發展本身可將企業績效評價劃分為3個階段：第一階段為企業績效評價形成時期（19世紀中期至20世紀初），績效評價限于財務評價；第二階段為企業績效評價完善時期（20世紀初至20世紀80年代中期），人們開始系統地將客戶滿意度、戰略以及學習與創新能力等非財務指標引入企業的績效評價體系中去；第三階段為企業績效評價創新發展時期（20世紀80年代中期以后）。
第一，早期的財務指標僅僅表現為成本指標，進入20世紀后，隨著所有權與經營的進一步分離，財務指標的范圍從單一的成本指標擴大到了包括償債性指標、收益性指標和經營性指標在內的更大范圍。主要代表有：亞歷山大•沃爾的《財務報表比率分析》和杜邦財務系統。到20世紀80年代，形成了以財務指標為主的較為規范的績效評價體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉移定價等不可控的環境因素，將非財務指標作為績效評價系統的補充。
第二，在20世紀90年代，非財務指標受到了更多地關注。隨著世界經濟一體化進程的不斷加快和信息時代的到來，市場情況瞬息萬變，全球性競爭日趨激烈，這一時期出現了許多新型的目標體系。企業認識到組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。主要代表是平衡計分卡（Balanced Scorecard），它是由美國著名的管理大師卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓（David P.Norton），在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡的內容主要包括以下4個方面：財務方面、顧客方面、內部經營過程方面、學習和成長方面。
第三，進入21世紀以來，績效評價理論更是得到了長足的發展，創建了以績效棱柱為代表的評價系統。這時對于企業績效的理論評價，已基本從財務績效評價過渡到戰略性績效評價階段?？冃Ю庵u價體系是英國克爾菲爾德學院的安迪•尼利、克里斯•亞當斯、邁克•肯尼爾利等編著的《戰略績效管理――超越平衡計分卡》一書中創造性地提出的，它是在日趨發展的戰略業績評價時期，以利益相關者的價值為取向的評價體系。主要包括如下相互關聯的5個方面：利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰略、流程、能力。
三、國內企業績效評價研究綜述
近年來，績效評價問題逐漸受到中國學術界關注，并取得了一系列的新成果。《企業會計準則》和《企業財務通則》的頒布是中國會計改革和企業績效評價變革的重要里程碑?！镀髽I財務通則》規定了8項企業績效評價指標，根據經營權和所有權分離的要求，主要從出資者角度重新設置了新的評價指標。但是，《企業財務通則》所規定的8項指標僅僅從償債能力、營運能力、獲利能力3個方面對企業績效進行評價，忽視企業的長期發展和社會貢獻，容易產生企業的短期經營行為，不利于可持續發展。
1995年財政部頒發了《企業經濟效益評價指標體系（試行）》。這套指標體系由銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、資本保值增值率、資產負債率、流動比率（或速動比率）、應收賬款周轉率、存貨周轉率、社會貢獻率、社會積累率等10項指標組成。但是，上述指標體系仍然存在許多缺陷：沒有考慮現金流量；沒有考慮人力資本的作用；沒有考慮企業社會責任的履行情況；沒有考慮企業環境保護和資源節約的貢獻和影響。
1999年6月國家財政部、經貿委、人事部、國家計委聯合頒布的《國有本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》。這兩個法規包括基指標、修正指標和專家評議指標3個層次，8項基本指標、16項修正指標和項評議指標，對國有企業的業績評價進行了規范，其重點是評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等4項內容，初步形成了財務指標與非財務指標相結合的企業績效評價指標體系。具體評價方法為綜合數法，選取凈資產收益率、資產總額增長率、利潤總額增長率、負債比率、速動比率和全部資本化比率6個指標分別進行考核。為適應企業績效評價工作深入開展的需要，進一步規范企業績效評價行為，增強評價結果的客觀公正性，以全面反映企業的生產經營狀況和經營者的業績。
為了建立有效的激勵與約束機制，財政部、國家經貿委等于2002年2月對《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價操作細則》進行修訂，制定了《企業績效評價操作細則》，將企業績效評價指標體系由犯項指標為28項。與原評價體系相比，該體系更加科學、完整，較好地適應了社會主市場經濟的要求。在中國比較有影響的績效評價體系還包括中國誠信證券評估有限公司、《中國證券報》合作提出的上市公司業績綜合評分模型；《中國證券報》和亞商咨詢股份有限公司合作的“中證亞商中國最具發展潛力上市公司排行榜”等。
另外，中國學者也提出了一些新的企業績效評價指標體系。龔巧莉主張建立一個基于績效預算管理的企業評價指標體系，包括經濟效益指標和社會效益指標兩大部分。李蘋莉以利益相關者理論為基礎，研究了不同利益相關者的利益保護機制，建立了經營者業績評價的利益相關者模式。馮麗霞將EVA作為業績評價指標體系的核心指標，運用平衡計分卡原理，把一系列與創造EVA密切相關的主要程序互相聯系起來，建立了一個金字塔形的業績評價系統。楊宗昌、許波構建了以利息、所得稅、折舊、攤銷前利潤為起點的績效評價體系。朱治龍等借鑒平衡記分卡和《企業績效評價操作細則》的基本結構，構建了由基本指標體系、修正指標體系、評議指標體系所構成的上市公司績效評價指標體系。主要體現以下幾個結合：財務指標與非財務指標的結合、定量指標和定性指標的結合、過去業績評價和未來發展能力評價的結合、內部層面和外部層面的結合、經濟效益和社會效益的結合。劉亞莉從投資者、定規者、政府、公眾、消費者5個方面設置了自然壟斷企業利益相關者導向的綜合績效評價指標體系，評價內容涉及到經濟績效、環境績效、社會績效和風險績效。施家芳、張媛將供應鏈與平衡計分卡結合研究，提出了一種新的供應鏈績效評價方法――平衡供應鏈計分法（BSC-SC）。這種觀點把供應鏈的特點和平衡計分卡自身的特點結合起來，從供應鏈、客戶、企業的利益出發，以提高企業核心競爭力為目的，建立了一套包含客戶導向角度、供應鏈內部運作角度、信息技術角度、供應商關系角度、未來發展角度及財務價值角度等6個方面的新的理論框架。
綜上所述，中國關于企業績效評價的原創性成果較少，大多數研究成果都是對國外研究成果的應用或整合。從評價內容和指標屬性來看，中國的績效評價體系基本上屬于財務模式。西方學術界在績效評價體系方面的研究文獻比較多，對中國企業績效評價指標體系的研究提供了有益的借鑒。
＊本文受新疆大學世川良一優秀青年研究基金研究生科研項目《新疆上市公司績效評價研究》資助，資助項目編號為XJU-SYLLF09038。
（作者單位：新疆大學經濟與管理學院）
【參考文獻】
1、王麗麗,陳雪.企業績效評價研究綜述[J].云南社會主義學院學報,2007(2).
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