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大型企業并購案例范文1
企業并購情況的一艘性分析
(一)國際上企業并購的研究結論
許多學者對于企業并購案件的研究結論顯示，多數的并購案件并不成功。Cowling在1987年對英國案例的研究沒有能找到“并購促進效率”的證據Meeks于1997年考察了英國1964-1972年的233個并購案例，也發現并購發生后優勢企業的盈利率呈現緩慢下降趨勢。
管理咨詢業對于企業并購案件的調查也支持了上述學者們的結論。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明：在過去的10年里，通過弱肉強食的方式接管被收購的企業后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本；等等。同時，迄今為止大多數運用會計資料研究得出的結論也表明，盡管并購的一個重要動機是為了改善資源的配置，但并購的結果相反卻導致了企業經營業績的下滑。
一些對企業管理層進行的相關調查也有上述類似情況。本文相信上述研究成果具有一定的客觀公正性和代表性，應該使我們以理性的思考對待企業并購，尤其是跨國企業并購。
(二)國際上企業并購案例的啟示
國際上已經發生的企業并購案例都顯示，并購企業首先要有雄厚的資金實力，這里的資金實力代表兩層含義，第一是指企業有較高的盈利，稅后凈利潤較多；第二是要有可觀的現金流量以及其他能夠增加企業現金流量的現金流入。其次是具備核心競爭能力，一個企業的核心競爭能力越強，它在企業并購過程中越容易取勝，并且越可能充分實現對目標企業的整合。三是管理能力，此指實施并購的企業要具有豐富的經營管理經驗，有一支科學的、高素質的企業家團隊，能夠對不同類型的經營風險做出準確的判斷和制定詳細周密的計劃。
(三)我國企業的并購現狀分析
1．國內的企業并購概況
上交所曾對滬市上市公司1997年進行的1 25個并購案例進行了調查分析，發現其中的55家經營業績無明顯改善，占總數量的44％，其中業績實質惡化的公司有40家。雖然與西方國家相比，我國上市公司進行企業并購的成功率略高，但如果考慮到跨國并購的復雜性及不確定性，那么這些數據是否具有對比意思就值得商榷了。
一般來說公司并購的動機較為復雜，僅為某單一原因進行的并購是不常見的。大多數的并購有著多種的動因，往往難以區分。以現階段情況來看，國內企業的并購具有明顯的經濟轉軌時代的特色。在多種動機中，本文認為政府和管理者自身利益的雙重驅動可能是主要的因素。當公司通過并購規模擴大時，公司的管理者尤其是作為高層管理人員的威望和報酬也會隨之提高，而投資失誤的風險往往由全體股東或國家承擔。同時，在我國特殊的經濟政治環境下，確實存在不少出于一定政府意圖的企業并購行為。
2．聯想集團對IBM-PC業務部門的并購
聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬人民幣，由11名科技人員創辦的。經過20多年的經營，現已發展成為一家以信息產業為主的多元化大型企業集團。1996年以來，聯想連續9年位居國內市場銷量第一，2003年聯想PC銷售額達到30億美元。而IBM全球個人電腦業務的情況是：2001年虧損3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元，2004年上半年已虧損1.394億美元，累計虧損已達10億美元。IBM的最大價值可能就在于它的品牌資產。
業內人士對聯想與IBM的聯姻事件并不看好。戴爾公司總裁邁克爾戴爾認為“在計算機的歷史上，還沒有過大規模并購帶來成功的先例，我認為，此次并購也不會例外”。惠普公司個人電腦子公司執行副總裁杜安季特納認為，聯想是一家面向中國市場的土生土長的中國企業，如果突然為美國市場制造產品，將會有許多新的物流和供應鏈問題需要解決。聯想集團將會發現很難整合IBM的個人電腦業務。此外，國際上的大多數投資機構者也不看好這次并購交易。
中國企業在國際化并購中的問題及出路
(一)端正企業走向國際化的理念
1．急功近利的宣傳鼓動應戒除
我國作為經濟持續快速增長，同時又長期依賴進口解決許多先進儀器設備需求的發展中國家，企業的國際化是非常誘人的目標。國內企業走出國門，尤其是走入經濟最為發達的西方國家的領地，直接體現出的就是一種自豪感。而這種自豪感多半是由于狹隘的民族感情而產生的。如果再把這樣的國際化與官本位傾向嚴重的社會現實相聯系，就難免會出現一些過激的口號和戰斗動員式的行政效果。
從我國國內大企業歷次向西方國家進行的投資過程分析，其決策大都或多或少地摻和有政府官員的贊許、政府力量的支持和主流媒體的鼓動?；仡櫬撓耄璉BM的并購案，人們幾乎都把目光集中在聯想集團的企業行為上面，但是如果從其股本結構和事件公布等方面稍加分析，就不難看出其中強大的政府主導作用。
2．“爭光”、“獻禮”等惡習須屏棄
水到渠成的企業國際化是企業發展壯大的標志之一，也是政府和每個企業的美好愿望。如果為迎合某些需要，把尚無市場拼搏能力的國內企業逼進國際成熟市場的舞臺，就有可能葬送企業本有的良好發展機遇。
西方發達國家成熟市場里的商業規則是以健全的法律為基礎的，人治的色彩遠不如發展中國家那么強烈。而在中國，即便是一些所謂市場競爭力比較強的企業，如果除去其政府行政背景的依托，或者排除其中國式的公關手段，這些企業是否還具備那么強的市場生存能力?遵循經濟規律，端正認識理念，是企業國際化過程中的重中之重。
(二)重視企業并購中的客觀規律
一般說來，中國企業的財務能力并不具備在美國這樣的市場競爭社會里拼搏。業界把聯想集團的并購動作稱為“蛇吞象”，一方面是非常形象的比喻，另一方面也是對聯想集團自尋短命的隱喻。IBM在2004年度的總營業收入為960億美元，其PC業務造成的每年約2-3億美元的虧損實在不值一提，它甚至可以繼續維持這部分業務任其虧損下去而對整體的IBM毫發不損；而聯想集團2004-2005年度的總營業收入為225.5億港幣，約合30億美元，根本無力繼續面對上述虧損現狀。并購后的結果只能是背水一戰，這就從根本上違背了投資風險控制的客觀要求。
文化差異是企業國際化無法回避的問題。聯想集團的國際化是否必須以重金收購IBM-PC業務來進行是很值得懷疑的。從人力資源問題來看，美國的人力姿源配置與流動應該遠比中國目前的現狀要靈活。那么如果聯想集團看重的是IBM的人才構成，那么用企業并購的方式實現自己的愿望顯然是失策，是犯了固有思維慣性的低級錯誤。也許正是這個原因，聯想集團僅僅公布了并購后10％的人員流失率數字，并沒有說明這10％是些什么人。如果聯想集團看重的是IBM品牌影響，那么在企業并購消息公布以后，在同行業的激烈市場競爭之下，西方民眾是否還愿意選購中國制造的IBM品牌產品，其實也不難得出較為準確的預測。
(三)嚴控國企的國際化發展態勢
1．多元化經營應限制
世界上公司的多元化經營成少敗多，中國國企的多元化經營成者更少。因此，政府應該限制國企的多元化投資，尤其是要嚴格控制國企的多元化國際投資。其實，國企的多元化投資經營在理論上也是講不通的。國家投資一項事業，經理人就應當受托管理好相應的財產，保證其保值增值。如果出現其他需要投資經營的項目，國家可以另外委托專人或專門機構從事管理。讓國企本身衍生出自己的子孫企業，一不利于管理，二容易孳生腐敗。
2．無限責任追究是良策
大型企業并購案例范文2
在過去的一百多年間，全球共發生過五次比較大的企業并購浪潮。前四次企業并購浪潮分別發生在19世紀末、20世紀初的世紀之交，第一次世界大戰之后的20年代，第二次世界大戰以后的五六十年代，美元危機和石油危機之后的七八十年代。1993年，全球企業并購交易金額達到2000億美元，拉開了第五次企業并購浪潮的序幕。20世紀90年代中后期，以美、日、歐為主的發達國家的企業又掀起了新一輪的并購，即第五次并購浪潮。第五次企業并購浪潮發生在人類社會由工業社會走向以全球化、一體化和信息化為特征的知識經濟社會的轉折時期。第五次企業并購浪潮的規模和交易額之大，是20世紀所有的企業并購浪潮中前所未有的。僅2000年，全球企業并購金額創下34600億美元的歷史紀錄。
我國最早的企業并購發生在1984年，正值第四次企業并購浪潮之際。由于當時我國企業并購尚處于試點和探索階段，因此，第四次企業并購浪潮以及前三次并購浪潮對我國企業并購的影響并不大。而第五次企業并購浪潮開始后，尤其是1997年之后，我國企業的并購也進入了快速發展階段，國外的并購理論、理念、思潮以及在并購浪潮中使用的各種并購模式、工具及其手段開始對我國經濟發展和企業并購產生了比較明顯的影響。
一、第五次并購浪潮的背景及特征
（一）第五次并購浪潮的背景
一是經濟的全球化。20世紀90年代以來，世界經濟的全球化、一體化和自由化進程加快，無國界經濟發展迅速，其中典型的特征就是各國市場的相互開放程度同過去相比有了大幅度的提高，一個統一的國際市場正在逐漸形成之中。因此，跨國并購成為這次并購浪潮的核心，從1987年全球企業跨國并購額的不到1000億美元，到1995年的2077億美元，1996年的2700億美元，2000年全球外國直接投資規模達到1.3萬億美元，所占并購總份額從1987年的52％升到2000年的80％以上?？梢?，真正意義上的全球并購迅速發展。
二是新科技革命浪潮。20世紀90年代以來，一場在全球范圍內興起的新科技革命浪潮成為這一時期世界經濟發展的一個重要的特征。以互聯網技術、IT技術和生物技術為核心的新經濟，不僅推動了美國長達十年的經濟繁榮，而且也使得整個世界的產業結構面臨著重大的調整和升級。
三是20世紀90年代后期美國和世界經濟的轉好，特別是美國，在新的科技革命浪潮的推動下，其經濟實現了連續近十年的高速增長，并保持了一個較低的通脹水平和赤字水平，因而被經濟學界稱之為“新經濟”奇跡。從整體上看，世界經濟在1994年前后開始步入了一個新的快速增長期。經濟全球化和一體化進程的加快，使得世界經濟不斷走向融合，各個國家和地區在貿易、金融、生產、投資以及政策協調等方面超越了國家和地區界限，相互依存，相互聯系，相互融合，進而形成一個不可分割的有機整體。這種全球化和一體化的趨勢不僅為世界經濟發展創造了一個良好的國際環境，擴大了各國的世界市場份額及其貿易利益，而且為各國的產業結構調整和升級創造了有利的條件，從而極大地推動了世界經濟的發展。資本的跨國流動也進入了一個新的全球化發展的階段。國際資本市場的籌資總額大幅增加，為跨國公司大規模的并購行動提供了一個基本的先決條件和重要的交易場所。
（二）第五次并購浪潮的特征分析
具體來看，第五次并購浪潮有這樣一些與前幾次并購活動不同的特征：
一是并購企業規模巨大，“強強聯姻”成為熱點。并購交易總體規模大，并且屢創新高。據統計，美國1億美元以上的并購在1970年以前很少，1980年達到94起，1988年上升到369起，而20世紀90年代平均每年則達300余起。1991年全球企業并購額為544億美元，1992年為726億美元，1993年為2000億美元，到1994年僅美國的并購總額就達3400億美元，1995年達4500億美元。1995年全球企業并購額為8660億美元，2000年增加到35000億美元，年均增幅為88％。全球企業并購規模不斷超過歷史最高紀錄，超大型并購形成巨型公司并購交易接連出現，形成巨型公司并購熱浪，其規模遠遠超過以往任何一個時期。由于交易規模極大，往往個別的巨型并購交易個案就會改變國際FDI流動方向。并購形式多樣。既有傳統的橫向并購、縱向并購、混合并購、杠桿并購，還有散點聚合式、網線并聯式、核心輻射式并購。不僅有“大魚”吃“小魚”、“大魚”吃“大魚”，甚至有“小魚”吃“大魚”，投機色彩濃厚，正常的以股票換股票的方式被以債券換股票的方式所取代。杠桿并購盛行，財力較小的公司通過高度負債方式并購大公司屢見不鮮。善意并購占主導地位。帶敵意并購的交易金額僅占并購總額的不足5％，大大低于以往并購浪潮中惡意并購的比率。并購涉及的地域范圍拓寬，地理分布正在發生變化。
二是并購涉及行業相對集中，銀行業并購活躍。在這次并購浪潮中，電信、航空、鋼鐵、汽車、金融、廣播電視、證券期貨等行業的并購活動大多在同行業或相關行業中進行，即著眼于同類技術、產品，旨在提高市場競爭力和份額，構建全球生產網絡。西南貝爾通信公司與美國科技公司合并，貝爾大西洋公司與通用電話公司合并；美洲銀行與國民銀行合并，東京銀行與三菱銀行合并；波音并購麥道，并立刻引起奧地利三家航空公司合并；英國石油與美國阿莫科合并等，都是規模巨大的橫向并購。歷史上曾經依次出現過的橫向并購、縱向并購和混合并購，到20世紀末都有再現，但主要以橫向并購為主。這種歷史復歸不是簡單的重復，無論是從數量規模還是從地域范圍來看，都是一種更高層次的復歸?？缧袠I并購嶄露頭角，市場和客戶服務重新整合。
三是跨國并購成為并購浪潮的核心。2000年4月，巴黎、阿姆斯特丹和布魯塞爾三家證券交易所宣布結成聯盟，倫敦證券交易所和法蘭克福證券交易所2000年5月3日宣布合并，成立國際交易所。國際交易所將匯集全歐洲53％的股票交易，從而使得“泛歐股市”漸露端倪。德國期貨交易所和瑞士期貨交易所也合建了統一的衍生產品市場。同時，借助證券交易所和其他所有權交易機制，跨國并購成為這次并購浪潮的核心交易，涉及國家多，數量大，個案多，引人注目，跨國界并購成為熱點。如歐洲最大電氣公司ABB公司就是由瑞典的阿西亞公司和瑞士勃威力公司合并而成。在傳媒業，2000年6月20日，法國威望迪集團以及所屬的法國電信4臺與加拿大娛樂巨頭西格拉姆公司合并，組成僅次于美國在線――時代華納集團的世界第二大傳媒集團。此次合并的總交易額達340億美元，新集團年營業額達575億歐元，這是跨國并購的典型。在電信業，1998年6月15日，世界第二大電信廠商――加拿大北方電訊公司與全球第三大網絡公司――美國Bay Network公司宣布達成并購協議，前者出資91億美元并購后者。一些巨型公司開始跨國、跨洲并購表明真正意義上的全球并購迅速發展起來了。
四是并購重點為高新技術合作與交流，技術優勢互補，知識經濟特色濃厚。例如，1998年1月26日，康柏公司宣布以964億美元并購老資格計算機巨頭，同時又擁有有著極大優勢的技術服務隊伍的DEC公司，成為當時世界計算機工業史上最大的并購案。并購后康柏便在世界計算機行業的排名一下由第五位上升到第二位，僅次于IBM，而原來一直居第二位的惠普則降至第三名?？蛋孬@得能與IBM和惠普全面競爭至為寶貴的技術服務隊伍，其中，被微軟公司認可，可做Windows NT系統的技術服務工程師達1600人，這個數量已經超過了微軟公司自己對其NT提供技術支持的人數。
綜上所述，20世紀90年代全球企業并購活動規模巨大、金額驚人、科技含量高，跨國并購活躍，顯示了與以往歷次并購浪潮迥然不同的特征。
二、第五次并購浪潮的動因分析
（一）宏觀動因分析
一是經濟增長的帶動。從企業跨國并購發展的歷史進程來看，每一次世界性的企業并購浪潮基本上都出現在世界經濟的復蘇和穩定增長時期。經濟的繁榮發展是企業并購行為產生的一個主要的先決條件。20世紀80年代以來，全球經濟整體穩定增長為跨國公司的并購創造了良好的經濟基礎。
二是全球化的推動。經濟全球化是近年來推動跨國并購發展的一個主要的動因。
三是高新技術的推廣和應用。審視歷史上前四次企業并購浪潮的出現和發展，我們可以發現，歷史上每次科技革命的爆發都會帶來一次大規模的企業并購的興起與升級，進而促進產業結構的重組。過去的十余年當中，以信息技術為中心的新科技革命浪潮無疑是一次空前深刻并具有廣泛經濟意義的技術革命。它幾乎影響到包括所有國家、產業和企業，甚至人類經濟生活的一切方面。信息時代的到來改變了企業發展的傳統模式，從根本上改變了經濟結構和產業結構，同時對跨國并購浪潮的出現也起到了舉足輕重的作用。
四是政府政策取向的調整。20世紀90年代中期以來，西方國家對于戰略性跨國并購一反常態的默許，甚至暗中支持的態度也是造成這次大規模世界性并購愈演愈烈的主要原因之一。近年來，隨著各國開放程度的提高，統一的全球市場正在逐步形成，面對突如其來的國外市場和國際范圍內的競爭對手，企業面臨的競爭壓力達到了前所未有的程度。國際經濟競爭歸根到底是企業間的競爭。世界各國為了加強本國產業資本和金融資本的實力，提高國際競爭力和戰略地位，有意地默許甚至支持本國跨國公司的戰略性并購。支持大型跨國公司的戰略性并購和超大規模經濟的發展，保證在國際經濟競爭中的壟斷優勢地位已成為各國政府的當務之急。從而為企業并購創造了比較寬松的環境。
有關政府放松對企業并購行為管制力度的一個最著名的并購案例就是1996年美國兩大飛機制造商波音與麥道的合并案。這個涉及合并金額達140億美元的并購案，在正常情況下因無法通過反壟斷法規定的標準，因而很難得到政府的批準。但出于面臨歐洲四國所支持的空中客車公司快速崛起的挑戰，美國政府最終批準了波音與麥道的合并案，使其一躍成為世界最大的民用和軍用飛機制造商。
五是金融市場的發展和波動。金融市場的發展和壯大為跨國公司的大規模并購行為提供了大量的機會和充足的資本。1999年3月美國股票突破萬點大關，股市資本總額達到了17萬億美元，其中納斯達克市場共有5000家上市公司，市值高達5萬多億美元，這一切使得美國國內企業，特別是一些高科技企業擁有了足夠的資源和實力，并為其大肆并購國外企業提供了充足的資本保證，從而大大地推動了美國、歐洲的并購浪潮。與此形成鮮明對比的是日本，由于經濟長期不景氣，股市低迷不振，使得日本的企業不僅很難像80年代末期那樣大舉收購美國企業，反而成為了被收購的對象。
與金融市場的擴張一樣，金融市場的波動也同樣對跨國公司的并購行為產生了巨大的影響。在經歷了亞洲金融危機的沉重打擊之后，東亞和東南亞各國的股市下跌慘重，企業和金融資產嚴重貶值，從而為跨國公司低價收購一些有價值的目標企業提供了千載難逢的良機。同時，這些國家的政府意識到，僅僅依靠政府的力量無法挽救危機中的企業和銀行等國家重要部門。打開大門，方便外國企業收購本國企業就成為其在困境下的唯一選擇。這也為跨國并購的盛行提供了更多的機會。企業產權股份化和證券交易國際化也是引起跨國并購浪潮的一個主要的原因。此外，國際金融服務業和投資銀行的興起，也對跨國公司的并購行為產生了重要的影響。
（二）微觀動因分析
一是獲取特定的資源，實現優勢互補。獲取特定的資源，實現生產和經營上的壟斷優勢，一直是跨國公司對外進行投資的主要動機。作為跨國公司對外投資的一個重要的方式，跨國并購的發展和壯大無疑也受到這一動機的影響和支配。獲取低成本的先進技術和人才，壯大自己的技術實力是本次跨國公司并購浪潮興起的一個重要的原因所在。
二是降低生產成本，實現經營協同效應。通過協同效應來提高企業的效率也常常是在企業并購動機討論中被論及的一個主要的動機。企業合并之后，并購企業的總體效益往往大于獨立企業效益之和，即我們通常所說的“1+l>2”。在此次的企業并購浪潮當中，以實現企業間的互補性，追求經營協同效應為目標的并購案層出不窮。奔馳與克萊斯勒的并購案就是一個典型的案例。以生產高級轎車馳名世界的戴姆勒――奔馳公司通過并購以生產大眾車、面包車和吉普車為主要優勢的克萊斯勒公司，在不增加任何投資的情況下實現了在汽車產品方面的全線出擊，而克萊斯勒的傳統弱項――家庭轎車的生產也因此得到了相當的改觀。此外，并購雙方在市場占有率上也實現了優勢互補：由于克萊斯勒公司的市場以美國和加拿大市場為主，北美以外的市場銷售額僅占7％，而戴姆勒――奔馳公司的北美市場銷售額僅占公司全部銷售額的2l％。兩強的聯合無疑為各自的產品打入對方市場提供了一個最為方便快捷的渠道。
三是實現產品多元化，控制新興部門，謀求產業結構升級。通過跨國并購加快企業產品多元化進程，更好地發揮自身的優勢，分散經營風險，一直是跨國公司的一項重要的發展戰略。并購活動無疑是跨國公司實現企業的多元化戰略的一個重要的方式。最為典型的并購案例莫過于美國在線并購時代華納一案。新千年伊始，美國最大的互聯網服務公司――美國在線公司與全球第一大媒體公司――時代華納公司宣布進行合并，成為集互聯網服務、出版、新聞和娛樂于一體的超級媒體巨頭，新公司市值達到了3500億美元，年銷售額為300億美元。這些相關的并購案例均表明，進入信息產業為主導的高新技術產業及文化娛樂金融等服務業，謀求產業結構的調整與升級已經成為了跨國公司并購的最主要動因之一。
四是搶占潛力巨大、前景看好的市場。尋求新市場被認為是企業長期關注的一個目標。通過并購，企業可以迅速獲得新的市場機會，這種動機對于跨國并購往往有著極為重要的意義，特別是在具有寡頭特征的市場上，追求新的市場常常是進行并購活動的主要推動力量。
五是開拓市場份額，獲取規模優勢和壟斷優勢。產品在市場上所占的份額在很大程度上體現了企業對市場控制能力。市場份額的不斷擴大可以使企業獲得一定程度上的壟斷力量，不僅能夠為企業帶來巨額的壟斷利潤，而且還可以使企業在市場上保持一定程度的競爭優勢。因此，通過并購擴大企業自身的規模和市場占有率，提高企業的市場控制力，攫取壟斷地位就成了企業之間進行并購活動的另一個重要動機。
六是人擴張動機。與追求利潤最大化動機不同，人擴張動機也是本次跨國公司并購熱潮興起的一個影響因素。內部經理人員的目標與股東是不同的，股東追求的是利益最大化的目標，而內部經理層則比較傾向于并購活動，因為并購可以提高內部經理人員的地位、權利、收入和社會聲譽，同時也可以通過并購來增強公司的抗風險能力，使其具有經營上的安全感，這些因素往往會促使人產生擴張的沖動。這也是推動跨國公司并購浪潮興起的原因所在。
三、第五次并購浪潮對世界經濟的影響
20世紀90年代開始的第五次跨國并購浪潮是在經濟全球化不斷深化的情況下發生的，跨國并購方式已經成為跨國公司參與經濟全球化進程，并保持有利競爭地位的一種跨國直接投資方式，這次并購呈現出許多新的特點、新的方式。因此，其影響也是深遠的，這種影響既有正面的效應，也有負面的效應。
我們先來考察正面效應。
一是加速生產國際化和經濟全球化進程?？鐕①徏仁巧a國際化的產物，又極大地推動了生產國際化的發展。根據對世界最大的886家工業企業的調查，企業國外生產占全部生產的比重達l／3以上，國外銷售額占全部生產的比重為40.4％，國外生產量占對外銷售量的65％左右，因此，跨國并購在實現跨國公司全球戰略目標的同時，大大地促進了生產的國際化。
二是提高資源配置效率?？鐕①徥蛊髽I在全球范圍內選擇適宜的生產區位和產品目標市場，獲得比較利益；可以促使資源、技術、資金、人才、管理等在更大的范圍流動，從而形成新的比較優勢和更優化的資源配置，使生產要素的使用效率提高，新技術和先進的管理經驗在全球范圍內更快地得到應用和傳播。
三是促進技術創新的國際化和全球化?？萍歼M步在發達國家經濟增長中的作用，在20世紀初為5％―10％，70年代超過50％，目前已高達70％。20世紀后半期，產品中科技含量每隔十年增長10倍。在跨國并購中，尤其是在大型或超大型的跨國并購中，既有效地利用了被并購企業的技術人才，又由于規模的擴大，使高昂的費用被分解分散，降低了因競爭激烈而導致的投資風險。同時，全球化經營促進了世界的科技進步，促進了技術創新的國際化和全球化。
四是促進國際貿易的擴大?？鐕驹趪H范圍依據企業內國際分工原則組織生產和銷售，必然對國際貿易的發展產生深刻的影響。由于跨國公司這種全球化生產經營體系，使得世界貿易隨著跨國并購的進行而不斷擴大。
五是促進國際直接投資流動。通過國際直接投資形成的生產、銷售和金融市場的全球化是經濟全球化的最新趨勢?？鐕①徥菄H直接投資的一種手段和形式。從跨國并購與國際直接投資的關系中可以看出：跨國并購與國際直接投資呈同步發展軌跡。當跨國并購數額和金額增加時，往往促進國際直接投資的流動。
六是促進國際競爭?？鐕①弻е乱幠U張和市場份額爭奪的輪番升級。巨型企業合并不會導致競爭削減，而會在規模迅速膨脹的基礎上繼續下去，超大規模企業間的競爭將更加慘烈、無情，尤其是在許多行業生產過剩的情況下，競爭失敗者將被無情地淘汰出局。另外，不斷升級的并購將越來越多的發展中國家也卷入了這個旋渦之中。隨著企業并購之后自身實力的增強，這些合并后的企業群對所在國經濟發展會產生積極的推動作用。
大型企業并購案例范文3
【關鍵詞】 金融危機;并購;整合
一、金融危機對企業并購的影響
金融危機的影響會由虛擬經濟向實體經濟蔓延,并對企業的生產投資活動造成影響,股票市值嚴重縮水,更有一些企業因危機而瀕臨破產,但金融危機帶來災難的同時,也導致了企業并購成本的大幅降低。各國政府為了穩定和重振危機中的實體經濟,會相繼推出一系列積極的貨幣政策和財政政策,寬松的貨幣政策與超值的低價資產成為孕育企業間并購的兩大溫床。寬松的貨幣政策會導致利率接近為零,加之政府為了刺激經濟所投放的大量資金,短期內宏觀經濟的運行呈現流動性過剩的局面。在中國,國有大型企業是投資的主要通道,擁有大量的流動性儲備。在經濟危機到來時,產業的投資機會將會減少,加之不確定性程度加大,企業向產業的直接投資意愿將會減弱。資本的逐利性促使大量的流動性儲備一部分轉向資本市場獲取短期利益,這從危機中的中國證券市場滬深股指的不跌反漲行情中得到印證;流動性儲備的另一部分,由于企業并購價值的凸現,投入到產業資本的并購之中,這種趨勢在全球產業資本并購的前五次浪潮中得到確認,全球每一次金融危機的蕭條時期,都是并購事件的高發時期。
二、金融危機下企業并購的特點
(1)被并購公司往往處于破產的邊緣。金融危機下,企業資產的估值水平會大幅下降,居民收入、消費水平急劇下滑,企業產品銷售困難,大量金融機構的倒閉使企業通過借款融資難度加大,成本提高。這使得企業資金鏈斷裂,陷入破產邊緣,被并購成為這些企業生存的唯一選擇。2008年,英國勞埃德銀行收購英國最大的住房抵押貸款銀行哈里發克斯銀行,摩根大通收購貝爾斯登,富國銀行收購美聯銀行,這些并購案例中無一例外的是被并購機構陷入了財務困境,有的已經處于破產邊緣。(2)政府倡導本國企業進行并購重組。企業的大量破產會導致大范圍失業,從而引發一系列社會問題。政府在實行積極的財政政策和寬松的貨幣政策的同時,也會積極倡導本國企業進行并購重組,希望借此使企業走出困境。金融危機下,政府會放松限制,對境外投資者開放本國市場,海外并購變得活躍。拉美國家在墨西哥金融危機下,逐漸對外資放開本國的金融業。東南亞金融危機時,韓國、泰國也逐步放松本國的金融市場。政府也會為并購方提供稅收、資金等方面的支持,有時也會親自參與到并購重組中去,如亞洲金融危機時新橋投資公司收購韓國第一銀行,次債危機時美國國際集團和富通集團的國有化,都是政府參與到企業并購重組中的典型案例。
三、避免并購失敗的幾點建議
(1)明確并購目標。并購是指企業通過對外股權收購或資產收購獲取目標方的財產權、控制權或者直接吸收合并,并實現企業快速發展的擴張行為。企業在并購前必須清楚知道擴張所要達到的戰略目標,才能選擇合適的目標企業,使企業之間達到資源的優化配置,具有生產協同效應。金融危機下奉行現金為王,有資金實力和擴展能力的企業顯得彌足珍貴,如果企業不明確并購目標,盲目進行擴張,導致并購后企業不僅沒達到理想的效果,企業陷入財務危機的概率比正常經濟環境下大大提高。有并購意愿的企業,首先要明白自己在行業中的地位和競爭中的不足,完善這些方面是需要解決企業的上游還是下游,還是企業迫切需要進一步擴大現有生產規模,實現規?；洜I;其次企業要根據產業發展需要,分別情況采取橫向并購,縱向并購,混合并購等并購策略,實現自己的并購目標。
(2)做好并購整合。整合是企業并購最后也是最重要的環節。企業并購后的整合是指當并購方獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排,從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業的不同運作體系(管理、人力資源、企業文化等)有機地結合成一個整體,并迅速有效地運轉起來。并購后的整合相當程度上決定了并購能否產生協同效應。并購過程中如果沒有并購后的整合,單純的企業股權或資產買賣是沒有實質性意義的,它不能為社會創造任何財富,只能導致社會財富的再分配。金融危機下企業更應密切關注金融危機的進程,在整合過程中根據當時的經濟情況,因時制宜、因地制宜,促進雙方文化的融合和企業制度的創新。
參考文獻
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大型企業并購案例范文4
關鍵詞：企業并購；文化整合；文化沖突
中圖分類號：F271.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）03-0012-02
一、企業并購
全球的企業并購正在經歷前所未有的增長。交易額在10億美元的購并案，早在2000年就有了477起，在2001年已經超過了500起。在我國，據不完全統計，20世紀90年代以來，國內2萬多家企業參與并購，股權轉讓達上百億元人民幣。因此，大型企業集團的形成已成為我國企業參與國際市場競爭的必經階段，而專家估計，在中國加入世貿組織后短期內將引發新一輪國內并購熱潮。然而，并購已經結束了，這并不意味著并購的行為是成功的。由于企業內外的發展環境不同，不同的企業的經營理念和方式均不相同，這就使各個企業形成了不同于彼此的特有的企業文化。所以在企業并購的過程中，一定的文化沖突是不可避免的，但只有這樣，才能夠重組并購企業的新文化，這對于并購后的企業也是有益的。
二、文化沖突
1.文化沖突的概念。文化沖突是指在交往過程中，組織文化的一種壓力或沖突。很多學者在研究企業并購過程中，針對于文化沖突問題的討論，討論的對象往往是指兩個不同企業的文化之間從相互排斥、對立到相互互補，融合演變過程。討論的內容有很多，包括由于工種、背景不同而在企業內部引發的沖突，也涵括了在跨國經營過程中，由于社會觀念、民族區域的不同，而使企業內部產生的沖突。
2.文化沖突的表現。精神文化沖突。企業價值觀、企業精神、企業經營理念和經營哲學等意識形態共同組成了企業精神文化，而企業文化往往是處于企業文化的深層。在不同企業并購過程中，必須要進行文化整合，而一旦進行文化整合，并購企業的精神文化則首當其沖。
三、文化整合
1.企業精神文化的整合。企業精神文化像一只無形的手，默默地引導著員工前行的方向，它是深藏于員工內心的，它不僅可以引導員工前進的方向，更能激勵著員工充分發揮自身的潛力，進一步鋪平企業在精神上發展的通途。
2.企業制度文化的整合。企業并購中，整合制度文化的時候會牽扯到企業組織機構的整合，文化整合計劃是否能夠被不折不扣地運行下去的重要因素就是有一個高效的組織機構。企業制度文化的整合除了上述的這些之外，還包括經營理念的整合。企業整合之后，它的生產能力和市場占有率都有了極大的變化，隨著這些變化，它的經營理念也需要跟著更新，在企業的發展戰略中，這些經營理念應被體現，從而可以顯示出這個企業今后長期發展的方向。
3.企業物質文化的整合。企業物質文化通常都能夠最直觀給員工感覺，比如說，統一的服裝能夠讓員工感覺到一定的歸屬感，從而遵守企業內部員工守則；企業的商標能夠使員工有種自豪的感覺，這樣對并購企業形成統一的新的企業文化是非常有益的。
4.企業行為文化的整合。舉辦各種文體活動是企業行為文化整合實施重點，舉辦可以加深員工對新的企業文化理解的這些活動，不僅對于員工是有益的，對于整個并購的企業也是十分有效。
四、實現文化整合前要解決的三個問題
1.互補、融和。成功的企業一般都采用的是這個原則。彼此之間要相互信任，而且在組織結構、制度和流程等方面也都需要進行適度的變革。
2.認可。進行文化表象的整合并沒有什么用，相反，使企業文化更適應市場需求才能使得并購的雙方能夠在文化方面達成共識。
3.落實。落實是企業文化整合的基本保證，再好的企業文化整合，如果僅僅有文化，而沒有落實和執行，想要成功也是很困難的。
五、并購中的文化整合管理
盡快成立領導小組，領導團隊帶領企業迅速整合企業并購所產生的文化沖突。企業并購之后，不同企業之間的文化需要相互摩擦、融合、然后進行重塑。
企業文化是一個系統，它總是與外界環境互動，而且隨著環境的變化和需要調整。整改企業文化整合籌劃。這樣，當企業外部環境發生變化時，企業文化的整合就能在很短的時間里適應這種變化。企業并購之后，管理者應加強與被并購企業員工的溝通與交流，當然，前提是要先確定文化整合模式并建立起新文化。經過交流，盡量使雙方能夠做到，當然是求大同存小異，這樣能夠使并購企業員工更快地接受和認可企業并購后的整合而成的新文化，并購企業也能夠因此而被激勵，從而共同營造有利于合作的企業文化。除此以外，也能夠盡快地消除合作中潛在的沖突來源，實現并購企業文化的全面融合。
六、企業并購重組中文化沖突整合的目標與內容
企業文化整合有下列幾個方向：首先，必須要建立一種具有生命力和市場競爭力的新的企業文化體系，對所有的企業文化進行選擇性的吸收，取其精華，棄之糟粕，不斷摸索適合新企業的文化模式。其次，減少并購中引起的企業文化沖突障礙是非常必要的，而這也是不同企業文化之間相互融合的一項十分重要的內容。
七、小結
并購企業的不同文化之間的沖突，已引起了并購企業的管理者對于企業文化差異的高度重視，督促管理者們建立健全一個全新的管理系統，才可能會獲得大的發展，能夠完美地實現企業所制定的戰略性目標。
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大型企業并購案例范文5
【關鍵詞】并購浪潮 跨界并購 績效
企業通常為了擴大規模，增強競爭優勢，產生協同效應而進行并購。衡量企業并購的績效可以通過經營協同效應和財務協同效應體現。實現協同效應相關的包括形成規模經濟，帶來收入的提升和成本的降低。并購的方式包括橫向并購、縱向并購和混合并購。一般而言企 業進行并購希望能夠達到協同效應。然而，DENNIS C.MUELLER（1969）認為從希望產生協同效應的方面進行混合并購的原因并不合理。
從歷史經驗來看，西方的并購從19世紀末開始發展，至今已經形成較為成熟的并購理論，并擁有豐富的并購案例。從1897年到2008年，美國已經掀起了6次并購浪潮。在第一次并購浪潮中，企業為求獲得規模經濟，多以行業內橫向并購為主，形成壟斷企業，如美 國鋼鐵集團。在第二次并購浪潮中，以縱向并購為主，多形成一些寡頭企業，在這段期間形成許多知名企業，如通用汽車。第三次并購浪潮屬于混合并購時期，在這段期間形成了許多多元化、綜合型企業，與前兩次并購浪潮相比，這段時間內行業集中度并沒有明顯提高。第四次并購浪潮中企業并購規模逐漸變大，開始形成超級并購規模，在這段時間內，敵意收購的并購事件明顯增多，并出現了公司狙擊者。第五次并購浪潮中，多以企業進行戰略并購，并呈現出國際化的趨勢，尤其是歐洲的并購交易的價值逐漸與美國并購交易的價值相當。第六次并購浪潮則更為強調建立全球化的企業集團，在并購過程中，私募股權作為股東，在公司管理層和機構投資者中逐漸提高了所有權比例。
從并購浪潮的形成的企業發展來看，許多企業在并購之后瓦解了。在第一次、第二次bingo股浪潮中，形成的壟斷、寡頭企業在隨后的發展中大多失敗了。從第三次并購浪潮開始，混合并購在并購中占據重要地位。但是美國有許多從第三次并購浪潮中建立起來的大型企業紛紛瓦解，這可以作為反對多元化進程的而一個證據。Shleifer and Vishny（2003）and Rhodes-Kropf and Viswanathan（2004）從行為學的角度分析，認為并購浪潮是估值過高的公司試圖并購那些沒有估值過高的公司的行為結果。Schipper K和 Thompson R.（1983）通過研究1967～1970年的美國并購活動，認為企業宣布并購消息后會對企業的股價帶來一個事前效應。在美國20世界60年代相關法規改革之前，市場會對并購計劃的反應多是正面的。然而根據Katherine Schipper和Rex Thompson進一步的研究表明，在并購之后的幾年之內，這些企業的表現通常不夠理想，說明市場存在對此類并購計劃過于樂觀的可能性。 Ravenscraft D J和Scherer F M.（1988）在對1960年代美國市場上13家大型綜合性企業的績效與整個市場的績效進行比較，并剔除了股利拆除等因素，得出在投資者自己可以進行證券化的情況，企業進行多樣化有損企業股東的利益。Berger P和G，Ofek（1995）在研究了了1986至1991年大量企業樣本數據，得出多元化會使得企業價值下降，降幅為13%～15%。Gugler K，Mueller D C，Yurtoglu B B，等（2003）在研究了大量并購企業的數據，認為混合收購比橫向收購減少的收入更多。
從中國的并購數據分析，企業進行混合并購對企業的經營績效并不一定帶來正面效應。陳福中和陳誠（2011）研究發現，中國證券市場存在信息非半強式有效；市場對網絡型產業不同類型的并購均持較為肯定的態度，市場投資者預期績效改善明顯；企業關聯度對企業并購經營績效作用較大，橫向和縱向并購績效改善顯著，混合并購很難提高甚至有可能降低企業經營績效。蔣先玲，秦智鵬，李朝陽（2013）分析了2004～2009年我國股票市場的451家實施不同類型并購的上市公司經營績效的差異，認為無論是跨行業還是跨地區混合并購，企業的經營績效在并購完成后都明顯下降。陳素芹（2012）認為就短期績效而言，縱向并購和混合并購優于橫向并購，但三者的并購績效均不理想，短期內績效都有所下降，但是就長期績效而言，橫向并購績效最為顯著，效果最佳；縱向并購績效小幅提高，且呈上升趨勢；混合并購績效不但沒有提升，甚至還有惡化趨勢。莊嚴（2013）認為混合并購的表現不盡如人意，并購發生一年后出現了不同程度的業績下滑。
中國于80年代開始發展并購，從2005年開始，中國企業橫向并購、縱向并購和混合并購數量以及金額在不斷加大，尤其是跨界并購的趨勢十分明顯，其中混合并購的比例從2008年的56.82%一路攀升到2014年前三季度的72.49%。2014年1～9月，中國涉及文化傳媒行業的跨界并購數量達130余起。然而，就中國的并購市場規模而言，我國企業的并購規模僅相當于美國上世紀80年代末的水平；就并購活動性質而言，我國正經歷從橫向行業整合向縱向跨界融合的過程，跨界并購增長迅猛。但是綜上所述，在企業進行并購過程中，進行混合并購在短期內會受到股票市場的正面反應，但是從長期來看，進行混合并購后的企業績效表現并不積極，難以產生協同效應；中國企業在進行大量混合并購，尤其是跨界并購的同時，會面對“跨界風險”，并購行為發生后，并購企業真正融合、協同，轉入良性運作和循環則并非易事。
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大型企業并購案例范文6
［關鍵詞］ 企業并購 融資 并購融資策略
并購包括兼并和收購兩層含義，是指一個企業（收購企業）通過股權或資產的購買取得另一正在營運中的企業（目標企業）的控制權或一個企業（兼并方）兼并另一家企業（被兼并方）使后者失去法人地位或改變法人的實體行為。并購融資，顧名思義即為完成企業并購而融通資金。企業并購需要大量的現金，現實經濟活動中的企業并購資金來源和資金運用存在密切的聯系。根據前文闡述的融資定義，本文著重從并購資金來源的角度，即從貨幣資金、債權、股權的角度來討論企業并購融資。
并購融資策略是指通過科學的規劃設計，依托風險控制，減少融資障礙，根據并購企業自身的利益要求和并購目標的情況，確定并購融資規模和期限，選擇合適的并購支付組合方式，制定融資策略，以實現低成本并購。
一、影響并購融資策略的因素
并購融資作為一項特殊的企業行為，在市場經濟條件下，不僅受企業微觀環境的影響，而且受到國家宏觀環境的制約。由于宏觀因素是企業不可能改變的，所以本文只重點論述微觀因素。影響企業并購融資策略的因素可以概括為：并購動機、并購支付方式和企業資本結構的影響等。
1.并購動機。根據現代金融理論，企業并購的動機可以是多樣化的，但最終歸結到兩個方面，一個是從股東利益決策，一個是從企業管理層決策。管理層進行并購帶有明顯的工作保障動機，體現在：（1）分散風險；（2）管理層可以借機獲得股東的信任；（3）避免惡意收購。另一方面也是同時保證雙方在并購后在納斯達克與香港同為上市公司的一個最佳的資本運作方法。
2.并購支付方式。并購支付方式與并購融資密切相關。由并購的一般程序可知，并購支付方式的確定是企業并購融資的前一道程序，不同的并購支付方式直接影響著企業的并購融資策略。當企業采用現金支付方式時，并購方企業安排的融資均是以獲得現金為目的。當企業采用股票收購方式時，要在權衡普通股、優先股等權益融資方式利弊的基礎上做出科學的判斷，股票收購方式會帶來權益融資中普遍存在的股權價值稀釋，這也是企業并購融資中必須審慎對待的問題。
3.企業資本結構的影響。企業的資本結構反映了企業權益資本與長期負債之間的關系，它決定了企業進一步融資做出策略的方向。企業可根據自身的資本結構狀況，選擇合適的融資方式和期限結構。譬如，當企業資產負債率水平比較高時，企業應盡可能采取權益性等不增加企業負債的融資方式；如果企業自有資金比較充裕，則自有資金的融資方式應成為首選。當然，資本結構對并購融資的影響不僅體現在并購前融資方式的判斷上，還體現在并購融資策略的指導上。根據相關理論，企業存在最優資本結構，企業并購融資策略應受到最優資本結構的約束。
二、我國企業并購融資策略的選擇
受到各種融資渠道、融資規模的限制，企業并購很有可能采用多種融資方式的組合。但是，我們應該注意到，面對具體的并購案例并不存在一成不變的融資規律。因此，在做并購融資策略時，必須考慮并購企業和目標企業的實際情況，并結合其做出這一融資策略可能產生的市場預期帶來的影響，綜合判斷做出滿意的融資策略。
1.內源融資。這種策略的優點，一是不增加企業的財務負擔，財務風險??；二是在信息不對稱條件下，不會向市場傳遞不利于企業價值的影響因素；三是融資阻力小、保密性好、不必支付發行成本、為企業保留更多的借款能力。因此在企業并購策略中，應盡可能合理的從企業內部籌集并購支付所需的資金。目前國內一些大型企業或集團在內部成立財務公司，已初步具備調動自有資金進行收購的能力。
2.發行股票發行股票進行并購融資，具有永久性、無還款期限、不需還本付息等特點，因而融資風險小，對企業來說是很有效的融資策略。
3.以股換股。換股也是企業并購融資策略的一種，其最大的特點在于股權的價值是以對方股權而不是現金的形式體現出來的，可以避免企業并購融資時的巨大資金壓力。換股的關鍵在于依據雙方凈資產值、資產質量以及主營業務的市場前景等因素來確定換股的比例。
4.無償劃撥。這是指政府作為國有資產的人，通過行政手段將目標企業產權無償劃轉給并購方的產權重組行為，是產權交易中具有中國特色的操作方式。目前我國企業并購越來越多的是市場行為，政府的無償劃撥現象逐漸減少。該策略的優點是交易成本低、阻力小、速度快、產權整合力度大，并購方往往會享受到當地政府給予的各種優惠政策。缺點是容易出現違背企業意愿的行政性“拉郎配”，從而使并購方背上沉重的包袱。
5.金融機構信貸這是企業并購的一個重要資金來源，金融機構的信貸資金取之于個人儲蓄和單位存款，但因并購貸款與一般的商業貸款相比金額大、償債期長、風險高，所以需要較長的商討時間。一般而言，并購方企業難以自行承擔如此大規模的現金支付，必須借助于銀行短期和長期信貸。在我國現階段制度環境下，針對銀行的短期信貸，并購企業是難以獲得的，而銀行長期信貸在企業并購中主要用于并購完成后的企業整合安排，用于大規模的結構調整和更新改造。
6.杠桿收購。是一種企業金融手段，指企業或是個體利用自己的資產作為債務抵押，收購另一家企業的策略，是一種以小博大、高風險、高收益、高技巧的企業并購方式。其突出特點是，收購方為了進行收購，大規模融資借貸支付大部分交易費用，通常為總購價的70％，甚至是全部。同時，收購方以目標公司資產及未來收益作為借貸抵押，借貸利息將通過被收購公司的未來現金流支付。
三、優化我國企業并購融資方式的策略
我國企業并購多數采用自有資金，而外部融資渠道較窄，這主要是證券市場和金融市場不發達、國家相關法律法規的限制造成的，對我國企業并購的正常開展產生了極大的阻礙作用。因此，加快并購融資策略的創新和融資環境的改善，成為目前促進我國企業并購成熟發展的重要問題。
1.大力發展金融創新，促進金融工具多樣化
多樣化的融資渠道使得企業在并購支付方式上可以根據自身情況靈活選擇，從而獲得最好的資金來源和最低的資金成本。我們應借鑒國際經驗，在發展資本市場的同時謹慎的推出一系列行之有效的金融工具，如可轉換債券和杠桿收購等。
2.提高金融政策支持力度，開拓并購融資新渠道
（1）商業銀行發放并購貸款。在拓寬企業并購融資渠道上，首先可以考慮鼓勵商業銀行向企業提供并購專項貸款。目前間接融資仍然是我國企業獲取并購資金的主要渠道，在企業財務狀況良好、負債比例較好的前提下，國家可以考慮同意商業銀行在一定程度上向企業提供融資支持，對貸款實行封閉管理，專戶專用。在貸款企業承受能力允許的條件下，給予提供貸款的銀行以利率和償還期限等方面的優惠政策。
（2）加強金融產品創新，豐富并完善并購融資工具。與國外相比，許多國際并購融資中廣泛使用的認股權證、可轉換債券等，在我國并購融資中基本是空白；有些并購融資策略如杠桿收購中的過橋貸款、管理層收購等尚不完善。我們應該加強研究、發展綜合證券并購策略，推動企業并購健康發展。
（3）根據實際情況，在政策上允許各種資金進入并購融資領域。為了推動并購融資的發展，我們要廣開渠道，逐步解除各種政策壁壘，允許各種資金進入并購融資領域。不僅銀行資金可以用于并購融資，在提高監控能力、風險防范水平的前提下，還可以允許證券公司、商業保險金、個人資金、外資等全方位進入并購融資領域。
3.積極培育投資銀行業務
在西方企業并購中，投資銀行作為財務顧問起到了很好的媒介作用。如果沒有這些中介機構向公眾發行股票和債券來融資，僅靠企業自身的資本是很難進行大規模的并購。在我國，直接融資市場起步晚、規模小，間接融資市場仍是我國資本市場的主體。我國開展企業并購，應充分發揮投資銀行等金融機構的中介作用，充分運用投資銀行、證券公司的資本實力、信用優勢和信息資源，為企業并購開創多樣的融資渠道。
4.調整稅收優惠政策，提高并購融資收益
為了鼓勵資金用于并購，各國均出臺了一系列的優惠政策，如美國減少民間投資成本的重要措施之一，就是長期堅持減稅政策。我國可以借鑒國外的做法，通過稅收優惠措施鼓勵資金進入并購融資領域。
參考文獻:
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