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1、技術飛速發展對企業管理提出的要求
自上世紀后半期,航天和生化,以及通訊和計算機等高端技術得到迅速發展,特別是進入信息時代,巨大的變化在企業工作內容和方式以及目標方面發生。因此企業必須在整體評價自己的基礎上,合理確定發展戰略方向,這是其能夠在激烈的競爭中獲得生存與發展的必備條件。
2、戰略管理有助于企業衡量自身發展水平
把當前組織的使命和目標以及戰略確定下來,即分析SWOT,對構造和實施以及評估和戰略結果等戰略進行確定,這就是戰略管理的大體步驟。顯而易見,戰略管理實質就是企業發展做法,是以企業的現實狀況和發展方向以及目標為導向,在對自身優勢與劣勢等因素進行分析的基礎上確定下來的。實施過程和評價結果都被包含其中,對企業的運行發揮指導作用,是對企業管理的極大完善。
3、信息化時代的需要企業實施戰略管理
企業在信息化時代,在發展機會和有效信息資源獲取上擁有極大的優勢,但是,企業也面臨很大困難:一是企業對于信息的有用和無關方面很難確定;二是企業對獲取信息的準確性和可靠性無法了解;三是就企業運行來看,不確定性和風險呈現增強趨勢。而企業實施了戰略管理,對自身所需要的信息就會具有明確性,從而對于自己預定的事能夠集中精力,為實現戰略目標打下扎實的基礎。
二、國有大型企業戰略管理的應用
1、國有大型企業戰略管理的確定
管理戰略就是組織以總體發展戰略和知識管理目標的實現為導向,所實施的一系列行動和計劃。它是以整體發展戰略為導向,使企業的戰略管理的實現有步驟的進行。國有企業應將戰略管理的全力實施作為改革的重點,在總體戰略上實現二次創業,推進創新體制和管理,以及文化和科技;促進產業鏈的大力實施和延伸,使戰略實現相關多元化,并向高端傾斜;把業務增長點的培育增多;注重跨國經營戰略在實施上提升自主業務能力,多元化發展相關產業。組織通過創新各方面,實現多元化發展產業,并積極把業務向海外拓展,這是集團發展戰略重點所在。
2、國有大型企業戰略管理的組織機構
國有企業在日常管理運作中,要以現有的組織結構展開工作,企業的各個職能部門是整個戰略資源整合的中心所在,由下屬單位各個職能部門負責對各自的知識資源進行整合的完成。企業總部可以把權利下放給獨立承接工程項目的全資子公司,項目組的籌備可由子公司獨立完成并進行管理,同時子公司必須運用電子和文本形式向集團信息和檔案管理中心報送所有項目相關知識,必須實時的存儲和分類知識。運用集團名義承接工程項目的集團下屬海外發展公司在項目管理模式上應采用三位矩陣式,項目組的組建由分公司自行完成,在實施項目過程中項目組一旦遇到很難解決的問題時,則向分公司職能部門進行匯報,由分公司職能部門向集團相關職能部門直接上報,由其進行直接解決,這樣就使信息傳遞層級被減少,信息傳遞速度就被加快了。在完成項目后,需要把項目的所有資料進行整理后向集團進行報送。此外,國有大型企業還必須把信息和檔案管理中心構建起來,設置專人負責維護中心,納入集團的職能部門,集團直接對其進行管理,并在集團下屬各個單位設置信息點。
3、國有大型企業管理驅動機制和管理流程
在國有大型企業中,企業主要業務內容構成要素就是不同類型的工程項目。因此,具體實施項目過程和企業日常管理將是實施企業戰略管理的核心,規章制度和財務資產報表等等是知識資源的內容所在。技術和管理人員在長期管理工作中積累的經驗和數據等也屬于戰略資源范疇。工程項目與這些知識資源密不可分。從事項目的員工就是知識的載體。規章制度等是顯性知識,其表述可以直接通過結構化語言完成,而技術人員積累的經驗就是難以表達的隱性知識。所以國有企業在實施戰略管理中應正確分別對待。(1)戰略的構造與實施。定位是戰略構造的必備因素,就是在國有企業的各個部門和級別實現合理的分工與合作。企業應以各個部門的不同功能為依據,開展分別構造,這樣對專業的發揮有利;把戰略構造在各級分層建立起來,有利于企業搭配與適應上下級的戰略構造。但溝通是這些構造不可或缺的條件,包括上下級和平級的溝通。上下級溝通能夠消除或縮小戰略實施阻力;把關系理清是平級溝通所帶來的好處,從而使行政爭議的積極與消極因素都可避免。完成戰略構造,接下來就是實施。國有企業實施戰略離不開制度。因此,以下幾個步驟是完成戰略實施的必要環節:(1)把規章制度建立起來,并使各個部門職能充分的明確;(2)對戰略任務進行分解,使各部門對自己的任務明確,建立并落實獎懲辦法,確定實施的效果;(3)構建與實施監督機制;(4)注重構建與實施落實評價體系。(2)選擇的戰略與評估。國有企業在對SWOT進行分析后,接下來就是選擇戰略了。但一般情況下,選擇戰略是由企業高層和行政領導決定。一般來說,選擇戰略表面上看極為“簡單”,但就是在這簡單背后,卻是知識的高深和經驗的豐富以及富于激情想象力的體現。戰略選擇往往決定于領導人認識風險的程度?？梢哉f,選擇戰略決定于領導人偏好風險的狀況。就我國行政部門來看,處于官僚文化狀態,一般來說,行政單位在選擇戰略時偏好低風險,往往在戰略選擇上趨于保守,這是由行政部門組織文化氛圍造就的。但是就這種選擇來看,也并不是具有完全正確性。作為國有企業,在激烈的競爭中要想立于不敗之地,采取保守的戰略往往會使良好的機會失去,不能適應日新月異的市場要求,最終被市場淘汰。
在整個戰略管理過程中,戰略評估屬于最后環節,但在戰略管理中其地位不可或缺。它實質就是有效評估戰略的過程,它為決定調整與改進戰略哪些因素提供充分的依據。需要強調的是,對于調整國有企業的戰略而言,是較為費力和費人以及費錢的,沉淀成本將產生很大,甚至有時調整戰略,使政府官員和企業高層把沉重的政治包袱背上。因此,在制定戰略前進行小試點也極為必要。同時,一旦發現戰略是錯誤的,就應立即撤消。如果怕人們的輿論而繼續實施戰略,則是對人力和物力以及物力的繼續巨大浪費。
三、結論
在當今經濟全球化和市場經濟迅速發展的背景下,就國有大型企業來看,其管理水平落后和欠缺技術能力成為其瓶頸日益凸顯,而企業戰略管理知識更新緩慢尤其嚴重,致使企業競爭壓力越來越大。隨著知識經濟的誕生,其應用被越來越多的企業和組織認可,紛紛把戰略管理納入自身的管理之中作為一種手段,致使企業經濟效果和社會效益呈現良好狀態。對于我國企業而言,這成為提高競爭能力的必然趨勢,而對于國有大型企業更是如此。而本文的研究目的就在于把戰略管理納入國有大型企業的管理模式之中,有效的結合每一項目管理,促進企業知識更新速度的不斷提高,從而達到提高企業管理和技術水平的目的,最終實現提高我國整個國有企業競爭能力的效果。
作者：陳陽 單位：中核匯能有限公司
