前言：中文期刊網精心挑選了全面預算管理與成本控制范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
全面預算管理與成本控制范文1
關鍵詞：成本控制；預算管理
中圖分類號：F123.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）015-000-01
一、醫院預算管理與成本控制的現狀
只有將成本控制與預算管理相結合，才能提高醫院資金的運營效率，優化資源配置。但目前大多數醫院的預算管理與成本控制相分離，醫院全面預算和成本控制流于形式，資金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表現在以下幾個方面：
（一）醫院對預算管理與成本核算的意識淡薄
醫院員工普遍缺少成本控制意識，只注重醫療水平的提升和醫療技術的利用，盲目的購置醫療設備和開展新的醫療項目，而缺乏可行性論證和成本效益分析，忽視成本費用的控制，造成資金的浪費。同時有相當一部分管理者認為預算管理和成本控制只是財務部門的管理活動，致使預算管理與成本控制未引起全院員工的高度關注。
（二）成本控制與預算管理相分離
醫院在預算管理上，將主要著眼點落在了如何編制預算上，而并未了解編制預算的目的是控制成本費用，合理安排支出。因此未將預算執行情況與成本控制相結合，納入到績效考核中來，造成員工成本意識談薄和大部分預算項目在資金使用方面存在浪費，而重要的預算項目上資金緊張的情況時有發生。
（三）未建立完善的預算管理體系和成本控制體系
醫院管理者不重視全面預算管理，沒有建立專門的預算管理組織機構和預算管理制度，認為全面預算管理單一是指財務部門的事情，只是財務部門的一些管理活動，沒有提高到醫院全局性的活動，致使預算的編制和執行有較 大的主觀隨意性。而成本控制體系只停留在事后控制層面，被動的的體現財務成效，沒有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制體系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的運行模式嚴重制約醫院的健康發展。
（四）預算編制簡單 成本核算粗放
醫院財務預算的編制屬于一項復雜而費時的工作，醫院通常將目標結余作為預算目標，用前期收支結余的數據作為預算編制的基礎，將醫院的發展目標以及整個醫療市場作為綜合考量因素，由院黨委會和預算委員會集體確立醫院的年度預算。目前大多數醫院未使用預算管理軟件或預算管理信息化支持較為薄弱，前期數據統計不準確，預算編制過于簡單，于是便造成醫院的預算編制結論缺乏科學性和有效性。
較好的成本核算有利于成本的控制，能再保證醫療服務質量的前提下，降低成本消耗，但目前醫院對水費、電費、藥品費等公共費用的計入方式都比較粗放，未按照科室實際發生的費用金額計入到科室成本中，而是按相應的分攤方式分攤到各個科室中，成本核算的不夠精細容導致成本核算結果缺少準確性和真實性，有礙于醫院成本核算的管理與控制工作。
（五）預算管理與成本控制未納入到績效考核中
由于預算的執行情況和成本控制的情況缺乏監督和考評，導致各科室對成本控制和預算管理的意識淡薄，在預算的編制上缺乏科學性論證?？剖屹徺I設備或開展醫療項目均無可行性論證和成本效益分析，支出超預算，相互拆借的情況時有發生，預算管理和成本控制流于形式，沒用真正起到控制成本費用，合理配置醫療資源，提高資金使用效率的目的。
二、改善醫院預算管理與成本控制的建議
（一）轉變觀念，增強預算管理與成本控制意識
醫院的預算管理與成本控制是一項復雜而艱巨的工作，關系到醫院的可持續發展，需要醫院整體的運行與全員的參與，而并非有財務部門獨立的運行和管理。醫院應轉變觀念，加強對成本控制和預算管理的必要性和重要性的宣傳力度，不斷加強對職工開展相關預算管理及成本控制的培訓工作，利用學習手冊、組織集中學習，向職工講解成本核算和預算管理的相關理論知識和操作方法，使預算管理和成本意識深入人心。如此，醫院職工可以把掌握的科學合理的成本控制手段在實際工作中得到有效利用，讓預算管理真正起到事前控制成本支出的作用。
（二）以信息化集成為支持，將預算管理與成本控制相結合
醫院應加強信息化建設，利用信息化技術將預算管理系統與成本核算系統進行整合，實現系統之間的數據共享。
在預算編制時，醫院可以根據預算管理系統查詢前期醫院整體和明細的收入、支出、工作服務量情況以及各科室各成本項目的預算執行情況，再結合科室申請購買設備的可行性論證報告作為綜合考慮因素，確定本年度預算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的開支，提高了資金的使用效率。
在預算執行中，通過信息集成后的預算管理系統，可以直接從成本核算系統中提取各科室實際發生的預算執行數，預算管理系統自動生成各科室的預算執行率，對科室的預算執行情況可以實時監控，使醫院的成本支出做到事中控制。
每季度醫院可以將預算管理系統和成本系統中各科室的預算執行率和成本控制指標納入到績效考核中，增強了職工的成本控制意識，使醫院的成本支出做到事后控制。
（三）優化預算管理系統和成本核算系統，做到管理精細化
醫院應加大信息化建設的投入力量，不斷地優化預算管理系統和成本核算系統，使醫院的每一筆收入項目和每一項支出都能對應到具體的科室中去，做到精細化管理。
（四）將預算管理和成本控制納入到績效考核中
醫院將成本控制指標和預算執行情況納入到績效考核體系中，能更加有利于預算管理和成本控制的開展，增加全院職工的責任感和成就感，調動預算執行者的積極性，使員工的目標和醫院的發展目標保持一致。主要有以下幾點：1.建立各科室的預算執行情況與科室經濟效益和科室綜合目標考核相掛鉤制度。按季度將科室的預算執行率作為績效考核指標納入靠季度考核中。2.將成本收入率、收支結余率、人均結余率等成本控制指標納入到科室的績效考核中。3.對科室大型的醫療設備定期進行成本效益分析，提高固定資產的使用效率。
三、結語
全面預算管理與成本控制是醫院經濟發展的重要手段，只有將二者結合起來，才能真正有效的降低成本費用，提高資金使用效率，達到社會效益與經濟效益雙贏的目的。
參考文獻：
[1]陳紀瑜，張宇蕊.建立績效評價機制，優化我國部門預算工作流程[J].財會研究，2005.
全面預算管理與成本控制范文2
關鍵詞：成本控制，全面預算，預算管理
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
改革開放后，隨著科學技術的發展和經濟的快速發展，建筑工程的各個領域正處于全面快速的發展時期。建筑項目成本控制是施工企業管理的重要內容，成本控制管理工作貫穿于項目施工建設的全過程，涉及建設施工工作的每一個環節和內容，一個好的成本控制工作會為建筑工程產生無可厚非的經濟和社會效益，而全面造價預算管理是建筑成本控制工作中的一個主要方法?？茖W引導建筑成本控制中的全面造價預算管理，將會于無形之間為建筑工程項目產生巨大的經濟效益和社會效益。而科學引導建筑成本控制中的全面造價預算管理，首先必須了解的是建筑中全面造價預算管理的必要性和我國建筑行業的全面造價預算管理存在的問題，然后有所針對性的提出如何加強建筑工程成本控制中的全面造價預算管理。
我國建筑行業的現狀
我國的建筑市場發展迅速，一些規模巨大，實力雄厚的建筑公司不斷涌現出來。房地產行業的巨大利潤引來了許多商人，他們都有意將自己的業務向此方面發展。但是大部分建筑企業僅圍繞房地產這一方面，經營性質是比較單一，經營的范圍極其有限，我國建筑行業的現狀如下：
首先，行業的組織結構的發展是多極化的；我國的建筑企業的組織機構是分層次設置的，主要分為四個方面，主要是二級組織機構、三級組織機構、二三混合的組織機構和集團式機構。建筑企業的這種不同機構的劃分會影響企業預算管理；建筑行業的組織形態是矩陣式的，項目管理方面，職工要對雙重領導負責，即職工對項目經理和職能部門的上級管理者負責。
第二，我國的建筑行業的企業組織形式是多種多樣的，但是經營范圍大致相同，主要圍繞一個方面。我國的建筑企業有國營企業、國家控股企業和民營企業，國有企業的財力基礎和相關保障是民營企業很難企及的，因此民營企業在承包建筑工程的規模方面，一般以中小型為主，創造的經濟利潤極其有限，很難在市場中形成推波助瀾之勢；建筑行業的經營范圍包括樓盤建設、土木工程和裝修領域，是比較狹窄的，而工程預算和造價方面沒有充分發掘；目前，隨著我國市場經濟向多元化方面拓展，許多建筑企業已經意識到了經營范圍和經營方向比較單一的問題，因此通過各種途徑向相關的行業拓展，期望取得更高的經濟利潤和社會效益。
第三，我國的建筑行業管理上不夠精細，仍然以粗放型管理為主，造成了管理效率不高，管理效能較低的情形，使資本和人力資源沒有充分發揮作用。建筑商受經濟利益的驅動，對基層工人嚴加督促，一再要求工程竣工時間提前，而對建筑工程的質量置若罔聞。我國的建筑行業的發展目前仍舊局限于國內的獨立發展，對國外建筑企業的入住給予了很大的限制，同時我國本土內的建筑企業走出國門、承包國外工程的數量也極為有限，即使一些規模龐大實力雄厚的企業能夠參與到國外的建筑行業，但是進行的工作也是以基層的建筑工程為主，沒有多大的設計創意和技術含量，處于工程建設的低級階段；因此我國的建筑行業參與國際市場的質量和能力都有待提高。
建筑成本控制中的全面預算管理分析
（一）工程施工前建立全面預算管理機構
建筑企業的施工部門要進行全面的預算管理工作，就必須根據自身發展的相關特點籌建預算管理機構。預算管理機構應該劃分不同的部門，各司其職，在制度上對建筑項目施工的成本控制進行規范地管理，并對全面預算管理體系的制度規范、管理策略、管理方式、和管理的過程進行優化，對于出現的問題要進行深思研究，群策群力，共同探索解決問題的策略和方法，使建筑成本控制中的全面預算管理體系更加完善，從而更好地為建筑行業服務。
（二）完善建筑企業的組織結構
第一，建筑企業的管理組織形態可以借鑒事業單位的管理制度，比如在建筑企業的人力資源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上層是領導層，最下層是基層職工；有利于建筑企業向其他領域進行業務擴展，同時可以提供建筑工程施工的高技術幫助。第二，在建筑行業內實行全面的預算管理制度，由于建筑行業內部缺乏全面預算管理制度的專業人員，因此，必須讓相關人員接受培訓或者請專業人員到企業進行指導；如果建筑企業的管理比較完善，在實行全面的預算管理制度時可以任用企業管理部門的優秀人員，由他們組成專門的組織機構，將建筑企業的全面預算管理工作落實到實處。
（三）建立全面的預算管理體系
全面預算管理體系，本質看來是一個涉及財政的全面的計劃包含了企業的經營、財會、支和投資工作；企業的全面預算管理一般分為三方面，第一是業務預算，第二是財務預算，第三是資本支出預算。其中，業務預算主要針對建筑行業的收益情況，對建筑行業中的業務收益進行預測和估算，并包括人工費用的預算和工作量的預算等方面；財務預算主要指籌集資金和使用資金兩項；資本支出預算則指購置建筑行業需要的設備、材料等固定資產時產生的資金預算和資本作投資項目時進行的預算。對于這些不同的預算方面，要建立不同的體系，并且需要有明確的責任分工，使全面預算管理工作有條不紊地進行。
（四）尋求積極的策略應對建筑成本控制中的全面預算管理暴露的問題
在任何一個行業中的預算管理都有一個共同的弊端或者說是不足，就是預算管理附屬于企業的財務部門，甚至有些企業的預算管理體系是財務管理的一部分，實際上這是很不全面的，預算管理是一個涉及眾多領域的系統，需要綜合全面的眼光進行看待和分析，要有全局意識和系統觀念，不能將預算管理局限于財務部門的職能之內。在建筑成本控制中，全面預算管理除了包括財務方面的預算管理外，還應該加上以下內容，比如成本管理、企業文化建設、風險評估等；建筑成本控制中，實行全面的預算管理體系需要一套嚴謹的制度來規范，必須符合法律的規定，建筑行業是一個大的范圍，每個建筑企業都有自己發展的個性和特點，因此，在解決預算管理中出現的相關問題時，必須結合建筑企業的相關狀況，然后不能照搬已有的預算管理經驗，可以將其他企業的預算管理經驗進行歸納和總結，找出精華之處為我所用，另一方面，要明確，全面預算管理體系的建立不能是孤立進行的，應該和其他部門結合起來，使預算管理真正在建筑成本控制中發揮應有的作用。
正確對待建筑行業中全面預算所出現的問題
每個行業的預算管理都會出現或多或少的問題，建筑行業也不例外。建筑行業中的全面預算其實是屬于一個綜合性的管理系統，而不是大家普遍所認為的預算工作單純的屬于財務部門。這個不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。
結語
本文首先闡述了我國建筑行業的現狀，然后對建筑成本控制中的全面預算管理進行分析，在全面預算的管理上，應建立全面的預算管理體系，完善建筑企業的管理工作。建筑行業的發展，必然會對全面預算管理提出更大的挑戰，全面預算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要一個長時間的過程，需要經驗的積累和不斷的創新管理。
參考文獻
[1]陳領章.論全面預算管理在公路施工企業中的運用[J].工程建設與設計，2007（08）.
[2]于萬紅，王金玲.論如何建立建筑施工企業全面預算管理體系[J].黑龍江科技信息，2009（20）.
[3]王斌.談建筑企業全面成本管理[J].合作經濟與科技，2009（11）.
全面預算管理與成本控制范文3
關鍵詞:醫藥企業 預算管理 成本控制 契合
制藥企業（下文簡稱：企業）具有資金密集型和技術密集型兩大特征；與此同時，在藥物研發環節上的長周期性與不確定性使然，共同導致了企業資金全面預算所面臨的挑戰。由此可見，當前針對本文主題的討論是必要的。
藥企在實施資金全面預算管理時，仍須遵循資本循環公式的內在邏輯：即根據G―W―G`的邏輯關系，依次展開對資金的監管工作。伴隨著資金從貨幣形態逐漸轉變為實物形態，也意味著監管工作的實質內容，演變為了全面成本控制。從而，如何實現資金預算管理與成本控制的契合，則直接關系到藥企經營效益的提升與否。
鑒于以上闡述，筆者將針對本文主題展開討論。最終，再就二者契合問題提出自己的觀點。
一、藥企全面預算管理的內在要求
從企業會計層面來看，關于藥物研發、生產、銷售等表現形態，都可以被理解為資金在資本循環邏輯下的流通。因此，針對“內在要求”的探討，筆者將遵循資本循環公式的內在邏輯進行闡發。
(一)資金總量預算的內在要求
藥企在選擇產品項目時，往往更多考慮的是自身組織資源的存量水平。同時，在一系列審批制度的約束下，也增大了企業在藥物投放到市場時的交易成本。在項目導向下企業開展資金總量預算時，須考慮兩類費用的構成問題：人工費用、材料費用。一般而言，人工費用占總預算額的20―30%左右。因此，面對藥物研發失敗的風險，以及市場需求不確定性的影響，應在綜合論證的基礎上建立彈性系數。
(二)資金使用監管的內在要求
藥企全面預算管理的重點在于資金使用領域，以項目為單位：資金使用存在于材料采購、研發設備購置、生產、銷售等環節。由于缺少跟蹤監管的機制，在監管缺位環境下將導致資金漏損。因此，若要減少資金漏損現象的發生，則須引入項目負責制。在此基礎上，以項目負責人為資金使用的監管者，并在額定資金量使用的基礎上建立激勵兼容機制。
(三)資金效益評價的內在要求
資金效益評價體現為：對資金融資成本、機會成本彌補的收益率的比較。為此，應針對資金回籠速度、資金回籠總量、預算資金使用情況等多個要件，展開綜合評價。
二、內在要求下成本控制的路徑構建
以上建立在貨幣資金形態上的全面預算管理，在現實生產經營狀態則體現為：成本控制。為此，在“內在要求下”藥企成本控制路徑，可歸納為以下幾個方面。
(一)根據生產合理劃分成本項目
一般而言，成本項目可劃分為：直接材料、直接人工和制造費用。在此基礎
上，則應針對性的實施成本控制。
1、 直接材料
直接材料項目所產生的費用可細化為倉儲費用、損耗等。因此，應根據市場需求狀況及企業產能水平，合理確定原材料的儲存量并增大成材率。
2、 直接人工
人工成本主要以工資的形式出現。從而，應在績效管理下增強員工單位時間的生產效率；同時，還應根據生產合理安排人員結構。
3、 制造費用
對該成本項目的控制，則依賴于高效運轉生產設備而實現。因此，須優化對企業組織資源的配置。
(二)根據控制流程建立長效機制
在開展成本控制時，還應建立有效的監管制度。從而，在長效機制的促進下，減少成本控制領域的人員監管缺位。針對監管制度的構建，可以從這樣幾個方面展開：
1、 本逆向分解制度
把成本形成的全過過程費用發生的每個環節層層分解到各部門和個人，每個部門就是一個責任中心，依據全面預算制寫出單位消耗定額，并制定完善的獎勵激制，增加員工降低成本的意識。將各項預算指標層層分解，與全面預算有機地結合。
2、 任務小組制度
建立起具有業務關聯性的任務小組，能在小范圍內建立起有效的成員監督機制；并在聲譽約束的作用下，實現成員實施主動控制成本的行為。
(三)保證產品質量合理進行控制
不能一味地降低成本，而是要提高生產力，縮短生產周期，改善工藝流程，增加產量，攤薄固定費用，保證產品質量，減少廢品損失。這不僅是企業成本控制的原則，也是實現企業內涵式發展的必由之路。為此，在企業開展成本控制時，應在系統觀、整體觀的視閾下建立成本控制措施。針對決定產品質量水平的生產工藝、原材料品質等要件，在資金配置上應給予傾斜。在實施成本控制時，應著重理解這些要件給企業所帶來的長期經濟效益。
由此可見，藥企業實施成本控制的初衷應在于：實現企業經濟效益與社會效益的統一。
三、全面預算與成本控制契合的思考
若使二者形成契合態勢，則須從這幾個方面著手：建立以財務部門為核心的，全員成本控制體系；建立以財務部門為中樞的，企業成本管控信息平臺；建立以科層結構為背景的，資金預算管理與成本控制契合的信息反饋渠道。
綜上所述，在成本控制探討的基礎上尋求二者的契合，便構成企業內涵式發展的要求。最后再次強調，藥企財務部門應加強與業務部門的聯動機制。
參考文獻：
[1]劉娓.淺談現代化企業成本控制與管理的重要性[J].中國新技術新產品,2011
全面預算管理與成本控制范文4
關鍵詞：建筑成本 全面預算 控制 管理 研究
全面預算管理在本質上來說指的是一種可以對本行業進行駕馭的特殊技術、策略性質的工具以及系統的管理體系。全面預算管理通常是以一個企業的目標、利潤為重要主線，以實現自身企業在目標方面的利潤為主要目的，進而促使整個企業的預算管理活動不斷的圍繞目標利潤這個方面而展開活動。
1 我國建筑行業存在的主要特點
就我國目前的市場經濟的發展來看，我國建筑行業中企業的數量相當龐大，大多數的建筑企業在企業性質方面較為單一，在企業的屬性以及經營范圍等方面都存在著許多的特點。首先，我國建筑行業的企業存在屬性多樣化的特點，但是卻在經營范圍方面顯得較為單一。具體來說，我國建筑行業中的建筑企業大部分比例都屬于是國有企業或者是國有的絕對控股企業，只有一小部分的建筑企業屬于私人的民營性質。但是這種民營性質的企業在施工產值方面，市場份額方面的影響能力較弱。我國在建筑領域中的經營范圍過于單一，一般都是涉足于房屋的建設工程、土木工程以及相應的安裝工作等，在造價等的相關領域中的涉及程度還不是很大，但是，在我國的市場經濟的發展過程中，一部分大型的建筑企業正在逐步的向相關領域進行多元化的發展。其次，我國建筑行業在組織機構方面的形式呈現出多極化、矩陣式的發展趨勢。我國建筑行業中的建筑企業一抖分為二級組織機構、三級組織機構以及二、三級的混合機構、集團式的機構等四個方面。這些不同的層次機構都會導致建筑行業在建筑企業全面預算以及管理領域中的設計以及實施方面的差異。在建筑行業方面，我們一般都采用矩陣式的組織形態，在工程的項目管理部門方面，我們通常采用雙重領導的方式，也就是說，項目的員工既可以對該項目的經理進行相關的負責，同時也可以對企業的職能部門的相關領導進行相應的負責管理工作。除此之外，我們還可以在相關的數據資料中看出，我國建筑行業在管理方式上面還顯得較為粗放，在市場占有率方面偏低。在我國的建筑行業領域，除了一些大型的建筑企業之外，我們的建筑企業大部分還停留在粗放式的管理階段。通常情況下，我們的建筑投資者為了能夠在最短的時間內收回相應的投資成本，都會在不理智的情況下，導致進行盲目的趕進度工作，一定情況下忽視了安全質量問題。我國在世界建筑市場方面的情況來說，我國并沒有很徹底的對國外建筑行業領域進行全面的、系統的開放，整體來說，我國的建筑行業在國際市場領域還是較為封閉的。即便是一些國有的大中型建筑企業在國外進行了相應的市場開闊工作，但是承包的項目一般都是一些技術含量相對較低的土建工程?？偠灾?，我國的建筑行業在國際市場方面短時間內還沒有進行大規模的市場開闊工作的能力。
2 建筑成本控制中的全面預算管理工作的研究
2.1 進一步的優化我國建筑企業在組織結構方面的體系
首先，在我國的建筑行業領域實行事業部制的企業管理組織形態，也就是在建筑行業實施的人事制度屬于由上到下的金字塔模式，不僅可以在最大程度上滿足建筑企業在施工過程中的高技術指標的要求，而且還可以在最法范圍內實現企業在內外環境中的業務拓展空間。其次，在我國建筑行業領域實施全面預算的管理制度系統，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實施的過程中通過聘請一些專業的組織機構或者成立專門的組織機構對建筑過程中的環節進行相對應的實施、培訓工作。這樣，就可以在最大限度中實現節約時間成本、提高企業效率的目標，最終達到建筑施工過程中的事半功倍。當然，一些管理基礎較好的企業還可以通過相關部門進行優秀人員的選拔，進而成立起專門的組織機構對建筑工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執行。
全面預算管理與成本控制范文5
關鍵詞：成本控制全面預算管理管理模式
在競爭日益激烈的今天，誰能控制成本，誰就能占據更大的市場份額，進而擁有更廣闊的發展空間。我國企業在成本控制方面與國際先進企業相比差距較大，美國管理學泰斗麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。這句話也許過于偏激，但從一個側面反映出我們在成本控制上的不足。如何做好企業成本控制？本文認為采用全面預算管理，是企業降低成本，進行成本控制的有效途徑。
一、全面預算管理的概念及特點
（一）全面預算管理的概念
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理具有“全員”、“全額”和“全程”的特點。
1、全員性
預算過程的全員參與，包括兩層含義：一是指預算目標的層層分解，人人有責。企業每一名員工都分配有預算指標，全員樹立“成本”、“效益”意識；二是指企業資源在各級各部門間的協調和科學配置過程，提高資源使用的經濟型和有效性。
2、全額性
預算金額涵蓋了企業的所有方面，不僅包括財務預算，還包括業務預算、投資預算和籌資預算等。
3、全程性
預算管理流程貫穿企業生產經營活動的始終，預算管理不能僅停留在預算指標的編制、匯總和下達上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考評和激勵，真正發揮預算管理的權威性和對生產經營活動的指導作用。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用
（一）有利于企業落實戰略目標
全面預算管理涵蓋了公司生產、經營、投資、融資等全部財務活動，通過預算編制、執行、考評等環節，分析并調節企業實際經營結果與預算的差異，有助于剔除企業經濟行為中偏離戰略目標的差異因素，指導企業在市場競爭中趨利避害，實現公司經濟資源的合理安排與配置。同時，通過全面預算管理的控制、評價、反饋體系，確保各種經濟活動合理運行，有助于全面實現企業戰略目標。
（二）有利于企業協調各部門工作
全面預算管理是在戰略目標的指引下，對企業各種資源的取得與運用都編制詳細的預算, 并把預算指標作為各部門各項業務開支的成本控制手段和考核績效的依據，以此明確各部門之間的責、權、利，協調各部門、各環節的業務活動, 避免它們之間可能出現的各種矛盾和沖突,使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持較好的協調關系
（三）有利于企業提高監督與考核質量
全面預算管理的預算編制、執行、評價，為企業提供了制定合理業績指標的相關信息，從而使各項監督與考核指標更加具有可行性。企業管理者可以依據這些有效指標對企業生產經營的實際情況，以及員工的工作效率進行客觀的評定，并與企業的獎懲措施掛鉤，提高企業向前發展的推動力，從而有利于企業對成本進行有效的控制。
三、目前企業成本控制存在的弊端
（一）缺乏成本戰略思想
成本控制戰略是企業圍繞成本費用而展開的一種長期謀劃，與企業經營戰略一樣，具有全局性、長遠性、抗爭型、綱領性四個特點。實踐中，提起成本控制，它的目標就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、節約開支，手段就是加強成本考核。缺乏站在戰略的高度，去分析、判定企業外部環境及市場競爭對手的成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含義，難以在物流技術、資源配置等方面有所創新最終難于取得長久競爭優勢。
（二）企業成本控制責任劃分不明確
在成本控制責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套預算編制、責任考核和獎懲兌現的管理體系，沒有與企業經濟責任制度密切結合。傳統成本管理重在管事，而推行全面預算管理的成本控制重在管人，人人頭上有預算指標，層層簽訂責任成本合同，通過對人的激勵和引導，使大家朝著有利于企業戰略目標完成的方向去努力，促使員工發揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，降本增效，在提高企業經濟效益的同時，按照責任考核和獎懲兌現，相應增加員工個人收益。
（三）企業成本控制缺乏市場觀念
因為缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。追求規模效益，主導思想是通過提高產量降低產品分擔的固定成本，產量越高，產品單位成本越低，似乎利潤越高。將生產過程中發生的成本轉移或隱藏于存貨環節中去，短期內企業效益得以提高，卻忽略了市場需求分析，最終難于取得長久競爭優勢。
（四）企業成本控制理論片面、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本控制，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；在成本的具體核算中，注重生產成本、財務成本核算，缺少管理成本核算。至于成本控制的手段仍沿用簡單的歷史成本法、定額成本法等，缺乏現代化管理手段。
四、全面預算管理的具體做法
（一）建立預算組織
成立以企業法人代表為組長的預算管理領導小組，成員由各業務部門領導和相關職能部門組成。領導小組是企業全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。
領導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協調解決預算編制和執行中出現的問題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業績評價等。
（二）建立科學合理的編制程序
全面預算的編制，一般遵循“自上而下、自下而上、上下結合”的程序進行。全面預算涵蓋企業經營活動的各個環節，一切經濟活動必須全部納入全面預算管理。企業要根據預算總體目標，將業務層層分解成最小業務單位進行預算編制，由預算管理領導小組提出企業總預算目標和部門預算目標，部門預算目標下再編制基層單位預算草案，預算草案經部門審核后報預算管理辦公室；預算管理辦公室審查各部門預算方案，進行溝通和綜合平衡，擬訂企業的總體預算方案，之后上報預算管理領導小組 。預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復，形成最終預算，經預算管理領導小組審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
（三）預算編制的內容
預算編制是全面預算管理工作的起點和重點。預算編制應在企業戰略目標的指引下，將企業提供的產品、服務和市場情況緊密結合，制定出能夠切實可行的預算指標。全面預算管理采用價值形式對企業的經營活動進行預測、決策和目標控制。它反映企業預算期內生產經營、銷售決策、投資決策、籌資決策等活動的具體計劃安排。全面預算一般分為業務預算、投資預算、籌資預算和財務預算。
（四）預算執行
企業預算一經批準下達，各預算單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到企業各部門、各基層單位和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。
保證預算執行的措施主要有以下幾點：1、企業層層簽定目標責任書，正確劃分責、權、利，做到權力和責任相對等。2、基層預算單位的預算指標要分解到崗位，以增加成本預算的準確性。3、建立良好的預算信息反饋渠道，保障上下溝通順暢。
（五）預算調整
企業要定期對預算的執行情況進行分析。對預算執行中出現較大偏差的情況，企業預算管理辦公室要責成有關預算單位查找原因。同時，預算管理具有動態性，需要根據實際情況進行不斷地調整。當出現以下情況時，企業需要及時進行預算調整，包括：1、市場需求發生重大變化；2、企業內部資源發生重大變化；3、外部環境發生重大變化。比如，2011年受日本大地震影響，我國紡織行業的天祥集團對在日本的幾家分子公司及時進行了全年預算指標的調整，使集團整個亞太地區的指標能夠順利完成。但是，預算的調整必須經過嚴格的程序。一般情況下，預算調整都必須經過申請、審議、批準三個程序。
（六）強化預算監督
通過建立信息反饋系統，對企業預算執行情況進行跟蹤監督，定期召開預算執行分析會，通報預算執行結果和預期指標的差異，及時發現預算執行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。
（七）預算考評和激勵
預算考評是對企業各級責任部門預算執行結果進行的考核和評價，是企業管理者對預算執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算考評以企業各級預算執行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，以預算完成狀況的考察為考評核心 ，通過預算實際執行情況與目標的比較，確定差異并查明差異產生的原因，進而根據此評價各級責任單位和個人的工作業績，并與相應的激勵制度掛鉤，使利益與相應的工作業績緊密相關，以充分調動各級責任單位和個人的工作積極性促進企業整體效益的提高。 預算考評是預算控制的一部分，貫穿于全面預算管理的全過程，它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個全面預算管理循環過程中是一個承上啟下的環節。
企業對預算的考評應適時進行，并依據獎懲制度及時兌現，只有這樣，才有助于管理上的改進，保證預算目標的完成。沒有科學的激勵制度，預算執行者就缺乏執行預算的積極性與主動性，預算考評也就失去了它的真正意義。企業應根據自己的具體情況，制定科學、合理的獎懲制度，使之與預算考評緊密結合，激勵預算執行者完成或超額完成預算。
五、總結
企業進行成本控制的途徑有很多，但是，在日益復雜的市場環境條件下，能夠兼具規劃、控制、激勵、評價等綜合功能，并將企業戰略方針在企業各級各層貫穿全員的管理機制應首推全面預算管理。全面預算管理作為一種新型的管理模式，將會在企業內部控制中日益發揮核心作用。
參考文獻：
[1]郭春林.我國企業全面預算管理及其模式探析[J].中國鄉鎮企業會計， 2009（1）
全面預算管理與成本控制范文6
[關鍵詞]全面預算管理；成本控制；績效考核
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716218
成本控制在企業持續穩定發展中發揮著重要的推動作用，如何對企業成本進行有效控制成為了現代企業努力追求的目標。而通過不斷的管理實踐得出，全面預算管理有助于強化成本控制效率。
1全面預算管理在成本控制中的作用
11有助于企I及時更新管理理念
企業推行全面預算管理有助于企業明確具體的計劃導向，提高企業對內部管理重要性的高度認識，同時幫助企業領導者及時了解掌握企業資源的優化配置與單項職能管理間存在的差異性。切實根據企業的發展情況和經營流程強化內部管理力度，以保證企業各項工作的高效發展。
12有助于增強企業的戰略管理能力
企業實際發展中具有同等水平的成本控制能力與戰略管理能力，簡言之就是當企業的成本控制能力不斷提高時，其戰略管理能力也會隨之得到增強，企業實施全面預算管理的過程其實就是戰略管理的執行過程，所以必須對企業經營預算過程加強監控，進而促進企業發展戰略目標的順利落實。此外，在全面預算管理背景下，企業管理層能牢牢把握住現代市場中存在的良好發展機遇，同時為企業決策層的戰略規劃提供可靠的依據，從而保障企業整體戰略管理效率。
13有助于節約生產成本，實現企業經濟效益目標
在全面預算管理體系中涵蓋了企業成本、費用、收入幾個環節，是在數據形式的基礎上全面反映企業經營狀況，管理層能對這些環節因素進行準確預測，同時緊密聯系績效考核與管理報告，進而有效監督控制企業次年的經營狀況，并制定詳細的經營目標。管理層一旦發現企業成本、費用、收入與預算值之間存在較大的差異，應立即采取措施有效處理，對成本與費用進行正確配比，不僅有助于節約企業生產成本，而且還實現了企業經濟效益目標。
14有助于企業資源的有效利用
對企業資源的優化配置能夠有效控制企業成本，并且通過預算編制能夠充分了解企業在內部資源配置中所采用的方式手段。企業開展全面預算管理是促進內部資源有效利用以及資源科學調配的重要工具。企業在完成全面預算編制和預算平衡后，能夠實現資源利用的最大化，為企業發展提供了良好服務。
15有助于績效考核機制的建設
預算是企業開展績效考核的基礎，因此企業在考核各職能部門時以預算目標值為主要標準。全面預算管理為企業績效考核提供了有力依據，并且管理層可結合預算執行效果對績效考核機制的不足予以補充，使其更加完善，從而將績效考核的激勵作用發揮得淋漓盡致。
2企業預算管理現狀分析
21注重短期利益，忽視長期發展
企業實施預算管理的目的是防止經營風險隱患的發生，提高成本控制的有效性。但是當前有部分企業將短期利益作為了主要追求目標，只注重在短時間內獲取高效益，進一步縮短了管理期限。通常將預算管理權限設置在一年，將數量擺在第一位，忽視了質量才是根本，如果企業只以短期利益為核心，不注重自身長期發展，那么其將難以在市場中穩定生存，面臨嚴峻的倒閉壓力。
22注重預算編制，忽視預算管理
有的企業實施預算管理過程中，重心向預算編制傾斜，在預算編制中投入了大量的人力、精力、物力。然而隨著編制工作結束，企業以包代管，對內部各種變化情況以及國內外市場最新發展動態表現得漠不關心，缺乏管理創新意識，長此以往，企業將毀于一旦。
23注重強制執行，忽視科學管理
既然預算方案實際已制訂并落實，企業管理者就下定了決心一定要執行，之所以有這么大的決心，是因為預算是在企業全員的認可之下形成的，一旦有什么漏洞發生，由企業全體承擔相關責任；而若改變計劃，那么不良后果將由管理者獨自承擔。為了保證自身不受任何牽連，根據規章制度行事可謂是最佳的選擇?？上攵?，基于行政命令背景下形成的預算管理方法難以密切聯系經濟規律，致使預算的科學合理性被大大降低。
3企業實行全面預算管理的對策
31制訂科學完善的全面預算管理方案
一套科學完善的全面預算管理方案是企業全面預算管理有效運行的重要支撐點，所以企業在全面預算管理方案的制訂過程中，必須以充分掌握預算編制、資產使用、資產分布等一系列信息為基礎。并且企業還要通過行之有效的方式方法對全面預算管理方案進行正確編制，常見的方法有彈性預算、動態預算、固定預算等，企業必須針對具體的預算項目特性來明確相配套的預算編制方法，進而完成預算管理方案的編制。
32樹立正確的預算管理觀念
第一，將統一的經營理念貫穿于各部門及人員中，制定詳細的有利于企業長期發展的戰略目標，在戰略層面上落實全面預算管理觀念。第二，企業管理層必須具備全局意識，清楚認識全面預算管理的順利實施離不開全員的共同參與和努力，加大宣傳推廣力度強化全員對全面預算管理的高度關注。
33建立健全全面預算管理考核機制
第一，企業要想提高全員的工作熱情，就必須根據全面預算的執行情況進行必要的獎懲，這對貫徹全面預算管理目標具有很大的意義。第二，企業在獲取全面預算執行效果后，并將其和全面預算指標進行一番比較，以找出兩者間存在的差異性，并通過切實可行的對策對全面預算管理方案加以改善，從而防止預算管理風險隱患的發生。
出于對實現多樣化的全面預算管理指標的考慮，根據企業經營管理實際情況，明確具有定性與定量特點的全面預算管理指標。與此同時，內部審計部門應充分發揮自身的職能作用，認真審核全面預算各項工作，并對預算編制過程、執行過程、預算收支過程進行充分有效的審計。
34構建專業的預算組織
全面預算管理主要肩負著對企業生產經營管理全過程進行科學預測、有效控制、激勵、約束等職能。所以企業應致力于構建具有兩個層級的預算管理組織，除了企業財務部門外，還應積極設立全面預算管理委員會，該委員會主要分析如何有效提高全面預算管理過程的監控水平，同時與企業配合協作共同審議年度經營規劃。企業應清晰劃分該委員會實際應擔負的職責權限，并提出相應的目標管理要求，委員會在對企業整體預算進行編制、審批、執行、分析、考核時必須嚴格以有關制度為依據。
35創設積極的環境氛圍
企業應創設有助于全面預算管理順利實施的環境氛圍，總體而言，應構建專門的法人治理結構，以此實現完善的權責機制；同時財務部門的管理工作應嚴格遵循規范嚴謹的原則。企業領導層應充分發揮自身的組織與帶動作用，鼓勵全員積極參與到全面預算管理活動中來。此外，將綜合考評與動態考評有機融合。綜合考評主要指的是在期末階段整體評價相關部門的預算落實情況。動態考評指的是及時獲悉企業生產經營過程中的預算執行情況與預算指標間存在的偏差，追究相關責任人的責任。只有將綜合考評與動態考評緊密聯系，預算的功能作用才能發揮徹底。
4結論
綜上所述可知，當前，全面預算管理已經成為了企業有效控制成本的核心手段，所以企業必須對全面預算管理的實際意義加以了解和掌握，根據自身發展狀況提出可行性強的方式方法，不斷強化全面預算管理水平，唯有如此，全面預算管理的綜合效用才能貫徹落實，從而合理節約企業生產成本，推動企業向更高更遠的方向發展。
