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公司采購管理方案范文1
關鍵詞:信息化背景;企業;采購管理
在當前市場經濟不斷發展和深化的今天，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，企業要想在激烈的競爭中獲得更多的經濟利益，就要提高自身實力。對于企業而言，物品采購已經不僅僅是為企業提供生產原料，更是促進企業經濟發展，提高企業經濟效益的重要途徑。針對目前我國企業物品采購過程中存在的采購渠道過于單一，采購效率較低的問題，企業要積極加強對物品采購的電子化管理建設，提高企業采購管理的質量。
一、信息化對企業采購管理的意義
信息化對企業采購管理有著重要的意義。第一，信息化是實現全面質量管理、細化管理監督的重要途徑。企業應將信息化應用到企業物資管理的每個環節中，嚴格落實物資入庫管理、驗收管理以及合同管理等，從而實現物資管理的細化。第二，信息化能夠實現管理的專業化和精細化，企業在進行信息化采購管理建設后，就不需要再投入大量的人工成本，用于對采購數據的重復記錄和填寫，將管理人員從繁瑣的工作中解脫出來，從而大大降低管理人員的工作量，提高企業采購管理的工作效率。第三，信息化還能使采購管理工作更加專業化，使管理人員逐漸從傳統的工作方式轉向深層次的信息處理工作，促使企業采購管理工作更加專業化。
二、企業信息化采購管理存在的問題
目前，企業信息化采購管理中出現了一些問題：首先，目前我國多數企業的采購管理部門還沒有建立較為完整統一的物資管理系統，許多物資的采購數據與倉庫的庫存數據不完全匹配，一些數據不能得到及時反饋，導致企業的倉庫數據無法實現共享，庫房信息管理中存在較為嚴重的信息重復現象。長此以往，會給企業的數據管理帶來了較大的困難。其次，企業當前的采購計劃、供應商聯絡和合同管理還都處于傳統的手工管理階段，對采購管理計劃的控制有較大的隨意性，這在一定程度上加大了企業的采購風險。最后，企業的采購流程缺乏必要的信息化管理，企業在采購物資時無法做到對流程的及時公開，因此無法及時采取各項監督措施。
三、企業采購管理信息化的完善策略
(一)詢價書管理信息化
企業在進行采購管理信息化建設時，可以根據詢價方案制作出詢價書，其包括報價截止時間、交貨地點以及相關的采購措施等內容。采購員在編制完畢詢價書后，可以根據實際采購情況和形勢的變化對詢價書進行適當的錄入、修改和刪除，最后將其發送給供應商，以便于供應商根據詢價書對報價方案進行一定的調整。
(二)采購方案管理信息化
企業還要進行采購方案的信息化建設，企業的每次采購都是對采購方案的落實。在一般情況下，采購方案的內容主要受供應商及價格的影響，采購員在對采購方案進行科學的評價后，要提交給相關部門審批。然后，企業采購部門才能進行方案實施。在管理采購方案的過程中，企業要加大對物資采購計劃的執行力度，并根據合同規定時間對貨物進行驗收，從而提高企業采購方案操作的效率，大大降低企業管理成本。
(三)采購合同管理信息化
在企業中，采購合同的管理包括對采購訂單的審核與變更，以及訂單的初始化和退回等工作內容。采購部門不僅要做到對采購方案的信息化管理，還要做到對采購合同的信息化管理。采購合同應該包含供應商和企業的名稱、交貨時間與地點以及采購數額、資金等基本信息，采購員要及時修改和刪除采購合同。企業必須及時解決簽訂采購合同的過程中存在的問題，建立完善的合同管理制度，使合同執行的各個環節都能夠被有效監督，提高采購合同的管理水平。
(四)財務結算管理信息化
企業要將信息化應用到企業的財務結算管理中去。企業財務結算管理主要包括出入庫匯總、統計收發單據及申請付款等內容。企業應加強財務結算管理信息化建設，除了對采購過程中所有的出入庫清單、合同以及貨款發票等進行審核和統計，并辦理相應的憑證外，還要統一物資采購中的資金管理，定期審核采購資金的使用情況和來源趨向，做好對資金流向的管理工作，對企業財務結算工作進行有效監督。
(五)企業計劃管理信息化
企業可以利用信息技術，在互聯網上對物資采購計劃進行接收，也可以充分利用書面物資需求清單，對采購計劃進行錄入，從而實現企業對物資庫存情況等信息的匯總，進而制定詳細的物資采購計劃，更好地開展企業下一階段的生產工作和銷售工作，提高企業的經濟效益。
四、結束語
在信息化背景下，將信息化應用到企業的采購管理中，對提升企業采購管理水平、提高企業經濟效益有著重要的意義。企業需要認識到信息化對企業采購管理工作的現實意義，從而積極利用信息化，提高采購管理的質量，最終實現企業經濟效益的提升。
作者:趙赟莉 單位:尚美世家（北京）貿易有限公司
參考文獻:
[1]李高雯.基于信息化的企業采購管理模式探析[J].企業導報,2016(05)
[2]國燕萍.基于會計信息化視角的中小企業存貨采購管理新探[J].財會月刊,2015(11)
公司采購管理方案范文2
關鍵詞：企業；招標采購;管理；經濟效益
從表面含義上淺析，物資招標采購就是面對各種各樣的物資提供者，選出對企業最有益的提供者，在物資供應過程中公司也會對相應的物資供應商加強指導和管理組織，使物資提供者之間的競爭更加公正公平。物資招標采購的終極目的便是大大提高公司經濟效益，為企業提供優良的物資供應渠道。
一、企業招標采購管理的優勢
（一）招標采購有助于企業自身生存發展
實行招標采購管理對于市場潛力的發展具有重要意義，因為招標采購面對的是整個社會，消息的面對的也是社會整體，所以具有社會公開性。招標采購的這種社會整體性使只要適合相關要求的單位或人員都有機會參加招標采購活動，從而使物資來源渠道變寬，市場潛力變大。招標采購方式的實行，使企業每個工作環節運行成本實現更好的控制，對于采購環節中出現的采購腐敗、物資采購質量低劣、不合理采購狀況等降低企業經濟效益的狀況能得到很好的控制，使采購過程中不合理的狀況大大減少，有助于企業實現整體采購方式方法的優化整合，最終更好的促進企業經濟效益的發展水平。
（二）招標采購有助于降低企業采購成本
近年來，伴隨著市場體制的完善，招標采購在企業發展運營過程中具有舉足輕重的作用。事實上，招標采購也是在市場這只”看不見的手”的控制下不斷發展的，使招標采購的物資成本更加接近現實，更好的去除人為狀況下的惡劣影響，讓招標采購的價值鏈條更好的發揮現實作用。隨著我國市場經濟的不斷發展完善，物資招標管理體系也會愈加健全，這就有效的降低了企業成本，更好的控制不利于企業發展狀況的情況出現，例如控制企業資產的流失，企業腐敗情況的出現等，使企業經濟效益得到穩固提升。
（三）招標采購有助于減小企業發展壓力
不斷優化企業物資招標采購方案，可以在物資采購過程中多方選擇物資供應渠道，多方了解物資質量狀況，增強物資采購水平和物資質量水平，降低物資采購風險，從而降低企業各種物資成本，減少基本成本，減小企業在發展進步競爭過程中遇到的壓力，增加企業的經濟效益。
二、企業招標采購存在的弊端
市場經濟的不斷發展完善，招標采購管理制度體系雖然也不斷健全，但是也會出現這樣或那樣的弊端。例如：一些企業在進行物資采購管理控制過程中，物資采購人員會一次選擇多個物資供應商，進行貨比好幾家，分析物資采購的各家利弊，然后運用合同談判，對物資采購價格、質量、數量等進行再次確認，雖然可以相應降低成本，保證物資質量，同時這種方法也是有很多不利之處的。這種方法極度考驗工作人員的業務能力，而企業物資采購經濟效益的取得，采購物資質量、價格、數量的多少，這些也都會受到工作人員業務能力的影響。這種情況的出現，會使物資招標市場出現市場不公平、物資不合理的情況，有的工作人員會以此空檔進行謀私利，例如出現關系采購、感情采購等狀況。同時又是也會出現物資采購漏洞，出現企業腐敗更甚之資產流失狀況。
三、如何搞好企業招標采購管理工作
（一）完善企業采購機制，營造良好的物資招標采購工作環境
企業要加強組織機制的創建，針對物資招標采購管理工作展開多種方式的外界宣傳引導，組織宣傳活動，加強對工作人員以及相關責任人員物資采購專業化程度的教育培養工作，讓人們意識到，物資招標采購管理對于企業經濟效益的增加，降低企業的采購成本，增強企業生存能力，減小企業發展壓力具有舉足輕重的意義。從總體水平上增強物資基本管理，填補漏洞，深入貫徹領導提出的各項要求，是抵制物資采購領域暗度陳倉，，高買高賣等非法行為，增強黨的正確領導建設和企業經濟物資有效運轉的有利舉措。
（二）完善規章制度建設，使物資招標采購管理工作正規化
做好物資招標采購管理，就要建立完整的制度，在建立完整制度基礎之上，建立健全企業規章制度建設。企業的物資采購部門應實時歸納總結本部門物資采購相關規劃及工作進程，不斷提升工作效率。應遵從國家主要管理部門的各項指示標準，建立相關物資、紀檢、審計、財務、成本等各部門加入的物資招標采購管理部門，清晰明白自身工作職責要求，強化管理工作行為，建立嚴謹清正負責的工作態度，增強各部門各行業協作溝通能力，實時分析了解把握物資采購情況，提出物資采購招標引導意見。
四、結語
綜上所述，在物資采購招標過程中要不斷加強物資采購程序的嚴格化，各項工作積極到位，時刻關注各項個相關工作人員及相關責任部門的支持與引導，從而為物資招標采購管理工作提供舒適的工作氛圍。
參考文獻：
[1]馬彥坤.強化招標采購管理提高企業經濟效益[J].中國集體經濟,2011,(10):86.
公司采購管理方案范文3
關鍵字：建筑企業 物資采購 混合管理
中圖分類號： F251 文獻標識碼： A 文章編號：
采購管理是指以最高效率和最低成本為目標，以滿足自身經營活動需要為目的，企業對包括供應商、物資、采購人員采購組織架構等在內的一切相關因素進行計劃實施控制和改進的過程。在建筑企業中，采購管理涉及到整個項目，需要多個部門通力合作。首先由項目部向采購部提出設備、材料等物品的需求計劃，由采購部編制成完整的詢價文件，向供應商發出詢價，成功采購貨物之后，質檢部要對其進行質檢。建筑企業物資采購管理在項目實施中占有特別重要的地位，采購涉及金額大，不具有重復性，采購的時間與整個建設項目的實施進度相適應，更重要的是要考慮到項目整個壽命期的費用，而不是僅僅考慮最初的采購價格。
也就是說，建筑物資的采購管理工作是建設項目的基礎，也是建設項目成功的重要環節。這不僅僅是因為采購費用往往占整個項目費用的絕大部分，更是因為整個項目的設計和規劃也必須在建設項目物資采購之中體現。如果采購到的材料、設備、服務不符合建設項目設計和規劃的要求，就會降低整個項目的質量，更甚至會導致項目的失敗。因此，建筑企業物資的采購管理在整個項目建設中起著至關重要的作用。做好設備、材料的采購工作，對控制項目造價起到重要作用。
1.物資集中采購管理
1.1采購及價格的信息管理
采購中心按月在公司內網上集中采購材料的采購合同簽訂及履約信息、市場價格信息及其變動趨勢分析。
1.2集中采購材料的投標報價管理
公司工程總承包部、分子公司需要配合投標報價的，應及時準確編制。/集中采購材料投標報價清單。交采購中心報價，并如實記錄材料的實際報價。
1.3材料計劃管理
投標單位應及時將中標信息通報采購中心，以便采購中心及時搜集項目所需鋼材等主要材料的需用信息。使用單位提交材料需用計劃時，應充分考慮各類物資合理的采購供應周期。如無材料計劃，采購部門不得實施采購供應。分子公司在收到設計施工圖紙的七天內，應及時、準確、完整地編制集中采購材料預算提交采購中心。使用單位所有的集中采購材料預算和需用計劃均須及時提交采購中心。
1.4材料供應管理
(1)對于鋼材需用量較大、耗用期在兩個月以上的且可由鋼廠資源直供的項目，由采購中心及時編制“采購供應方案”回復使用單位。使用單位如有異議的應在約定的時間內及時反饋意見。
(2)如需推薦潛在的供方參與采購中心組織的采購招標或詢價時，使用單位必須在上報材料需用計劃的同時向采購中心提交擬推薦供方的評審資料及聯系方式。由采購中心對其投標資格及供貨能力進行審核后方可參與采購競價。
(3)根據采購招標或詢價的結果，采購中心及時編制《集中采購材料采購價格確認單》送使用單位確認采購價格。使用單位有權限人員應在約定的時間內及時確認。超過一天不確認回復時采購中心將視作使角單位已默認該采購價格并實施采購。
1.5結算管理
(1)采購中心須做好采購資金收支的籌劃工作，最大程度地利用公司銀行授信額度支付貨款或低成本鎖定材料資源。每半月采購中心向財會中心提交采購資金收付計劃及采購合同簽約信息。
(2)使用單位的資金不能滿足采購付款的要求時，統一由采購中心按項目向公司申請借款，使用單位須確認采購中心借款事項的真實性，保證到期還款并承擔借款資金的利息。
(3)采購中心根據使用單位承諾的付款方式支付供方的貨款，并按此付款時間要求及時將內部結算資料按期提交財會中心"財會中心核對無誤后開具/內部銷售財務結算單0辦理內部供貨款托收轉帳手續"
(4)對業主進行結算時若材料價格發生變動，采購中心須配合使用單位提供材料費決算談判時所需相關資料"
2.供應商管理
2.1尋找潛在供應商
物資采購部門通過多種渠道搜集潛在供應商的信息，尋找在該行業占據一定市場份額，有一定的知名度的企業，在市場形式不斷變化的情況下，隨時關注市場情況，對新出現的企業密切觀察，必要時須進行實地考察并深入了解，在適當的時候，可以與其建立業務聯系，對其進行培養和扶持。隨著網絡技術的不斷發展，互聯網己經成了一個能夠提供大量信息的強有力的搜索設備，利用互聯網幫助對可能滿足進一步評價的潛在供應源進行定位。
2.2供應商的評選
供應商的評價要考慮一系列的指標體系，從多角度設計合格供應商選擇方案。
評價內容包括：
（1）供方的經營資質、規模、財務狀況和市場業績等基本情況。
（2）質量保證能力、供貨能力、價格競爭力、交貨準確率!快速響應能力和售后服務。
（3）采購活動中存有的重大危險源、重要環境因素及控制措施。
（4）如供方是商家時，還應對其所供物資的生產單位的質量保證能力等進行評價或驗證。
對供應商的評價必要時可以進行產地取樣、抽檢、封樣等，并如實填寫《供方評價報告》。評價時應取得的資料：營業執照、法人代碼證、生產許可證、產品檢測報告、進滬備案證明、質量等管理體系認證證書、影響環境或員工職業健康安全的受控指標的檢測報告等。
通過初步對供應商選擇評價程序以后，就可以進入合格供方名單，采購中心負責編制公司年度《主要物資合格供方名錄》，經公司采購主管經理批準后于每年年初以行政文件的形式。分公司對一般物資潛在供方進行評價并編制《供方評價報告》，于年初以本單位的行政文件形式《一般物資合格供方名錄》并報采購中心備案。
2.3供應商改進
經過一段時間的合作與一系列的考評后，在供應主要物資的供應商中篩選出滿足作為合作伙伴關系條件并且愿意與公司建立長期合作關系的供應商，然后對篩選出的供應商再進行一段時間的調研，主要對供應商的質量保證能力、價格的競爭力、市場業績及服務滿意度等四個方面進行考核，根據考核結果，指出供應商存在的不足，要求其實施改進并進行跟蹤考核，同時在內部還要對供應商進行月度考評!體系審核等跟蹤供應商的綜合表現，并及時反饋給供應商。
2.4供應商長期管理
通過一個較長時期的考核，這斷時間可能長達兩到三年，根據綜合評估結果，對合格的供應商發展為長期合作伙伴關系，并對其建立長期、動態的各類管理。
3.優勢分析
3.1統一了采購管理制度，規范了采購管理體系
加強了對物資采購的管理，把采購管理作為公司的關鍵業務來抓，采購中心也成了公司的重要業務部門。對分子公司的物資采購人員分批分類進行專業培訓，提高業務水平；逐步建立完善公司內部采購管理信息系統，加強分子公司與采購中心的溝通，進行全公司的信息共享。
3.2提高了經濟效益，發揮各種優勢
首先可以充分利用全公司的各種資源，發揮全公司的各種優勢。采購中心可以站在公司全局的角度集中采購占用資金較多的通用性較強的如鋼材等物資，通過規模采購降低采購成本。其次可以集中全公司主要物資需求量和資金，依托公司的信譽和實力，通過大批量向建材生產廠家購買物資，獲得低于出廠價的優惠，進而向公司內各分子公司提供低于市場價的物資。
公司采購管理方案范文4
1全生命周期視角下物資采購管理概述
1.1生命周期成本法的概念研究分析
針對生命周期成本法進行研究，可以發現其最早是在美國被提出相關的概念，在當時主要應用于軍工行業，主要用途是計算軍工產品的成本。之后，伴隨著社會的發展和進步，生命周期成本法被賦予了多種內容，其應用范圍大大增加了。而且，企業將生命周期成本法應用到企業的生產管理活動中，對企業的生產活動、產品采購與生產以及其他的管理活動起著非常重要和良好的作品，便于企業順利開展有效的管理活動，一定程度上減少了企業的成本消耗，提高了企業的競爭力和生產效益。以企業生產為例，其生命周期成本法可以被解釋為：企業所生產的產品或設備等內容從開始投入生產到最后淘汰于市場的整個過程中的成本計算，顧名思義，其貫穿于產品、設備的整個生命周期。對于生產者和消費者來講，產品或設備的生命周期各有不同的解釋，生產者方面產品和設備的生命周期包括開發、設計、投入生產以及停產，消費者角度的產品和設備生命周期指的是產品購買、使用與報廢的整個階段。
1.2計算物資生命周期成本的方法
根據調查顯示，物資生命周期成本包括生產者和消費者兩方面的成本，計算物資生命周期成本必須將上述二者成本計算清楚，缺一不可。一旦缺少一個細節成本，那么所計算出來的物質生命周期成本就不具備準確性和真實性。而具體來講，物資生命周期成本可以分為：產品設備開發、設計、生產、市場推廣成本以及后期產品設備使用、處置以及售后維護成本，科學合理的物資生命周期成本計算方法需要將上述幾個環節的成本核算清楚，在此基礎上利用所得出的數據相加求和，即為準確的物資生命周期成本。
2全生命周期視角下物資采購管理存在的問題——以制造業為例
制造業的物資采購主要集中在設備采購，生產設備是制造業企業生產活動開展的前提，屬于制造業企業資產的重要組成部分。而且設備采購占據制造業企業生產成本投資的較大比例，但是基于我國的制造業企業物資采購的基本情況調查，可以發現在實際的物資采購過程中，存在著很嚴重的問題和不合理的地方，一定程度上造成了制造業企業利益的損失。
2.1物資采購偏好側重于價格考慮，較為片面
傳統的物資采購思想指導下，部分制造業企業在物資采購時僅單一的注重產品和設備的價格，缺乏全面科學的采購觀念。以A、B兩物資的采購為例，二者具有同樣的功效，前期的采購價格，A低于B，但是后期的成本相比較，B要遠遠高于A，在面臨此種情況下，傳統的物資采購偏好于A產品，而忽視后期維護、保養所需要花費的費用，不夠全面，甚至后期會造成企業的損失，影響產品的生產周期和質量。
2.2物資采購過程中對和供應商的關系缺乏有效的管理
制造業企業物資的采購沒有正確的處理和供應商之間的關系，而且多為一次性購買，對于物資的質量把控程度不高。另外，雖然全生命周期的物資采購理念逐漸的深入到制造業企業物資采購管理模式中，對物資的成本把控較之以往更為嚴格，但是和上文所陳述的內容存在一些類似之處，現今制造業企業的物資采購管理并沒有完全的認知和了解到每個周期每個階段內物資的所需要耗費的成本(采購、維護、保養、運行等階段的成本)，因此，制造業企業物資采購管理模式還存在很多不完善和不科學的地方。
3全生命周期視角下物資采購管理的具體應用分析——以石化企業設備采購為例
全生命周期視角下，石化企業設備采購理念更具有科學和理性購買的偏向，石化企業采購總成本在物資全生命周期的采購管理模式下，將物資的能耗、產出以及后續物資所需要耗費的成本歸納結合在一起，是石化企業經過長久的實踐檢驗，證實其有利于石化企業生產成本的降低。通常情況下，石化企業采購的物資設備大小、規格以及型號等各有區別，如中大型壓縮機、冷凍機空調機組這類中大型的物資設備，需要理性分析其能耗、產出以及后續所可能或需要的耗費的成本費用(如維修、保養等)之后，根據所得出的數據來建立較為科學合理的采購方案和計劃，這種方式有利于避免石化企業在物資設備采購時單一考慮一次采購成本現象的出現。而且，石化企業物資設備的采購僅依靠采購部門是不科學的，石化企業所購買的物資設備專業性較強，對于企業生產的作用非常重要，對于其使用者以及維修者的水平要求也較高，一旦物資設備采購出現問題，那么后續必然會導致石化企業工作出現問題，影響石化企業的經濟效益和生產效率。因此，石化設備的購買必須要綜合企業內部多個部門(設計、采購、技術以及生產等)的專業人員的意見，來具體了解對于所采購物資設備的詳細要求，然后做好相關的數據、資料的記錄，保證此次和后續的物資設備購買方案的設計和計劃能夠有真實的數據作為支撐和參考。物資的全生命周期的采購管理不僅包括前期的物資采購成本管理，還包括產品或設備購買之后的管理活動，包括產品投入使用后的管理活動以及產品未被投入使用，暫時列為庫存后的管理活動。對于石化企業來講，如果其所采購的物資為危險品的話，那么相應的管理需要更為嚴格和仔細，需要花費更多的精力和資金把控其安全性和穩定性，因此相應的成本也會增加。另外，石化設備(中大型壓縮機、冷凍機空調機組)后續的保養、維護成本相對較高，一旦出現故障需立即解決，總體上其成本屬于較高層次，因此，石化企業的物資采購管理，需要改變傳統的成本計算方法，需要按照物資全生命周期的新型視角來計算產品、設備的成本，從而計算出其采購成本，進行科學合理的采購管理，只有站在全生命周期視角下的物資管理，才能保證買賣雙方共贏以及友好合作?？偠灾?，石化設備這類物資的采購管理必須站在設備全生命周期的角度來分析，然后從企業的生產效益方面來考慮，才能建立最為適合企業生產主的采購方案。
4全生命周期視角下物資采購管理優化改進的策略與方法
4.1最大程度的優化采購步驟和流程
全生命周期視角下，為了響應高效率的工作要求，物資采購管理活動必須更為高效、集中和節約。具體來講，企業需要將物資采購的流程標準化，那么首先需要企業相關采購人員有豐富的采購經驗，對市面上所需要購買的物資在價格、材料、質量等方面有全面系統的掌控，即集合多種物資價格進行綜合比較分析，對物資的價格加大監督把控的力度。其次在風險控制的基礎上，綜合市面物資的價格研究，作為制定物資采購方案和計劃的數據依據。而且，物資采購的方案和計劃必須詳盡，務必要保證價格、內容以及標準等內容的詳細記載，最后根據已有的采購制度來分配執行物資采購，實現物資采購的利益最大化。
4.2建立高效完善的招投標管理機制
完善的、科學的、合理的招投標管理機制，是保證物資采購管理利益最大化的有力支撐，是企業物資管理發揮高效作用的有效措施，是有利于保證企業之間的良性競爭和進步。實際上，全生命周期視角下的物資采購管理，是對物資全面和系統的管理過程，具體來講，物資管理包括物資價格、質量以及其各個階段所需要的成本管理活動。而且，市場是處于不斷變化的過程中，企業內部對于物資的需求變化時有發生，一定程度上其屬于不可控因素。但是，全生命周期視角下，物資采購所需要的供需消息要更加的準確和合理，對于采購方案和計劃的制定具有非常巨大的參考意義，一定程度上有利于企業物資管理和內部管理水平的整體提升。同樣，當企業處于全生命周期視角下，保證物資或設備所出現的問題能夠及時地發現并解決，保證企業管理活動的及時性和高效率，保證企業生產活動的順利開展，保證企業的經濟效益。以某電力企業的物資采購管理為例，其站在全生命周期視角下，對企業內部的相關設備和產品進行了詳細嚴格的清查，并且根據調查的結論建立了相關的數據，以便后續能夠繼續清查，及時發現有問題的產品或設備，并且能夠及時的做出相應的處理(維修、報廢等)。
4.3建立全生命周期的物資采購成本模型
建立全生命周期視角下的物資采購成本模型，能夠通過科學的計算方式和評價標準來衡量最具性價比的物資(設備和產品等)。最具性價比的物資衡量標準受到各方面因素的制約，(1)設備的前期價格、后期維護成本；(2)設備操作者的技術、技能要求；(3)設備的功能等因素綜合起來共同影響設備物資的價值。企業在具體的采購過程中，需要對各個要素進行較為客觀的排序，針對各因素的影響力來衡量和選擇最佳的供貨商。另外，物資購買之后，企業需要定期開展測試管理活動，分析其制約因素的影響力等，然后根據所得出的數據和結論來分析物資的特征，以此作為依據來建立下期物資采購方案，通過長期的實踐檢測和經驗積累，建立最為科學和系統的全生命周期視角的物資采購模型。
4.4與物資供貨商建立良好的合作關系
基于全面的因素考慮，物資采購管理是一項全面、系統的管理工作，區別于傳統的物資采購模式，全生命周期視角下的物資采購更為注重和物資供貨商之間的穩定、和諧、長期的合作關系。通過信息、數據共享，對物資供貨商進行分類管理，建立較為完善的物資供貨商管理機制，包括建立激勵制度和評估體系，對供貨商進行嚴格的管理和把控，推進相互之間的良性競爭，客觀上激勵供貨商自身資質的提升和物資質量的提升，保證企業物資的優質，從而保證物資能夠順利投入生產，提供企業生產效率。
4.5建立完善的全生命周期物資信息管理系統
首先，企業完成物資的采購之后，后續的物資管理工作也需要立即開展，而且需要根據具體的情況來分析制定合理有效的管理行為。完善的全生命周期物資信息管理系統需要包含以下幾方面的內容：利用計算機將物資的整個生命周期所涉及到的活動進行全面的管理，如物資的采購計劃、選擇、購買(簽約、付款)、后續的使用(安裝調試以及投入使用)過程、維護和報廢等各個環節的管理。所以，全生命周期視角下物資信息管理系統需要涉及物資方案、采購以及后續運行狀態等多個板塊，其利用更為科學和合理的方式進行物資相關數據的分析、歸納和整理，將此作為下期物資采購的有力依據，并且根據不同階段的物資數據來分析其具體的使用情況，以更好的開展物資管理活動。另外，全生命周期視角下的物資管理活動需要建立完善的監督責任體系，針對各自的成本進行有效的管理和控制，是物資采購管理的基本內容。完善的監督責任體系有利于約束相關人員的行為，保證每一環節的物資工作內容都能夠處于有效的監督和把控下，避免出現不必要成本資源的浪費，能夠最大程度的保護企業主的利益，能夠使企業所購買的物資最為適合企業生產活動，保障企業內部管理活動的有序開展，從而提升企業的經濟效益。
5結語
綜上所述，我國引進全生命周期采購理念至今將近40年，在幾十年的實踐過程中，我國企業的全生命周期視角物資采購管理活動取得了一些進步，但同時也存在一些問題和不足，這些缺陷的存在一定程度上影響了企業競爭力的提升以及生產活動的運營。因此，筆者經過長時間的實踐和理論研究，針對全生命周期視角下物資采購管理進行較為深入的研究，提出了全生命周期物資采購成本的概念和計算方法，針對其具體的應用進行了簡要的分析和探索，并針對其存在的缺陷提出相應的改進策略和方法。當然，這些理論和方法的提出是需要經過長久的實踐證明其可行性，同樣我們也需要不斷的對采購管理活動進行優化，最大化的降低企業物資采購成本，制定最具有性價比的采購方案和計劃，爭取提高企業的經濟效益，為企業的長久發展奠定基礎。
作者:孫振魁 單位:中國石油化工股份有限公司巴陵分公司
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公司采購管理方案范文5
采購管理是企業競爭的基礎，對經營效益有著重大的影響，但是很多國內企業不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經近乎終結。
科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯合優勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統采購管理的一次創新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素。“對標與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效。“需求創新變革”這一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
通過標準化推進跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產品公司在全國擁有5000多個銷售網點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經銷商在拿到商場許可的區域后，基本都是自行設計與采購柜臺，這樣做不僅導致采購成本不易控制，還由于設計混亂，沒有統一的品牌識別和生產標準，妨礙消費者對品牌形成清晰的認知。
公司采購管理方案范文6
運用采購管理、供應鏈管理、供應商評價理論，通過對項目采購管理現狀的深入調查，從提高企業核心競爭力，降低項目采購成本的目的出發，分析指出了存在于項目供應商管理中的問題，得出了在供應商選擇和關系管理方面、項目采購管理規章制度方面等項目采購管理方面存在不足。應用先進理論與本單位實際情況結合得出了完善規章制度及以供應鏈理論為基礎的供應商關系管理實施。
一、土建項目供應商管理存在的問題
（一） 供應商選擇不妥當
1、對供應商不分類
項目缺乏供應商管理，項目上層沒有把自己的位置擺正，認為自己是業主又是項目管理者，自己的地位高，不愿意去和供應商進行充分的溝通，沒有交流就談不上合作。反之，供應商們也只重視發展與領導的私人關系，不重視企業需要怎樣改進產品、服務的意見，沒有與企業共同發展的愿景。
2、對供應商選擇指標不當
項目選擇供應商指標單一，不是價格就是質量。項目的管理層認為價格高的物料或關鍵設備的質量是第一位的應以質量為選擇指標。其它產品只要質量能滿足相應的國家標準就可以滿足項目的需要，選擇的標準就變成了價格第一原則。項目的質量是項目成敗的關鍵性因素，是企業生存和發展的基礎和關鍵。而項目質量的好壞，在相當大的程度上又取決于采購物品質量的優劣。
據有關資料統計，項目質量缺陷的20%～25%是由于不合格的采購物品所造成的。為了盡量降低采購費用，項目在選擇材料供應商的時候往往側重于所購材料的價格，只要價格是最低，就決定購買。然而對于供應商的生產加工技術和交付材料的質量及交貨期卻重視不夠。所以采購回來材料的質量常常是不穩定的，這直接影響到了項目的最終質量。項目采購質量管理采用對到廠質量進行把關。項目很少參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，未能以采購物品進行實時的跟蹤查詢。
一般來說，采購的速度、效率、合同的執行情況會直接影響到項目建設能否按時、保質、保量的完成。項目部至少要用項目資金的50%以上來進行原材料、設備、儀表的采購。因此，采購成本的高低會直接影響到項目成敗，成為項目首要考慮的問題。項目采購原則也是價格最低原則。而且，在供應商選擇時，也沒有采用科學的手段和方法，除少數幾種對質量影響大的產品外，價格成為考察供應商的最優標準。這樣做結果會導致以下現象的出現：
首先，供應商供需關系是臨時的或短期的合作關系。這種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的順利進行，供應商不愿給你最低價。
其次，響應市場變化需求能力緩慢。由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，供應商不誠信，項目部不能及時了解市場的變化，從而導致公司采購成本增加。
最后，選擇多個供應商招標時，由于信息封閉、不共享，采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發相互不信任，供應商合伙給你不是最低價。最突出的例子，在電纜的采購過程，電纜分三個標，總金額300多萬元，結果中標單位是三個安徽的供應商。而在電纜行業中，安徽的電纜質量不是最好的價格也不是最低的。
由于供應商評價體系不完善，造成了供應商選擇不當的現象產生，也造成了項目采購成本居高不下的原因之一，難以面對激烈的市場競爭而形成規范高效的采購供應鏈。
3、對供應商選擇方法不當
項目采購管理中，供應商選擇方法采用直觀判斷法，我們知道直觀判斷法是定性的分析的方法，只能依據供應商表面上的指標來判斷供應商的優劣?？赡苡捎诜椒ú粶蚀_，選擇出不合適的供應商。再有，直觀判斷法容易產生腐敗。在從合同審批手續、采購計劃的制定、采購渠道的選擇、采購價格的商談、采購合同的簽訂到采購貨款的支付，容易出現個別人說了算現象，集體公開商討走形式。造成供應商選擇不當，出現過原材料不到廠造成生產停產或貨物質量不過關影響產品質量的混亂局面。沒有定性和定量相結合的方法分析得出的結果準確。
以上現象的出現說明，我認為參與供應商評價的各個部門的人員對供應商評價的作用認識不足，沒能把好供應商的選擇關。究其原因主要是，供應商選擇評價指標不合理，供應商選擇不當。
二、土建項目供應商管理改進思路
通過對項目采購管理方面存在問題的分析，本人認為今后要實現后續項目的采購管理優化目標，應該從外部和內部兩個方面來考慮優化的策略，即從外部考慮與供應商的關系，從內部考慮如何加強溝通和控制，以及擴大新技術的應用。
通過對供應商的分類，建立優化的供應商選擇方法，在實踐中考核供應商，并不斷的對供應商選擇修正，以期達到選出一大批優秀供應商為項目建設服務。實行供應商“準入證”制度，積極推進零庫存戰略，將自己的庫房變成供應商存貨地，保證我們的貨源的同時，不占用我們的采購資金，以實現零庫存的目標。與主要供應商建立起長期的合作關系，保證我們進貨的質量、價格、時間都處于最經濟狀態，盡量少的占用我們的采購資金。與不合格供應商中斷，保證我們進貨質量。從加強供應商關系的建立、供應商關系的評價、協調和改善、供應商關系的績效評價與持續改善三方面工作入手，來實施對供應商關系管理。把供應商選擇作為一個項目來管理，即先對供應商進行分類，確定主要供應商和一般供應商，對主要供應商進行廣泛的調查和研究，對可以發展長期合作關系的主要供應商寫出可行報告，并由專家小組對可行報告進行評估和打分，如：方案可行的發展成為主要供應商。方案不可行，立即終止供應關系?；究尚蟹桨福獙＜姨岢龅牟豢尚许椖?，進行整改3個月為整改期，過期還沒有改善的，與供應商終止合作關系。整改合格的，改為合格的主要供應商。真正把合格供應商作為自己的外部制造資源，共同參與競爭。找到最優供應商合作，保證項目以低成本、高質量、按進度順利完成。
在內部，要實行適合項目采購管理模式即混合制采購策略，加強歸口管理，分清各職能部門責任；通過各職能部門之間的協作，努力做好材料消耗的控制和加強質量管理的工作；通過先進技術的應用即建立采購管理信息系統，來實現采購管理的高效、低成本的運行。
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