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電商市場行業分析范文1
一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介
附圖
資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》 華夏出版社 1997年
企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。
作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。
由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點?？梢灶A見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。
產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。
企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。
用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。
二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)
1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)
2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析
上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。
(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭
傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。
(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現
由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。
(3)替代產品的滲透能力較強
從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。
(4)電影院的競爭地位較低
從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。
(5)供應商的談判能力不強
在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。
綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。
三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析
1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析
院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。
(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭
可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。
(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低
由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出?！钡囊环N途徑。
(3)替代產品的競爭能力相對減弱
電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。
(4)影院的討價還價能力得到提高
目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。
(5)影片供應商的討價還價能力明顯提高
院線制的出現，使影片供應商(制片廠、影片的全國商等)的競爭地位得到了很大的提高。他們面對的已不是原來鐵板一塊的地區發行公司，在多個院線之間，他們有了更大的回旋余地。院線公司在購買影片時，考慮到競爭對手的存在，在與影片供應商談判的時候不可能再有原來那種優勢的討價還價能力。影片供應商地位的提高，增加了他們的利益，有利于促進影片創作與生產的繁榮，為電影市場提供更多適銷對路的電影產品。但在院線公司剛開始運作的時候，影片供應商應有培育電影市場長遠發展的眼光，正確處理與院線公司的競爭關系，充分考慮院線公司磨合期的風險承受能力。
電商市場行業分析范文2
【關鍵詞】家電行業；電子商務；市場分析
一、家電電子商務市場的興起
隨著大家電零售市場整體規模以及網購用戶規模的快速增長，2009年大家電垂直類的B2C網上零售商大量興起，部分一線的B2C商城也開始了介入大家電品類零售業務。易觀國際近期將的《中國大家電網上零售市場專題報告2009》研究顯示，中國大家電網上零售市場的整體規模在2009年至2010年都將保持快速的增長?；谝子^國際（Analysys International）對中國大家電網購市場及其相關廠商的長期跟蹤研究，易觀國際（Analysys International）分析認為，2010年大家電B2C網上零售市場將快速發展，大家電生產商將加速網上零售渠道布局。因此，大家電市場的生產商對新銷售渠道的需求更為迫切，而網上零售市場隨著用戶規模增長和用戶使用習慣的逐步成熟，將是大家電市場較為理想的新渠道。易觀國際的研究認為，中國大家電生產商未來的布局將主要體現在以下兩個方面：首先，對自建網上渠道保持一定比例的投入。長期以來大家電生產商試圖突破連鎖賣場在分銷渠道中的壟斷地位，加強自身對渠道的管控能力，降低渠道成本，已經紛紛開展了官網直營商城的建設。但是由于廠商運營經驗不足和配套設施投入力度有限，直銷平臺形同虛設，難以形成銷售規模。易觀國際（Analysys International）分析認為，為了平衡銷售渠道結構，生產商對自建網上零售平臺應當繼續保持一定的投入，但是其投入重點應當放在具有用戶資源優勢的淘寶商城等B2C平臺上。其次，通過提供賬期、返點等方面優惠加大對一線京東商城、卓越亞馬遜等B2C商城渠道的扶持?！吨袊蠹译娋W上零售市場專題報告2009》數據顯示，2009年綜合類B2C大家電銷售規模的增長速度明顯快于直銷平臺和其他渠道。為進一步提升其銷售能力，生產商有可能通過提供賬期、返點等方面優惠加大對線上渠道的扶持，而大家電網上零售的售后服務難題也將通過統一協調逐步得到緩解。
二、電子商務市場挑戰傳統家電賣場
目前雄心勃勃的家電網購企業，似乎并不諱言將會挑戰國美、蘇寧等傳統家電銷售渠道。以銷售額比較，蘇寧電器（002024）2009年前三季為415億元，如果網購企業全年銷售額達到100億元，無疑會對傳統家電連鎖形成“分流”。一個最明顯的事實是，網購的價格更便宜。以世紀電器網為例，不少平板電視產品已創下全國家電市場最低零售價格。如創維32英寸液晶電視32L05HR，去年12月該款產品在國美的報價為2999元，而世紀電器網的報價為2780元，如果團購，最低報價只要2650元。此價格較之國美、蘇寧等家電連鎖低了近一成。而隨著行業主流企業的逐步發展，在服務及后臺的投入開始顯現效果，消費者對主流企業的信任感增強，也開始了大額消費。據世紀電器網CEO王治全介紹，公司2009年元旦期間賣出的52英寸電視只有2臺，而2010年元旦共售出了65臺52英寸以上的電視，家電網購大額消費正逐漸增多。劉強東就表示，“電子商務屬于非面對面交易模式，客戶對服務品質的要求更高，我們企業堅持標準化、統一高效的服務才能贏得市場，這也是電子商務企業未來發展的方向?！?/p>
三、家電電子商務市場的發展
據悉，目前已經有包括美的在內的近50家品牌家電企業進駐淘寶電器城。淘寶總裁陸兆禧曾表示，3C家電領域只是淘寶在B2C領域擴張的第一步，下一步還會在更多已經成熟的垂直行業推出類似的商城服務。正是家電網購行業近幾年的快速發展吸引了淘寶。2003年初才正式涉足網絡零售領域的京東商城，連續五年增長率均超過300%，2009年銷售額突破40億元，2010年預計將達到100億元。而另一家專注家電網購的企業世紀電器網，2007年銷售額不到1000萬元，2008年增長至1億元，2009年則超過3.7億元，連續三年增長率超過300%。分析人士指出，與京東商城、世紀電器網等垂直類網站不同的是，淘寶本身有著巨大的流量和影響力，淘寶的加入，將使得家電網購市場競爭更加激烈，但市場容量也會急劇擴大。由于受制于物流配送等后臺的制約，網購企業以往大多集中于北京、上海等大城市，但目前具備規模的網購企業紛紛斥資在二、三線城市設點布局。目前京東商城已經在全國24個城市開通了自己的配送服務，為客戶提供貨到付款等服務，2010年隨著物流及后臺體系的完善，提供貨到付款的城市將達到300個。
參 考 文 獻
[1]鄭長娟.中國家電市場營銷渠道變革與家電制造企業的渠道關系選擇[J].財貿經濟.2006（9）
電商市場行業分析范文3
【關鍵詞】電信運營商 第三方支付 戰略定位 多媒介支付信息服務提供商
中圖分類號：F626 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05
1 研究背景
第三方支付是指獨立于電子商務商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務的機構，這些機構與國內外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網上支付、電話支付和移動支付。
隨著電子商務的發展，第三方支付逐步滲透到網絡購物、旅行預訂和生活繳費等多個領域。第三方支付已經成為人們日常生活中一項重要的網絡應用服務，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應，推動了整體市場交易規模的增加。目前第三方支付行業的電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大營銷投入，積極開發創新型支付應用，使得市場競爭日趨激烈。
作為第三方支付行業的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現千億級交易規模，成為未來戰略發展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業出現的條件和意義這一基礎研究出發，結合運營商支付公司的使命、愿景和現行發展戰略以及電信運營商轉型分析，以關鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關者分析法、價值鏈分析法、對標分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰略地圖等理論為指導，系統深入地對運營商支付公司內外部環境進行了全面分析，最終提出了實現交易額千億級的戰略定位、戰略目標和實施措施。
2 理論基礎與分析方法
關鍵成功要素分析法是以關鍵要素為依據來確定系統信息需求的一種總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要要素（一般關鍵成功要素有5～9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。
本文通過運用關鍵成功要素分析法，對企業的發展現狀進行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務提供商的關鍵因素并分析其影響程度，同時結合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰略理論與分析方法，提出了戰略制定的思路與實施的規劃。
3 內外部環境分析
首先，本文通過戰略分析對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況以及內部能力進行分析。
3.1 行業分析
當前宏觀環境快速改善，第三方支付迎來新一輪發展契機，國內第三方支付市場快速發展，預計2014年交易規模將超過4萬億元。面對第三方支付行業的發展機遇，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業應用日益成為市場增長新動力，給金融產品電子商務化帶來新的藍海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業務帶來巨大的發展空間。
3.2 集團轉型分析
面對電子商務與移動互聯網發展的大潮，電信運營商正在進一步深化轉型，一是主導智能管道開發，提供高速協同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務；二是提供綜合平臺，面向全業務、服務多客戶、承載多功能；三是積極參與內容與應用的開發，引入優質社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務和競爭力，而支付業務能夠有效服務于電信運營商的轉型戰略，通過支付業務對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。
3.3 內部能力分析
當前第三方支付領軍企業一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業對標，對行業內的市場拓展、產品體系、平臺與風險管控、機制體制等方面進行分析，可得出以下結論：一是由內而外的發展路徑是支付企業高速規模擴張的必然選擇；二是產品體系完善與創新能力提升是建立核心競爭力的關鍵；三是穩定的平臺支撐、安全的風險管控是業務發展的保障；四是機制體制的持續優化是企業發展的必要推動力。
通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結論：
一是優勢，包括：客戶基礎良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩定；支付終端轉化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。
二是劣勢，包括：發展初期基礎能力有待提升，需要完善機制體制建設，以實現對市場的快速反應；缺乏具備行業背景的專業性人才；品牌認知度不高，客戶知曉率低。
三是機遇，包括：翼支付業務是電信集團“新三者”轉型的重要部署；第三方支付行業發展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業應用成為增長新動力。
四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業發展需要多方面資源支持；同質化競爭導致低利潤或零利潤運營現象嚴重。
總之，筆者認為，運營商支付公司應當充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉型機遇，迅速提升行業地位。
4 發展戰略
基于對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況與內部資源能力進行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰略定位（圖1）：助力轉型、服務民生，做世界一流的多媒介支付信息服務提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉型；二是以便捷、易用為優勢服務民生，助力行業信息化。
基于運營商支付公司的戰略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發展將經歷夯實基礎、創新突破與優化提升三個階段，每個階段都將在市場發展、產品管理、創新發展與基礎運營等四個方面面臨不同的工作內容。同時，本文也從助力轉型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發展目標。
5 實施規劃
為了實現運營商支付公司的戰略定位與目標，筆者提出以六力模型統領公司的發展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略。六力模型的具體內容如下：
前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業客戶提供便捷的綜合支付業務；
核心能力：構建統一、開放的支付平臺，持續提升產品創新、客戶服務、風險控制、清結算能力；
后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應用環境；
政策監管：響應監管要求，保障客戶資金與信息安全；
財務資金：充分利用自有與非自有資金，實現資金來源多樣化；
產業鏈：積極開展產業合作，有效利用產業資源，實現產業合作共贏。
在上述工作的基礎上，本文通過關鍵成功因素分析法對支付行業、企業內部狀況、戰略定位、發展目標與總體策略進行研究，得出運營商支付公司進行戰略實施的關鍵成功因素。因此建立MPIB戰略實施系統（圖3），以涵蓋企業戰略實施的關鍵點，具體說明如下：
M——Market，市場拓展是主線，指導產品管理、基礎運營和創新發展；
P——Product，產品管理是核心，是滿足市場需求的關鍵所在；
I——Innovation，創新發展是保障，是企業快速規模發展的動力之源；
B——Basement，基礎運營是基石，是企業市場拓展與產品開發的堅實基礎。
5.1 市場拓展能力提升
運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉型，服務民生，實現高速規?；l展。具體措施包括：
一是以電信運營商省公司為主要目標客戶，逐步豐富微支付應用場景，推進多媒介支付終端改造，激增保存。
二是以電信運營商省公司、基地、專業公司、商為主要目標客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。
三是針對公眾客戶，以“便捷+優惠+創新”三大驅動力服務民生。
四是針對行業客戶，以資金歸集型和金融行業為突破，逐步推廣至電子商務，助力行業信息化。
五是探索創新合作，構建線上線下豐富的應用場景。
5.2 產品管理能力提升
運營商支付公司提升產品管理能力的總體思路為：完善產品體系，以產品創新帶動規模突破。具體措施包括：
一是完善符合支付商業模式的產品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應的產品、資源配置與定位策略。
二是學習標桿，形成新產品目錄，完善產品開發合作機制，并做好產品投放工作。
三是聚焦產品創新領域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產品創新體制，創新組織體制和運營機制，完善產品規范、建設方案、運營模式等細節。
四是根據評估體系進行產品評估與優化，定期獲取電信需求契合度、經濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關報告，從中提取有關數據來支持產品的績效考核和產品的改善建議。
五是創新產品管理制度，建立大產品經理承包制度與產品生命周期管理制度。
5.3 創新發展能力提升
運營商支付公司提升創新發展能力的總體思路為：實現組織架構、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創新驅動，夯實企業可持續健康發展的基礎。具體措施包括：
一是優化組織架構，兼顧戰略導向性與配置靈活性。
二是創新企業用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。
三是建設支付公司梯次化人才結構，充實人才隊伍，激發人才活力。
四是完善內部晉升通道，為員工職業發展提供良好平臺。
五是完善針對產品線銷售和支撐核心團隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產品線發展上有所建樹的團隊和個人。
六是嚴格績效考核，強化考核應用，突出考核導向。
七是建立員工培訓體系，對員工知識、技能等進行深入培訓，強化人才儲備。
八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。
九是加強創新終端產品研發及專利體系建設，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。
5.4 基礎運營能力提升
運營商支付公司提升基礎運營能力的總體思路為：從夯實基礎、持續發展，從系統平臺、清結算、財務管理、客戶服務和風險管控五大方面提升翼支付的基礎運營能力。具體措施包括：
一是雙中心部署、統一支撐、打造面向客戶的“四統一”平臺，并且充實網絡能力，統一IT規劃、實現資源共享。
二是構建統一清結算系統，優化清結算能力。
三是以商業模式為導向，探索提升企業價值的路徑。
四是形成高效的客戶服務能力。
五是分步驟實施，構建風控體系，加強風險識別與控制能力。
6 資源保障
運營商支付公司要保障實施規劃的有效開展，還必須滿足資源協同保障需求和機制體制創新需求。
（1）資源協同保障
一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團隊，拓展線下受理環境，接應支付業務。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應用能力封裝開放，并開放統一充值能力與客戶端封裝應用。三是根據業務發展和目標客戶進行終端改造，并強化省公司在支付業務的相關考核。四是在三年發展的關鍵窗口期（2012-2014）在關聯交易結算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團統一管理下，允許支付公司根據發展需求進行相對獨立的市場化對外并購和投資。
（2）機制體制創新
在機制方面，授予相對獨立的權限，根據業務發展，自主動態配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權激勵政策。
總而言之，需要集團在客戶資源共享、轉化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創新。
7 結束語
目前國內第三方支付市場快速發展，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大業務投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領域，政企客戶行業應用是未來的新藍海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應抓住運營商深化轉型戰略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務提供商的戰略定位，堅定三年實現千億級交易額的戰略目標，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產品管理、創新發展和基礎運營）戰略實施系統，持續提升公司戰略管控水平，強化內部協同合作，實現企業價值的跨越式發展。
參考文獻：
[1] 陳志剛. 移動電子商務發展趨勢研究[J]. 現代商貿工業， 2007（6）.
電商市場行業分析范文4
關鍵詞：電信、運營商、市場集中度
一、背景分析
我國目前的電信運營商有六家，分別是中國電信、中國移動、中國網通、中國聯通、中國鐵通和中國衛通。前四家的市場份額總和超過98%，其中更以中國移動和中國電信的市場份額最大，后兩家只是處于被支配的地位。
中國電信的前身是原郵電部電信總局。二十世紀九十年代特別是1998年以來，為了應對日益激烈的國際競爭，增強我國電信業的整體實力，國家對電信業實施了一系列旨在破除壟斷，引入競爭的具有戰略意義的改革。郵電部于1998年進行了郵政、電信分營的改革，成立了郵電部電信總局，經營和管理全國電信業務。2000年5月17日，在剝離了無線尋呼、移動通信和衛星通信業務之后，成立了中國電信集團公司。2002年5月，國務院對電信進行了南北拆分重組，將北方九省一市劃給中國網通，成立了新的中國電信集團公司。
2002年5月16日，中國通信集團公司成立，新的中國網通是在原中國電信所屬的北方10個?。▍^、直轄市）電信公司、中國網絡通信有限公司（控股）和中國吉通通信有限公司的基礎上組建的特大型國有。
中國移動的前身是1994年在中國郵電部成立的郵電部移動通信局。2000年4月20號，在原中國電信總局移動通信資產整體剝離的基礎上，中國移動通信集團公司成立，負責移動通信的專業化經營管理。
中國聯通成立于1994年7月19日，是由中央直接管理的國有重點骨干企業。中國聯通是目前我國國內唯一的綜合性電信運營企業，公司的經營范圍為全國性基礎電信業務和增值業務，主要經營移動通信業務。
中國鐵路通信信息有限責任公司于2000年12月26日掛牌，2001年3月1日正式運營，公司的主要經營范圍是固定電話業務，IP電話業務，互聯網業務和無線尋呼業務。2004年1月20日，鐵通公司由鐵道部移交國資委管理，更名為"中國鐵通集團有限公司"，是國有大型基礎電信運營企業。
中國衛通通信集團公司成立于2001年12月19日，主要經營通信、廣播及其他領域的衛星空間段業務、衛星移動通信業務、互聯網業務、基于衛星傳輸技術的話音、數據、多媒體通信業務等。
二、2000－2003年市場集中度分析
1、2000年我國電信業務收入總額為3074億元，比上年增長26.4%，其中中國電信業務收入1710億元，比上年增長16.2%，占全國電信業務收入總額的55.6%；中國移動業務收入1100億元，比上年增長30.9%，占全國總額的35.8％；中國聯通業務收入256億元，比上年增長58％，占全國總額的8.3%；中國吉通和中國衛星通信分別完成業務收入6億元和2億元，兩者占全國總額的0.3%。（見表1）
表1
運營商 電信 移動 聯通 吉通 衛通
業務收入 1710 1100 256 6 2
市場份額 55.6% 35.8% 8.3% 0.225% 0.075%
增長率 16.2% 30.9% 58% － －
資料來源：《中國經貿年鑒》2001年
從表中可以看出，2000年我國的電信市場由中國電信和中國移動兩家運營商所壟斷，兩家的業務收入占到全國電信行業業務收入總額的90％以上，特別是有超過一半的電信業務收入來自中國電信。稍微有實力與這兩家運營商競爭的只有中國聯通，吉通和衛星通信公司的收入份額幾乎可以忽略不記。再以這些數據赫芬達爾－赫希曼指數（HHI），其公式為：
HHI＝∑（Xi/X）2=∑Si2
公式中的S即為表格第三行中的市場份額，因此HHI＝4442，按照日本公正交易委員會所編的以HHI值為基準的市場結構分類表，此時我國的電信行業屬于高度寡占Ⅰ型。
2000年我國電信行業的業務收入總額比上年增長超過四分之一，表明我國電信行業正在拉開一場迅猛發展的序幕。雖然中國電信的業務收入占到全國業務收入的一半以上，但其中一個很重要的原因是我國的移動業務才剛剛起步，隨著移動業務市場的發展，我國電信行業的競爭度必將提高。這從三家運營商的年度增長率上就可以看出，2000年中國移動和中國聯通的增長率分別接近中國電信增長率的兩倍和四倍。隨著移動和聯通兩家公司的快速成長，我國電信行業的市場結構將會發生變化。
2、2001年，我國電信行業業務收入總額為3535億元，比2000年增長15%。這時的電信業務運營商擴大到了七家，增加了中國網絡通信有限公司和中國鐵路通信有限公司。這七家運營商的業務收入和市場份額見表2
表2
運營商 電信 移動 聯通 網通 鐵通 吉通 衛通
收入 1810 1290.45 379.8 9.05 36.9 5.7 3.1
份額 51.2% 36.5% 10.7% 0.26% 1.04% 0.16% 0.14%
增長率 5.8% 17.5% 48.4% - - - -
資料來源：《中國經貿年鑒》2002年
與2000年相比，2001年我國電信行業的業務收入總額增速減緩，但是移動公司和聯通公司還是保持了快速增長的態勢，它們的增長速度都高于全行業的增長速度，特別是中國聯通，增長率達到近50%，其市場份額首次突破了10%，正在打破由電信和移動兩家壟斷的局面，中國電信的市場份額也下降了4.4%，而中國移動的市場份額在小幅度地穩步上升。其余四家運營商累加的市場份額還達不到2%，因此還是處于被支配的地位。
同樣用表格中的市場份額計算2001年我國電信運營市場的HHI值，得到的結果是4069，這個數值比2000年下降了近10%，這表明電信運營市場的集中度在降低。但是按照日本公正交易委員會編的市場結構分類表，2001年我國的電信運營市場還是處于高度寡占Ⅰ型。
2001年中國移動和中國聯通的市場份額增長率遠遠高出中國電信，其原因在于移動通信業務的增長速度快于固定電話業務的增長速度，移動通信的興起和發展正在改變著我國電信市場的格局，電信業務的競爭加劇，而且中國電信的地位在下降。從兩家移動通信公司——中國移動和中國聯通的關系來看，雖然中國移動處于優勢地位，其市場份額是中國聯通的三倍多，但其增長速度卻遠低于中國聯通，所以可以預見，移動通信的競爭也將加劇。
3、2002年，我國電信行業業務收入總額為4115.6億元，比2001年增長16.4%。這一年最具有重要意義的事件就是北方九省一市的電信局及其電信業務從中國電信剝離并與中國網通和中國吉通合并組建了新的中國網絡通信集團公司。我國的電信運營商減少到六家，形成了“四主二從”的局面。表3給出了這六家電信運營商的業務收入總額及其市場份額。
表3
運營商 電信 網通 移動 聯通 鐵通 衛通
業務收入 1363 676 1509 508 51 8.6
市場份額 33.1% 16.4% 36.66% 12.4% 1.23% 0.21
增長率 7.6% 10.2% 16.9% 33.7% 38.2% -
資料來源：《中國通信年鑒》2003年
經過拆分，中國電信的壟斷地位被大大削弱，其市場份額已經低于中國移動。兩者相加的市場份額也出現大幅度下滑，由2000年的超過90%降低到不足70%.這說明原先由兩家寡頭高度壟斷的市場結構已被打破，形成了四家寡頭壟斷競爭的局面。鐵通和衛通的市場份額總和只有不到1.5%，還是無法與前四家進行實質性的競爭。
同樣用表格中的市場份額計算2002年我國電信運營市場的HHI值，得到的數值是2859，這個數值只有2001年同數值的70%，中國電信的拆分極大地降低了電信行業的市場集中度。依據日本公正委員會的市場結構分類表，這時我國的電信市場是處于高度寡占Ⅱ型?？梢?，2002年是我國電信行業重組，引入競爭的關鍵年份。
從增長率來看，中國聯通的增長速度依然處于第一位，中國移動的增速也快于中國電信和中國網通。這也同樣說明移動通信的增長速度快于固定電話業務的增長速度。中國聯通的市場份額首次突破中國移動市場份額的三分之一，表明兩者之間的競爭越來越激烈。
4、2003年，我國電信業務收入總額為4597.6，比2002年增長11.7%，增速繼續回落。電信運營商依然是六家，形成了比較穩定的關系。這六家運營商的業務收入和市場份額見表4。
表4
運營商 電信 網通 移動 聯通 鐵通、衛通
業務收入 1411.5 744.5 1701.6 667 73.5
市場份額 30.7% 16.2% 37% 14.5% 1.6%
增長率 3.6% 10.1% 12.9% 31.3% -
資料來源：《中國通信年鑒》2004年
前幾年的發展趨勢在2003年基本沒有改變。中國電信的市場份額降低到接近30%，中國網通和中國聯通的市場份額總和首次突破30%，因此可以說規模最大的前四家運營商之間的競爭已經十分激烈。中國網通的市場份額比2002年下降了0.4個百分點，表明移動通信的發展已經在擠占固定電話業務的市場空間。
同樣以表中市場份額的數據計算2003年我國電信運營市場的HHI值，得到的數值是2787，此數值比2002年下降了2.6%，只有72點，下降的幅度并不明顯，我國電信運營市場的市場結構類型依然停留在高寡占Ⅱ型，沒有實質性的變化。因為這一年電信市場并無大的并購重組活動，幾家運營商的增長率相差并不大，所以市場集中度較2002年只有輕微的下降。特別是中國鐵通和中國衛通，兩家的市場份額從2001年的1.18%增加到2003年的1.6%，只增長了0.42個百分點，一直擺脫不了從屬、被支配的地位。從增長率來看，主要經營移動通信業務的中國移動和中國聯通的增長率還是快于主要經營固定電話業務的中國電信和中國網通。三、結論
以上是對2000－2003年我國電信運營市場各運營商的市場份額和增長率的以及對各年份我國電信運營市場的HHI值所作的比較，從中我們可以得出以下三條結論：
首先，市場集中度的下降主要得益于對電信運營商的拆分、重組，這從2002年對電信拆分所帶來的效果就可看出。如果僅僅由市場進行調節，那么市場集中度的降低將會是一個很緩慢的過程，2003年的實際情況就是一個很好的證明。因此，對于電信運營市場來講，利用行政手段進行重組對降低市場集中度，優化行業的市場結構有很大的益處。
其次，尤其需要注意的是，兩家規模很小的運營商市場份額的上升非常緩慢，要讓其在四大運營商的夾縫中生存和并非易事，其發展情況將直接到市場集中度的下降情況，因此這兩家需要得到更多的行政扶持。
最后，市場份額較小的運營商的增長速度快于市場份額較大的運營商，這預示著電信運營市場的競爭程度正在逐步提高。而且移動通信業務的增長速度高于傳統固定電話業務的增長速度，這表明基于業務分類的行業競爭在加劇。
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1、白冰，樂輝華，林濤. 中國四大運營商競爭力分析. WTO導刊，2004，21：10－19
2、胡曉女. 固網業務的發展現狀及策略分析. 當代通信，2004，12：58－59
3、李震. 有效電信管制機構的建立. 中國建設信息，2004，11：21－23
電商市場行業分析范文5
一、功能性
展覽會與展銷會功能性明顯；品牌宣傳與市場運作，都是促銷商品和傳達信息。促銷是指所有有助于把產品信息從生產者傳遞給消費者的行為，這種行為對于參展企業來說是必要的，組織展覽會與展銷會的一個主要目的就是將不同層次，不同種類，不同企業，不同國家和地區的產品匯集在一起，向參觀者進行展示和銷售。在資訊傳媒無處不在的時代市場信息獲得的快慢無疑是影響企業經營好壞的一個很重要的因素。為了避免企業產品出現OUT的危險，掌握先人一步的市場信息猶為重要，另外，以靜態為主的展會也能給企業提供許多有用的信息，沒有實力的經銷商是不能完成上述工作的，展覽會的功能性能夠為企業在短時間內完成對中間銷售商選擇和確定，為企業爭取時間獻計獻策。展銷會則在企業產品與產品終端消費者的接觸中提供了方便的平臺.
二、服務性
展覽會與展銷會服務性明顯，展覽展示與市場營銷，都是面向專業觀眾和普通觀眾。相對于面向公眾觀眾，專業觀眾特指加盟商、商、批發商和零售商，他們是展覽會的主要和重要參與者，同時也是參展企業關注的焦點。展銷會是面向公眾的展會，參展的產品對于廣大消費者而言，要么產品新穎難得，要么價格比較優惠，特別是名牌產品的斷碼、過季的尾貨，更能產生現場銷售高峰。展覽會與展銷會都是為展商服務，提高服務質量是成功舉辦每一屆展會的關鍵，開展前的廣告宣傳工作，邀請專業買家，非常重要，特別是展銷會，針對住宅小區開展有針對性宣傳至關重要。玩具幼教嬰童行業密不可分，對中間商來說，找到好項目事半功倍，對參展企業而言，適合的專業觀眾是企業市場營銷成功的決定要素之一.
同一個中間商有可能銷售全線產品（大類），例如玩具幼教嬰童產品：電子琴，學習機，童車或滑板車，都適合一個年齡段的消費者使用。同一個企業有可能制造全線產品（大類），例如：童床，童車，木質搖馬，也都適合一個年齡段使用.
三、市場力度
展覽會與展銷會市場力度明顯，，都是以招商及產品銷售為目的，以品牌推廣為目的，以推動行業發展為目的，創造需求，制造機會，吸引人氣。不論是產品中間商，還是產品終端消費者，都是企業關注的核心，所有的市場行為都圍繞這兩個主題進行，以產品中間商為核心提供市場支持與銷售支持，如：地區獨家制，產品有獎銷售制。玩具幼教嬰童行業密不可分，同一產品有可能適合全線市場（玩具幼教嬰童），如：學習機，音樂毯，組合滑梯。同一產品中間商有可能適應全線市場（玩具幼教嬰童），如：幼兒園，各種幼教培訓機構.
四、現場效果
展覽會與展銷會市場現場效果明顯，都是以營銷需求為目標，以外部市場環境為目標，以企業內部條件為目標，確定主題，縮定觀眾，設定切實可行的展會目標。按展會規模分：展覽會可分為國際、國家、地方展以及單個公司的獨家展，在最短的時間和空間里，為各自商業利益尋找商業機會，其結果是用最少的成本獲得最大的收益。展銷會按舉辦地點不同，可分為場館展銷會，場地展銷會和地區展銷會，地點選擇與客戶選擇達到完美統一。交通、天氣，都會影響展會效果。玩具幼教嬰童行業密不可分，展覽會現場互動明顯。行業龍頭企業會影響和提升本次展會的關注程度，品牌龍頭企業會影響和提升行業的關注程度。展銷會現場互動明顯，知名企業產品會擴大銷售，企業折扣產品會擴大銷售，活動促銷產品會擴大銷售，全線產品（玩具幼教嬰童）展商會擴大銷售，單線產品（玩具、幼教或嬰童）展商會帶動銷售.
電商市場行業分析范文6
全線卷入低價戰
從4月中旬開始，蘇寧易購便打出“擊穿全網底價”的口號，推出一輪又一輪的讓利折扣活動，不斷挑戰價格底線。五一促銷后，各商家并未對市場放松，國美網上商城隨即開啟“刷新全網低價”的新一輪活動，并稱該促銷過程將長達三個月之久；天貓電器城更是直接通過現金補貼的方式將活動延續到8月，號稱是電器城規模最大力度最強的一次促銷；緊隨天貓腳步的是京東商城，計劃5、6兩月中投入5億巨資以拉動大家電的銷售；而當當網也將萬種圖書以折上折的方式殺入其中。另外，亞馬遜全球高級副總裁塞巴斯蒂安·古寧漢姆也表示，“亞馬遜中國會根據自己的情況安排各種促銷，我們會完全授權中國團隊進行必要的此類活動?！笨磥?，連此前在這類價格戰中一貫保持旁觀姿態的亞馬遜中國，這次亦高調介入。
據艾瑞咨詢日前的“2012年第一季度中國B2C購物網站市場份額”統計報告顯示，今年一季度市場份額排名前六位的分別是天貓、京東商城、亞馬遜中國、騰訊B2C、蘇寧易購和當當網。目前，除了騰訊B2C，其他幾家企業均加入此番價格戰中。
電商專家分析，以目前形勢來看，發起此次價格戰的主要是蘇寧易購、國美等來自傳統行業的新興電商，而天貓、京東商城、當當網、亞馬遜中國等傳統電商其實是被動應戰。所以說，此輪價格拼殺可以看做是新興電商和傳統電商兩大陣營的首次大規模對抗，也使兩大陣營到底誰最具優勢的爭論趨于“白熱化”。
傳統與新興的對抗
既然這場價格戰被定義為是傳統家電企業和純電商兩大陣營的對抗，那么誰能在這場勢均力敵的戰役中笑到最后，現在定論還為時過早。
很多電商行業分析人士認為，純電商企業走入這種低價戰局是很容易，但從中走出來卻很難，跟國美、蘇寧相比，純電商在供應鏈和物流網絡均不占優勢。
的確，作為國美、蘇寧等傳統家電企業，它們已熟練掌握“規模帶來低價優勢”的法則，而家電“網戰”的實質就是一場采購規模的較量。就這一點而言，京東、當當、天貓等顯然無法在短期內達到國美、蘇寧的水準。那么，在不具備采購規模優勢的情況下，盲目跟進極易使其陷入到國美、蘇寧豎起的低價壁壘中，從而擴大虧損面最終陷入資金鏈壓力。
國美網上商城市場部經理于良釧表示，此番電商價格戰表面是比拼誰家的價格更低更實惠，而真正要比的卻是供應鏈。在這種激烈的價格戰環境下，能夠保證大部分商品都保持價格優勢，同時也可以做到這部分絕對能保證不虧，對于熱門暢銷商品還均能保證低價充足的供應，需要的就是強大的供應鏈體系和覆蓋全國的本地化物流優勢。而目前這一點肯定是傳統家電渠道更具優勢。
但是，我們也應看到，相比傳統電商渠道，諸如京東、當當等純電商企業卻遠比國美和蘇寧在電商領域開拓的時間長，它們的服務更能把握住消費者線上消費的心理，這也是純電商企業最大的優勢。
不過，作為消費者而言，價格戰的結局如何他們并不關注，因為這其中的供貨、物流和服務環節都是消費者重視的方面，畢竟有價無貨、有貨服務差的現象都是令人掃興的。
目的或為爭風投
用低價吸引消費者而占領更多的市場是電商企業常用的手段。中國電子商務研究中心分析師莫岱青表示，價格戰的主要目的是為了爭取市場份額，同時，吸引消費者到平臺上消費，爭取到市場份額后，就可以吸引風投的投資。
由此看來，這些“全網最低價”口號的背后，更多的是電商巨頭們對資金的需求。2011年，我國電商行業遇冷，經歷過繁榮過后卻迎來無數電商企業的倒閉歇業。因此，越來越多的風司對電商的投資變得謹慎起來，據某互聯網數據調查公司提供的數據顯示，2012年第一季度中國網上零售市場交易規模達到2188億元，環比下滑4%。
另外，縱觀各大電商平臺每一年的促銷活動可以發現，3C數碼和家電品類由于商品標準統一、售價相對較高以及消費者對價格更敏感，往往被業界看做是最適合進行價格戰的品類。這也是為什么在幾乎每一輪的降價促銷，3C家電類產品都是主力軍的原因。
