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員工薪酬管理范文1
第1條目的
為規范集團公司及各成員企業薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。
第2條制定原則
(1)競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。
(2)公平原則：使企業內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。
(3)激勵原則：企業根據員工的貢獻，決定員工的薪酬。
第3條適用范圍
本企業所有員工。
第2章薪酬構成
企業薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現崗位(或職位)價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力于企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。
第4條企業正式員工薪酬構成
(1)企業高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利
(2)員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金
第5條試用期員工薪酬構成
企業一般員工試用期為1~6個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。
員工試用期工資為轉正后工資的70%~80%，試用期內不享受正式員工所發放的各類津貼。
第3章工資系列第6條企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、生產、營銷、后勤四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍表工資系列適用范圍行政管理系列1.企業高層領導2.各職能部門經理
3.行政部、財務部、業務部所有辦公室職員生產系列生產部門、質量管理部門、采購部門所有員工(各部門經理除外)后勤系列一般勤務人員如司機、保安、保潔員等第4章高層管理人員薪酬標準的確定
第7條基本年薪是高層管理人員的一個穩定的收入來源，它是由個人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%~40%。
第8條高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據是上一年度的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。
第9條年終效益獎
年終效益獎是對高層管理人員經營業績的一種短期激勵，一般以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%~25%。
第10條股權激勵
這是非常重要的一種激勵手段。股權激勵主要有股票期權、虛擬股票和限制性股票等方式。
第5章
一般員工工資標準的確定
第11條崗位工資
崗位工資主要根據該崗位在企業中的重要程度來確定工資標準。企業實行崗位等級工資制，根據各崗位所承擔工作的特性及對員工能力要求的不同，將崗位劃分為不同的級別。
第12條績效工資
績效工資根據企業經營效益和員工個人工作績效計發。企業將員工績效考核結果分為五個等級，其標準如下表所示。績效考核標準劃分績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。
月度績效工資：員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發放，月度績效工資的發放額度依據員工績效考核結果確定。
年度績效獎金：企業根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。
第13條工齡工資
工齡工資是對員工長期為企業服務所給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業之日起計算，工作每滿一年可得工齡工資10元/月;工齡工資實行累進計算，滿XX年不再增加。按月發放。
第14條獎金
獎金是對做出重大貢獻或優異成績的集體或個人給予的獎勵。
員工薪酬管理范文2
關鍵詞：薪酬管理；公平性；滿意度
企業的發展離不開工作與技術上的創新及突破，而其主要因素可以歸為人才的影響，因此在企業的發展過程中，離不開工作人員的作用，為了保證員工工作的高效率、高質量，就要給予員工滿意的薪資酬勞，因此在其薪酬管理工作中，就要保證員工可以獲得與勞動支出對等的薪酬，其突出的特征為公平性及合理性。
一、傳統的薪酬模式
無責任薪酬是企業薪酬管理中一種較為傳統的薪酬模式，其酬勞支付模式對員工的工作效率及創造能力沒有過高的要求，只要員工保證工作時的出勤及時長，就可以獲得相應的酬勞，其所體現出的無責任性使員工在工作中沒有太高的積極性。
這種無責任薪酬沒有體現出薪酬應有的公平性，一些員工認為無論付出多少勞動還是與其他人獲得同等的薪酬，因此在實際的工作中沒有相應的動力，這種不公平的薪酬模式使員工即使具有相應的能力也不愿意付出勞動，再加上企業員工結構基本處于固定形態，晉升機制不完整，造成企業員工內部沒有形成一種競爭意識。傳統的無責任薪酬既不能滿足員工對薪酬的期許，又抑制了員工的發展，致使企業出現員工工作積極性不高甚至是人才流失的情況發生。
二、薪酬管理的公平性
1、薪酬管理目標應與企業目標保持一致
在市場經濟下，企業的發展方向大都盲目地定義為利益的最大化，這是一種目光短淺的做法，也是十分不正確的做法。企業應該對于員工薪酬有正確的認識，員工對于薪酬的滿意程度直接關系到員工在企業內部有效價值的體現，以及對于企業歸屬感的建立。如果因為薪酬不公平性的存在，會導致員工有很大的流動性，導致企業不僅留不住人才，也因為人員的過多流動，需要專門成立一個培訓的部門對于常有的新員工進行培訓。這不僅會導致整個工作流程銜接的不順暢，也會因為培訓部門的增加而支出不必要的開支。對此，企業應該將自己的發展目標與薪酬管理的目標保持高度的一致性，這才是一個企業長遠發展的最明智選擇。
2、完善整個薪酬管理系統并添加績效薪酬
根據企業內部的經濟情況及經濟體系建立一套適合的薪酬管理制度，并且根據需要對員工績效進行評估，在規范的薪酬管理系統下對員工所產生的績效給予相應的薪酬，這樣可以保證員工的積極性與競爭性，可以促使企業內部工作高效的開展。通過相關制度的健全與完善，使企業內部薪酬公平公開，從而提升企業員工薪酬滿意感。
3.根據性質不同對薪酬的規劃也有所不同
企業內部崗位多種多樣，一些崗位在實際只需要進行一些基礎工作，例如內勤、文職工作等，其并不具備價值與效益的創造性，因此在薪酬管理公平性上的要求并不多，其中績效管理就無法應用于這些工作中，因此在實際的薪酬管理中，需要根據崗位性質不同對薪酬的規劃進行設計。
三、企業在不同發展階段薪酬管理公平性對員工薪酬滿意感的影響
根據企業發展的趨勢，薪酬管理中公平性所起到的作用也有所不同，依據薪酬管理的內容可以將其分為內部公平性與外部公平性，而企業也可以分為四個階段，分別為創始時期、發展時期、成熟時期及衰退時期，以下是根據這四個時期薪酬管理公平性對員工薪酬滿意感影響的分析。
1、創始時期
這個時期需要注重的是企業薪酬管理外部公平性的作用，此時企業正處于起步階段，需要公平的薪資待遇來吸引人才的加入，而內部公平性的作用并不明顯。
2、發展時期
這個時期主要是企業成熟與完善的過渡時期，此時企業經營活動及員工工作基本已經步入正軌，但是企業處于成長階段，仍然需要優秀人才的加入，因此就需要完善的企業內部薪酬公平性的管理，并且其外部公平性也不能忽略。
3、成熟時期
此時企業內部員工結構已經基本處于穩定狀態，為了留住企業內優秀的員工，需要加強薪酬管理公平性來保證員工的工作質量及工作效率，其主要重點傾向于內部公平性。
4、衰退時期
一些企業在發展的過程中難免會遇到衰退時期，這個時期員工對企業的認同感及歸屬感都會降到最低，如果不能維持員工對薪酬的滿意感，將會出現人才流失的情況，因此在這一時期可以通過調整薪酬管理結構，在維持其應有的公平性的基礎上，根據員工所需提升其滿意度。
員工薪酬滿意度對員工工作的積極性、創新性、高效性有著直接的影響，提升員工對薪酬的滿意感可以有效促進企業的發展，而薪酬管理的公平性就是其中重要的影響部分。薪酬管理的公平性在實際的實施過程中具有一定的復雜性，其需要根據企業的發展需要及目標作為導向基礎，并建立完善管理制度，實現多層次的薪酬管理，使其體現出公平性的特點。
員工薪酬管理范文3
【關鍵詞】 員工 薪酬管理 薪酬滿意度
【中圖分類號】 F244 【文獻標識碼】A
一、引言
薪資管理是企業維護提升企業經營效益不可缺少的，是企業招納賢士、維系生產力以及保留企業核心職工的重要手段。由此可見，提升企業的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業管理者在經營管理企業時不容忽視的問題。企業激勵體系的作用也正是為提升企業職工對薪資的滿意程度，從而提升企業的經營生產力。由此，企業職工對于薪資滿意程度則成為一家企業生產能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業職工的薪資滿意程度的調研屈指可數。本文將以企業薪資管理主要人員為目的，對其企業的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業生產能力的關聯做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。
二、薪酬管理和相關理論綜述
1.選題的目的和意義
在所有企業管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業效益發展的人的思考力、行動力，能夠編輯規劃企業職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業生涯管理等，企業人事管理對整個組織的生存和發展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。
本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業知識得到充分的發揮和使用。
2.施薪酬管理的意義
（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情
一個企業的長遠發展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態度，讓企業獲得更多的利潤，使得企業更好地成長及前進。
（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業的文化建設
企業薪資管理辦法具有促進企業的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業生產效益的目的。
（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵
薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業生涯中不斷提升自我價值。
3.薪酬管理的概念和含義
薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業的重視，薪酬管理對企業建立競爭優勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業的資本，薪資用來體現生產力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業職工提高生產效率的動力和源泉。
薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業的薪資政策和企業的資金實力；職務因素包括責任、工作環境、技能等；個人因素包括表現、能力、技術、經驗等；環境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經濟環境等。
4.薪酬管理及滿意度的相關理論
（1）勞動力市場理論
最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經濟發展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經由法律來保護工薪階級的基本生活和權益。
（2）差別工資理論
這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當？斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業性質；二是工資政策。
5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論
（1）戰略薪酬理論
在當今社會企業中，薪資管理作為人力部門的一個環節，其重要性逐漸被經營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。
（2）全面薪酬理論
全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環境，快速的科技變革的社會環境使管理者們越來越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業抓住機遇的重要性，贏得更好的發展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經不足以讓企業在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時候，企業就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰略優勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業度，最終提高組織的績效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏戰略性
薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發展方向不協調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經營戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發展方向不吻合。企業的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環境的經營戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時機轉變其經營戰略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現。
2.薪酬體系制定不合理
蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。
3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經濟報酬而忽視非經濟報酬
薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發展方向上沒有達到預期效果。隨著環球經濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。
蘇寧電器廣州分公司的企業文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業文化不相符的企業內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態度不積極，從而造成人才的流失。
在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經濟上的報酬而忽略了非經濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發展前景而離開公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統計和提高職工滿意度的建議
1.滿意度調查設計和方法
對蘇寧公司內部乃至所有的企業來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。
2.提升職工對企業滿意度的方法和建議
（1）在職員工的管理措施
首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產，包括人和技能以及策劃思維。企業要構建和貫徹精益生產方式是需要以企業相應的經營哲學和人文環境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發員工的內在潛力和創新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產是需要全體員工的參與，要求企業從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業戰略發展目標、崗位需求以及員工個人發展，制定合理的培訓方案。
（2）在職員工的管理制度
合理制定企業管理條例是對企業公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立
企業需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。
（4）完善的績效考核體系的建立
職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語
從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業能夠留住企業所需的資本，從而保證企業的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發展而不斷發展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發展也會更加細致、深入和多元化。
現代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪Y的公正性分為企業內一致性、企業外競爭力和個人公正等部分。目前，企業的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業管理制度的重要組成部分，它是推動企業發展變革的有力工具，有利于實現企業的成長目標。
參考文獻：
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員工薪酬管理范文4
關鍵詞 薪酬管理 體系 設計 策略
一、引言
近年來，隨著國內外醫藥界競爭的日益加劇，國內醫藥化工企業相比國外企業在管理、技術及成本等方面存在明顯劣勢。[1]在這一背景下，國內醫藥化工企業提高自身管理水平、技術實力進而開拓國內消費市場是未來發展的必然要求。[2]在與國際醫藥化工企業的激烈競爭中，人力資源是這一競爭的核心，正因如此，員工薪酬的管理成為國內外醫藥化工企業在人力資源方面競爭的核心。為此，本文選取國內醫藥企業S公司為研究對象，旨在對其一線員工的薪酬管理體系進行深入探討：首先，密切結合實際，深入了解S公司目前一線員工薪酬管理體系的現狀；然后，剖析現行薪酬管理體系存在的主要問題；最后，有的放矢，提出相應的策略建議，以為提高S公司的薪酬管理水平提供科學指導。[3]
二、S公司一線員工薪酬管理體系的現狀
（一）S公司一線員工情況簡介
S公司是S集團核心控股子公司，主要專注于生產第三代、第四代頭孢類抗生素醫藥中間體和原料藥的科研、生產和開發，屬于高新技術企業。目前，S公司擁有三家全資子公司、一個專業科研機構和四個生產基地，一線制造員工接近2000人。從其組織結構上講，人力資源部負責其一線員工的薪酬管理；從其一線員工的年齡組成來看，40歲以下者占比超過85%，員工整體結構偏向年輕；從其一線員工的學歷構成來看，本科以上學歷員工不足40%，高學歷人才占比相對較低。
（二）S公司一線員工薪酬管理體系滿意度調查
為了充分了解S公司一線員工對薪酬管理體系的滿意程度，本文將借助調查問卷法，設置相應的調查問題，讓受調查員工在極不滿意（1分）、不滿意（2分）、滿意（3分）、較為滿意（4分）、非常滿意（5分）五個滿意度評分尺度上進行打分，最后計算平均得分，來反映S公司一線員工對現行薪酬管理體系的滿意程度。[4]在調查對象的選取上，由于S公司一線制造員工較多（接近2000名），本次調查問卷選取各個崗位適當比例員工（共628人）進行抽樣調查，調查密級為A級，全為不記名調查。調查問卷的問題設置具體如下：
一是您對目前的薪酬水平滿意嗎？二是您認為您的職位和薪酬匹配嗎？三是您認為您的薪酬足夠吸引您嗎？四是您認為您的薪酬與您的工作量匹配嗎？
本次調查共收集調查問卷628份，剔除不合格的問卷（12份），剩余616份問卷中的每個項目得分均采取均值處理，最終得出S公司一線制造內部員工對薪酬的滿意度水平較低，僅為2.4分。員工普遍認為公司薪酬水平不能達到所在行業、地區的平均水平，目前的薪酬制度在設置上確實存在不合理之處，缺乏激勵性和科學性。
三、S公司一線員工薪酬管理體系存在的主要問題
第一，由于S公司創立時未對公司的薪酬體系進行獨立設計，而是直接沿用了S集團原有的制度安排，導致企業薪酬體系與所在行業不匹配，各層級、各類型員工采用相同或相似的薪酬結構，難以實現薪酬體系的扁平化運作。
第二，公司員工薪酬安排存在較大的合理性和公平性的缺失，進而造成激勵性的缺失。從實際情況來看，薪酬管理沒有考慮管理人員、技術人員、財務人員、后勤人員以及銷售人員的崗位差異，必然造成員工薪酬安排的不公平。
第三，在獎金設置層面，主要依靠公司高層管理者的主觀判定，缺乏較為系統的定量依據以及科學、系統的評價體系，難以對員工的獎金額度做出科學、公平的設定。
第四，員工績效考核缺乏明確的標準，直接導致薪酬設定脫離企業的經營績效實際，很難激勵現有員工，也很難吸引外部優秀人才的加入。
四、改進S公司一線員工薪酬管理體系的策略建議
基于上述問題，考慮到S公司的技術密集型行業特點，有必要本著全面性、科學性、公平性、經濟適用性、戰略導向性等原則從基礎工資、績效工資、福利工資三個維度對S公司的薪酬管理體系進行重新設計[5]：
（一）確定薪酬設計的戰略導向
只有將薪酬設計的目標、原則等與公司發展戰略保持一致，才能保證薪酬設計的戰略導向，薪酬體系才能有效激勵員工的工作熱情和工作方向。
（二）工作分析
薪酬體系的設計必須從工作分析出發，將不同類型的工作相關信息進行搜集、歸納，并運用科學的方法進行設計、評級，最終形成公司的組織架構和崗位說明書。
（三）崗位評價
崗位評價的目的在于保證薪酬體系的內部公平性，通過對不同類型的崗位進行定量評價，獲得確定薪酬水平的定量依據。
（四）薪酬結構設計
薪酬結構設計主要在于確定不同職位或技能的員工薪酬水平的等級，主要包括基礎性工資、績效工資和福利工資等。
五、結語
現代薪酬體系的理論和實踐是一個動態的、不斷更新的過程，薪酬體系也需要在企業的長期發展中不斷調整，以滿足企業戰略發展需要。本文對S公司一線制造員工薪酬體系的研究尚處于初級階段，后續將對S公司一線制造員工的薪酬體系進行詳細的設計，并對體系的實施與運行進行深入分析，以為S公司改進其薪酬管理體系提供充分依據。
（作者單位為中國海洋大學管理學院）
[作者簡介：顧瑤（1982―），女，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業管理專業，就職于淄博博山第一職業中專，研究方向：企業薪酬管理。]
參考文獻
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員工薪酬管理范文5
關鍵詞：沃爾瑪（中國）；基層員工；薪酬管理優化
1.零售行業介紹
零售業（retail industry）是指通過買賣形式將工農業生產者生產的產品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業。隨著經濟的不斷發展，零售行業也如雨后春筍般迅速占領市場。零售企業從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、資源壟斷、低回報、難擴張等難題。并且零售企業的回報率越來越低，成本卻越來越高，因此很難擴張。自我國加入WTO之后，外國的零售集團也紛紛過來搶灘中國市場。隨著零售業的逐步開放，外資零售巨頭紛紛加入我國零售業的競爭中，這樣更加促使我國零售業朝著更現代、更多元、更國際化的方向發展。因此，在各種因素影響與相互作用下，我國的零售業態呈現多樣化、發展迅速等特點。
2.沃爾瑪（中國）公司基層員工薪酬管理現狀
2.1沃爾瑪公司介紹
沃爾瑪（中國）公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪（中國）主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪（中國）于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪（中國）購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪（中國）在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等。
2.2沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理現狀
2.2.1沃爾瑪（中國）基層員工薪酬結構
沃爾瑪擁有近四十萬員工，公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做合伙人和“同事”。公司有一套詳細而具體的薪酬實施方案，其薪酬結構為：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪（中國）的薪酬制度較為獨特，它的固定工資基本上是行業較低的水平，但其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個薪酬制度中起著舉足輕重的作用。
沃爾瑪（中國）基本員工的基礎工資都是處于較低的水平，隨著職位的升高工資也不斷增加，員工待遇按照城市即被劃分，鄭州沃爾瑪基層員工的待遇大約1300到1500左右，包含基本工資+全勤獎+五險一金+考核評估。
上面我們所提到的利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃等與基層員工基本沒有直接關系，簡單說來，基層員工除了有五險一金福利外還可以享受包括：勤工獎、雙薪、補貼、休假等其他福利。
2.2.2沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理存在的問題
第一、基本工資偏低。沃爾瑪（中國）在管理和企業的規模等當面具有優勢，基層招工難，一線員工比例大。在沃爾瑪剛進入中國的時候，深圳地區的1996年，沃爾瑪（中國）員工的正常工作時間工資（1500/月）是深圳市最低工資（398元/月）的3，77倍，是當年職工月平均工資（1209元/月）的124.7%。可是，隨著沃爾瑪（中國）的擴張及對成本的嚴格控制，這種優勢并未保持住，目前沃爾瑪（中國）的基本工資屬于行業的較低水平，使得薪資的吸引力下降。
第二、缺乏激勵性的薪酬制度。沃爾瑪（中國）基層員工的薪酬結構是：基本工資、勤工獎和五險一金。沃爾瑪（中國）的獎金設置方面只有勤工獎，而家樂福設有表現獎和效益獎，各占三分之一。哈佛大學心理學家威廉詹姆斯在對職工的激勵研究中發現，在缺乏激勵的一般崗位上，職工僅能發揮其實際工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的職工，其潛力可以發揮到80%-90%，可見激勵對員工表現得重要性。激勵的方式有很多，但薪酬激勵的方式最重要也最直接，而且獎金具有很強的激勵性，是對員工超額勞動的一種獎勵。
第三、薪酬福利偏低。很多零售企業在設計薪酬制度或者調整薪酬政策時就已經發現，員工福利在強化企業與員工的感情紐帶、吸引和留住優秀員工方面具有獨特的功能。零售業員工特別是基層員工的工作及生活狀態極大地影響企業發展和顧客利益，而其工作及生活狀態卻存在工資待遇水平低、工作量大、休閑時間少、培訓學習少、人員流動大等問題。沃爾瑪（中國）雖然可以給員工包括五險一金、勤工獎、雙薪、補貼、休假，但是，福利所占據的比例偏低，并且，無法滿足不同的員工的需求，更無法起到激勵效果。
3.沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理優化
3.1設置基本工資薪酬區間，實行同崗不同薪
沃爾瑪（中國）的基本工資屬于行業中的較低水平，公司所采用的員工購股計劃、利潤分享計劃等無法在基層員工中得到有效實施，更無法激勵員工的積極性。對于基層員工來說，與他們直接相關的是基本工資的多少，同時，基本工資不能體現出員工的工作經驗與工作能力，可以設置基本工資區間從1500到2000，設置五個區間，按照員工的工作能力提高基本工資。這樣能夠有效的對基層員工工作積極性予以提升，同時也能夠吸引外部的人才。
3.2實行彈利制度
彈利又稱為“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企業可以在為員工購買法定福利后，根據實際情況，向員工發放福利點，讓員工自己選擇所需要的，從而滿足因員工的需求隨時間的變化而變化，從而更好的滿足自己的需求。這種組織所提供的自我控制，對素質較高的員工會有激勵作用，同時也可員工和組織的關系。貨幣形式的福利如加班費、醫療保險、養老保險失業保險、工傷保險、住房公積金、企業補充養老金、退休金、交通補貼、伙食補貼等；非貨形式的福利如培訓、員工文化娛樂設施、生活設施、工作服、免費通勤車、免費食品飲料、集體旅游、帶薪節假日、彈性工作時間等。
4.結論
沃爾瑪（中國）公司雖然已經很成功了，但是，作為零售行業中的一員，就不可避免地會遇到基層員工的管理問題。要想更好地留住員工，就要注重薪酬管理的有效實施，針對沃爾瑪（中國）目前對于基層員工的薪酬管理體現的問題，希望該公司能夠引起重視，并針對其在基層員工薪酬管理上出現的基本工資偏低、缺乏薪酬激勵制度、薪酬福利偏低等現狀進行改善，本文所提出的關于設置基本工資薪酬區間，實行同崗不同薪；設置薪酬激勵機制，重視激勵作用以及實行彈利制度的建議僅供參考，有不足之處還在進一步的更正之中。
參考文獻：
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員工薪酬管理范文6
論文摘要：在知識經濟時代，知識型員工是企業的核心力量，在企業的經營和管理活動中發揮著重要的作用。隨著知識型員工的價值越來越得到認可和重視，知識型員工的管理問題也倍受關注。而這其中，如何做好知識型員工的薪酬管理顯得尤為重要。利潤分享制作為順應現今企業薪酬管理發展的有效手段之一，被很多企業應用于知識型員工的薪酬管理中。本文就利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用作了初步探討。
在世界經濟車輪飛速旋轉的今天，知識顯得越來越重要。毫無疑問，21世紀是知識經濟化的世紀，即知識經濟時代。對于企業來說，儲備和管理好知識型員工是知識經濟時代企業構建核心竟爭力以獲得競爭優勢的最佳選擇。作為人力資源管理中最基本內容的薪酬管理，關系到企業能否成功吸引和留住知識型員工，并有效激勵員工。因而，根據知識型員工的特點采用適當的薪酬管理模式來提高員工的滿意度和積極性顯得尤為重要。利潤分享制作為薪酬形式之一，在美國、日本等發達國家有著廣泛的應用，是有效激勵員工的一種重要薪酬形式。利潤分享制用于知識型員工的薪酬管理中，有助于企業激發員工的積極性和創造性，且對于維護知識型員工與企業之間長期穩定的關系，保持企業的長遠發展有著重要意義。
1知識型員工的界定
1. 1知識型員工的定義
中外學者對于知識型員工的定義有多種表述。美國管理學家彼得·德魯克最早提出這一概念，他認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比認為，“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們.他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值.如管理人員，專業技術人員和銷售人員等”。
中國學者趙曙明認為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自于工作本身的滿足。他們的忠誠感更多地是針對自己的專業而非公司老板，他們有自己的福利最大化函數，他們是否加人某個企業取決于自身的選擇，而不是被迫加人的。他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收人未達到期望值，他們很可能自謀出路。為了和專業發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。他們的工作更多地依賴自身擁有的知識而不是外在條件和工具，因此他們具有更大的流動性。
知識型員工不同于普通員工的最大特征就是他們擁有可以為企業創造價值的知識資本，這使得他們處于企業的重要地位，成為企業中的核心員工。
1. 2知識型員工的特點
首先，知識型員工擁有知識資本。知識型員工掌握的知識是企業競爭發展不可或缺的財富。企業知識資源包括顯性知識和隱性知識，知識型員工所具有的專業知識及技能就屬于隱性知識，只有通過他們的主動貢獻才能實現共享。
第二，知識型員工有著高層次的心理需要和成就動機。知識型員工一般受過高等教育，對事物有自己的獨特看法和價值觀念。他們追求的不僅僅是經濟報酬，有時候他們更看重成就需求的滿足。
第三，知識型員工有較強的創新意識，工作中追求獨立性和自主性。知識型員工更愿意承擔具有挑戰性、創造性的工作，并且在工作中能夠自我引導、自我發展、自我控制。
第四，知識型員工對組織的忠誠度較低，流動意愿強。知識型員工往往更多考慮個人的職業生涯規劃，對所服務的企業沒有很高的忠誠度，他們一旦感到當前的工作無法滿足自己的個人發展或實習自我價值時，便會選擇離開企業。
第五，知識型員工的工作過程難以監控，并且工作成果不易測評。知識型員工的工作過程沒有特定流程，有時還以團隊合作方式進行工作，且多是創造性的腦力勞動，因而很難準確的對其工作進行測評。
2利潤分享制
2. 1利潤分享制的基本內容
所謂利潤分享，是指企業支付了員工基本工資之外，再拿出部分利潤或超額利潤按一定比例分配給員工的制度，即是職工在工資分配之外獲得的額外收入。企業根據自身盈利狀況來決定利潤分享的比例及分配方法，沒有利潤或利潤不足時就不分，利潤多時就多分。利潤分享制有兩種方式:現金分享制和遞延計劃。前者是采用現金分配利潤，可以把工作實際與薪酬直接掛鉤;后者是將分配給員工的利潤計人其個人賬戶，延遲到員工退休時支付。
2. 2利潤分享制的特點
(1)利潤分享制的分配尺度通常不與員工的直接勞動成果關聯，只與個人工資基數、崗位或者職務等相關，它對員工的激勵作用不同于工資和獎金。每個員工的獎金不僅與個人績效相關，并且與所屬部門績效、企業的整體績效緊密相關，這樣的分配格局有利于企業員工之間形成良好合作的共贏局面。
(2)利潤分享制所分配的利潤取決于企業全體員工共同創造的利潤，具有相當的彈性，并不是固定不變的。采用利潤分享制有利于增強企業的凝聚力，促使員工更多關注企業的長期發展，并更加積極的參與到企業活動中。
(3)利潤分享制的適用范圍很廣。比起目前比較流行的另外兩種激勵手段“期權激勵計劃”和“員工持股激勵計劃”，利潤分享制適合于各類企業，尤其是那些非上市、非股份制的企業。
3利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用
3. 1知識型員工的薪酬管理現狀
(1)薪酬方式單一，薪酬結構不合理。很多企業知識型員工的主要收人仍以基本工資等現金收人為主，這種短期薪酬激勵手段忽視了員工的長期收益及個人發展，從而導致長期激勵不足，不利于長期吸引并留住員工。
(2)貨幣化薪酬水平低。知識型員工的勞動付出與其所得報酬明顯不對等時，員工滿意度降低，工作積極性減弱。
(3)薪酬制度不健全。目前，許多企業的薪酬管理處于經驗管理階段，工作分析、職位評價等工作不到位，缺乏合理的薪酬制度。
(4)對于知識型員工和一般員工采用相同的薪酬方式。知識型員工與一般員工在工作特征、需求層次上是有差異的，非針對性的薪酬制度對知識型員工的滿意度有很大影響，進而大大弱化了薪酬的激勵作用。
3. 2利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用
(1)具有長期激勵作用。企業在一定時期所取得的利潤是各種資本形式的回報，其中包括人力資本.而知識型員工作為企業重要人力資本的一部分，有權利以分紅等形式分享企業利潤。同時，知識型員工的薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，雖然目前觀點強調要更重視非貨幣薪酬的激勵作用，但是在薪酬水平不高的情況下貨幣薪酬仍然具有重要的激勵作用。利潤分享制作為貨幣薪酬的方式之一，既可以提高員工的薪酬水平，又可以提高員工的滿意度。實行利潤分享制，能夠有效克服傳統薪資形式的缺陷，加強了薪酬激勵的長效性。
