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全面預算論文范文1
①缺乏足夠科學正確的現代預算管理工作意識，對于全面預算管理工作的認識不足以及不知道如何將全面預算管理真正應用于實際成為阻礙全面預算管理工作有序開展的一大阻力。②在機構建設方面也相對欠缺，沒有一個科學嚴密的管理機構，各項管理工作也相對散亂不成體系，對于預算執行過程中遇到的問題也無法在第一時間進行有效溝通與對策制定，從而讓全面預算管理工作的推進舉步維艱。③在全面預算的具體工作方面以及監督約束方面的建設力度也相對較弱，影響了全面預算管理工作的健康開展。
二、推行全面預算管理的措施
（一）樹立科學嚴謹的現代管理意識
預算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預算管理應該是與現代社會共同形成與發展的。但是預算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統和陳舊的預算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現自身價值，甚至還會給機構運作造成嚴重阻礙。所以我們在推行全面預算管理模式之前首先就要樹立起適應全面預算管理工作有序開展的科學嚴謹的現代預算管理意識。所以現代預算管理意識是要將預算管理工作從財務管理的一個分支中劃分出來，要重視預算管理在機構運作過程中的全程監控及深層次監控，將過去那種事前預算事后決算的簡單被動管理模式轉化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發揮現代預算管理工作在機構發展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫院來說，更為重要。在明確預算管理工作重要性以及全面預算基本概念的同時，還要加強全面預算相關知識的學習與掌握，不僅要加強具體預算管理人員的學習力度，對于醫院最高管理層、領導者來說相關學習也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預算管理的科學理念應用于實際工作的引導與控制當中，才能夠切實落實全面預算管理的理念與精神，才能夠為全面預算管理工作的有序開展營造一個良好和諧的內部環境。
（二）加強管理機構建設
想要切實加強醫院的全面預算管理工作就必須建立專門化的管理機構。全面預算管理機構的工作不僅僅是進行預算的編制與后續管理，更為重要的是要針對預算執行過程中的相關問題進行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預算管理機構應該由院長牽頭并作為最高負責人，同時在吸納優秀預算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負責人的聯絡與交流，確保預算編制工作能夠切合醫院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預算編制的科學性、合理性以及后續執行的有效性。在機構運作的權利與義務方面也要進行有效界定，一方面要確保機構運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵擾，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認同與配合，從而確保管理工作的有序開展。
（三）加強全面預算相關制度的建設
全面預算管理不僅僅應該將工作的重點放在直接產生經濟效益和成本支出的醫療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛等各個方面的預算管理覆蓋。因此加強全面預算管理制度建設不僅僅只是針對預算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設。如加強藥品、醫療耗材采購制度建設，大宗常規物品采用集中采購模式，昂貴醫療設備及大型固定資產采用招投標形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應商之間的暗箱操作。在固定資產管理方面要加強對固定資產的建檔及各環節的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經濟價值是否得到有效體現等都要進行詳細記錄，確保固定資產得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設方面，應該利用服務外包的形式一方面轉嫁成本支出，另一方面讓醫院享受到更好更專業的優質服務?？傊?，只有將這些相關制度都進行有效的建設與加強，才能夠確保全面預算管理制度體系的有效建立，實現全面預算管理工作的質量提升。
（四）加強全面預算具體工作力度
在相關制度建設緊鑼密鼓展開的同時，全面預算管理工作的具體環節也要進一步加強。首先要加強預算編制的合理性與科學性，要以醫院當前發展及未來發展為基礎進行零基礎預算編制方法，這樣不僅能夠確保預算編制能夠更加適應醫院的自身發展，同時也能夠最大限度確保有效預算資金得到更加合理的利用，不過零基礎預算編制方法較傳統編制方法來說對預算編制人員提出了更高的要求，所以醫院也應該大力加強預算編制人員的素質提升，從而有效發揮零基礎預算編制的優越作用。
（五）加強監督約束機制建設
全面預算論文范文2
(一)醫院全面預算管理
醫院的全面預算管理工作本質內容就是通過預算的方式來對醫院各部門的資金進行合理的分配控制，通過該方式來協調醫院內部以及在社會當中的經濟活動，完成相應的目標。新醫院財務制度第十條規定，醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度。
(二)目前醫院預算管理的現狀及存在的問題
目前大多數醫療機構都編制預算，也相應組織預算管理，但多數流于形式，存在的主要問題如下：
1、多數醫院編制預算不規范
多數醫院預算管理沒有建立專門的預算管理組織機構，預算編制隨意性較大，多由財務部門組織編制，沒有經過充分的討論，沒有進行成本效益分析，可執行性不強。沒有建立預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等機制。
2、預算編制流程不科學
我國只有少部分的醫院會設立專業的預算管理機構，并且會存在醫院的預算本質就是財務人員根據前些年的經營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預算表的這種錯誤觀念，通常情況下都會使用較為傳統的預算編制，預算程序缺乏效率。
3、預算執行缺乏監督
預算執行的過程當中對預算計劃執行力度不足，財務支出超過當前的預算，所以經常會出現相互超姐的情況，導致預算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預算目標不進行定期跟蹤、分析、控制，預算執行隨意性較大。
4、預算考評和激勵機制不到位
醫院的預算考評以及相關激勵政策執行不到位，部分醫院雖然會定期的對預算執行情況進行分析，但是卻很少與正激勵相呼應，使預算執行情況分析停留在紙上，流于形式。
二、構建醫院全面預算管理體系
全面預算管理是醫院內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫院經營服務戰略的管理機制，處于醫院內部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監控醫院和各部門的經營服務績效，以確保最終實現醫院戰略目標。
(一)設立全面預算管理委員會并建立健全預算制度
醫院方面可以設定預算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構成，主要工作就是設定集批準預算目標，解決在預算編制過程當中會出現的各種問題及分歧，全方位對預算的執行進行監管與評價，宏觀調控預算的各方面調整。
(二)預算管理科室的設置
目前，多數醫院由財務部門負責編制醫院預算、監督預算執行情況并對預算執行差異進行分析。但醫院最好能本著成本效益原則根據醫院規模及運行需要考慮是否單獨設置預算管理科室。
(三)預算管理的分級與編制流程
預算編制的模式應由傳統模式轉變為“從上到下，從下到上、從級別看編制以及最終的逐級匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫院經營活動的控制及管理。全方位預算與管理部門要設定與預算目標相關的各項目標，并且解決編制過程當中會出現的各種沖突及意外情況，對預算的實施進行監控，并且需要在預算期的最后階段來評價整體的經營效果，審批預算期當中的各種重大調整意見。預算管理科室或者是醫院當中的相應部門都要歸管理委員會直接管轄，預算相關的管理部門必須要按照實際情況逐級向上報告，將最終的編制結果報告給管理委員會。通過管理委員會對制定出的草案進行總結，結合當前該醫院的內外情況進行綜合性分析，提出相應的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達給其他職能部門和各科室，這個過程可以兩上兩下。醫院當中的其余部門需要按照醫院其余方面的預算與編制方面的要求，配合醫院基礎預算單位來編制基礎預算，匯總后上報預算管理科室或者醫院財務部門。預算下達后，預算管理科室或者醫院財務部門和其他職能部門負責各部門歸口管理的預算執行情況的審核和監督。
(四)編制預算的方法
預算編制的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算等。對不同的預算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫院預算管理體系的構建和完善醫院的全面預算應以醫院的戰略目標為基礎，結合醫院的長遠規劃與近期目標全面規劃醫院的運行情況，為醫院長遠發展服務。全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院應在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編制業務預算，以業務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動。
1、有效利用HRP系統，實現資源共享、流程優化并提高效率
HRP是一個系統工程，涉及醫院的眾多方面，包含若干個子系統，以此可做好建設規劃，明確建設目標，分解成各階段可實現的子目標，做好各子系統與外部系統的整合。醫院可以利用HRP系統實現人-財-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財務預算：實現預算編制明細到項目到科室，實現預算的實時核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現自動生成憑證；通過HRP系統，實時控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現護士站的網上申領、物資條碼跟蹤管理、供應商及出入庫的管理，月末自動生成憑證，保障資產安全。人力資源管理：通過HRP系統與人力部同步實時更新人員基本信息，減少重復勞動和差錯，實現績效考核結果的分析，在科室績效考核基礎上，實現對崗位的管理與分配。
2、設立項目管理小組管理醫院的項目預算對于大型設備購置、基礎設施建設等項目構建，需要專門的項目管理小組管理。上報預算時要同時上報購置可行性分析與成本效益分析；預算下達后，項目管理小組要實時監控項目執行情況；項目構建完成后，項目管理小組要跟蹤分析預算執行情況，并定期分析構建項目達到的效果。
3、財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算以及財務預算
醫院應以業務預算為基礎來編制籌資預算和投資預算并形成最后的財務預算，醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算并形成有關現金收支的匯總。投資預算屬于預算年度中的資本性質預算，因為醫院在常規情況下進行的都是固定資產的預算。資本性投資最明顯的特點就是投資額度大并且項目的建設周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報效率，而且還經常會出現因為工程資金不足的情況影響了醫院的整體資金流動，給醫院日常工作埋下了諸多隱患。醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的投資預算，防止因擴張過快造成資金嚴重短缺，保障醫院的正常運營。各預算責任單位應當按照籌資預算和財務預算，強化醫院中的資金流動與其預算管理，制定詳細的時間來控制資金的支付情況，在經營活動以及資金流入活動中，可以通過資金的調節來保證最終資金的平衡，進而防范財務風險。
4、嚴格全面預算審批和控制制度
通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，要建立事前、事中和事后預算控制制度，嚴格控制預算外支出。
5、建立預算分析和控制制度
醫院應建立預算分析制度，由預算管理委員會定期召開預算執行情況分析會議。預算管理科室或財務部門具體負責預算執行情況分析，依據收集來的有關方面的財務資料和統計資料，運用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個層面充分分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力。針對預算的執行偏差，預算管理部門及各預算執行單位應充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。
6、建立考評及激勵政策，保證預算管理工作的時效性
可以通過預算考評這一方式來提升醫院員工的責任感以及成就感，調動相關執行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標和醫院整體工作目標保持一致。醫院可以建立起相應的科室執行預算情況與考評制度相關聯的方式，定期對執行結果進行檢驗，并對整體績效進行考核，可以通過預算管理的方式來提升醫院的經濟效益，從預算分析結果當中總結出利弊，對下一階段的預算進行調整與規劃。
三、醫院的全面預算管理體系應在執行的過程中不斷完善
全面預算論文范文3
全過程體現在全面預算管理流程的全程化。全面預算管理不只是預算管理的指標的下達、預算管理的編制和匯總，而是要通過預算管理的執行和監控、預算管理的考核和分析、預算管理的調整和評價，充分發揮全面預算管理的權威性和對企業經營活動的指導作用。全面預算管理的起點是年度戰略目標，在此基礎上，各預算管理責任部門通過對企業年度戰略目標進行分解，進行全面預算管理的編制、匯總審核以及決策審批，然后將預算管理目標進行分解下達，各個預算管理執行主體通過對全面預算管理的執行跟蹤、控制調整、預算管理考核評價等一系列環節的實施，最終實現全面預算管理作為企業戰略執行的有效工具以及內部管理的有效途徑。
2、全方位
企業的全部經濟活動均納入全面預算管理體系。全面預算管理包含了企業的業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，傳統的預算管理僅包括財務預算，這樣就會造成預算管理只重視財務指標而忽視非財務指標，全面預算管理的預算體系不僅能夠反映企業的日常經濟活動，而且可以反映企業的資本性支出以及財務資金的籌措和使用情況。全面預算管理通過綜合權衡各項經營資源，將企業的資源配置與原材料采購、作業生產、產品銷售、人力資源管理和內部控制等各種經營管理活動有機結合起來，在業務預算、資本預算和籌資預算基礎上形成財務預算，并將各種預算統一在總體的預算管理體系之下，從而確保企業的經營目標的實現。
3、全周期
全面預算管理并非企業生產經營周期中的一個孤立過程，而是一個持續的、不斷修正的過程，貫穿企業的整個生產經營周期。在企業生產經營的空間范圍內，全面預算管理從時間維度，通過事前、事中、事后控制參與企業的整個生產經營周期活動。在企業整個生產經營周期中，企業通過實施全面預算管理，審視過去，尋找可以參考的案例、標準、依據、規律等;分析現在，可以總結經驗、認清狀況、明確問題、彌補差距;預測未來，可以落實計劃、緊盯目標、評估風險。
4、全員參與
全面預算管理是企業即法人的一種理，是企業的全體成員共同參與的管理活動，它不是企業某一部門的事，也不是只有財務部門負責的活動。全面預算管理是涉及企業內部權責利關系的制度安排，需要企業上下級之間互相配合、全體成員分工協作共同參與，只有當組織全體成員對全面預算管理共同參與、思考、判斷形成共識，在執行全面預算管理過程中的努力、協同、審視能夠形成合力，以及不斷地分析、滾動和調整，對內部各利益主體進行博弈制衡，在確保各利益主體利益均衡的基礎上，才能最終實現企業的整體利益最大化。
5、全職能
全面預算管理是企業管理的重要方法，管理的主要職能都可以通過全面預算管理得到體現全面預算管理通過對企業未來時期生產經營情況的全面評估，對企業資源的利用狀況進行整體性安排，通過全面預算管理目標的制定和編制和可以體現管理的計劃、組織職能。全面預算管理把企業的目標通過財務指標和非財務指標的結合，作為控制企業生產經營活動的依據并通過全面預算管理執行和調整來體現其控制職能。全面預算管理的考評職能則是通過其對預算管理執行主體工作業績的考核和評價來實現的。
6、全系統
全面預算論文范文4
關鍵詞：林業；國有林場；財務管理；全面預算管理；發展對策
隨著我國經濟和科技的大力發展，人們對資源、環境和生態平衡的保護意識越來越強，為了保護生態環境，國家在林業方面投入大量的人力、物力，促進了國有林業的發展。然而林業的發展需要采取一定的措施進行規劃管理，比如說財務預算管理、項目管理等。很多林場采用了一定的措施來管理財務預算問題，但是，他們所采取的方式與當前先進的管理方法手段相比明顯落后很多，從而很大程度上影響我國林場的發展。鑒于此，有必要就當前林業財務預算中出現的問題，及時采取合理的解決措施，指導國有林業健康發展，從而強化林業財務管理。
一、國有林場全面預算管理概述
全面預算是很多企業在財務管理中會采用的一種管理方式，我國就林業財務管理也采用相同的方法，有條理、有規劃地對林業財務情況進行管理。國有林業全面預算管理是國有林場進行投資的重要通道，它是基于現代科學而發展起來的一種合理的管理手段。可通過獲得的數據，反映林場預期時間內的經營效果和財政狀況，是國有林業財務管理過程中的重要部分。在林場財務預算管理中，涉及很多內容，具體包括如下幾方面：國有林場財務狀況及盈利預算；國有林場資金管理和分配；國有林場債務情況以及資金流出情況預算。國有林業財務預算管理基于財務狀況預算和經營成果，在科學、有效管理的指導下，就國有林場不同階段的財務狀況、資金流出、盈利情況、財務數據等進行預算與管理。在預算與管理過程中，不難發現，國有林業財務預算管理的規劃性，從而有“國有林場總預算”的美稱。一般來說，每年都會對國有林業進行財務預算，同時會按照月份或者節氣對林場的財務狀況、資本、成果等進行相應的評估。
二、強化國有林場財務全面預算管理的重要性
通過采取財務全面預算來管理國有林場，可以很好地將各組織部門團結起來，共同就國有林業財務管理中存在的問題，提出有效的解決措施，以國有林業財務管理為己任，各部門責任到人，促進國有林業財務管理的細化和量化。隨著經濟和社會的發展，我國各企業之間的競爭愈演愈烈，為此國有林業要想取得好的發展和經營成果，在林業財務管理時，需要拋開舊的、落后的管理觀念，及時獲取新知識、新觀念來加強財務管理；也需要從國有林場的發展前景和當下的財務狀況著手，發揮好國有林場的管理能力，做好林場管理規劃和財務預算，協調國有林場管理和規劃的統一。通過有計劃、有目標的林業財務全面預算管理，促進各部門工作人員的工作積極性，明確并做好自己的分內事，同時人員之間團結合作，從而實現國有林業財務管理過程中各人員之間共同努力實現統一目標，保證國有林場財務預算管理目標和部門間的一致性和協調性，從而保證國有林業財務預算管理的可行性。
三、當前國有林場全面預算管理存在的問題
1.對全面預算管理重視程度不足
國有林場財務管理其重中之重是財務全面預算管理部分，為此，林業財務全面預算應當受到林場管理人員和工作部門的重視，然而，事實卻與之相反。雖然為得到上級的審核，在組建國有林場時，林場相關人員會制定相應的財務管理方法，但是這些都只是為了應付上級的審核，得到上級的許可，而與林業財務管理預算不相符。
2.全面預算管理組織建設不足
目前，我國很多國有林場都已實行林業財務全面預算管理方針來解決財務管理問題，但卻并不成體系，都只是對林場的資金流動情況、利潤進行統計預算。這種不成體系的預算使得國有林場的財務管理成為一個空白。縱然一些國有林場開始意識到實施林業財務預算管理的必要性，組建了林業財務預算管理部門，比如業務部門、人力資源部門、財務部門等，對各部門進行職責分配，但總體上說這種管理不成章法、相當混亂。同時很多國有林場就預算管理組織建設不足，導致在林業財務預算管理中問題頻出；再加上國有林場財務預算管理體系不健全，這使得管理過程中相關管理人員行為比較散漫、辦事拖拖拉拉，從而影響了國有林業財務預算管理的正常運行。
3.全面預算落實執行不到位
國有林場雖然有了財務全面預算管理制度，但是并不能按規章制度對財務狀況進行預算管理，從而難以發揮全面預算管理的作用。當今社會市場經濟變化極快，財務預算如果不能緊跟經濟發展的步伐，對各個階段的預算管理制度做一協調，就會使其遠離時展，終將被淘汰。此前就林業財務全面預算管理執行不到位的例子很多，比如許多國有林場的預算都僅僅是成本費用、經營成果的預算，對于預算會遇到的問題或預算結果是否合理不予考慮，遇到的問題也沒有相應的解決方案予以解決。
四、強化國有林場財務全面預算管理的措施
1.明確全面預算管理目標
國有林場財務全面預算管理是一個巨大工程，此間有很多工作要做，不僅耗時又費力，還需要大量的工作人員參與，因此要想做好這個工程就需要清楚了解全面預算管理的目標。明確預算管理目標后，以國有林場的發展為根本，就不同環節的財務預算實施相應的預算管理來開展工作。國有林場的發展關乎我國生態環境和資源配置的和諧發展，同時也關乎林業經濟的發展，因此在進行林業財務預算管理時，有必要考慮生態、環境、經濟的發展，在明確全面預算管理目標的基礎上，選擇合適的業務管理方式、財務預算方式、財務預算正確管理方式，從而很好地將國有林場與財務全面預算管理目標結合起來，促進國有林場的發展，避免國有林場財務預算管理過程中存在的問題再次出現。
2.完善預算管理組織建構
完善后的國有林場財務預算管理主要由財務預算管理委員會、財務預算管理信息部門、財務預算管理工作部門三部分組成。其中國有林場財務全面預算管理委員會作為核心部分，負責全面預算管理的控制、預算規劃的制定、預算統計分析等內容。財務管理信息部門，負責全面預算管理中的預算結果統計分析、預算結果考核、預算管理實行、各部門預算統計和與其它部門間的溝通。財務預算管理工作部門，在管理委員會的指導下，負責國有林場預算管理工作的順利進行。
3.細化預算管理工作職責，落實到人
前面所述在建立了國有林場財務全面預算管理后，有必要在預算管理實施過程中結合各部門工作特征以及各部門工作人員在工作時所體現的不同，細化國有林場全面預算管理工作職責，各部門責任到人。這有利于調動人們的積極性團結相互交流解決問題，給各部門人員明確國有林場財務管理的目標。除此之外，各部門在實行財務預算時，不僅要做到人員責任到人，也要時刻關注工作中的每一個環節并細化，形成高效、合理的預算管理方式，從而確保國有林場在進行財務管理時，更好地發揮全面預算管理的作用。
4.創新財務預算方法，提高工作人員素養
創新是時代進步的標志，是推進社會經濟發展的前提，也是為了滿足人們對物質文化的需求而創造新的、人們需要的物品的一種方式。同樣地，隨著國家對林業發展的重視和對生態環境要求的提高，國有林場通過創新財務預算方法，也使得林業財務預算管理體系逐步健全、合理。財務預算作為整個林業預算管理的關鍵，不僅起著表率作用，也為林業財務預算管理提供新的預算方法供參考。為此國有林場在引進財務預算方法時，要聯系實際、結合預算管理目標、結合現存問題來創造新的、適用的預算方法。與此同時，應當以提高工作人員的素養為重任，通過聘用新型人才或是對現有人員進行培訓來提高工作人員素養，從而促進國有林業財務全面預算管理工作進行。
五、小結
我國正處于社會經濟快速發展階段，因此強化我國林業財務全面預算管理則是當前國有林場財務預算的重點。本文通過概述國有林場財務預算管理、財務預算管理的重要性以及預算管理中存在的問題與不足，提出強化國有林場財務全面預算管理的措施，從而促進我國林業的健康發展。
作者:羅芝靈 單位:廣西壯族自治區國有博白林場
參考文獻：
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[2]石偉生.加強林業事業單位預算管理探討[J].林業財務與會計,2005(09).
全面預算論文范文5
1.企業預算定位缺乏宏觀性把控
當前，我國的很多煙草企業在實行全面預算管理的過程中其預算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現狀。一些煙草企業在預算定位上偏重于企業的運營費用預算，而對于煙草產品設計環節的預算以及企業經營成本關系的預算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業在制定預算的過程中往往太過于注重短期效益的預算投入，而忽視對企業長遠經營發展以及戰略導向環節的預算制定與管控，這樣就導致很多預算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。
2.煙草企業預算編制期存在一定問題
目前煙草企業的預算編制工作一般都是等上級主管部門下發預算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業編制預算一般在每年的10月至11月之間，這種預算編制工作存在兩個問題：首先，由于預算編制是以全年的實際數為基礎，而10月份就開始編制預算與實際情況會存在一定的差異，影響預算的實際效果。另外，由于通常企業要在元月之前就對預算進行審核，而全面預算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保證預算編制的質量，這就導致預算難以發揮效用。
3.預算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制
從預算的監督考核方面來看，當前很多煙草企業都缺乏對預算執行過程中的考核機制與干預手段，使得對預算的全面管理失去了應有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預算執行進度不一，時松時緊，甚至于出現年終突擊花錢現象，具體來說，一些煙草企業對預算的考核與監管職能在事后進行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發現問題，但這時問題已經形成，煙草企業已經因為問題而造成了損失，雖然企業可以根據損失追究相關責任人以及在下年度的預算中作出調整，但也使得本年度的預算缺乏約束力，喪失了全面預算的本來作用。
二、超越預算理念下提升煙草企業預算管理質量的對策
1.設立煙草企業預算撥付的動態調整機制
針對當前煙草企業全面預算靈活性欠缺的特點，設立煙草企業預算撥付的動態調整機制是一個解決問題的方法。在每年度的預算編制中，企業可以專門設立一筆動態預算撥付款，用于臨時增加經營事務的預算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預算撥付款，煙草企業領導層可以專門成立一個臨時預算撥付審批委員會，所有臨時預算項目的批復以及動態預算的撥付都應通過這一專業委員會的審批才能進行，這樣既可以加強煙草企業預算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發生。
2.做好對煙草企業全面預算制定的頂層設計
煙草企業應該在今后的實際經營中，轉變現有的全面預算管理觀念，全面預算管理并不僅僅是將預算理念與管理方式深入到企業的各個部門以及各個生產經營環節，而是要通過全面預算管理的理念為企業的宏觀發展做制度支撐。也就是說，全面預算管理是為企業的戰略發展服務的。因此，煙草企業應該做好全面預算管理的頂層設計，加強對煙草產品生產設計環節以及煙草產業鏈投資戰略的預算投入，將眼光從短期效益轉換到長期發展上來。
3.通過預算定額標準來完善煙草企業的預算編制方式
煙草企業可以通過制定預算定額標準來完善企業的預算編制方式，通過建立與業務管理相同步的預算定額體系，將預算定額標準覆蓋到煙草企業的事物消耗、產品生產與企業運營中的能源消耗、人力成本開支、相關費用的開支以及企業資產占用等方面。在建立定額標準的時候，要按照整個煙草行業以及本企業的實際情況，統一制定全面預算定額標準。通過預算定額標準的制定，就可以大幅縮減預算編制的誤差，并且縮短預算編制的時間，提升預算編制的效率。
4.建立健全預算考核分析的預算管理長效機制
預算的有效執行離不開嚴格的考核與監督制度。煙草企業必須建立健全基于預算考核分析的預算管理長效機制來保證預算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結合的方式，首先煙草企業可以通過信息化系統讓各部門定期上報自身的預算使用情況以及具體明細，另外煙草企業的領導部門可以組建預算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預算使用是否合乎標準，防止挪用預算、預算超支現象的出現。
三、結束語
全面預算論文范文6
當前，玉林供電局及縣級供電企業的預算管理工作還剛剛起步，月度資金預算執行率時有偏差，業務計劃執行過程的“預警機制”尚未實現，預算精細化管理水平尚待提高，建設健全的“以業務計劃為基礎、以資金管理為核心”的預算管理體系是當前該局財務管理創先的重要舉措之一。在觀念上，必須堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須落實到業務計劃，所有預算執行都必須實施過程財務監督”的原則，在實踐中形成“資金開支必須有預算，預算申請必須有業務計劃”的行為習慣。具體做法如下：一預算編制：設置歸口管理部門，根據各業務部門上報的具體的業務計劃自下而上統籌編制局本部及縣級供電企業下一年度預算上報廣西電網公司審批。在申報下達預算之前，按照上年預算及上報的業務計劃，以效益優先和確保重點領域費用需求為原則，下達預安排，以便各業務部門合理安排業務的開展；申報下達預算之后，再下達正式的年度預算計劃；每年根據實際業務開展情況進行一次預算調整工作，合理調配資源。預算縱向細化分解到各部門、各單位、各環節，橫向分解到月度，形成全方位、全過程的財務預算管理體系。二預算實施：財務預算方案一經確定下達，必須嚴格執行。各歸口管理部門負責在預算范圍內組織實施本部門相應的業務預算，對執行過程進行跟蹤監控，并負責對業務預算的執行情況提出考核建議。嚴格控制預算資金的支付，預算內的資金撥付按照授權審批程序執行，預算外的項目一般不予支付，若需動用應急資金預算外支出的，必須由各個歸口管理部門及單位負責人逐級審批。三預算分析與控制：借助信息化手段對發生的每一筆業務計劃進行資金控制，無預算的業務無法在系統中傳遞，使各個報賬人養成自覺預算的行為習慣；堅持開展月度及季度預算分析和考核，以月、季、年為單位對預算的執行情況進行全面分析，及時反映預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，責成有關部室查找原因，監督控制預算的執行，確保預算目標的完成。
二、預算管理面臨的困難
由于各個區域的供電企業實際情況差異大，最大的困難就在于缺少全面、系統和科學的依據。其次，非財務部門和人員對財務預算管理的不重視及其它變因也是財務人員不能掌握的，需要相關部門的大力配合。為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。
三、加強全面預算管理的建議和對策
