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全面預算范文1
“預算”成為貫穿管理會計論壇的關鍵詞，正因市場有這樣的追問。
預算之路迷霧重重
全國政協常委、國務院國資委監事會主任王永慶應元年諾亞舟之邀在管理會計論壇發表主題演講時指出，管理理念與管理實踐的相對滯后導致我國企業預算管理整體水平不高。他逐一點數我國企業全面預算管理中存在的問題，包括：全面預算與戰略管理不銜接；僅有財務預算而缺失運營環節管控；未能達到經營管控的目的；全面預算管理不夠精細、不夠準確、不夠科學；未能實現流程再造；信息支撐度不夠，等等。
國務院國資委研究中心主任助理、《大型國有企業全面預算管理模式創新與管理提升》課題組組長王志鋼也表示，目前企業中確實存在對預算管理的認知不統一；企業實施的預算管理表現為年度預算為主，缺乏有效工具；預算尚未完全發揮其應有的作用。
同時，受全球經濟持續低迷影響，當前，我國很多行業仍處于周期性的低谷時期，這也給企業財務工作帶來了很大挑戰?！八?，預算難做的主要原因是企業對外部環境看不透。”廖家生說。
北京國家會計學院副教授劉霄侖更坦言，目前企業全面預算管理工作的“方法論”存在誤區。“正常做預算的思路，應該是看看企業目前處在什么階段，未來的目標是什么，怎么彌補、怎么跨越、怎么實現；但很多企業的做法卻是：根據去年的情況，加一個增長百分比，作為今年的目標。”
劉霄侖認為，這一做法首先搞錯了預算管理的方向，其次，可能掩蓋企業存在的問題，“比如一個人瘸腿，本來是因為供血不足，結果你不去解決供血的問題，反而勉強自己在瘸腿的基礎上努力往前走兩步。根本性的問題不解決，目標導向不談，什么預算管理、平衡計分卡、戰略地圖的應用，都談不上?！?/p>
神華之石或可攻玉
神華集團在此次論壇上獲得“中國管理會計實踐獎”，憑借的就是預算工具。神華集團財務部副總經理楊飛表示，集團應用全面預算管理工具平衡、協同整個產業鏈的價值創造，主要做了3方面工作：一是目標的合理設定與有效分解，二是作業驅動預算，三是決策支持的實現。
“首先，在目標的確定上，我們要考慮應該關注誰。”楊飛說。
作為中央企業及上市公司，神華集團不僅要關注國資委、公眾投資者以及資本市場等外部環境，同時也要關注企業自身的戰略和管理層的訴求?！岸攧諏λ麄兊囊笠许憫??！睏铒w說，“按照這樣些要素，我們設置了很多指標，最后將這些指標一層一層滲透?！?/p>
在每年制定預算時，神華集團首先要對國資委提出的一些重要考核指標進行大量測算，比如利潤指標、EVA等，以達到成為“3A”級企業或達到國資委考核滿分的要求，在制定預算時也要符合企業內部的戰略。
同時，神華集團在每年的第四季度，針對資本市場及相關行業情況要做大量測算，收集這些行業及企業的信息，對它們的經營增長情況進行加工和梳理?！拔覀円磁c集團業務相關的煤炭、電力、煤油化工、鐵路、航運等行業在資本市場上的增長水平，最后把企業戰略做一個權重?！睏铒w說，“比如今年經濟形勢不好，我們可能會加大資本市場的權重，這樣會形成全集團的目標。然后再做一個全產業鏈的模型，把我們主要的煤炭、電力、鐵路、港口的產業鏈條及主要的生產單位都模型化，并在后臺設置非常多的模型數據與表單，做一個場景測試，測試我們的生產能力及其對整體目標的影響。”
據楊飛介紹，這樣的工具有兩方面好處，“一是可以告訴管理層，你到底想得到什么樣的結果；二是可以平衡企業內外利益相關者之間的關系，做一些預期的管理。”
其次，在目標的分解上，由于神華集團屬于全產業鏈公司，二級公司、三級公司多達五六十家，每家公司對于集團頂層指標的貢獻度不一樣，所以他們采取非平均分攤的方式，根據短板分析、貢獻度分析等原則來區分和篩選，進行目標分解。
第三，在作業驅動預算上，神華集團以“管指標”變成“管作業”為分解方向，向作業方面分解?！耙驗槲覀兿牍茏鳂I，所以我們要把指標落實到作業活動中，最終在作業活動消耗資源、產生成本。”楊飛說，“我們必須建立自己的作業庫和作業環節。在過去兩年中，神華集團在每個業務板塊都會做一個標準?！?/p>
最后，對于決策支持的實現問題，楊飛指出，企業在預算實施完之后會發現兩大收獲：一是戰略能落地，二是管理有抓手。他表示，企業滲透到作業的預算編制，必然能夠建立起財務科目與業主之間的關系，企業可以通過這種方式看到資源的主要消耗點在哪，但是也會帶來問題：它的管控效果和產生效益無法量化?！吧袢A集團目前在管理的改進上主要集中在運營和作業層面，比如：運營單位主要關心人、財、物的配置，最基層的運營單位要減少資源的消耗，等等?！?/p>
信息系統保駕護航
管理會計落地離不開信息化，而全面預算管理與信息化的結合，更是“水融”。
2004年，全球最大的管理軟件廠商甲骨文公司（Oracle）的海波龍企業績效管理產品向中國市場推廣，本土的元年諾亞舟成為其合作伙伴，并多次獲得亞太地區EPM唯一最佳合作伙伴殊榮。同時，與Oracle合作伙伴解決方案中心合作開發了適合中國企業管理特性的預算控制解決方案，在房地產、煤炭等多個行業取得成效。
2008年9月，元年諾亞舟攜手中央財經大學會計學院，設立管理會計實驗室，其研究和實踐的活動包括全面預算管理信息化、精細化成本分析和管理信息化、企業財務和盈利分析信息化、平衡計分卡績效管理信息化、內部控制和風險管理信息化等。
此外，元年諾亞舟還研發了國內首款和唯一擁有自主知識產權的管理信息化平臺和管理會計工具—元年E7財務績效管理套件。
作為中國首款具有自主知識產權的績效管理套件，元年E7集元年諾亞舟十余年技術創新的優秀成果于一身，是為中國企業量身定做，又可以實現功能上隨需應變的信息化管理工具，服務與企業的全生命周期，全面幫助企業實現管理提升。這些更具中國特色、融合中國企業特點的信息化工具，在完美解決中國企業迫切需求的同時，相較而言也更貼合中國企業實際，是性價比更高的選擇。
入圍中國企業500強名單的H集團（化名）便是全面預算管理信息化創新的受益者。
該集團以航空運輸業為主體，產業覆蓋航空運輸、旅游服務、機場管理、物流、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售、航空食品和其他相關產業，早在多年前已將預算管理納入了工作內容，并于2008年引入了預算信息系統。然而，由于系統配置中的一系列問題，該系統長期只能用于集團總部的簡單費用控制。至于預算編制、預算分析和更高層次的預算控制，均未由該系統發揮作用。在預算的主要工作中，H集團的工作方式仍是繁瑣的EXCEL表格。
粗放的預算管理桎梏了公司財務工作的效率，也令預算工作的價值大打折扣。隨著公司的快速發展，“成為一家世界級的企業、世界級的品牌”已成為H集團的戰略方向，H集團需要全方位地完善其內部管理系統。
2011年，H集團決定放棄原有的預算信息系統，全面引入Oracle的Hyperion軟件，并通過招標的方式確定由擁有十余年專業經驗的元年諾亞舟公司負責項目實施。一套完善的全面預算管理系統，通常應該涵蓋預算編制、預算調整、預算控制、預算分析、預算考核多方面，而H集團的全面預算管理系統正是如此。根據H集團的組織結構，元年諾亞舟設計了四級預算構架：H集團為“一級預算主體”；集團總部、產業集團、區域總部及直管企業為“二級預算主體”；成員公司（包含下級子公司）為“三級預算主體”；各部室為“四級預算主體”。
通過實現分級垂直的管理體系，H集團強化了預算的執行力度。集團總部抓大放小、充分授權，產業集團則加強了預算管控職能作用，成為主行業的專業化管理改進者，起到了承上啟下的管理職能。
績效考核形成呼應
眾所周知，沒有考核，再好的預算系統都將形同虛設，難以充分發揮應有的作用。針對H集團的業務特點，元年諾亞舟顧問團隊將H集團的考核科目設定為財務科目（包括財務派生科目）和生產經營指標，對于融資指標、管理KPI指標、企業長期發展指標等則并未納入考核科目內容；考核調整預算科目僅限于標準利潤表一級大科目，即營業收入、營業成本、各項費用、投資收益、其他收入或支出、利潤等科目。
考核預算調整分兩部分。一部分為不可控因素導致的預算調整。這種情況由末級公司提出預算調整申請，逐級審批，即三級公司—產業集團—集團計財部—總經理，最終由集團計財部批復。
另一部分為具體考核調整事項，多為總部發生的費用，由各個公司承擔但不占用各個公司預算的部分。如總部召開會議但需各產業集團承擔又不包含在產業集團年初預算中的會議費等，具體考核調整事項分別列示，流程與不可控因素導致的預算調整流程一致。
全面預算范文2
關鍵詞：預算全面預算管理平衡計分卡經濟增加值
一、全面預算管理體系概述
（一）全面預算管理的相關理論及基本定義
全面預算管理理論的構建和基本定義：
1、全面預算管理一般是把戰略管理作為出發點，并且在實踐中能夠充分體現企業戰略管理的基本思想
總體上說，企業的發展戰略一般都應該是從長期和抽象的角度上進行定義的。而全面預算管理則是通過預算，把發展戰略和生產經營結合起來，所以，以發展戰略為基礎，目標為起點，通過一系列非常規范的控制系統實現預算目標。
2、以目標管理為導向原則，目標管理是以目標作為管理的根本
在實踐中，企業的管理和行為都需要從戰略基本目標出發，把預算的目標作為發展的導向。具體地說，戰略目標又可以分解為年度經營目標，年度的目標又可以分成季度經營目標和月份經營目標。最后以目標完成程度作為業績評價的依據。通過對全面預算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經濟活動的發生，可以激勵或約束經濟活動的發生。
3、預測和規劃是最核心的依據
對于任何一個企業來說，全面預算管理都可以說是從制定預算目標作為起點，然后，在現實中對目標進行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實現目標。要想使預算目標更加科學，最大可能地和總體戰略、公司的內部及外部條件適應，在需要利用預測和決策機制，在對預算目標科學分解，各個環節加以銜接，在實踐中進行合理修正，才能有利于預算目標的最終順利實現。
全面預算管理的核心理論基礎是戰略、目標以及預測規劃。這三個方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構成了全面預算管理的基本內容和體系。
（二）定義及其職能
1、預算管理的定義
全面預算管理，是把公司的總體決策、目標和資源配置等用預算的方式進行科學的量化，并在實踐中得以實現，從而實現企業總體管理的過程。這一過程的實現，是企業在“分散權責，集中監督”的基礎上，更加有利于企業的資源科學配置，從而有利于企業目標的實現和效率的提高。全面預算管理在總體上來說有以下幾個方面的特點或優勢：（1）全面性。在全面預算管理中，構建的體系要涉及企業在經營、財務和專項等多方面的預算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內部所有權責利等各方面關系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實現。(3)全程性。就是說企業在經營活動的所有過程中，都能體現出這種管理的控制及效果的評價優勢。（4）目標性。這種預算管理在管理目標上具有非常明確的規定，另外，企業的整體資本構成、各大股東的權益都能在這種管理框架下得以體現。（5）指令性。全面預算管理必須要由預算委員會制定并負責，在確定后絕不能隨便加以修改和調整。
2、全面預算管理的職能
根據上述關于全面預算管理體系的概述，其內容應該具有以下四個方面的功能：一是規劃，二是協調，三是控制，四是考評。
(1)規劃功能
就是說要對企業的發展通過預測和預算，再去具體加以落實。當然，這種預測的過程本身其實也是對企業的發展進行規劃的內容之一。合理的預算編制，可以讓公司的宏偉規劃轉變成具體的企業發展步驟和計劃。包括公司規劃目標具體化和特定時間公司的目標。
(2)整合職能
主要表現在三方面。包括預算目標整合：全面預算管理使各個預算目標相互調和，以公司整體的戰略目標為前提；管理整合：公司的各項管理活動復雜多樣，需要一系列控制活動解決沖突；員工整合：圍繞公司預算目標，引導公司員工為整體而努力。
(3)控制職能
是預算管理所具備的基本職能。貫穿企業生產經營的全部過程，預算的制定屬于事前控制；預算的執行隸屬與事中控制；預算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。
(4)考評功能
包括對整個公司經營業績的評價和公司員工業績評價。
二、全面預算管理與企業戰略
（一）全面預算管理的科學管理方法
經濟增加值的基本理論：
經濟增加值，簡稱EVA，含義是原有資本增加的價值、資本的附加經濟價值或經濟利潤。一般用來指企業的資本收益和原有的資本（即企業成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業在稅后凈利潤和投入資本的差額。如果差額為正，企業則創造了一定的價值和財富；相反，如果差額為負，則說明企業產生了損失。差額為零，表明企業的利潤剛好滿足投資的預期收益。
EVA的計算公式為：EVA=稅后經濟凈利潤-資本總成本
而資本的總成本一般可以表示為：
資本總成本=投資成本X加權平均資本成本率
所以，EVA的公式又可以是：
EVA=投資成本X（投資成本回報率-加權平均資本成本率）
（二）平衡計分卡理論
基本涵義
平衡計分卡，是把企業總體發展戰略作為基本導向，結合并融入評價和考核內容的系統。這種理論認為，企業不但要力求實現財務價值最大化，還要把客戶的滿意度、企業核心競爭力、創新能力也要作為公司的戰略目標體系的重要構成，只有這三者共同實現，才會促進并提高財務績效，進而實現企業價值最大化的基本目標和追求。一般地，企業的綜合評價要從財務績效、客戶評價、內部管理、學習潛力和成長潛力等多個維度上展開。所以，這一指標系統就形成了層次非常明晰的網狀體系如圖1所示。
全面預算范文3
關鍵詞：酒店預算管理；現狀；改進措施
在當前經濟全球化的時代背景下，對于酒店業來說，既是發展機遇又是挑戰和競爭。因此，酒店為了實現在激烈的市場環境中站穩腳跟以及提高核心競爭力的目標，就必須培養現代化的管理理念，提升自身的核心管理能力。酒店為了實現自身的經營發展目標，實現利潤最大化，現代酒店內部就必須加強全面預算管理，對于傳統預算管理的不足之處進行彌補，通過實施科學化、合理化的全面預算管理來實現酒店的全面健康經營。
1酒店全面預算管理的作用和意義
酒店在對自身的經營狀況以及以后的發展戰略目標進行具體分析，結合酒店以往的財務消費情況等，對今后的資金和資產進行統籌規劃，從而實現酒店的預期發展目標稱為酒店全面預算管理。所以，酒店實行科學合理的全面預算管理具有一定的現實意義和作用，具體可以體現在以下幾個方面。
1.1實現預期的發展戰略目標，實現利潤最大化
酒店作為盈利性企業，經營效益是其最重要的目標。酒店要想實現預期的發展戰略目標，就必須使得所制定的計劃能夠得到有效實施，如果所編制的計劃僅僅停留于表面形式，那么所制定的發展戰略目標只能淪為空想。為了保證企業最終的發展目標能夠得到保證，就離不開一定的度量手段。而預算就是對最終目標是否能夠順利完成的可靠途徑和方法之一。通過實施全面預算管理，能夠使得酒店在一段時期內的經營目標和計劃得到明確，明確相關部門對于自身的工作職責?？傊?，預算是酒店實現預期的發展戰略目標的保障條件之一。
1.2加強部門之間的交流合作，提高酒店的運行效率
在現代酒店內部實施全面預算管理，明確相關部門的工作職責和工作任務，從而能夠有效地減少部門之間的隔閡，加強部門之間的溝通交流和相互合作，增強酒店內部的工作協調性，從而對于酒店運行效率的提高能夠起到事半功倍的效果。換言之，全面預算管理是酒店全體員工的指明燈，它對于酒店資源的有效協調和優化配置起到一定的促進作用。
1.3有效降低酒店的經營風險
全面預算管理是酒店為了實施內部管理控制的一種有效手段，它對于酒店在經營過程中所出現的風險能夠起到有效防范的作用。通過制定和實施全面預算管理，能夠實現酒店內部平衡性的目的，從而對于在經營過程中所出現的各類風險都能夠起到防御作用。
1.4對于酒店員工起到考核激勵作用
酒店通過實施有效的全面預算管理，根據全面預算的完成情況對于偏離全面預算管理的程序以及問題進行準確地判斷，從而有針對性的對工作進行有效改進，從而對酒店員工可以起到考核激勵的作用，對于調動員工的積極性具有顯著的作用。
2當前酒店全面預算管理的現狀及存在的問題
2.1酒店對于全面預算管理的重視程度不夠，認識不足
現階段，酒店對于全面預算管理的重視程度遠遠不夠，酒店員工對于預算管理的認識不足。大多數人普遍認為支出預算、費用核算是預算管理的全部內容。當前，有些酒店隨著企業規模的擴大，但是管理系統以及預算制度等完善、優化及升級的速度卻遠遠不及企業規模擴大的速度。導致這種問題的原因在于，酒店管理層對于全面預算管理的認識不夠深入，錯誤的認為全面預算管理和普通預算管理相同，但對全面預算的集成性和系統性沒有正確的認識，從而酒店管理層不愿意耗費資金、人力以及物力等成本用于推行全面預算管理。這就對酒店的發展帶來了不利的影響，導致酒店的管理低下等問題。
2.2預算管理缺乏系統性
從目前酒店的預算管理體系來看，普遍缺乏系統性。預算制度的效能無法得到充分的體現。從目前酒店的預算制度來看，大部分都僅局限于規范支出的相關制度上，并未形成完善的預算體系?，F階段，酒店具有相對較為完善和合理的預算制度和規范的審批流程，資金資源主要包括“初審預算審批表”“月度資金預算”“預算調整單”“大額付款申請”以及“旬資金申請”這五種類型，但是這樣的預算管理體系的全面性卻無法得到充分的體現。例如，酒店內部缺乏專門的預算機構，預算層次劃分的不夠清晰，缺乏有效的預算監督等。所制定的預算體系過于強調資金和財務安排的重要性，從而導致了全面預算管理的全方位、全過程等無法得到充分體現，預算管理嚴重缺乏系統性。
2.3預算編制缺乏合理性
經營預算、財務預算以及資本預算等構成了全面預算的主要內容。只有對于酒店的發展歷史、市場的發展情況以及經濟形勢等進行充分全面的分析，才能夠制定科學、合理的預算編制。反之，制定的預算編制就會缺乏合理性，很可能就流于形式。從現階段國內酒店的預算編制情況來看，大部分酒店過分強調經濟活動，對于利潤等經濟指標過分看重，而忽略了其他實質性的會計信息和戰略規劃的重要性，從而缺乏對于酒店的全方位考慮，導致所編制的預算指標缺乏綜合性。
3酒店全面預算管理改進的有效措施
3.1加大對全面預算管理的重視程度
在酒店經營過程中的每一個環節，全面預算管理都起著至關重要的作用。同時，全面預算管理在實施的過程中，涉及到領導以及各個部門的利益，就會對全面預算的推行帶來了不小的難度和挑戰。因此，作為酒店的管理者，應該加大對全面預算管理的重視程度，對于全面預算管理的相關制度等有深入的了解，并且對國內外先進酒店的全面預算管理進行積極借鑒。同時，酒店應該加大對員工的宣傳力度和培訓力度，從而達到提高員工參與到全面預算管理中的積極性和主動性。同時，酒店應該制定完善的考核激勵制度，例如制定科學合理的獎懲制度，從而使酒店的全面預算工作能夠有效地貫徹和落實。
3.2完善全面預算管理體系
制定戰略目標、界定職能、規范審批流程、合理劃分層級、分析與反饋完善的考核激勵制度等是完整的全面預算管理體系的主要內容。因此，酒店內部應該從管理層出發，制定全面科學的預算體系，明確工作職責，規范審批流程，明確預算責任層次單位等是完善全面預算管理體系的重要途徑。例如，在規范審批流程的過程中，由預算管理委員會制定酒店全年的經營目標，由董事會進行審批；由財務部門會簽年度預算計劃表，并且由相應的部門進行審核和批準。通過這樣的層級設置，可以使全面預算管理的科學性等得到有效保障。
3.3制定科學合理的經營預算指標
酒店的經營預算管理指標主要包括財務指標和非財務指標。具體來看，財務指標主要包括經營成本費用、收入以及應收賬款等；非財務指標主要包括市場房價、酒店市場占有率以及客房出租率等。酒店在制定經營預算指標時，應該充分考慮財務指標和非財務指標，并且嚴格遵循合理的參考標準、挖潛原則以及市場原則三大原則，從而使得經營預算指標的科學性和合理性得到有效保證。同時，還可以讓預算專業部門在編制預算大綱時充分體現大綱的直接化，從而有效避免科目出現混淆的現象，從而使全員預算能夠得到有效保證。
4結語
在酒店內部推行全面預算管理體系，這不是一件一蹴而就的事情，是需要不斷改進和完善的過程。酒店成功實施全面預算管理體系，將會使酒店的管理水平上升到一個新的高度。現階段，我國的大部分酒店對于全面預算管理還處于起步階段，對于酒店全面預算管理在酒店戰略目標實現、經營計劃實施以及日常管理過程中的重要性缺乏全面深入的認識。因此，為了實現酒店經營管理水平的提高，酒店有必要根據現存的問題制定科學合理的全面預算管理體系。
參考文獻
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全面預算范文4
關鍵詞:醫院預算管理;預算執行;醫院總預算
中圖分類號:R197文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)30-0117-02
市場經濟的多元化發展,促成了各個競爭力強,生存力高的行業資源配置的優化和發展,優勝劣汰的規律普遍適用于各個領域,同樣這種規律也出現在醫療行業中。隨著我國醫改政策的出臺,醫院的經營模式發生了較大的變化,醫療行業的發展也在日趨規范。醫療市場的進一步開放,各種私立醫院的崛起使得醫療行業的競爭日趨激烈,這給醫院的財務管理制度提出了更高的要求。如何提高醫院的綜合競爭力從而最終提升群眾的信賴度和滿意度,是醫療行業管理者日趨關注的話題。這就意味著醫院要有嚴謹的管理制度和約束機制,意味著醫院要走“高效、低耗、優質”的服務路線。因此,醫院全面預算管理應運而生。它是醫院規范財務管理審批、實施流程、合理分配和利用運營成本的重要手段,同時也是規范預期目標,使從醫者有計劃、有目的、有依據的逐步實施管理體制,其影響力和價值將十分深遠。
1我國醫院預算管理的現狀及存在的問題
1.1預算管理意識缺乏,醫院執行度不高
停留在傳統模式上的預算管理使很多醫院管理者認為,預算管理方式只是一種向上級部門的申報與審批的過程,而非立足于醫院內部的管理和控制。因此,醫院編制的預算管理并不能在廣泛調研和遵循相應制度管理的前提下完成,而是應付了事,一味的遵循多要就能多給的原則,照搬、照抄其他企業、部門的申報預算。目前我國醫院的預算工作基本是財務部門根據上級部門規定的格式編報預算,年末將實際的支出與預算總量作對比,預算工作就算完成了。醫院沒有對各部門的預算執行情況進行有效的評估,執行情況的好壞也沒有反饋,更不用說對于執行結果的考核與獎懲了。醫院資金支出也很少受預算的控制,因此預算管理形同虛設。我國的大部分醫院并沒有把預算當作一種管理的手段,認為各種紛繁細致的條例就是形式主義,能多申報,多審批才是實際。
1.2缺乏完整的預算管理體系
良好的預算管理制度必須包括全面的管理體系和環節,必須建立健全的預算編制、審批、實施、調整、分析、考核等管理制度,這樣才能行之有效,立竿見影。然而,我國的醫療行業預算管理卻缺乏科學性和完整性。很多醫院沒有成立相應的管理部門,更無專人負責,導致整個管理體系的空談。各個醫院沒有專門的預算管理組織,僅以自身為主體,權責不分,劃分混亂,各個科室缺乏配合,審批、申報環節不清晰,預算完成與否、完成的程度如何,與各部門、各科室及醫院員工沒有直接關系,因此影響了預算目標的實現。
1.3預算內容不全面,沒有來源于實際
醫院的公益性、生產性、經營性等社會屬性決定了其發展的全面性和預算內容的復雜性。然而,目前的醫院預算內容卻還停留在傳統意義上的業務收支預算,而忽視了醫院近年來因擴大發展、升級醫療設備、改善醫療手段、完善美化環境、培訓醫療人員而帶來的附加預算。
醫療事業要發展,人們的生活水平和需要也要不斷的提高。因此,醫院預算管理必定應順應潮流的變換和人民的主觀意愿,反映客觀現實,才能得到全面的發展和整體水平的提高。預算內容在擴展與豐富的同時還要有理、有據,具有說服力。目前,醫院預算管理的內容還不全面,涉及面比較窄,沒有根據患者需求量做采購預算和庫存限額管理,預算沒有細化到各個科室,給醫院未來的發展帶來了隱患。
2醫院全面預算的架構
預算管理是根據醫院的運行狀況進行的統籌管理,是一種全局性、多視角、整體化的管理。因此,預算內容既要有系統性的設計又要綜合全局性的特點,應涵蓋醫院經營管理、財務管理的各個方面。根據我國醫院的運行特點,將預算管理分為責任預算、院級預算及醫院總預算。
2.1按責任設計預算
按照責任的劃分,醫院的責任預算包括職能部門及臨床科室的預算。臨床科室是醫院經濟來源的核心,因此其預算應包括臨床治療的工作量預算,收入預算,臨床儀器采購,治療成本等的支出預算以及收支結余預算。而各職能部門的建立,構成了醫院的經營成本主體,其預算涉及的內容比較簡單,僅為各項費用支出預算。
2.2按院級設計預算
院級預算是站在醫院的層面,根據醫院的層級劃分,各個職能、管理部門,根據本部門的分管工作、任務及所涉及的具體工作內容,按照各責任中心提供的責任預算來進行級別的劃分和預算。它涉及到很多具體的日常工作,包括:治療相關費用的預算,人員的招聘、雇傭、培訓、各項人文關懷預算、醫院基礎環境的維護和建設、辦公耗材、會議費用、藥品、設備的采購及各項基礎建設等多方面的預算。
2.3醫院的總體預算
醫院總預算是在對以按責任設計預算和按院級設計預算的基礎上,按照上級主管部門的要求和指引,并結合醫院自身的總體水平發展規劃和年度目標,由醫院預算管理部門做出的總體規劃和分析,并繪制出年度總預算表,根據資金流向的規律和特點做出合理的總體預算。
3醫院全面預算的管理
根據醫院全面預算的架構制定出總體的預算后,接下來的重要環節就是全面預算的管理。這是制定預算的最終目的,是檢測預算方案的重要途徑。醫院全面預算的管理包括預算的具體實施、考評,預算執行結果的分析以及后期的獎懲措施三個部分。預算的制定、實施、考評與分析作為一個完整的預算管理系統,互相依存,周而復始地循環在醫院管理工作中,形成了全方位的運營保障。
3.1全面預算的實施
預算實施也就是嚴格按照制定的預算制度開展各項工作。包括控制資金流向,合理分配或調配支出,按照權限和制度合理的審批,控制收支的平衡等。要嚴格杜絕走人情,拉關系,沒有正規審批手續或憑證未到位就提前給予支付等現象的發生。當然,全面預算的實施還要經過上下級、全體員工、各個部門的集體配合,不僅財務管理人員要清楚審批手續和預算制度,每一個醫生甚至是基層員工都應全面了解醫院具體的預算制度,這樣才能便于財務管理者們的具體操作。因此,對每位從醫人員要進行全面的培訓和嚴格把關是十分必要的。預算制度的實施同時也是檢驗醫院各部門能否達到既定目標和預算標準的過程,因此預算的實施還應制定檢測預算執行程度的標準,跟蹤預算執行情況的體系以及對預算執行的宏觀調控系統。在預算執行過程中,通過定期的考核和測評,及時發現和糾正實際成果與預算的偏差,從而實現過程中的控制。
3.2全面預算的執行結果分析
除了制定切實可行的預算之外,預算管理的重要組成部分就是對預算執行結果的分析。分析過程是通過對醫院具體收支情況的分析、預算目標完成情況的分析、資金流量的分析以及最終產生效益的分析總結出具體的執行成果,對預算與執行結果進行差異分析,最終得出結論。通過執行結果的分析,可以對醫院未來的發展和進一步的全面預算提供指引的方向,使醫院的收支依據分析更合理化的分配,找出差異,不斷改進,從而保證醫院的快速、穩定、健康的發展。
3.3依據執行結果實施獎懲措施
建立有效的獎懲措施和激勵機制是現代企業得以生存、發展,廣泛調動員工積極性的有效手段。對于執行度高、考評成績高的部門給與獎勵,對于執行力弱的部門按考評結果給與相應的懲罰,通過考評與個人利益掛鉤,使醫院形成責、權、利的統一體,最大限度地調動每個人的積極性和創造性,促進醫院的長期發展。
4結語
全面預算管理是被充分驗證的行之有效的管理方式,廣泛適用于我國醫療行業的發展和提升,對于完善醫院內部體質、調控醫院運營機制、醫療行業正規、透明、健康的發展有積極有效的促進作用。
參考文獻
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全面預算范文5
［關鍵詞］預算管理；編制；平衡；風險
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）35-0071-01
全面預算管理是企業基于對未來的預測和決策,制定并圍繞企業發展戰略,為完成一定時期既定的經營目標,利用預算對企業內部各單位（部門）的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動。近年來,隨著我國市場經濟的發展和國內外經濟環境發生深刻變化,企業的全面預算在企業日常的經營管理活動中發揮著越來越重要的作用。由于全面預算管理貫穿于企業生產經營的始終,所以能夠充分體現其在生產經營活動中的事前、事中、事后的監督控制。
1 全面預算管理在企業管理中的作用
（1）通過預算編制,有助于增強企業內部組織的合作與交流,促進達成生產經營共識。要實施全面預算管理,首先企業高層管理者需要深入企業內部和市場進行調研,全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互聯系,據此提出生產經營目標并協調企業內部組織靠攏目標；其次企業內部各單位（部門）需要結合自身實際,圍繞生產經營目標進行分析、溝通,在達成共識基礎上提出自身預算指標。
（2）通過預算平衡,有助于促進企業資源合理使用和規避財務風險。在當前經濟環境下,任何一個企業面臨的財務風險是時刻存在的。全面預算在平衡時,一般都會充分考慮企業現有資源和未來現金流量的確定性與未來到期債務之間的關系,所以通過預算平衡能夠整合資源和安排好資金的應用,有利于企業提高企業資源利用效率,并規避未來可能遇到的財務風險。
（3）通過預算調整,有助于促使企業避免盲目行為,凝聚內部各單位（部門）、員工的力量,促進企業實現預算目標。在預算執行過程中,當企業的經營情況發生變化,實際經營與預計情況發生不符時,這為管理層提供了一種信號,使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協調解決這些問題,避免企業發生盲目行為。預算的調整過程也是各部門員工,圍繞企業經營目標相互切磋、相互溝通、相互了解的過程,這有助于凝聚內部各單位（部門）、員工的力量,促進企業實現預算目標。
2 企業全面預算管理存在的問題
自20世紀90年代,我國部分企業開始推行全面預算管理。但在肯定全面預算管理作用的同時,我們也應該承認企業的全面預算管理還存在不少問題：
（1）認識片面,員工參與度不夠。全面預算管理實際上是全員參與的綜合性管理工作,其最高管理機構是企業的預算管理委員會,但在現實工作中,當提及全面預算管理時,多數人認為這只是財務人員的工作,應該由財務人員來獨立完成。不了解全面預算管理滲透到企業的方方面面,是集業務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算、費用預算、專項預算等于一體的綜合性預算體系,更不了解預算基礎數據來源于各單位（部門）和每一位員工,預算主體是各單位（部門）。因此,做好全面預算管理還需要企業進行廣泛宣傳和發動,需要組織引導企業員工深度參與。
（2）預算指標缺乏導向性?；趪鴥韧馐袌霏h境變化快的實際和受指標低易于完成和測不準、推不動、督不嚴的思想影響,企業內部多數單位（部門）編報的預算指標往往還普遍存在高定位、低指標的現象,提出的預算指標草案留有余地太大,給預算平衡帶來一定的困難,甚至會誤導高層管理者決策,導致企業預算指標沒有經過內部組織努力就輕易完成,造成預算導向性作用下降和全面預算管理粗放發展,使預算管理的效果損耗于無形之中,失去全面預算管理應有的提升和導向作用。
（3）預算機制和體系設計存有缺陷。全面預算管理是一項全員參與的系統工程,在預算機制和體系的設計上往往存在著過于簡單或過于復雜的兩方面問題。過于簡單勢必會造成預算管理信息失真或財務部門工作錯位、越位、失位,致使全面預算管理停留在財務預算管理層面,從而影響全面預算管理機制無法有效地運行,甚至失去應有的作用。
（4）預算管理信息化水平低。全面預算管理不僅信息量大,而且要求時效性強、準確性高。由于受企業信息化水平的限制,許多企業的全面預算管理仍然還局限于半手工半電算化的狀態,這必然給預算部門帶來預算執行控制不及時、預算分析不準確等問題,不能保證預算管理的科學性和預算目標的合理性。
3 強化措施,積極推進和完善企業全面預算管理
（1）不斷強化全員全面預算管理理念。一是企業領導應從思想上重視和支持全面預算管理工作。要切實提高對實施全面預算管理重要性的認識,要把全面預算管理作為企業管理的核心內容抓緊抓好；二是教育員工正確理解全面預算管理的內涵,讓全體員工都明白,在企業這個利益共同體內,不能為了局部利益影響企業總目標；三是加強對企業員工全面預算管理知識的培訓教育,使每一名員工能夠具有一定的財務知識和熟練掌握編制預算指標的各種方法,提高他們參與全面預算管理的積極性和責任感。
（2）積極發揮預算指標的導向作用。一是預算目標必須結合企業戰略發展規劃,綜合考慮企業面臨的現實狀況,不能將指標定得過高或過低；二是正確確定預算編制的原則和方法,及早下達預算編制指導意見,引導各單位（部門）提報的預算指標與企業總目標相一致；三是注意對企業內部各單位（部門）提報的預算指標進行充分且及時的上下溝通,以便達成共識,確保企業資源的合理利用；四是預算指標確定以后應及時進行分解,并細化到每個時段、每個單位（部門）和每個人,使全員在預算期內都有明確的目標任務,做到壓力與動力有機結合。
（3）努力完善全面預算管理機制、體系。一是健全全面預算管理機構,落實預算管理責任。設立由企業主要負責人擔任主任的預算管理委員會。二是結合企業自身特點,不斷完善企業內部規章制度,形成一套比較完善的預算管理約束機制,逐步將企業整個預算管理過程納入制度化、程序化、規范化的軌道。三是不斷完善成本費用的定額標準體系,加強預算指標的歸口管理；深入探討把預算管理的編制、審批、執行、調整、考核和監督流程嵌入到制度中,確保預算管理嚴格按照規范操作,切實提高預算管理水平。同時,進一步落實預算管理責任,細化預算執行的月度和季度分析工作,完善預算控制、分析、反饋機制。
全面預算范文6
（大唐魯北發電有限責任公司財務部，山東 濱州 251900）
【摘要】全面預算管理在企業的管理中發揮著越來越重要的作用，本文對全面預算管理的含義、目標、存在的問題及其對策進行了分析。
關鍵詞 全面預算；問題；對策
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預算管理的含義
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。具體地講,全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統的內部控制管理方式。
2 全面預算管理的目標
（1）控制企業關鍵經營指標。預算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業生產經營的全過程進行控制。
（2）降低成本。通過預算管理引入成本控制環節，降低經營成本。
（3）實現資金集中管理。
3 企業全面預算管理存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預算與財務混淆
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于有些人認為全面預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
3.2 全面預算管理不“全面”
主要表現為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高。2）全面預算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預算評價與考核方面，預算考核不力或預算考核不公平。
3.3 預算執行和分析力度不夠
預算執行過程中，預算調整過松或過緊，表現出預算執行過程中的簡單化和不嚴肅，反映了預算管理的粗放和水平不高及人情關系對預算執行的影響。
在做預算分析時，很多企業只停留在財務數據的表面上，未能深入到業務層面，提示業務管理方面存在的問題。無法對業務管理水平起到提升作用。
3.4 全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，考核的剛性差，影響了預算的約束和激勵作用。
4 完善企業全面預算管理的對策
筆者結合實際工作中的體會，認為提高全面預算管理水平應從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預算管理工作，形成“全員共識”
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。只有管理層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，企業全面預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣的范圍內交流，使預算編制中的溝通更為細致，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。
4.2 加強預算控制與分析
預算在執行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實際與預算的偏差問題。企業應在提高預算編制質量的同時提高預算執行中的剛性管理，預算調整必須是在充分調查、證據充分的基礎上進行。
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
4.3 制定全面預算管理制度，加強對預算的考核與獎懲
健全有效的預算管理制度，是保證預算得以準確執行的條件。企業在實行全面預算管理時，要制定出適合本企業的預算管理制度，明確全面預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業務流程、預算指標等，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考核等各個環節的工作流程和內容，使整個預算管理過程規范化、制度化、程序化，保證預算機制的有效運行。同時，企業要建立一個具有競爭力的、行之有效的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到真正提高企業管理水平的目的。
參考文獻
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