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員工薪酬設計范文1
一、知識型員工的相關含義
1、知識型員工內涵的界定
關于知識型員工的定義，國內外學者提出了不同的觀點。最早提出這個概念的學者是美國的管理大師彼得?德魯克，他對知識型員工進行了如下的表述，“知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學者弗朗西斯?赫瑞比在《管理知識員工》一書中指出，“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值”。我國學者王興成等人在《知識經濟》一書中指出，“知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來資本增值并以此為職業的人”。
綜上所述，本文對知識型員工做出如下的界定：知識型員工是指具有較高學歷以及較強的學習和創新能力，能夠利用自己所掌握的知識和信息創造性地工作，并為企業創造價值和做出較大貢獻的員工。
2、知識型員工的特征
關于知識型員工的特征，國內外學者也有不同論述。美國管理大師彼得?德魯克認為與其他類型員工相比，知識型員工是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體。我國學者張望軍、彭劍鋒認為，知識型員工能從工作中獲得大量的內部滿足感，他們更忠誠于自己的專業而不是雇主，為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識，他們一般有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。綜合國內外學者的觀點，以及結合我國企業的實際情況，本文認為知識型員工具有以下幾個特點。
（1）追求工作效率和工作自主性。在知識經濟社會，技術、知識更為復雜、細化，環境變化更快，管理者不可能對涉及企業經營的所有技術、知識都精通或了解，而作為專門知識擁有者的知識型員工對自己所從事的工作比管理者更了解，并且能靈活地適應外部環境變化帶來的挑戰。
（2）知識型員工需求的多樣性和復雜性。知識型員工既追求較低層次的需要如生理、安全等需要，也追求如受人尊重、自我實現等高層次需要;既追求與工作條件和工作環境相關的保健因素需要，也追求與工作性質和工作內容相關的激勵因素需要;既追求成就需要，也追求權力、社交關系的需要。
（3）對組織忠誠度低，流動性強。知識型員工作為專業人員，具有自身所特有的專業理念、專業精神、專業知識、專業能力、專業智慧等，他們熱愛和忠誠于其所從事的專業或職業，但又有對組織依存度低、忠誠度低、流動較為頻繁的傾向和特征。他們的忠誠感主要是針對自己的專業而不是企業組織，他們有自己的福利最大化函數，他們加入某個企業是出于自身的選擇，而不是被迫的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們就可能另謀出路。
（4）追求職業發展和進步。知識型員工通常對組織的某一方面負全面責任，他們在高度易變和不確定的系統中工作，應對各種可能出現的情況，因而知識型員工必須善于創新，并習慣于創新。同時由于知識型員工的職業壽命一般要大于組織生存壽命，這意味著其一生不可能只在一個組織或某個崗位工作;也因為在知識經濟時代，現有技術、知識不斷地被淘汰，而新技術、新知識不斷涌現。因此，知識型員工一生中至少要在兩個或兩個以上的組織或崗位工作。這就意味著知識型員工目前所擁有的知識、技能不可能保證他們有終身就業的能力，因而知識型員工追求不斷學習，終身學習，這就要求組織重視知識型員工的培訓與開發，以使其適應職業發展的需要。
二、知識型員工激勵因素分析
目前，還沒有專門針對核心員工需求的實證分析，但已有一些有關知識員工激勵因素的調查結果對我們的研究有很大的參考價值。（因為，從核心員工的構成來看，有許多核心員工同時又具有知識員工的特點，而激勵因素與需求之間有很大的對應關系）。本文結合美國麥耶斯研究結果，以及鄭超，黃攸立調查結果做出下表，把影響知識型員工最主要的因素展示了出來，如表1所示。
國內學者張望軍等研究人員從對深圳華為技術有限公司、深圳潤訊通信發展公司、中國公用信息網、信息產業部信息化工程總體研究中心的150名技術研發人員實施了“創新型企業員工激勵要素調查問卷”。經過統計分析排出中國知識型員工激勵因素的前五位。
從表1和表2可以看出，對于知識型員工中一個重要組成部分的高新企業的核心技術人員來說，工資報酬與獎勵的激勵作用仍然是第一有效。同時，不難看出，個人的成長和發展業務成就、工作自主對核心技術人員的激勵有著很大的作用，這也是他們追求對價值的自我實現的體現。張術霞等人同樣也是對知識型員工激勵因素進行了實證研究，最終研究結論是對于知識型員工而言激勵因素排在前四位的分別是薪酬福利（27.10%）、能力發展（18.80%）、公司前景（12.90%）、工作保障（10.50%）。所以從這些研究結論中我們不難看出非金錢因素在知識型員工的需求結構中所占比重越來越大。為滿足知識型員工的薪酬需求，推行“全面薪酬策略”的薪酬激勵模式是必要的。
三、知識型員工薪酬模式的構建
1、傳統薪酬設計模式的局限性
信息和知識經濟時代，市場的快速變化和激烈競爭要求一種層次簡單的管理體制來適應，知識型企業的扁平化、網絡化的組織結構注重員工的知識創新以及對有關信息做出迅速合理的處理。要求企業組織內部成員間的關系是一種平等的伙伴式關系。而在傳統的金字塔組織結構中，多層次結構的嚴肅性制約了知識型員工參與管理的主動性發揮，對知識創新形成了一種組織障礙。這種組織結構的所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種，而管理崗位非常有限，且管理崗位和員工崗位之間層次等級分明，崗位發展有著很大的剛性。員工實際上并沒有受到領導層的重視，員工的知識價值和收益也沒有得到真正的體現。人才作為知識資本創造者的潛力并沒有得到充分的挖掘。
另一方面，在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具，薪酬不光具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業戰略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統薪酬結果設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業來說具有明顯的不適應性。
2、知識型員工薪酬模式的構建
基于知識員工及其工作特點，知識員工的薪酬應該建立在團隊績效、個人評價和市場狀況基礎上，即知識員工的薪酬應該建立在以結果和市場雙重導向的基礎上。知識員工的薪酬以市場為導向主要是薪酬中的固定部分，取決于相應學歷、工作經歷條件下勞動力市場所確定的薪酬狀況，而浮動薪酬部分則取決于知識團隊績效和員工個人貢獻，實際上這是最難于確定的部分，根據這一思想建立的知識員工的薪酬體系如圖1所示。
（1）以結果為導向的知識員工浮動薪酬。在知識員工的浮動薪酬里，長期獎勵將與效益和遞延型指標評定結果直接掛鉤，而短期獎勵則更多的是與團隊對個人評價以及風險和效率型指標掛鉤，這樣知識員工的薪酬獎勵將會具有公平、公開的發放依據。短期獎勵發放主要是與知識員工的當期具體表現和當期的效益、效率以及承擔工作的風險、勞累程度相關，而知識員工的浮動薪酬更多應是長期獎勵，即以結果的實際成效作為大部分浮動薪酬的發放依據，如采取期股激勵、期權激勵以及新產品收益提成等方式實現對知識員工的激勵作用。
在實際中，知識員工的薪酬很大一部分是固定薪酬，但是這樣就降低了薪酬的激勵作用，知識員工可能會將企業作為實現自己目的的場所，如積累相關經驗，獲得技術、知識、技能水平的提高等，而不去關心企業需要達成的目標，長期下去將對企業產生很壞的影響。在圖示1的薪酬設計中，浮動薪酬部分，特別是長期績效獎勵部分將占有較大部分，以形成對知識員工的目標激勵與約束作用，提供高額的績效獎勵對知識員工無疑具有較大的激勵作用，而設定的績效目標同樣對知識員工具有較大挑戰性和激勵性。
（2）以市場為導向的知識員工固定薪酬。以市場為導向，是知識員工市場價值的體現。知識型員工的流動性較強，而且雖然他們在工作中所追求的不僅僅也不主要是薪水，但是，薪酬的高低，在一定程度上也是知識型員工自我價值的體現，薪酬水平在本地區，本行業中的高低，特別是與企業競爭對手薪酬水平的比較結果，是決定員工去留的關鍵因素之一。因此，企業有必要根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略，總之要參照市場來定工資。這種薪酬制度不鼓勵員工在企業內部進行薪酬公平性的比較，也會促使員工提升自己的技能和能力，以達到市場認可的綜合能力水平。
【參考文獻】
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關鍵詞：薪酬；節稅技巧；方案設計；目標協同
一、工資薪金的節稅技巧
1.充分發揮免稅項目和免征額的稅收擋板作用
非特定行業工資薪金按月計稅，因此，在員工年度應付工資總額大于等于年度免稅項目和免征額的情況下，每月的應付工資，應當大于等于當月的免稅項目和免征額合計，確保稅收擋板的充分利用。
2.均衡每月的工資薪金，盡量避免超額稅的發生
非特定行業工資薪金按月確定應納稅所得額，并按七級超額累進稅率計稅，一旦納稅年度內各月工資薪金出現較大波動，極易發生超額累進稅而增加員工稅收負擔。在年度薪酬水平一定的情況下，撇開年終獎因素，若能通過合理的薪酬管理，均衡員工每個月的薪酬，可以分享到類似特定行業的稅收優惠政策，達到節稅目的。
3.取利舍弊，合理安排年終獎的發放
是否發放年終獎，應當發放多少年終獎，從節稅視角看，需要遵循以下原則：（1）不影響稅收擋板作用原則。也就是說，只有當員工年度應付工資超過年度免稅項目和免征額合計時，才可以考慮年終獎的發放，并且發放年終獎之后，每月的應付工資仍然要求大于等于免稅項目及免征額的合計金額。（2）規避年終獎臨界點盲區原則。年終獎特定的計稅方法，其稅率確定和稅額計算存在明顯的數學缺陷，致使“餡餅”與“陷阱”并存。若使用得當，可以大大減輕員工的稅收負擔，但若使用不當而掉入納稅陷阱，反而會變成得不償失的“冤大頭”。“餡餅”：一是非特定行員工年終獎可以單獨作為1個月的工資薪金計稅，從而減少了年度內正常工資薪金的稅基，甚至還可以傳導降低工資的適用稅率；二是年終獎適用的稅率，可以按除以12的商數確定，從而大大降低了適用稅率，規避“超額稅”的發生。“陷阱”：由于年終獎在計稅時，少了11個速算扣除數，導致年終獎臨界點盲區的產生，如表1所示。一旦突破某個臨界點稅率發放獎金，會大大增加稅款，在盲區內，多發的獎金抵不上增加的稅額。要使每分錢年終獎都擲地有聲，必須避開盲區，并按照極值點發放年終獎.（3）合理選擇年終獎臨界點原則。按臨界點發放年終獎，雖然可以使得每分錢的年終獎得到最大的稅后收益，但每個員工的薪酬水平不同，究竟應當按哪個臨界點發放年終獎，最大限度地節稅，則必須依靠納稅無差別點才能作出正確的選擇。筆者通過建立納稅無差別點模型，結合逐次測試法，得出4個年終獎納稅無差別點.利用納稅無差別點節稅的方法如下：①當員工年應納稅所得額在18000-83550元范圍時，按18000元發放年終獎；②當員工年應納稅所得額在83550-519000元范圍時，按54000元發放年終獎；③當員工年應納稅所得額在519000-627000元范圍時，按108000元發放年終獎；④當員工年應納稅所得額在627000-1452500元范圍時，按420000元發放年終獎；⑤當員工年應納稅所得額超過1452500元時，按660000元發放年終獎；⑥當年應納稅所得額超過1452500元之后，無法再找到納稅無差別點，說明無論年應納稅所得額有多高，按960000元及以上發放年終獎，其最大節稅額依然低于按660000元發放年終獎的節稅額，按660000元發放年終獎，已到達節稅極限。
二、薪酬方案的實證分析
1.薪酬計劃實施方案
某事業單位員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、崗位津貼、補貼和獎金構成.說明：①12月份的應付工資包括全年一次性獎金9846元；②免稅項目1-9月包括醫療保險、通訊補貼、住房公積金；10-12月份增加養老保險金；③其他扣款1月份包括失業保險金12元、工會費7.6元；2-9月份只包括工會費；10-12月份包括工會費7.6和職業年金408.74元；④各月應納稅所得額=應付工資-免稅項目-3500元
2.薪酬方案執行情況分析
（1）12月份發放的全年一次性獎金9846元被并入當月工資計稅，沒有采用全年一次性獎金特定的節稅方法，多納稅款1771.61元；（2）1月份的失業保險金12元、10-12月份每月的職業年金408.74元，沒有在稅前扣除。稅法規定，職工失業保險費可在稅前扣除；由個人負擔，在工資薪金中扣發的職業年金，根據財稅[2013]103號，不超過崗位工資與薪級工資兩項之和的4%部分，準予在稅前扣除。由于稅基計算錯誤，導致相應月份分別增加稅款3元、40.87元、69.86元、102.19元；（3）9月份發生稅款計算錯誤，導致多納稅款195.6元；（4）由于沒有均衡各月份的工資薪金，導致大量“超額稅”的發生；（5）若該單位在實施員工薪酬方案前，能增強責任意識和節稅意識，避免錯漏，用足用好稅收優惠政策，可以大幅減少稅款支出，提高員工的實際薪酬水平。比如在本方案中，首先正確計算出年應納稅所得額69999.94元，再比照納稅無差別點安排全年一次性獎金18000元，并按國稅發[2005]9號規定方法計稅，剩余部分平均到每個月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，計算出全年最低稅額合計為4479.99元，可比實際節約稅款支出4353.8元，降低稅負49.29%。
三、嵌入節稅目標的員工薪酬方案設計
1.薪酬方案嵌入節稅目標的前提
（1）要協調好單位與員工的目標沖突。比如，為了激勵員工，單位往往會根據自身目標需要確定員工的薪酬結構，采用按勞計酬方式發放工資、季度獎、半年獎、津貼等，導致員工不同月份的工資跌宕起伏，產生諸多“超額稅”；再如在員工薪酬水平很低，本來無需納稅的情況下，要面子不要里子，不切實際安排發放年終獎，造成無端納稅。而員工雖然追求與自身價值相適應的薪酬待遇，但更關注單位是否真正能為自己著想，設法為自己最大限度地節稅。（2）要樹立高度的服務意識。節稅籌劃是一項系統工程，牽涉面廣，工作量大，運用不當還會有一定的風險。要讓員工薪酬計劃嵌入節稅目標，不但要求單位人事、財會部門人員精通稅收法律法規，更需要其具有高度的服務意識。（3）要具有靈活的薪酬管理制度。非特定行業工資薪金按月計算納稅，避免“超額稅”最好的方法就是盡可能根據每個員工的預計薪酬水平，先確定年終獎發放金額，剩余部分再設法均衡到每個月工資。要均衡每月工資，需要有靈活的薪酬管理制度作支撐。
2.嵌入節稅目標的薪酬方案設計思路
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關鍵詞：薪酬滿意度；工作體驗；餐飲業；工作績效
一、 餐飲服務人員薪酬福利設計的意義
（一）薪酬福利設計的意義
1.薪酬體系是企業人力資源戰略的以這個重要組成部分，是維系企業和員工之間的樞紐，是公司戰略中不可分割的部分。必須是完善的薪酬體系才能使其行之有效。企業要想有效解決員工內部矛盾， 調整員工工作態度，減少或降低企業員工流失所帶來的沖擊，提高企業員工凝聚力，吸引到更多優秀人才， 增強員工的綜合素質，促進企業員工勞動生產積極性。
2.薪酬福利制度是在眾多激勵制度中是最直接有效的為促進企業發展必須通過科學合理的激勵制度，激發出員工最大潛能，從而為企業創造出更多的利益和價值。[3]建立健全企業薪酬福利激勵制度，才能促進企業發展。從而使企業與員工實現了共贏。
（二）薪酬體系的設計原則
1.認同性原則。如果只有優秀的技術，而設計出的薪酬體系不能夠被企業員工接納和認可，那么也是沒有任何突破性的成效。運用合理的方式方法與員工進行有效溝通、可以采納員工提出的合理的薪酬意見和建議，并且參與到薪酬決策中來等方法使員工更加理解、贊同和認可本企業制定的薪酬制度。
2.公正性原則。公正性原則指的是對薪酬發放是否合理做出客觀判斷，這事企業在制定薪酬制度和調整薪酬措施時，要首先考慮的因素。也是員工對企業薪酬分配是否具有公平感的基本依據。
3.競爭性原則。競爭性指的是企業的制定的薪酬標準是否能在競爭中脫穎而出?；蛘哒f是在社會上和人才市場中是否具有更多優勢更具吸引力，只有充分發揮企業自身的優勢才能有機會戰勝競爭對手，為企業招到并留住更多優秀人才。
4.激勵性原則。激勵性指的是在同行業的相似崗位，或不同行業的相似崗位，或同一企業內部各類職務、各級層次的薪酬水平上，適當拉開一定的差距，倡導和鼓勵員工之間的公平競爭，為每位員工提供公平均等的機會和追求自我價值的平臺。要把薪酬的激勵效果真正展現出來。
5.實際性原則。要在企業承受能力范圍之內提高企業員工的薪酬福利水平。雖然提高員工薪酬福利可以有效提升企業的競爭力與激勵性，但也會產生用人成本增加等不可避免的問題
6.合法性原則。合法性指的必須在符合國家現行的法律法規政策的前提下制定企業的薪酬制度，否則將不能順利實行。
7.整體性。是指企業要重視薪酬體系設計時的每一個步驟和環節，否則便會導致薪酬體系對內無法實現公平公正，對外不具有優勢可言。
二、餐飲服務行業員工薪酬福利存在的問題
（一）缺乏健全和系統的薪酬體系構架
薪酬標準的決定性因素使員工的工作強度和完成工作所需的必備技能，如果企業設計出的的薪酬制度不科學合理，會導致員工薪酬分配不能公平合理，必定就會引發員工的負面情緒，使其產生消極懈怠心理。也會導致員工的工作積極性和工作態度的變化。
（二）人力資源管理制度不健全
企業領導者和管理者對人力資源制度缺乏全面認識和理解，不能運用合理手段和科學管理吸引和留住人才。目前勞動力市場上人才流動率普遍上升，連鎖餐飲企業對高層管理人才的要求尤其重視，管理型人才市場供不應求的現狀，使他們對薪資待遇的要求也是日趨高漲，使企業的用人成本也是不斷增加。企業想要可持續發展就必須建立健全薪酬體系，重視員工的固定薪資和福利待遇。
（三）員工的薪酬管理制度缺乏激勵作用
現階段企業采用的激勵手段都相對傳統和的單一。較多數企業的薪酬和福利都以物質報酬的形式出現。單一的用物質形式來激發員工的工作積極性，不能從根本滿足員工對職業發展的要求。物質福利的激勵不能使員工的精神需求和字我價值得到充分的實現和認可。只重視運用物質激勵手段而忽略精神激勵和其他激勵的薪酬福利制度，是不利于企業長遠發展的。
（四）員工薪酬制度缺乏創新
餐飲行業員工薪酬方式單一，創新不足。體現在大多數企業只重視基本薪酬，忽略了如假期、社會保障、福利待遇等激勵措施。要充分了解個層次員工的需求，使薪酬福利制度真正得到員工的認同和理解。例如：老年員工關注更多的是退休年齡和退休金的問題；年輕力壯的員工關心更多的是保險補貼、購房、帶薪假期等一些問題；沒有顧慮的員工關注更多的可能是職業發展、職位晉升、培訓進修等。從實際問題出發，真正了解員工需要，提高員工對企業的滿意度。
三、餐飲服務行業員工薪酬福利的對策和建議
（一）要確保薪酬福利分配公平合理性。公平公正是保障薪酬福利制度充分發揮其激勵作用的前提要素。公平合理的薪酬制度體現在：①程序公正透明，杜絕暗箱操作；②薪酬管理制度的標準和相關信息要公開化、透明化，以便員工了解查詢。薪酬是員工衡量工資的最主要的基本方法，科學合理的薪酬福利體系能夠提高員工對企業的滿意度，使員工更具歸屬感，提高員工對企業的忠誠度，促進企業的內部凝聚力。③要依員工自身的能力對薪酬福利進行合理調整，提高企業員工的滿意度。
（二）制定全面有效的績效管理辦法。全面落實提高薪酬和待遇福利、優化獎懲制度、嚴格規范加班工資的核對和發放管理制度、建立健全行之有效的保險機制、完善硬件設施設備、加強對員工個人發展的引導、提升管理層領導水平等具體方法。要保障薪酬福利制度對員工的激勵具有持久性。
（三）把薪酬與績效進行有機結合。建立以人為核心的薪酬福利體系，重視員工職業規劃和發展。現如今企業想要留住人才就必須樹立以人為本的觀念，做到人性化薪酬管理。要了解員工的需求，從員工自身角度出發，公開討論對公司薪酬福利體系的意見和建議，真正切合實際了解員工的根本需求。使薪酬管理透明化程序化，真正做到公平、公正和公開的原則。依據不同的員工喜好和需求，盡可能滿足員工的需要，制定出員工和企業互利雙贏的薪酬福利制度。
（四）建立創新機制的薪酬福利體系。根據勞動力市場環境對薪酬福利的激勵作用和影響，企業應全面了解和掌握勞動力市場的最新供求情況和同行業的薪資福利制度。咦勞動力市場為導向，依據勞動力市場的特點，及時調整企業的薪資福利標準，建立健全科學合理的薪資福利體系和行之有效的激勵獎懲制度，只有建立將全科學合理的薪酬福利制度和有效的激勵獎懲措施，才能產生積極有效的激勵作用，才能夠為企業吸引和挽留更多優秀的人才。
參考文獻
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員工薪酬設計范文4
【關鍵詞】中職學校績效考核 員工職業發展通道 薪酬激勵機制
2010年1月1日起，事業單位全面實行績效工資制度。每年學校領導都要對校級以下的在崗員工實行年度績效考核?？冃Э己说慕Y果直接影響到員工的任用解聘、薪酬調整、獎金發放及中層干部的職務升降和崗位調整等諸多員工的切身利益。
由于中職學?？冃Э己说囊罁幌笃胀ǜ咧杏懈呖嫉牧炕笜藖砗饬?，因此給考核的公平公正性帶來了一定的難度。加上中職教育本身的特殊性、復雜性，考核難以達到激勵先進，鞭策后進的目的。
一、中職學校員工職業發展存在的問題
(1)“官本位”影響導致員工職業發展通道單一，士氣低落。多年來員工在工作上被大眾認可的唯一通道是基于行政管理級別的“官道”，技術職務的重要性往往受到忽視，而這種金字塔式的晉升通道顯然無法滿足大多數員工的職業發展需求，尤其是那些擠不進管理序列的技術人員，很難在“官道”上獲得晉升和發展，造成士氣低落，嚴重影響職工工作積極性。
(2)職業發展縱向通道層次簡單，職業發展空間不足?，F在中職學校職業通道的主要表現形式為管理職務晉升與專業職務晉升兩個渠道。管理職務晉升從助理科員，科員，副主任科員，主任科員講究論資排輩；專業技術職稱晉升，從助理講師，講師到副高級講師，正高級講師，都只有四個層次。簡單的縱向層次，導致一些教師評上職稱后安于現狀，工作停滯不前，死水一潭。特別是由于正高級講師名額稀缺，很多評了副高級講師的教師覺得職稱到頂了，沒有了奮斗的目標，也就失去了工作的熱情，職業發展空間嚴重不足。
(3)單純短時的績效獎懲忽視了員工職業發展中具有強烈獲得認可和尊重的職業成就感這一要求，起不到長效激勵作用。職工在長期的重復工作中會抱怨生活一成不變，做一年和做十年沒有區別，枯燥無味，同樣教師面對生源差，層次低的中職學生，花費再多心血和努力也得不到認可和尊重也使之感覺精神壓抑，缺乏職業幸福感，根據績效考核結果在薪酬上短時獎懲員工，起到的激勵作用也難以持久，工作質量和教學質量很難有較大的突破和作為。而獲得認可和尊重的中層職位畢竟有限，大多數員工的夢想、尊嚴和榮譽得不到實現和滿足。針對以上問題，我們做出如下設計：
二、職業發展雙通道設計
職業發展通道設計的層次原則是指在設計員工職業發展通道時，既要考慮設計足夠的層次，為員工提供較多的職業發展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業發展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設計的初衷。
基于工作性質和員工專業能力的差異，建立管理類和技術類雙重職業發展通道。在2個通道中，打破職級按職稱評定方式，將管理層級和技術層級從低到高劃分若干個職業發展職級。其別需要注意技術類與管理類職業通道的平衡。適當提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列待遇相當或約高的等級序列，從而吸引專業人才安心從事教學工作。
三、職業發展雙維度設計
員工職業發展通道的設計包括縱橫兩個維度，一般人們比較關注縱向職業通道的設計。對橫向維度考慮不足，通過加大員工的職業發展橫向維度的設計可對縱向職業通道的實現必要的輔助與補充，它和縱向職業通道構成了立體交叉的員工職業發展通道，對整體職業通道起著“錦上添花”不可或缺的作用。
四、合理控制職業發展的晉升速度
在設計員工職業發展通道時，在職級、檔次的晉升時使用績效考核結果，那么績效考核制度的調整，各種考核結果比例的確定就非常重要。只有考核結果的等級或比例得當才能合理控制職業發展通道的晉升速度。例如，優秀比例增加，則可能導致過多人過快地晉升，使員工較為容易達到較高的職業發展等級，從而使較高的職業發展等級貶值；假如考核結果優秀、良好比例太少，則員工只能按照理論最慢速度晉升，晉升至最高等級幾乎沒有希望，則將極大打擊員工積極性。
五、寬幅式薪酬激勵方案設計
員工職業發展實質是能力的提升，相應也必然要求薪酬的增加，否則職業發展通道的晉升將僅有象征意義，其激勵能力將大打折扣。這就要求建設以員工職業發展為基礎的薪酬體系。
員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若同等投入獲得同等報酬，則心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的熱情和積極性。
以寬幅式薪酬激勵方案設計為例(見表1)：
這個方案中員工崗位設置了管理類和技術類雙重職業發展通道，技術類職級打破了職稱限制，在兩個通道中根據工作需要劃分為多個縱向職級，并適當提高了技術類職級的地位和待遇。在多個縱向職級的基礎上加大橫向維度的補充，將同一職級劃分為多個檔次。根據崗位價值評估確定相應崗位級別，再根據所在崗位員工的工作業績等因素的不同確定不同的檔次，這樣為員工未來的崗位晉升提供相應空間，滿足員工獲得認可和尊重的職業成就感這一要求，起到長效激勵作用。
結合學校工作需要合理控制職級和檔次的晉升速度，使業績突出的員工在跳起來能夠得著的情況下崗位和薪酬能夠得到相應晉升。制訂各職級詳細的崗位說明書及檔次晉升細則，如：教師3級必須是講師資格，連續2年年度考核達到優秀或累計3次年度考核達到優秀可晉升一檔；或教師5級職稱是副高級講師資格，有參與市級及以上課題的主研，也可以是職稱是講師，參與精品課程的開發獲得市級單位或獲市級技能大賽個人三等獎及以上稱號；評級不完全按職稱進行，而主要認可工作成績；還有如連續擔任班主任2屆的，獲省市級勞動模范、省市級先進工作者，經認定有特殊貢獻的都可晉升到職級中更高一個檔次。相反員工工作能力不能勝任本崗位工作，連續兩個年度或累計3次年度績效考核為基本合格的可降級使用或調整崗位直至解聘。
員工薪酬設計范文5
摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問題的內涵與特征出發，提出要著眼于企業文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發，提出企業薪酬設計應強調過程公平與結果公平，注重員工勞動能動性的激發。
關鍵詞：內部公平性 企業職位 薪酬設計
0 引言
市場競爭實質就是企業間的人才競爭，人力資源是現代企業資源中最為活躍的因素。而企業薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯系。行為學家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內部公平的內涵與特征
所謂薪酬的內部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內部公平概念的特征體現在以下兩點：
首先，更注重于企業文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產周期內的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過程中變質異化。
2 實現薪酬內部公平的主要途徑
從薪酬設計內部公平的內涵與特征來看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀感受;內部比較主要是薪酬帶的科學區分應當是產生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過程與結果的公平性相統一。要滿足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著手：
2.1 建立并營造公平的企業文化氛圍
企業戰略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業也不能排除高學歷、創新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會與組織戰略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業文化建設途徑來確立企業員工的公平觀;以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業薪酬外，培訓、晉升、發展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成?？傊?，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業關于薪酬間的矛盾。
2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別
職位評價(job evaluation)，指依據職位對組織經營目標的貢獻綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價的實施過程中，應結合企業的實際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。
2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質要求。企業人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。
譬如客服部經理的崗位薪酬在A4～B3的區間內浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時，根據崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進意義。
2.4 合理的績效考核：調整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發展與工作績效上下浮動與適時調整。
就此來說，在科學的考評體系下，企業需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業績融入到薪酬體系的設計中來，充分展現寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業薪酬設計內部公平性的同時，更好地激發員工致力于企業發展的動力。
3 結語
總體而言，企業薪酬設計時必須有機、動態地處理好公平、效率以及企業戰略目標間的內在關聯，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業發展提供積極穩固的人力資源保障。
參考文獻：
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[3]郭心毅.公平公正公開永遠是薪酬激勵的基石[J].商業研究，2010(01).
員工薪酬設計范文6
關鍵詞：中小企業薪酬結構工資體系
經過20多年的發展，中小企業已經取得了巨大的成就。但中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展本文通過分析中小企業薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設中小企業薪酬制度有效方法上進行有益的探討。
一、現行中小企業薪酬管理中存在的主要問題
1.薪酬設計缺乏戰略思考。企業在進行薪酬設計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理
2.對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業的發展階段相當一部分企業把精力放在研發產品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”廠義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西.它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。中小企業管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內在薪酬”。
4薪酬計量的方法陳舊。中小企業在其薪酬管理上一般根據員工所處的工作崗位、教育背景.工作經驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調高或降低來達到激勵和警示的作用
5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上.無法安心科研技術領域的經驗積累，為企業產品技術的升級、改進帶來隱患。
6忽視薪酬體系的‘溝通作用”?，F在許多中小企業都采用秘密工資制提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
二、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業主要由民營企業構成一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。
2薪酬管理理念滯后L不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業的純支出薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。
