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采購合同內控管理范文1
【關鍵詞】物資供應；精細化
物資管理的實施是在精細化管理思想的指導下，運用現代的管理方法去實施的，將精細化管理理念融入先進的管理方法體系中，建立一套權責分明，職責明確，管理科學的目標管理責任體系，從縱向和橫向兩方面完善管理的考核監督，確保施工任務正常進行。
1.精細化物資管理在企業實際運用的意義
精細化物資管理的目的是，通過對施工需用物資進行有效控制，最終達到降低我單位施工成本及管理費用支出，使公司能夠更好完成集團公司的成本指標。公司的精細化物資管理內容，主要包括物資計劃申請、物資采購、物資使用和物資儲備等四個重要環節，這些環節環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都會影響成本指標的完成率。
2.物資供應精細化管理關鍵節點
2.1物資計劃管理
物資計劃申請是單位物資管理流程的首要環節。物資計劃是進行采購工作和組織企業內部物資供應工作的依據。要求針對工程技術、經營、物資、財務等各部門的反饋信息進行物資計劃編制，使計劃更精準、更科學、更具可操作性。物資計劃實行“集中報送，集中受理”的原則，月初由各使用單位根據工程網絡工期計劃安排和實際施工情況通過物資系統申報次月月度物資計劃，經工程技術部門、經營管理部門審核簽字報生產經理和經理審批后送物資供應部門，物資供應部門根據各使用單位申報計劃進行利庫分析，對于有庫存、重復申報物資的計劃進行刪減，對于超前申報的物資計劃進行推延申報，同時通過計劃審核，對使用單位所申報物資規格型號、單位、質量要求等進行規范，對于金額較大的單臺/套設備要有年度重大資金預算作為支撐，物資供應部門根據實際情況進行統籌安排，以減少資金占用。
2.2物資存儲管理環節
對于企業來說，物資存儲是保障生產經營正常進行的必要手段。但現代物資儲備管理要求企業在滿足現實生產需求和擴大再生產需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少物資積壓，資金占用。施工單位根據月或季度施工預計情況，報批物資使用量預算計劃，庫管部門根據預算計劃核定庫存數量，以達到滿足施工，庫存最少化，減少因庫存增加而增加的費用。其次，還要對物資倉儲管理主要包括貨物接收、驗收、庫存管理、發放及盤點幾大關鍵項進行卡控，以確保物資保管更合理化。
2.3物資招標采購管理
物資采購是整個物資供應的中心，應嚴格按照公司下發的物資采購管理辦法規定，公開、透明、規范地進行，按照統一步驟精細化操作。（1）明確各類文件統一格式，招標資料統一、完整；（2）科學確定采購方式，盡可能的采取招標方式進行采購；（3）明確組織招標人員分工，各司其職；（4）完善更新專家評委庫，選擇道德好、責任心強、技術全面的評審專家，每次招標結束后由評委會主任及紀檢監督部門對評審專家進行考核；（5）對供方進行調查評定，建立合格供方名錄，定期和不定期進行合格供方評價，及時更新合格供方名錄；（6）定期和邀請紀檢監督部門全程參與采購流程，加強對物資詢價、供應商選擇、招議標流程、開標等環節的監督；（7）嚴格按照程序做好招標結果的審批及上級部門備案、審批。
2.4合同簽訂環節
合同簽訂是物資采購的重要約束環節。采購合同應統一格式，內容應詳盡、條款完整，不得出現模糊條款；招標現場談判結果、物資名稱、規格型號、數量、技術要求、付款方式、承諾到貨期、質保期、有無贈送備件及售后服務等內容應該列入合同內容；明確采購物資質量標準及驗收標準，技術復雜物資盡可能簽訂技術協議，避免出現模糊質量條款；不得有出現違背法律的條款，對于出現質量糾紛要有明確的解決方法；采購合同應有業務人員、采購部門、技術部門、監督部門及公司主要領導共同會審會簽，主要領導簽字作為蓋章依據；采購合同應有專人統一管理，統一編號存檔。
2.5倉庫管理環節
倉庫管理主要涉及物資到貨驗收、物資入庫、物資保管、物資發放、物資盤存、報表制作等工作。倉庫管理應有嚴格的工作流程，物資到貨驗收要有嚴格的驗收標準，應對照采購合同，邀請技術部門、使用單位，實行多方驗收制度，有執行方有監督方，嚴禁倉庫單方面驗收入庫，對于大型物資公司技術部門、紀委等監督部門應參與其中；倉庫管理實行“日清月結”，當日物資到貨，當日進行入庫，當日領料，當日刷卡結算，確保帳卡物一致，做好月度收發存報表編制，嚴禁拖拉、延誤，讓“日清月結”落到實處。
2.6資金結算環節
物資結算管理實行預算報批制，由結算員根據實際合同金額對次月付款量進行預測，經相關領導審批，最終根據批復實際金額，結合實際情況進行合理分解，資金調配做到公平、公正，但要有側重，優先側重重點供應商及內部單位；資金申請、審批、分配、支付權限劃分明確，流程清晰、合理、規范、嚴謹，操作性強，各種簽批手續齊全，資金支付嚴格執行聯審聯簽制；貨款結算必須手續齊全、審批規范，不得出現違背合同預付、超付貨款的情況。
3.如何實施物資供應精細化管理
3.1物資采購集中管理
一般公司目前實行“歸口管理、集中采購、統一儲備和統一結算”的物資供應管理體制，即集中受理物資采購計劃；集中受理所有工程所涉及施工材料采購；統一儲備，集中保管，取消使用單位二級庫，材料集中入庫、出庫；統一結算，所有材料結算統一走供應部掛賬結算，月度集中付款。采購、資金兩集中供應管理模式的實施，杜絕了基層單位私自采購出現數量、質量、價格等問題的發生，提高了資金的使用效率，有效控制采購成本。
3.2做好對標管理
計劃對標管理即按照計劃對標管理辦法，針對使用單位申報計劃的時效性、準確性進行綜合考評，其中時效性占計劃對標考核30%比重，準確性占70%比重。時效性即要求各計劃申報單位在規定時間節點內完成物資計劃的審核及系統錄入，統一步伐，統一由供應部門匯總、審核，呈公司主要領導審批，超時間節點扣除相應30%分數；準確性即要求計劃各計劃申報單位對所報計劃物資名稱、規格型號、技術要求、估價偏差等進行細致落實，進一步規范計劃申報的嚴謹性。
3.3注重物資供應閉環管理
物資供應閉環管理即對物資供應月度、年度工作內容進行跟蹤管理，即包含小閉環管理、大閉環管理。我們將月度工作計劃跟蹤管理叫做小閉環管理，年度工作計劃跟蹤管理稱作大閉環管理。
3.4注重員工績效考核
依據公司員工績效考核管理辦法，結合部門工作實際情況制定部門員工績效考核管理辦法，打破“大鍋飯”的管理理念，實行“多干多得”的管理思路，是提高部門員工工作積極性的創新點。部門員工績效考核按工作崗位不同包括：計劃員績效考核、采購員績效考核、結算員績效考核、倉管員績效考核等，根據工作內容不同制定不同考核細則。
3.5加強財務管理，提高物資結算速度
積極推行網上結算，結算審批手續盡量實行網上審批，提高審批效率。要加快單據傳遞速度，實行結算限時辦結制度，實現結算工作高效率和日?；７e極推行貨款承付分級審核，物資使用和付款進度同步，保證資金安全使用。要制定完善的應收款項管理制度降低應收賬款額度，防范應收賬款風險。
編制涉及全員、覆蓋所有業務的內控管理手冊，建立完善的企業內控管理體系。定期進行內控制度的輔導和培訓，輔以嚴格的懲處措施，增強內控制度的符合性和有效性，提高公司內控管理水平。
4.結語
精于細微才能真正提高物供管理水平，將物供工作各環節流程細化，嚴格落實采購政策，做好閉環管理及員工績效考核是主要措施。但是任何事物都有兩面性，當精細化政策過于細化時，有可能會成為工作順利進行的阻礙，影響工作效率的提高，所以，精細化管理的實施要根據企業實際情況，靈活變通運用，這樣方能發揮最大效益。
參考文獻：
[1]劉暉.精細化管理追求卓越基業常青.
采購合同內控管理范文2
華北電網有限公司于2009年開始啟動財務風險管理系統建設項目。目前已經初步建成理念創新、方法先進、亮點突出、體現華北公司業務特色的風險管理系統。（1）風險管理組織架構建設：按照國資委建立風險管理三道防線的要求，以及國家電網的建立風險管理架構要求，華北公司建立了包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、公司各業務部門的組織架構，且在各直屬單位建立了同樣的組織架構。（2）逐步形成公司風險管理文化：完成《財務風險管理手冊》中《資金分冊》、《預算分冊》、《基建分冊》、《會計報告分冊》和《產權分冊》的編寫；完善公司的《風險管理數據檢查方案》用于規范各單位的數據使用；制定《華北電網有限公司財務管理定性評價辦法》，使綜合管理和專業管理相結合，逐步形成公司財務管理評價的制度體系；初步編寫完成《華北電網公司財務風險管理使用規范》，規范上線單位和非上線單位的風險管理工作。（3）公司提出“三條主線”的風險管理核心思路：提出指標預警看風險、內部控制查風險、管理評價控風險的核心思路。通過設定指標閥值對風險情況進行分級預警，以此對指標異動分析發現風險；將風險管理活動嵌入在業務環節中，及時發現業務缺陷，促進各單位完善各項內控措施；通過管理評價，促進財務工作標準化、規范化、流程化和績效評價科學化。
二、華北電網有限公司財務內部控制體系建設的現狀
自2009年開始，華北電網有限公司開始建立企業內部控制管理體系。公司與2010年頒布《華北電網財務內部控制手冊》，用于規范企業財務管理。財務內部控制手冊是對華北電網有限公司有效執行內部控制規范做出的具體規定和詳細說明。財務內部控制手冊按照公司財務不同業務將財務內部控制劃分為15項具體內容：資金管理、采購、收入、工程項目、固定資產與無形資產管理、存貨、融資、對外投資、預算管理、生產成本、擔保、關聯交易、稅金、財務報告及信息系統。財務內部控制手冊以業務流程為線索，每一項具體內容即為一個業務流程，通過對每一項具體業務的分析，識別財務部在該業務中的風險點，找出或設計應對風險的控制點，以完善財務內部控制建設。財務內部控制手冊適用于華北電網有限公司本部、直屬公司、分支機構及下屬地市公司財務部。手冊中國家電網公司總部簡稱國網總部，華北電網有限公司簡稱本部，省網公司簡稱省公司，華北電網有限公司的直屬公司、分支機構及下屬地市公司簡稱地市公司。為提高公司財務內部控制執行力，建立健全財務內部控制體系，規范財務管理，防范財務風險，實現國有資產保值增值，促進公司持續健康穩定發展，制定本辦法。公司于2010年下半年，正式頒布《華北電網有限公司財務內部控制評價指引》，對各單位財務內部控制體系的建立健全和執行情況，開展調查、測試、分析和評估的工作。同時，公司不斷地通過信息化手段促進制度的落實。公司財務風險管理系統建立了財務管理評價子系統，用于對地市級公司及縣級公司財務管理工作的評價。管理評價子系統分為：評價指標庫和管理評價流程兩大功能。其中，評價指標基于國網公司管理內部控制評價指引的要求建立，形成了具有華北特色的業務類別，共有100多項評價指標。管理評價流程基于華北特色，形成了自評打分和二次評價打分相結合的評價機制，更好地體現了評價的科學性，增強了評價結果的可信度。
三、華北電網有限公司財務管理與內控管理的實施
華北電網財務風險管理和財務內控管理的建設分為三個階段：風險管理咨詢階段、風險管理系統建設階段、風險管理推廣實施階段。表1是關于風險管理和內控管理的重要時間表。其一，風險管理與內控管理的系統外結合———財務風險管理手冊（見圖1）。財務風險管理手冊作為財務風險管理系統的有機組成部分，其測試結果與系統內特定風險事件相關聯，可追溯至特定風險源及相應防控、緩控措施。財務風險管理手冊內容架構財務風險管理手冊分為資金管理、預算績效、資產與產權、電價管理、會計核算與財務報告、財務信息系統六個業務分冊。每個業務分冊包含華北電網對應業務方面的主要業務流程，每個業務流程由若干子流程構成。每個主業務流程包含結構索引、業務概述、華北電網業務概況、流程描述四大部分。（1）結構索引。結構索引為編制本手冊的內在理論邏輯。以財政部頒布的《企業內部控制配套指引》為基準，擴展到對應業務點的標準化內控流程———包括控制目標和控制活動及測試方法。在章節的子流程中，控制活動與華北電網的具體業務環節相對應。特定的業務環節作為控制活動保證企業控制目標的實現，并從風險管理角度對應到相應風險事件及防控緩控措施。見表2：結構索引以《企業內部控制配套指引》為基準，為企業內部控制制度的全面性和合規性提供依據。標準化內控流程為內控指引在企業實際業務中的具體運用，包括特定控制目標、保證目標實現的控制活動及針對性的測試方法，有助于檢測企業具體業務流程中內控設計的完整性和合理性。對應風險為特定業務環節保證失效時產生的企業經營風險，以及針對風險應采取的事先防控和事后緩控措施。（2）業務概述。業務概述為該業務流程的普遍定義及一般性內容。（3）華北電網業務概況。華北電網業務概況為華北電網該業務流程的特點。包括業務內容特點、業務權限特點、業務范圍特點等。（4）流程描述。流程描述為該主流程下的子流程內容細化，每個子流程包含六個部分：一是業務流程圖。業務流程圖為該子流程主要操作的圖形展示。按照業務環節操作關系進行環節編號，表示其先后時間或邏輯順序。環節編號與下一步內容中的業務環節描述相對應。二是業務環節描述。業務環節描述是對流程圖中每一個業務環節的細化描述，包括每個業務環節的操作部門及職位、操作內容、流轉單據等，其環節編號與流程圖內環節編號對應一致，并與主流程結構索引中的內部控制-控制活動相對應，是標準化內控在企業具體實務作業中的展現。三是業務風險索引。業務風險索引是針對每一個業務流程中的業務環節與控制活動、風險事件建立的對應關系。四是業務記錄。業務記錄是該項業務進行過程中流轉的單據及保存的記錄，是內控測試的主要對象。業務記錄既包括企業的內部業務單據如支付申請、系統發票等，也包括外部第三方的原始單據如銀行進賬單、供應商發票等，還包括企業賬務處理的記錄單據如入賬憑證等。財務風險管理手冊的業務記錄包括單據及其編制人、審核人、審批人及其所對應的業務環節編號，是業務記錄與業務流程的對應和統一。五是賬務處理。賬務處理為該子流程中涉及到的會計處理內容，部分流程如采購合同簽訂、年度資金計劃編制等不涉及該部分內容。賬務處理是內部控制手冊與華北電網標準化會計核算流程的統一，其目的是為企業的財務信息準確性和完整性提供保證。見表3：六是內控測試數據。內控測試數據為該子流程對應的內控測試內容，是財務風險管理手冊系統化的關鍵內容。其主要包括該子流程中的主要業務記錄及流轉單據間的邏輯關系。其邏輯關系是通過各記錄及單據主要字段間的追蹤匹配來實現的。以目前系統內已實現的采購流程為例，采購合同、采購訂單、支付申請、資金計劃、入賬憑證、銀行單據等構成采購流程的主要業務記錄。對各記錄的主要字段進行數據抽取，對照企業業務規范進行測試，對異常記錄進行匯總報告。財務風險管理手冊宏觀上以《企業內部控制配套指引》為基準，微觀上落實到流程中的具體業務環節，業務環節描述、業務記錄、賬務處理、業務流程圖中的業務環節通過統一的環節編號相互索引，并同時關聯到標準化控制活動及控制偏差引發的風險事件。見圖2：其二，風險管理與內控管理的系統內結合———財務風險管理系統。風險管理與內控管理的系統內結合主要體現在：風險基礎信息庫、風險地圖、內控測試、內控任務、日常工作稽核。（1）風險基礎信息庫。風險信息庫是風險識別的成果，把識別出來的風險事件庫轉化到信息系統中，是整個財務風險管理系統的基礎，包括風險管理的所有基礎信息。風險信息庫有效結合了風險管理體系中的風險事件庫和內控管理體系中的控制矩陣。以控制活動與風險事件的對應關系為切入點，把風險管理與內控管理相結合。通過風險事件庫的核心風險—風險事件、內控矩陣中的控制活動，搭建風險管理和內控管理的結合點。（2）風險地圖。根據財務風險管理手冊，結合財務風險管理系統開發風險地圖功能模塊，把手冊中的流程圖、業務環節描述、風險點索引、業務記錄落地到系統中。通過風險地圖上的操作可以查看風險點、分析風險點、測試風險等。（3）內控測試。內控測試是對業務流程中存在的風險點、控制點進行的測試，包括穿行測試和控制測試。通過內控測試發現問題可以在風險管理中進行風險應對。穿行測試是指選擇具有代表性的經濟交易事項作為測試樣本，對貫穿業務流程中所有控制點進行檢查的活動。測試的目的是驗證風險控制矩陣（索引）中描述的控制活動是否正確，各環節是否按照其相關規定進行運行，是否存在控制設計及執行缺陷。測試對象為流程中各個子流程的所有控制點?？刂茰y試是指根據既定的抽樣原則、方法和樣本量規定，對控制點是否按照內部控制手冊和控制矩陣（索引）的規定持續有效的執行進行檢查的活動。測試的目的是確認各子流程中關鍵控制點、重要控制點、一般控制點是否按照既定的控制設計持續有效執行。測試對象為各個子流程中的關鍵控制點、重要控制點、一般控制點。（4）內控任務。內控任務是指企業根據內控測試、專項稽核等工作中發現問題，通過內部的自查、抽查、整改進行內控管理的一種機制。內控任務的系統實現如下：通過內控測試報告中發起整改，進入系統中的發起整改頁面，可以對相關單位的人員發起整改，并在整改完成后系統自動通知整改發起人。在任務表頭可以填寫任務部門、計劃完成時間、任務崗位等。通過抄送可以把任務說明抄送給相關部門領導。通過內控任務將企業的內控流程固化到系統中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企業內部管理的一種手段，日?；耸菍嫅{證、賬簿、財務報表等相關會計資料，以及會計崗位設置、會計核算、財務報告、檔案管理等財務基礎工作的審核，是保障日常財務工作的真實、合法、合規的必要手段。日常稽核的目的是及時糾正或者制止會計核算工作中的疏忽、錯誤，有效預防差錯和舞弊，保證會計信息的真實、準確，提高會計核算工作的質量。日?；说南到y化本身就是對內控管理落地的一個體現。通過日?；说陌l起、審批、稽核、復核、反饋、評價等完成日?；说穆涞?。綜上所述，華北電網財務風險管理和財務內控管理的思路、發展情況反映了風險管理與內控管理在系統外和系統內的有效結合。
作者:胡匯 單位:武漢科技大學城市學院
參考文獻：
采購合同內控管理范文3
關鍵詞：物質集中采購；內控制度
中國經濟發展正在進入一個全新時代。在新時期，中國經濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現在的粗放管理模式，中國經濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質采購是保障社會生產活動順利進行的重要環節。
一、當前物質集中采購面臨的問題
物質集中采購能有效降低采購成本，增加企業與供應商的談判籌碼。因此，集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內由于在物質集中采購方面的配套制度還不完善。因此，物質集中采購方面還面臨這一些問題。
1.缺乏完善的監管體系。物質集中采購后，涉及的采購物質量大、資金大。如果在物質集中采購的過程中，沒有建立完善的監管體系，就容易導致物質采購部門的問題。這方面的監管一直是當前企業采購管理的難點。采購人員出現營私舞弊行為，將直接影響到物質采購的質量，給生產埋下安全隱患。據統計，每年企業因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。
2.缺乏物質集中采購的規范管理制度。一旦物質集中采購，則采購的風險系數就會越來越高。為了控制采購風險，必須建立規范管理制度和采購流程。但目前國內的許多企業在物質集中采購方面還沒有建立完善的采購規范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內集中采購管理制度管理粗放，漏洞百出，是當前急需解決的問題。
3.當前物質集中采購缺乏專業人才。高素質的專業人才是實現物質集中采購的關鍵。高素質的專業人才必須具備良好的信息采編能力，對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力，能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外，對采購物質具備扎實的專業知識，能有效判斷被采購物質的優劣是一個采購人員必須具備的基礎知識。其次，根據生產的需要有時候需要采購人員制定物質采購方案，扎實的專業知識是必不可少的。最后，作為一個采購人員，其職業道德操守水平也是及其重要的。高素質的專業采購人員是集合專業知識和人格素質與一體的。但目前國內還很缺乏這方面的專業人才。
二、加強內控制度建設實現物質集中采購的策略
面對國內企業在物質集中采購方面面臨的問題，解決的關鍵還在于建立完善的內控制度。只有建立了完善的內控制度才能實現物質集中采購的有效進行。本人結合多年的采購實踐，對加強物質集中采購的內控制度提出以下策略。
1.不斷優化集中采購內控的管理環境。企業內部控制環境是企業內部影響內部控制的各種因素的統稱。具體說來有：管理層和職工的職業素質、企業內部的組織結構、采購監督措施、與供應商的外部關系等。例如：某企業就通過不斷斷優化企業內控管理環境實現集中采購的高效管理，其措施為：在企業內部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業管理層要了解到物質集中采購對企業發展的重要意義。另一方，優化各個部門與采購部門的溝通合作，實現信息的有效傳遞。采購物質的全面信息傳遞是實現采購有效進行的關鍵。最后，建立科學的企業組織結構。優化組織結構能有效提高企業組織運營效率，效率的提高才能真正發揮物質集中采購的優勢。
2.不斷完善企業集中采購的風險評估和防范體系。物質集中采購不斷增加了采購的風險，因此實現對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險，本人所在的企業建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在：企業采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點，建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環節。防范體系是實現采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監管制度是非常必要的。
3.嚴格執行采購管理制度和流程。首先，制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關鍵節點設立采購控制制度，以此制定完善的采購制度和流程。其次，建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現崗位間的相互監督。生產部門根據生產計劃，采購部結合財務部制定采購預算控制制度根據生產計劃制定采購方案，提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據等等工作。
4.提高采購人員的素質水平是關鍵。受企業傳統觀念的影響，許多企業對采購部門人員的安排一般都比較敏感，在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因，國內企業采購人員的素質水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎上，提高采購人員的素質水平也是非常必要的。大膽聘用職業的專業的采購人員，以其專業知識服務企業。同時，重視采購人員職業道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓，不斷能不斷提升其專業素質還能有效提高采購人員的道德素質。
三、結束語
物質集中采購將在未來時候發揮重要作用，但建立完善的內控制度是關鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質是完善的企業內控制度的重要方面。加強企業的內控制度實現物質集中采購，將促進企業管理水平的有效提升。
參考文獻：
[1]楊幫文：淺議內部控制制度設計[J].公用事業財會，2006（3）：29-31.
采購合同內控管理范文4
關鍵詞：采購流程;內部控制;權責分離;預算決算
企業采購是生產和銷售的基礎，采購的成本、效率直接影響到企業產品質量的好壞和利潤的高低。采購流程較多，涉及的內容繁雜，采購成本幾乎占總成本的百分之七八十，是企業經營活動中需要重點關注的環節之一。然而，目前我國對采購流程方面的內部控制研究尚淺，很多企業采購過程不夠透明、內部控制不夠嚴密，導致了暗箱操作、等腐敗現象，使企業經營運作出現問題甚至倒閉。因此，深入研究企業采購流程的內部控制對健全優化采購流程內部控制、強化企業經營管理具有重大的理論與現實意義。
1企業采購流程的內部控制現狀
任何一個企業的運行發展都離不開采購，采購業務作為企業各項活動的首要環節，對企業的持續經營產生著至關重要的影響。采購的開始是因為存在需求，所以要根據需求部門提交的請購單由采購部門制訂采購計劃，進行預算評估，決算商定，報經上級進行審批；審批通過后，由采購人員進行供應商選擇，公平招標，貨比三家；選定供應商后洽談合同，簽訂采購合同并發出訂購單；收到貨時由庫存管理部門進行驗收，與采購單進行核對；不合格材料要進行退貨處理，合格材料驗收無誤后再由財務部根據采購發票進行付款。綜上可見，采購流程是一個連續的過程，涉及不同的部門和人員，所以需要各個部門人員之間相互協調、監督，才能實現采購的最優化。然而，目前我國部分企業的采購流程設計和執行仍然存在問題，流于形式。
1.1崗位未權責分離，缺乏監督
采購業務沒有明確崗位的分工責任制，提交申請的人員同時負責審批工作；采購員負責執行的同時又負責記錄、驗收；審核人員負責審核的同時又負責付款等。這些不合理的崗位設置成為采購成本偏高，采購物資質量卻不高，或者根本不是生產所需的主要原因。不僅如此，采購流程中缺少必要的審核監督，只是由采購人員進行供應商挑選、詢價，可能導致采購人員與供應商進行暗箱操作、從中獲利，而購入的物資或價格偏高，或質量不足，或與生產所需并不達標。因此，沒有良好的監督機制也會影響企業采購成本及質量。
1.2采購計劃不明確，缺乏預算控制
好多企業采購是隨時需要隨時采購，并無嚴格的采購預算計劃。這樣的采購流程，不僅采購時間受到限制，而且缺少對采購價格、質量的對比，因為時間緊張，無法對采購項目進行詳細地調查分析，嚴重導致采購時機盲目性、采購信息不確定性。有的企業制訂了采購計劃，只是為了迎合領導的要求，或者計劃內容不符合實際情況，使得采購計劃嚴重不可行。
1.3供應商選擇重人情，管理缺乏跟蹤
采購活動就是要與供應商打交道，所以供應商的好壞直接影響到企業的利潤。由于受到利益與情誼等影響，采購人員很可能忽略產品質量，選擇價格偏高、質量偏低的關系戶。同時，企業對已選定的供應商缺乏持續的跟蹤，對供應商的資信、經營狀況及范圍沒有實時關注，容易出現材料臨時短缺、采購鏈斷裂等問題。
2健全采購流程內部控制的對策
2.1落實崗位權責分離，完善監督機制
為實現高效優質的采購目標，要求企業設置合理的崗位分工，明確崗位責任，切實做到權責分離。主要的崗位分工包括：請購與審批分離；采購執行與記錄分離；采購執行與驗收分離；詢價與付款分離；付款與審批分離。執行內控的人員要定期或不定期的督促、規范、審核相關負責人的業務操作，切實履行好內控管理的責任，定期組織開展有效地監督檢查。采購環節涉及多個關鍵控制點，每個關鍵點都由不同的人進行負責。這樣可以避免個人專權，避免利用職位之便。還可以明確責任，某個控制點出現問題，可以快速準確地找出該控制點的負責人，詢問原因，制定解決方案，根據問題情形追究責任。這樣不僅提高工作效率、嚴防、暗箱操作，更有利于明確責任，提高采購效益。
2.2合理制訂采購計劃，加強預算控制
在市場沒有出現大幅度波動的情況下，企業的主要產品大致每年的生產量相同，對原材料的需求幾乎也應跟隨趨勢變化。因此，為強化企業的采購流程內部控制，應事先進行合理地采購預算。采購預算是根據以往年度原材料的需求量對本年生產所需量進行估算，賬表分析，結合本年的市場需求、原材料的價格浮動、通貨膨脹、是否停產減產等因素，進行較為合理的預計，制訂采購計劃，完善采購需求，實現資金與存貨的有效配置，盡量使資金流動起來，使存貨既可以滿足生產需求，又不會造成過量的儲存成本或變質浪費。
2.3制定供應商跟蹤體系
企業可以引進集財務與管理一體化的操作系統對供應商進行有效控制。以SAP為例，其為企業提供一整套標準化評價供應商的評分系統，分值從1到100分，評價標準主要包括價格、交貨、質量和服務。在這些數值化的評價標準基礎之上，采購人員能夠減少主觀差異性的影響，可以給供應商一個全面的評價。而且，對供應商建立跟蹤體系，可以全面了解供應商的主營業務產品以及附加產品等等，便于在企業臨時需要某項產品時，能夠及時與供應商聯系溝通數量價格，更可以節省選擇的時間，有利于實現高效采購。
2.4運用新技術更有效助力采購內控
一方面，企業可以購買專用的網絡采購軟件，軟件中包含提供各種需求的供應商，采購人員通過軟件進行公開招標，公平競價，選擇物美價廉的物資用于企業生產。而且，通過網絡招標還可以使采購信息公開化、過程透明化，加強了企業內部復核監督機制。采購人員選擇供應商后，內部控制人員可以進行復核，嚴防存在造成采購成本過高等風險。另一方面，隨著財務軟件的管理功能越來越具有實用性，企業可以擴展財務軟件的管理模塊，利用采購、存貨等管理模塊，更為便捷地對采購流程進行管理控制。財務部將請購單、訂購單、發票等相關支持性文件錄入系統中進行核對，核對無誤后可自動記賬，在系統自動化的鏈接下，完成采購內容的記錄審核工作，避免了手工操作的誤差、不及時性以及不完整性，保障了采購環節下物料管理的準確性，從而加強了采購流程的內部控制。
3采購流程內控執行時的關鍵點
3.1預算決策時應對賬表進行細化分析
企業管理的重心在于決策，決策是根據合理有效地預算進行的，一項決策離不開正確、可靠、及時的相關信息，所以對賬表進行細化分析十分必要。在管理會計中，對賬表分析僅僅局限于量本利分析，投資決策等，但在實際的工作中，對賬表分析要考慮的因素就不僅僅是這些了。采購、存貨、成本費用、固定資產、預算等相關理論也涉及采購環節的內部控制，可大多都是程序方面的規定。因此，在實際進行采購預算時，應當結合采購內部控制環節，細化預算項目，綜合考慮潛在風險的可能性，從而提高采購計劃的科學合理性。不僅如此，還應當結合企業整體目標及資源配置能力，通過合理預測，綜合計算和全面平衡，對當年或最近幾個年度的生產經營和財務事項進行相關額度調整，從而建立一套完整的預算機制。
3.2采購環節應注意風險管理
為了加強內部控制管理，要注意風險管理這個大范圍的影響。在企業的采購環節，風險體現在采購人員與供應商之間是否存在秘密交易，采購是否進行了充分的市場調查，采購合同責任是否明確，采購是否及時有效，采購成本是否真實合理等等。除了以上這些可控制因素，還有一些不可控制因素，例如自然災害、運輸途中出現事故、市場大幅異常波動等。要實現有效的采購流程內部控制，在健全內部控制制度時必須結合這些因素加以考慮。例如，對于不可抗力造成的潛在風險，企業應對其進行保險管理或者簽訂套期保值合同，一旦出現問題，可以將企業損失降到最低。
3.3應當關注財務軟件存在的問題
企業采購流程的內部控制最終的目的是為了節約采購成本，減少廢品損失，降低售后服務開支，獲取高額利潤。而采用財務軟件系統進行企業管理，雖然可以在很高的程度上實現這一目的，但目前采用財務軟件成本也是不容忽視的，這個成本不僅包括購買軟件的價格，還包括使用人員的培訓，軟件的后期維護等支出。除此之外，財務軟件自身也會出現一些問題，例如用友、金蝶有時會出現操作結果錯誤或運行緩慢等問題。因此，企業在選擇采用財務軟件對采購流程進行內部控制時，應全面考慮成本效益原則，并對軟件自身問題做好防范。
4結語
只有將采購環節內部控制的設計與執行有效落實，做到權責分離、計劃有序，合理運用網絡新技術，綜合考慮采購風險，才能夠降低企業的采購成本及后續成本，提高產品質量，為企業的經營發展開好頭、把好關。
作者:遲麗華 宋佳 單位:遼寧師范大學會計系
參考文獻:
[1]胡明松.探析企業內部控制中采購管理與存貨管理的業務流程[J].會計師,2015(01).
采購合同內控管理范文5
【關鍵詞】 業務流程再造； 合同倒簽； 治理機制； 治理措施
黨的十將反腐倡廉提升到新的高度，并對完善懲治和預防腐敗體系作出了新的部署，如何健全不敢腐的懲戒機制、不能腐的防范機制和不易腐的保障機制，不僅是對黨政機關，也對作為國民經濟支柱的國有企業提出了更高的要求。
廣東移動作為中央大型國企成員之一，順應新形勢要求，緊緊圍繞企業生產經營管理活動的主要方面、關鍵環節和重點崗位，加強對企業投資決策、財務管理、物資采購、招標投標等過程中用權行為的廉潔風險防控，系統梳理崗位職權，全面排查廉潔風險，積極探索健全完善國有企業廉潔風險防控機制建設，促進權力規范透明運行，取得階段性成果，特別是國有企業中普遍存在的、容易涉及經濟腐敗案件的合同倒簽問題的治理取得了良好效果。在此希望通過廣東移動實踐案例的分享，給國有企業解決合同倒簽問題、提升國有企業防腐拒腐能力提供積極的借鑒。
一、廣東移動合同倒簽的現狀及原因分析
（一）合同倒簽的定義
所謂合同倒簽，是指在合同簽訂生效之前雙方已經開始實際履行合同，而在履行過程中或在合同履行完畢后補充簽署合同的現象。凡是合同履行起始日期早于合同實際簽署日期的，包括合同履行起始日期晚于項目決策日期但早于合同實際簽署日期的合同，均屬于合同倒簽（孫婷，2011）。
（二）合同倒簽治理前的狀況
合同倒簽情況比較嚴重。首先是倒簽率高，以廣東移動省本部為例，2012年各類合同共5 649份，倒簽合同3 193份，倒簽率高達56.52%，其中2012年交由采購管理部門執行的集中類采購合同2 589份，約占公司合同總數量的二分之一，其中倒簽合同1 467份，倒簽率為56.67%。其次是合同從需求提出到合同簽訂平均時間長，以廣東移動省本部為例，2012年從合同申請到合同簽訂所需平均時長為110天。
（三）合同倒簽的原因分析
1.主觀原因
（1）經辦人員沒有充分認識到合同工作的嚴肅性，不重視項目啟動前合同簽訂程序的執行等造成的不作為，導致合同倒簽。
（2）經辦人員合同業務不熟練，導致合同倒簽。
2.客觀原因
（1）因預算下達延遲導致合同倒簽。廣東移動實行“有預算不超支，無預算不開支”的預算管控機制，合同簽訂受預算控制，在未下達預算前不允許簽訂合同。但受制于集團企業存在的通病，即集團公司下達預算給子公司，再由子公司下達給各預算責任部門時，正式預算下達時間基本上要延遲2—3個月，因此大部分在年初需要簽訂的合同造成合同倒簽。
（2）因前置流程過長導致的合同倒簽。合同處于項目審批流程中的最后一環，此前需經過預算申請、立項、請購、采購流程等多個環節和步驟，且涉及部門多、材料要求高，任何一個環節的延誤，都可能導致合同審批被延誤從而引發倒簽。
（3）外部合作商造成合同倒簽。廣東移動良好的信譽和合同支付能力使外部合作商愿意在沒有合同保障的前提下提前提供合同約定的合同標的，是合同倒簽的另一客觀原因。
（四）合同倒簽存在的風險
1.腐敗風險
在未進行相關的決策程序之前，先讓合作商開展合同事宜后再簽訂合同，在選擇供應商環節可能存在權力隱形運作的可能，存在供應商對企業相關人員進行經濟賄賂的腐敗風險。
2.法律風險
合同補簽之前的“無紙合同”履行過程，存在較大的不確定因素，容易產生法律糾紛。公司一旦接受合同對方提供的產品或服務，往往會形成事實合同，此時，付款、退貨等問題就不是公司單方能夠決定的，雙方一旦發生爭議，處理起來就會缺乏依據，從而引發訴訟。
3.審計風險
公司在基本管理制度和內控管理流程中明確規定了項目管理流程以及合同的起草、審批、簽訂、履行等管理環節和流程，規定了合同管理相關部門的職責和管理權限。倒簽合同無論是否造成了實際的危害后果，都會導致內控制度的執行偏差。
4.會計信息失真的風險
按照權責發生制，倒簽合同應該確認成本，但因為合同尚未簽訂會造成成本列支滯后，如果進行特殊的預提處理，會造成會計信息失真的風險。對于公司來說，會對外部投資者和其他會計報告使用者帶來決策失誤的風險。
二、基于業務流程再造的合同倒簽治理機制
（一）業務流程再造核心思想
業務流程再造是為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業流程（邁克爾·哈默，1993）。業務流程再造的核心思想是強調管理面向業務流程，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。它要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標來設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義（陳力，2008）。
（二）中國移動采用業務流程再造治理合同倒簽的機制
在分析合同倒簽主客觀原因的基礎上，對涉及主觀原因的通過培訓宣貫等加強改進，對于客觀原因筆者采用業務流程再造思想對合同簽訂的全流程進行全面梳理，對存在問題采取各個擊破原則進行提升。主要做法如下：
1.全面梳理合同管理的業務流程
結合廣東移動內部管理情況，梳理出合同管理所涉及的三大流程、九大環節，即合同所需資源的申請流程（包含資源申請資源下達合同項目立項三個環節）合同采購簽訂流程（包括合同商務申請組織商務談判合同簽訂三個環節）合同執行及付款流程（包括合同業務執行合同成本預提合同付款三個環節），只有做好了合同簽訂之前的每個環節才最終能解決合同倒簽的問題，并且一旦先執行合同簽訂之后的任意一個環節（如合同業務執行），就意味著實質性合同倒簽。
2.明確各流程環節的責任部門
成立公司領導掛帥，以財務部、采購管理部門和合同管理部門聯合組建的專項治理領導小組，制定合同倒簽治理的階段性目標，明確各個環節對應的責任部門，采取對問題各個擊破、上下環節通力合作的方式進行業務流程再造。
3.定期通報和考核合同倒簽結果
按月度、季度對各單位的合同簽訂倒簽結果、各個環節原因導致合同倒簽的情況進行通報，并與各責任部門的績效考核掛鉤，促進各部門解決合同倒簽問題。
三、廣東移動合同倒簽治理具體措施
（一）資源申請流程方面的治理措施
1.區分合同類型分別下達預算
區分例行與非例行合同，將每年都必須開展且屬于公司生產運營不可間斷的業務合同視作例行合同，如網絡維護、計費平臺維護與支撐、客戶服務類合同；對例行合同的資源申請，每年10月份與采購管理部門聯合組織例行合同評審，并在11月提前下達專項資源，為下一年1月例行合同的簽訂提供資源保障。
2.提前預下達部門預算
每年11月前按照責任部門當年預算總額的50%進行下一年度預算的預下達，為非例行但重要緊急的合同配置資源。
3.例行合同批量呈批，提高呈批效率
對于例行合同的呈批將原來的逐個呈批方式優化為批量呈批方式，大幅降低呈批環節造成合同倒簽的問題。
4.實施動態資源回收機制
為了促進各責任部門盡早啟動合同，防止合同倒簽，對預算執行進度落后的部門，實行資源回收機制，將回收的資源作為臨時突發項目的儲備資源。
5.審批流程整合
為解決因審批流程涉及跨系統、跨部門的流程割裂、審批時間長導致合同倒簽問題，財務部聯合綜合部、信息系統部對涉及相關系統的立項流程進行了整合，開發短信、郵件提醒功能，避免項目負責人或審批人忘記提交審批，提高審批效率，為壓縮立項呈批審批時間做好信息化支撐。
（二）合同采購簽訂流程方面的治理措施
1.采購需求標準化、規范化
針對合同采購環節中采購需求確認時間長的問題，針對定向談判、公開比選、招投標等不同采購方式，設計相應的標準化、規范化的采購需求模板，滿足投資類和成本類合同采購需求信息的填寫，方便采購人員與業務部門進行溝通，縮短采購需求確認時間。
2.合同范本標準化、規范化
為提高合同起草的效率，減少合同審批的工作量，在保證公司利益的前提下，采用動態條款與靜態條款相結合的方式制定各種類型合同范本，并對合同范本使用進行規范，對符合條件的范本合同使用綠色通道快速審批流程，提高合同簽訂的效率。
3.優化合同簽訂模式
實行“采購合同三級管理模式”，即將傳統的采購合同一分為三，區分通用合作協議、標的合同和采購訂單，與每個供應商一次性簽訂一份長期有效的合作協議和廉政協議，具體采購發生時簽訂標的合同，簽訂標的合同時不再包含通用條款和廉政協議；對于多次下達訂單的框架標的合同，直接按照框架標的合同+訂單進行結算。通過合同簽訂模式優化，減少對相同條款的合同審核，提高合同起草與審批的效率。
4.合同起草資格認證
為了規范合同起草、提高合同文本質量，避免合同起草人不具備合同基本素質，引發不規范合同產生的法律風險，公司實行合同起草資格認證制度，通過合同起草人培訓、認證方式提高合同起草的質量，一方面規避風險；另一方面減少合同審批退回造成的審批時間過長問題。
（三）合同執行和付款流程方面治理措施
1.嚴控非合同成本預提
為強化合同倒簽管理，按照控制風險的原則，在年中業務部門進行成本預提時，只允許對已經簽訂的合同進行預提，對沒有簽訂合同但已經開展業務的倒簽合同不允許進行預提，并結合預算動態回收機制對合同倒簽的業務部門進行資源回收懲罰，以此強化業務部門合同倒簽管理的意識。
2.嚴控倒簽合同付款，防止供應商造成的合同 倒簽
合同付款作為業務財務審核的末端環節，既面臨合同報賬付款準確及時的業務訴求，又承擔著資金安全守護者的重要角色。倒簽合同的簽訂時間滯后于項目實際開展時間，既易引起審計關注，又易引發爭議和糾紛，針對此類合同在付款時要按照特殊的報賬情形設置嚴格的付款條件和付款障礙，延長供應商的收款時間，預防因合同供應方造成的合同倒簽。
四、廣東移動合同倒簽治理措施的實施成效
按照業務流程再造的思路，在全流程環節，實施了上述11項業務流程優化和再造措施之后，經過半年的運行，2013年廣東移動合同倒簽治理取得階段性成果，主要表現在：
第一，合同倒簽比例大幅下降。以廣東移動省本部來看，與去年同期相比，總體合同倒簽率從58.62%下降到18.98%，其中集采類合同倒簽從57.86%下降到20.8%。
第二，合同簽訂時長大幅縮短，從2012年平均110天下降到68天。
第三，合同管理意識不斷增強。通過合同治理過程中的宣貫、合同起草資格認證以及全流程的參與，增強了全體員工對合同管理的重要性與必要性認識。
第四，內部管理精益化水平提升。通過預算模式優化、合同簽訂模式優化、采購需求以及合同范本的標準化、規范化，并通過信息化手段將流程和功能進行固化，促進了公司內部管理精益化的進一步提升。
【參考文獻】
[1] 孫婷.風險管理視角下的合同倒簽風險防范建議[J].通信企業管理，2011（4）：66-67.
采購合同內控管理范文6
關鍵詞：“營改增”；房地產行業；甲供材
隨著2016年5月1日“營改增”的全面實施，對于原困擾房地產與建筑業的甲供材在營業稅制下重復征稅的問題將被消除。在增值稅制下，由于建筑材料在工程造價中的占比大，金額高，稅款多，所以最可能影響增值稅負的材料采購進項稅又將是兩行業間重點爭取的對象，由此房地產企業甲供材的財稅處理又成為企業需要面對的難題之一。
一、甲供材料產生的原因及現狀
甲供材是指在建設工程承包合同中，由建設方（甲方）與承包方（乙方）事先在合同中約定由甲方提供主材或工程設備的一種供貨方式。該種模式下，由甲方與供應商直接簽訂采購合同，乙方只負責材料的點收、保管及領用事項。之所以會產生甲供材模式，傳統原因主要有，一是甲方為保證工程材料的質量，為防止乙方采購不合格的工程材料而親自采購；二是甲方資金足夠并有信息渠道反映建筑用主要材料會漲價，為降低建筑成本，施工之前就已經采購完畢；三是甲方和建筑材料供應商有長期密切的業務合作關系；現有原因是基于“營改增”政策下對增值稅的籌劃考慮，因建筑業稅率11%，而貨物采購稅率是17%，會有6%的稅差，也會促使房地產企業考慮使用甲供材。
二、選擇甲供材的影響因素
（一）對建筑安裝單位選擇的影響
當房地產企業自身為一般納稅人，且開發的項目按一般計稅核算時，因進項稅可以抵扣，在對建筑安裝企業的選擇上不僅要考慮價格，還要考慮對建筑企業身份的選擇是一般納稅人還是小規模納稅人。一般納稅人時還要考慮是一般計稅還是簡易計稅。就一般納稅人一般計稅而言，單純材料采購的稅率是17%要比建筑安裝的稅率11%高，所以如果房地產企業能把材料采購和建筑安裝的成本分開取得發票，可獲得抵扣的進項稅就更多，從這方面來看房地產企業似乎采取甲供材更有利。當然這是在房地產企業選擇了甲供材，且對建筑安裝企業提供施工工程仍能取得11%的增值稅專用發票的情況下可行。但是根據《財政部、國家稅務總局關于全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號）附件2《營業稅改征增值稅試點有關事項的規定》第一條第七款第二項規定：“一般納稅人為甲供工程提供的建筑服務，可以選擇適用簡易計稅方法計稅。甲供工程，是指全部或部分設備、材料、動力由工程發包方自行采購的建筑工程。”所以，當房地產企業選擇甲供材時，建筑安裝企業對該項目可以選擇一般計稅也可以選擇簡易辦法計稅。建筑企業考慮到自身的稅負問題，對甲供工程會慎重選擇簡易計稅還是一般計稅。對于建筑企業而言，只有建筑采購的材料價稅合計＞48.18%×合同中約定的工程價稅合計時，才有可能選選擇一般計稅方法。當建筑企業采購的材料物質價稅合計＜48.18%×合同中約定的工程價稅合計時，選擇簡易計稅方法是合適的。若建筑安裝企業選擇的是簡易辦法計稅，也就是只有3%的稅率，這就使得房地產企業除甲供材外的工程成本只能取得3%的進項稅發票，明顯低于一般計稅方法下11%的稅率。所以如果采用甲供材，房地產企業在項目招標、簽訂施工合同時一定要確定好建筑安裝企業提供的稅率發票。
（二）甲供材占整個工程成本比例對進項稅的影響
前面提到房地產企業由于材料采購與工程成本的進項發票會有增值稅稅率差的問題，會選擇甲供出包工程，但此時建筑安裝企業也可能會選擇簡易計稅方法3%的征收率，相比于一般計稅方法11%的稅率，對房地產企業就會有8%的稅差損失，所以房地產企業在選擇甲供工程時，還需要考慮甲供材在整個項目工程中所占的比重。只有材料采購的比重超過8%的稅差損失，房地產企業選擇甲供材才會劃算。假設以甲供材占比50%為例：施工單位對該項目若選擇簡易征收，征收率為3%。則工程部分50%都將是3%的稅率發票50%*3%＝1.5%。材料部分50%若都能取得17%稅率的發票，則可取得進項稅為50%*17%＝8.5%。則工程總的進項稅為1.5%+8.5%＝10%。若選擇非甲供，且建筑安裝單位選擇一般方法計稅，則工程可取得的進項稅發票為100%*11%＝11%。此時為非甲供更為有利。若以甲供材占比60%為例，施工單位對該項目若選擇簡易征收，征收率為3%；則工程部分40%都將是3%的稅率發票40%*3%＝1.2%；材料部分60%若都能取得17%稅率的發票，則可取得進項稅為60%*17%＝10.2%；則工程總的進項稅為1.2%+10.2%＝11.4%，此時選擇甲供材更為有利。從理論上看，房地產開發企業選擇甲供材的臨界點在57.14%，材料在整個成本中的比例超過57.14%，且材料采購都能取得17%的可抵扣進項稅發票，那就可以考慮使用甲供材。但在實際情況中材料采購一般不太可能全部取得17%的進項稅發票，如商品砼一般會選擇簡易計稅征收率為3%；而砂、土、石料等又難于取得發票。所以房地產企業是否選擇甲供材，不僅要看甲供材占整個工程的比重，還是看甲供材部分是否都能取得要求稅率的進項稅發票。
（三）企業資金成本的影響
若選擇甲供材，1.企業采購材料的資金占用成本會大幅上升。企業提供甲供材，必須先采購材料，支付一部分材料款。若是非甲供，材料款會由建筑施工單位先行墊付。2.在材料采購中也會要考慮對供應商的選擇，是一般納稅人還是小規模納稅人。選擇一般納稅人可取得17%的發票，而小規模納稅人處采購只能取得3%的發票，但究竟哪個資金成本更低，還要視實際情況。比如都是1000元的不含稅成本，成本進價一樣，但17%的含稅價格是1170元，而3%的含稅價格是1030元，明顯17%稅率采購價要高于3%稅率的采購價，從而企業的資金占用成本也會上升。雖然17%的進項稅最終還是能抵扣，但是企業必須要先付出去這個錢，資金的時間價值還是會損失。而且相對于一般納稅人而言，小規模納稅人有更大的議價空間。
（四）企業采購成本管理監督成本的影響
在決定實行甲供材之前，企業還要需考慮的其他影響因素，如，企業能否合理確定工程所需材料數量并確保其質量，企業能否找到恰當的供應商，并以足夠優惠的價格采購，企業的運輸與儲存能否做到有序高效，乙方是否有足夠的動力節約使用甲方購買的材料，如何對其實施有效控制等等，一系列的問題都是需要考慮并有與之對應的解決方案及合理的管理成本。
三、房地產企業對甲供材的理性選擇
（一）考慮增值稅負的選擇
1.若房地產企業選擇甲供材，建筑企業選擇一般計稅方法（建筑企業可能要考慮采購的材料物質價稅合計＞48.18%×合同中約定的工程價稅合計），提供11%的建筑業增值稅專用發票，則房企可以不用考慮甲供材在該項工程成本中所占比重。
2.若房地產企業選擇甲供材，建筑企業位選擇簡易計稅方法，只提供3%的建筑安裝發票。此時，房地產企業就要測算甲供材在該項工程成本中所占的比重。若材料采購成本比重能占這項工程成本的57.14%，且材料采購都能取得17%的進項稅票，這種情況下增值稅進項抵扣比例才能與在非甲供下建筑企業提供11%的進項稅發票下抵扣比例持平。但實際情況中還有一部分低稅率的材料，或者難以取得進項稅發票的材料采購等情況存在，所以要求材料采購占比還要更大。且有低稅率材料下，綜合進項稅抵扣稅率不一定能比11%高。
3.若房地產企業選擇非甲供材，從增值稅方面考慮，應選擇一般計稅方法的建筑企業。從資金占用成本方面考，還是要看一般計稅與簡易計稅（或小規模）哪種不含稅成本更低。
（二）考慮整體效益的選擇
企業在工程出包方式的選擇上，不應只考慮增值稅負的高低，而是應以企業效益最大化為目標。所以在選擇工程甲供時，還應考慮企業的資金占用成本、采購成本、管理監督成本等。企業需要有一套相對完備的甲供材內控管理體系，以有效控制甲供材采購過程中的采購成本以及材料使用過程中的管理監督成本等。若未能建立相對完善的內控管理體系，而貿然采取甲供材，有可能導致高額的采購成本和管理監督成本的提高。從而影響企業的整體效益?！盃I改增”政策下，是否選擇甲供材，不僅房地產企業需要測算甲供材占整個工程的比重，建筑企業也考慮建筑采購材料占工程造價的比重，從而選擇是一般計稅還是簡易計稅?？紤]到雙方稅負的平衡，需要房地產企業與建筑企業在工程開始之前的商務談判、合同簽訂等過程中協商好，以達到雙方的合作共贏目的。
參考文獻：
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