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摘要：
在經濟全球化和市場全球化的發展中，并購已經成為擴大企業經營范圍，提高企業競爭力的重要途徑。對企業并購的研究不僅要立足于經濟領域中并購的價值、并購規模、并購的收益和效益方面，還要立足于管理領域中對并購后企業文化沖突與整合的研究。
關鍵詞：
企業并購；文化沖突；文化整合
20世紀90年代以來,隨著全球范圍內產業升級和結構調整、放松管制和一體化的到來,全球并購的規模和數量不斷增加,交易額也屢創新高，然而企業并購后的整合問題卻面臨著更大的挑戰。BruceWasserstein(1991)指出,并購成功與否不是僅僅依靠被并購企業創造價值的能力,更大程度上依靠并購后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通過研究100家并購失敗的公司,其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。美國一家著名的咨詢公司---麥肯錫的研究表明，在全球范圍內,資產重組成功率只有43%,而在那些失敗的重組案件中,80%以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。國內學者宋富華和王圣寵認為,文化整合正成為企業并購擴張的基礎和企業整合管理的核心。沒有文化整合與再造,企業的并購是非實質性的,不可能取得良好效果,也不可能達到預期的目標。由此可見,企業并購并不是資金與技術的簡單結合,文化的整合是并購企業能否取得成功的關鍵所在。因此，并購企業若想取得理想的成效，對其文化整合的研究就顯得至關重要。
一、文化整合的內涵
文化整合是繼文化沖突之后企業為了實現成功并購而產生的。國外研究學者認為整合能力是決定并購能否成功的重要因素，關鍵是要“獲得員工的參與”，而“真正的挑戰在于創造一種能夠支持能力轉移的氛圍”。國內研究學者認為，并購企業文化整合，就是對企業并購中不同企業文化沖突的管理，是并購企業的文化經歷沖突、認同、協調、重塑的過程，主要受到社會文化和民族文化、企業的傳統和性質、員工的素質以及決策者的追求等因素的制約。并購企業的文化整合一般要經歷探索期、碰撞期、磨合期與拓創期四個階段。文化整合過程中會受到多種因素的制約，因此還應當遵循實事求是原則、平穩性與適度性原則、充分溝通原則和整體性原則。
二、文化整合的影響因素
現有文獻對并購企業文化整合影響因素的研究主要聚焦于兩方面：一方面是探討影響并購企業文化整合的成功因素。Davis（1969）認為管理風格的差異是取得并購成功的主要障礙,因此建議并購前詳細了解雙方在風險偏好、回報周期、權力結構的配置、利潤分配等管理風格上的差異。Datta（1991）則證實了高層管理者在管理風格上的差異對并購績效的不利影響。Schein(2004)指出,并購中的文化不匹配現象如同財務、產品或市場上的不匹配一樣對并購構成了很大危險。另一方面是探討并購文化整合的模式，現有研究中多采用文獻分析和理論推演等方法進行研究，提出了吸收、融合、保留、反并購以及融合雙方優秀的企業文化因素等文化整合模式。另外還有研究從制度、愿景、利益和宣傳教育等視角分析了文化整合的方法。但是探討每一種模式下如何成功實現文化整合仍然需要進一步的研究。
三、文化整合模式
國外學者對企業并購中的文化整合研究較成熟。Berry(1982)提出并購企業雙方有四種文化整合模式，即同化、整合、隔離、破壞模式。并購企業雙方考慮各自的利益問題，從而偏好的整合模式會有所不同。另有學者經過長期跟蹤調查三家瑞典公司的跨國并購活動，把并購后的整合分為任務整合和人員整合兩個方面，人員整合又包含個人和集體兩個層次的整合。我國企業并購從20世紀80年代開始，對于并購企業文化整合理論的研究，在近些年才開始在以西方學者研究的基礎上開展。謝文輝（2000）在文中將購文化整合模式分為三種，并根據企業的并購方式、企業傳統和文化差異的不同而采用不同的整合模式。張子剛、屈仁君等（2004）從企業文化的差異性和剛性兩個層面來對并購企業的文化進行分析，并提出了企業文化整合的四種類型，即沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、蘇敬勤等（2015）對文化整合中的滲透模式進行了詳細的探討，并采用探索性案例研究方法就聯想對IBMPC事業部文化整合的案例研究文化整合過程中文化環境、員工采納和文化滲透模式的特征關系；又采用驗證性案例研究方法就海爾對三洋家電文化整合的案例進行分析，研究結果表明文化環境、員工采納和文化滲透模式的動態匹配是文化整合成功的關鍵。目前得到普遍認可的有四種文化整合模式：分離式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企業并購后的文化整合是一個動態的過程，因而在并購整合過程中選擇文化整合模式上可能會有多種選擇。企業管理層要綜合考慮各種因素，對文化整合過程進行仔細、謹慎的跟蹤和管理。
四、文化整合對策
文化整合對于企業并購的成功與否起著關鍵作用，各位專家學者也紛紛從不同的出發點提出相關的建議和對策。張藕香、章喜為（2003）提出在進行文化整合前要調研企業文化狀況，確定企業文化整合方案和發展方向，提煉出核心價值觀，進行文化培訓，建立規章制度，并對其進行宣傳和貫徹。黎正忠（2006）進一步指出要爭取政府支持,樹立良好的公眾形象。李培林（2009）還將企業文化的整合工作提升到企業戰略層面；馮濤（2013）認為并購企業文化整合中，必要時可聘請具有國際管理經驗的管理人才對并購后的企業進行管理。綜合各位專家學者的觀點，要進行有效的文化整合，首先應該建立共同愿景，形成一個積極的企業文化氛圍；其次進行文化培訓，減少并購過程中的文化沖突；同時運用整合同化理論，建立具有獨特性、主動性、發展性、層次性特征的管理組織結構和企業文化氛圍，促進企業取得良好的經濟效益和社會效益；充分利用非正式組織進行溝通，加快文化融合速度，提高融合質量。
五、結語
企業文化整合貫穿于企業并購的全過程,是一個有起點而無終點的系統工程。在實際的文化整合過程中,隨著企業并購的不同采取的方法、措施也不盡相同,沒有一個完全統一可套用的模式。因此,在企業文化整合實踐中,應實事求是,理論聯系實際,靈活掌握和運用文化整合理論,這樣才能使企業文化整合卓有成效。
作者：郭榮榮 單位：河南大學商學院
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