全面預算論文范例

一、公立醫院預算管理的現狀

我們國家的公立醫院90%的收入主要來源于醫院的醫療服務項目，剩下的部分來源于財政的差額補助。2012年新《醫院財務制度》第十條規定醫院要實行全面預算管理，但在實踐中許多公立醫院的管理層、科室負責人對醫院實行全面預算管理的重要性認識不足，使預算成為財務報表的百分比堆積。我國目前的公立醫院管理模式是從計劃經濟時代過渡過來，預算執行缺乏“剛性”、調整時又缺乏“彈性”，醫院預算編制流程是將院級總預算內容下達各部門、各臨床科室,依據總預算內容逐級分解，逐級安排組織經營活動以達到完成收支目標，在此過程中既沒有相關部門監督執行、也沒有相關部門監管預算目標考核。在實際工作中，公立醫院管理缺乏有效的行政執行能力和信息化所必備的專業梯隊，具體表現為，一方面，預算執行職能部門和臨床部門因知識結構的不同，很難理解自己學科專業以外的事務；另一方面，信息化建設程度低，很多基礎數據依賴手工采集，既效率低下又難以動態監管，而預算編制執行信息化要求設計流暢的制度流程、完善的預算體系建設和低差錯率的信息化平臺作為保障。在預算執行中經常出現兩種情況：一種是預算執行部門編制預算時對項目實際情況了解不足，要求增加預算，導致約束力剛性不足；另一種是預算執行過程中科室未對項目增加預算進行必要調整，使得項目中斷，這種缺乏“彈性”處理方式會直接影響預算執行的效果。

二、新《預算法》給公立醫院經營管理帶來的主要變化

我國自2000年以來就開始在一些部門開展以預算管理和績效考評為要素的預算管理改革試驗，隨后幾年又提出了將預算外的資金收支都納入預算管理和績效考評范疇，避免了預算外資金浪費，得到有效的監管。2015年1月1日新《預算法》的出臺，首次重點強調了實施全口徑預算管理。在第32條、37條和45條等多處針對預算不夠細化的問題做出了明確規定。簡單來說就是：收入全口徑，支出全涵蓋，債務納入預算，再也不存在預算外收支。從今以后編制各級預算都應當立足于部門實際情況，遵循總攬全局、科學籌劃、量力而行、講求績效和收支平衡的基本原則。按照規定程序征求有關方面意見后，進行編制。本法第92條中規定了違反預算公開規范的法律責任，從而形成了剛性的法律約束。在立法上強化各級人民•代表大會在審查政府部門在預算資金使用上監督權、調查權、質詢權。有利于確保人民群眾知情權、參與權和監督權。公立醫院要執行新預算法下的以全口徑預算管理為基礎的經營管理模式，實現“一個醫院一本預算”。職工代表大會要遵循新《預算法》的立法精神，強化預算審查、監督、質詢，建立全面預算監督機制。醫院實行全面口徑預算管理，加強內部控制，降低醫療成本，提高經濟效益，優化資源配置，提高服務質量，促進醫院管理水平提高，增強醫院綜合競爭力頗有重要意義。

三、公立醫院未來的經營管理

我國的公立醫院和別的國家不同，是具有承擔社會公益責任的事業單位。三十年來遵循國家的改革步伐，歷經多次醫改，有成功有失敗，但是我們有一個終極目的，就是改革與時俱進，讓公立醫院更好更高效的發揮它的社會公益責任。而公立醫院的未來經營發展上，還有存在兩大風險：第一，社會公益的責任，它是公立醫院存在的價值和對社會的責任，它的實現需要大量的資源和醫療技術調配與支持；第二，未來醫療服務行業發展存在巨大挑戰。眾所周知，傳統的中心化管理模式無法孕育創新帶來的機遇。公立醫院全面管理的組織架構具有兩項基本功能：第一，院務會和職工代表大會自上而下組織全院力量，令行禁止、科學管理、嚴密考核、長遠規劃，完成對社會公益的責任；第二，面對未來醫療行業巨大挑戰，要想進行學科發展，技術創新，得相信個體和小團隊的創新力，給予自主性支持和包容。為了體現公立醫院在實際工作中全面預算管理的重要性；為了在臨床實踐和行政工作中預算執行能做到“全員”、“全額”、“全程”、“公開透明”等全面管理的效果；為了改變公立醫院財務處從傳統的“報賬先生”到財務內控管理轉變；為了更好的達到醫院各科室部門之間的責權管理和預算分配，要合理安排醫療、科研和教學的資金投入。預算管理委員會秘書處并不是一個獨立的科室，它是由財務、人力資源、辦公室、審計、科教等不同部門的人員組成，把行政后勤人員打造成一個支持平臺，這樣可以打破各部門之間的行政和信息溝通壁壘，更好的幫助臨床科室編制預算、評估、追蹤、財務分析。同時給每個臨床科室配備一個科室秘書，負責臨床科室醫療工作以外的所有工作，既解放醫護人員做專業以外的事情，又可以專人負責與委員會秘書處更加快捷的聯絡。不論是遵循基期預算還是滾動預算來進行預算管理，都需要遵循幾個原則：第一，科室編制預算必須規定時間內完成，逾期未完成以最后一稿為準；第二，科室每一筆資金開支都需有預算，每月或季度，各科室需將預算執行情況向主管院長審批通過；第三，以全面預算管理流程為基礎，確定職能部門及其臨床部門崗位設置定崗定編。如果組織內部各層級、各職能部門關系界定不清晰，就容易出現管理混亂、相互推諉扯皮的現象；第四，部門預算一旦通過，科室執行預算需支取預算經費時，按照預算安排資金的支付，逐項逐級審批，提高預算執行效率。關于預算執行的剛性與彈性，預算經預算管理委員會批準確定并下發后，在醫院內部具有剛性約束力，任何部門與個體都必須以預算為導向，不得隨意調整預算指標，但為了增加全面預算管理的活性，院級和部門應當建立跨年度預算平衡機制，通過設置預算穩定調節基金等方式，用于彌補以后年度預算資金的不足。

四、全面預算管理的展望

一、當前煙草企業全面預算管理中存在的問題

1.企業預算定位缺乏宏觀性把控

當前，我國的很多煙草企業在實行全面預算管理的過程中其預算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現狀。一些煙草企業在預算定位上偏重于企業的運營費用預算，而對于煙草產品設計環節的預算以及企業經營成本關系的預算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業在制定預算的過程中往往太過于注重短期效益的預算投入，而忽視對企業長遠經營發展以及戰略導向環節的預算制定與管控，這樣就導致很多預算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。

2.煙草企業預算編制期存在一定問題

目前煙草企業的預算編制工作一般都是等上級主管部門下發預算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業編制預算一般在每年的10月至11月之間，這種預算編制工作存在兩個問題：首先，由于預算編制是以全年的實際數為基礎，而10月份就開始編制預算與實際情況會存在一定的差異，影響預算的實際效果。另外，由于通常企業要在元月之前就對預算進行審核，而全面預算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保證預算編制的質量，這就導致預算難以發揮效用。

3.預算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制

從預算的監督考核方面來看，當前很多煙草企業都缺乏對預算執行過程中的考核機制與干預手段，使得對預算的全面管理失去了應有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預算執行進度不一，時松時緊，甚至于出現年終突擊花錢現象，具體來說，一些煙草企業對預算的考核與監管職能在事后進行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發現問題，但這時問題已經形成，煙草企業已經因為問題而造成了損失，雖然企業可以根據損失追究相關責任人以及在下年度的預算中作出調整，但也使得本年度的預算缺乏約束力，喪失了全面預算的本來作用。

一、全面預算管理在鐵路運輸企業中的作用分析

(一)全面預算管理的基本涵義

關于全面預算管理起源于上世紀初期，主要就是為對企業內部的管理以及控制得到加強的一種管理手段，從而提高自身市場的競爭力以及對市場風險的低于能力，進而實現企業的經營戰略目標。在經過了不斷發展過程中，全面預算管理已經成了具有現代化特色的管理模式，最為本質的就是對企業的戰略目標的分解以及實施和控制實現的管理過程。

(二)全面預算管理的實際作用分析

在鐵路運輸企業方面進行全面預算的管理實施，是建立鐵路現代企業制度的一個要求，也是對鐵路企業協調管理的內在需求。在鐵路運輸企業實施全面預算管理能夠對市場的發展要求得到滿足，實現經濟效益最大化。也能夠對基層站段以及班組和鐵路局等方面的問題得以有效的解決，從而更好的滿足鐵路以及和諧發展的需求。對現代的鐵路運輸管理的基礎性的管理制度的需求也能夠得到滿足。

二、當前鐵路運輸企業的預算管理現狀與解決措施

(一)鐵路運輸企業預算管理現狀分析

一、企業全面預算管理的基本特征

1.全體性特征。

企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標?？梢娖髽I全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。

2.全面性特征。

企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。

3.全程性特征。

企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。

一、全面預算管理概述

全面預算管理中，將預算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結合。具體采取什么樣的方式對企業預算進行管理，應根據企業自身情況力判斷。上到下的預算方式是指，預算情況由總部根據市場情況及企業本身經營狀況來進行詳細的制定，分公司的制定以總部的預算標準進行制定。這種預算制定方式是為了確?？偛拷洕娴玫铰鋵崳⑶疫@種方式有利于企業公司內部戰略發展，但是存在著變相強制性的弱點，導致分公司無工作主動權，無法切實的進行人本化管理。

下到上的預算管理是在預算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進行制定，總公司只進行認可和批示。這種預算編制方式能夠有效的調動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當降低總公司工作難度，但經過實踐證明這種預算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現象。上下結合預算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學性和合理性，這種方式先由總部提出經營目標，然后進行細化，最后分配到分公司經營目標，分公司以總公司分配的目標，進行預算制定，并通過實際經營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進行分析、修正、調整目標，最終完成預算制定。全面預算管理通過以上三種方式，分別對運營預算、財務預算、總體決策預算進行管理。保障預算的合理化科學化，使各項預算之間能夠形成統一的整體。

二、全面預算管理應用對航空公司重要性

通過以上分析研究，不難看出全面預算管理對去企業預算管理起著很大的作用，將全面預算管理應用到航空公司預算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經營管理的科學依據，更保障了航空公司經營活動的經濟性的實現，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預算管理對航空公司的重要性進行研究。

首先，通過實踐證明，全面預算管理的實施，能夠推動航空公司各項經營活動的順利展開，在進行全面預算管理的編制中，使得相關領導對航空公司總體情況有了清晰的了解和認識，這樣保障了航空公司整體發展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業價值緊密聯系，保障了航空公司運營目標的實現，使企業自身實力得到了發揮。另一方面，通過全面預算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。

其次，對于企業來說，利潤是企業生存的關鍵，通過全面預算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進了航空公司發展。并且企業資金資源分配的過程中，易引發財務風險，全面預算管理方式是一種經過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務風險。

一、財務全面預算管理中存在的主要問題

(一)組織體系保障

財務全面預算組織屬于財務全面預算管理得以正常運行的重要前提。因此，進行全面預算，就必然要健全與完善組織結構?，F階段，我國企業中普遍對財務全面預算組織體系的保障意識認識不足，更有一些企業甚至并沒有建立獨立的企業全面預算機構，而所有預算決策都是通過企業的項目總經理或財務部門制定，缺少企業生產、銷售等基層業務部門的共同參與，進一步導致預算在執行階段面臨極大的障礙。

(二)考評與控制不完善

目前，很多企業在實施財務全面預算管理中，仍然存在“重編制、輕執行”的傳統遺留弊端。也因為企業匱乏嚴格起碼的預算控制和監督機制，由此致使預算的執行的過程中常常遭遇人為性干擾，隨意性極大，進一步使得最初編制的預算目標和實際執行存在很大偏差。與此同時，考評機制的不完善，導致預算的過程管理、結果管理，都未能和業績評價進行有機結合，使得預算管理和業績評價這兩個組織相互脫離，考核和獎懲相互脫離，無法獲得理想的效果也是預料中事。

(三)全面預算管理和企業現狀出現偏差

全面預算管理是極具專業特點的系統性管理活動，企業一定要從自身經營現狀出發，并結合企業企業內外部環境的特征，才可以設計出契合企業的管理制度與具體實施辦法。然而在當下的很多實踐中，大部分企業都只是表面上建立了一個僵化的預算管理框架，一味的在這個框架背景下硬性執行，最終導致缺乏實效性，預算控制失靈以及影響管理目標實現的問題。

一、廣西公立醫院預算管理存在的問題

1.一把手不重視是根源。

院長多數是臨床專家，對醫療業務較為關注，對財務的重視只是表現在業務收入和資金狀況上，對束縛較強的預算管理往往不感興趣，甚至可以說是不敢開展預算管理、害怕執行預算。在這樣的背景下，全面預算的有效推行只是紙上談兵。另外，財務人員常常苦于不知采取什么途徑去說服醫院領導接受預算管理。

2.預算管理與醫院戰略管理脫鉤。

醫院全面預算管理是把醫院的發展戰略、年度工作計劃和目標轉化為可量化的預算管理指標的過程。但現實中，多數醫院的預算編制處于一種“閉門造車”的狀況，財務人員通常以會計報表的格式為基礎，根據歷史收支的實際發生數以及一定的增降比例測算出未來一年的預算數，未能從醫院的使命、愿景出發，大多是短期的、片面的、無針對性的預算，致使編制出來的預算往往無法引起領導的興趣，推行起來自然得不到支持。究其原因，與長期以來財務部門在醫院所處的地位較低、醫院領導對財務不重視、財務部門參與醫院的決策機會不多有關。

3.預算編制不合理，方法不得當。

醫院的預算是業務預算與財務預算的結合，忽略與業務部門的溝通往往會導致預算成為無源之水。醫院雖然也執行“二上二下”甚至是“三上三下”的預算編制流程，發放“預算申報表”由科室填制，但是由于沒有經過預算的相關培訓，對預算要求和填報原則理解不到位，加上本位主義思想作怪，擔心預算執行結果與預算目標差距過大而影響績效考核，因此科室在填報預算時十分隨意，做小收入做大支出現象層出不窮，最終導致編制的預算形同虛設，不但增加了管理審核的難度，也無法進行預算的執行分析與考核。

第一篇：企業全面預算管理思考

一、全面預算管理的作用

（一）是強化企業契約關系的強有力工具。

全面預算管理是按照契約的原則，通過預算的編制和實施平衡企業的戰咯目標以及內部各利益主體的利益關系，這些由企業各利益主體所共同制定的預算實現了對各自的投入、產出以及效益的約定和約束，并通過對各個主體預算實施過程的全過程監控、計量和評估，對投人、產出等預算實施的情況進行評價并進行激勵和懲罰。這樣的一個管理方式和管理流程，深刻反映了企業的契約關系，有力促進了企業契約關系的推行和貫徹，對企業加強內部控制以及企業治理能力的提升也有明顯的促進作用。

（三）是企業戰略和日常經營的紐帶。

全面預算管理的制定，是將企業戰略目標轉化為具體的操作實施措施的計劃方案，是對企業目標的細化分解和落實。預算執行過程的監督，就是對企業日常經營活動的監督，通過對企業日常經營活動與預算目標的對比，就可以達到將企業日常經營活動與企業戰略目標進行對標的目的。企業的管理層、執行層可以通過對預算執行情況的信息反饋，實現對個體權責內的事項執行情況以及市場狀況的判斷，從而及時糾正方向，推進企業戰略目標的最終實現。

（三）是強化企業管理和約束激勵的重要手段。