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直銷團隊規章制度范文1
從事酒業、開烘焙坊、辦教育機構、做電子商務、開面館、搞旅游、進軍移動互聯網……并且這還只是一部分，未來還“一切皆有可能”。周希儉到底要干什么？這一大堆看起來一點關聯也沒有。盡管直銷企業有著龐大的業務員銷售隊伍，但也并不見得什么都可以賣啊，更何況這并不只是賣東西那么簡單，而是從研發、生產甚至品牌等都囊括殆盡。這恐怕連全球最大的渠道零售商沃爾瑪都不敢考慮吧？
這不全亂了嗎？
“如果你只是把直銷隊伍看作一個銷售渠道，那確實是亂七八糟。但如果你認識到直銷隊伍其實是個系統，那就‘不亂反正’了。”周希儉說。
不可否認，直銷企業龐大的直銷員隊伍，首要的就是其渠道屬性，也就是承擔銷售功能，這讓許多人把直銷隊伍直接等同于渠道。在當下這個“渠道為王”的年代，確實可以在這個千萬人組成的“人員銷售渠道”銷售各種各樣的產品和服務。
“渠道為王”的思維讓眾多渠道擁有者“挾渠道以令天下”。大賣場、網購渠道、直銷企業，無不是在渠道做到一定程度后，就引進更多的商品，并且渠道“進場費”節節攀升，不斷欺壓供貨商，普遍實行“坐地收租”的渠道霸權主義。
“如果你把我們的產業化簡單地用渠道為王的思維去看，那就流于表面了。”周希儉說，“這個行業不乏一些公司，看到哪些產品好賣，便把這些產品導入到銷售系統，通過買賣賺取差價。我們不一樣。對于我們來說，渠道是很重要的一個優勢，但核心優勢是系統。我們不是渠道為王，而是系統為王?！?/p>
系統為王
“系統”是現代人常掛在嘴邊的一個詞，不同的語境有不同的含義。但在周希儉的語境里，系統則是完全的直銷語言，然而周希儉所說的系統，卻又超越了一般直銷人的理解。
什么是系統？按照常規的理解，系統特指從事營銷團隊建設所應該共同遵循的理念、原則、方法、技能，通過書籍、資料、錄音帶、光碟、各種培訓會議以及互聯網的應用系統固化下來，形成復制系統的工具，將這些理念、原則、方法、技能復制給系統的每個成員，讓每個成員都按照這個成功的方法去做事。
因為這種方法是通過研發并在實踐中得到檢驗的成功模式，每個人都按照這個模式去從事相同的事情，系統成員均能獲得成功?？上攵?，每個成員的小成功匯聚起來，自然可以達到系統的整體成功。而由于成功的樣板效應，會吸引更多的人加入進來，他們通過不斷的培訓和系統原有成員的傳幫帶，新人也能迅速地掌握這種成功的方法，這便使系統像滾雪球一樣越滾越大，不斷取得更大的成功。
周希儉依然記得第一次接觸系統時所感受到的沖擊和震動。那時候他還是一家企業的直銷員。2000年，他所在團隊的一個DD（直系直銷商）為加入系統，退掉了直銷卡，當時這家企業規定退卡要一年后才能重新加入，這就意味著他會喪失累積多年的團隊地位和直接利益，一夜之間又要從零開始。他說：“人不怕重頭再來，最怕就是沒有未來?！备屩芟€吃驚的是，不僅自己的團隊，其他團隊也出現大面積人員退卡，后來才得知是安利耶格系統在招人。周希儉由此開始接觸系統，意識到一個團隊的經營要靠系統，而不是幾個人賣產品。
周希儉對系統的認識和學習并不是一蹴而就。剛開始他看到的系統是一種讓團隊超速成功、談成客戶、提升業績的教育方式，從具象的載體看，系統就是工具流，是一本書、一張光盤。這十多年來的沉浸和研究后，現在周希儉體會最深的是系統的文化。
“以前系統倡導的是成功的方法，強調用復制的方法去達到成功。但現在看來系統首先是一種文化，只有通過文化的影響，方法才能得到貫徹?！毕到y成員千千萬萬，每個人都有不同的行事方式，要讓系統成員“統一行動”，真正按照系統方法去做，就要將系統的運作思維，從“形而下”的模式逆向為“形而上”的模式。
系統不同于企業，可以通過嚴格的規章制度要求每個成員；更不像部隊，可以用近乎殘酷的處罰制度要求每個士兵，而要讓系統成員“統一行動”，只有通過不斷的培訓教育，從思想上統一了，行為才能統一。
所謂“形而上”的模式，就是首先設定系統的使命感和愿景等理念方面的內容，這是系統共同的奮斗目標。其次是要統一共同的價值觀，所謂“道不同不相為謀”，當擁有共同的價值觀，大家才能走到一起。最后就是精神的激勵。每個人在為目標奮斗的過程中，總會遇到各種困難和阻力，通過精神層面的刺激，再加上外物的刺激，大家就可以相互鼓勵、同舟共濟，改變單打獨斗的局面，不輕言放棄，大家協同前進，真正做到咬定目標不放松。這些看起來務虛，但這種形而上的內容可以讓團隊做到“心一致”，而貫穿始終的，才是形而下的統一的行事方法，讓團隊“行動一致”。
形而上與形而下相結合，務虛與務實相結合，系統千千萬萬的人“心一致、行動一致”，形成協調一致的思維模式、行動模式，通過培訓可以使大多數人的價值觀相同或相近，集眾人智慧創造出可以被復制的成功模式，系統自然能夠成功。
這就是周希儉執掌中脈科技后，為什么將很多時間花在文化打造上的原因所在。在建立道和商學院時，他甚至親自研發課程、親自充當教練，目的就是為了使系統做到“心一致、行動一致”。這也是中脈道和之所以成功的最重要原因。
要做到“心一致、行動一致”，在常規的情況下，讓幾十人或者幾百人做到比較容易，讓幾萬人或者幾十萬人做到則不可能；讓大家一開始做到比較容易，讓大家始終如一地去做則不可能；讓老成員都做到比較容易，讓新成員都做到則不可能―但這一切，系統都能做到。
這就是系統的魅力。
這就是周希儉倡導系統為王的底氣。
從系統到系統產業化
如果周希儉僅僅是利用系統做好中脈科技的直銷業務，也許不足為道，但周希儉要實現系統產業化，則大可探究一番。
與渠道為王的霸權主義不同，周希儉的系統產業化是一種系統為王的開創主義。這也許是沒有人做過的大膽之舉。因為在一些直銷公司只是簡單引進產品借助直銷業務銷售渠道銷售產品的時候，周希儉卻把品牌、研發、生產制造全都納入囊中，甚至包括頂層的金融業務，涉及的不是一個領域，而是多個領域?！爸挥袑崿F整個產業鏈條的多方位延伸才叫產業化?！敝芟€如是說。
這無疑是典型的多元化。而在倡導專業化經營的今天，周希儉的多元化戰略有何獨特之處？
“仍然是系統。我們的多元化是以系統為依托，這既是我們進行產業化的基礎，也是我們進行產業化的動力?！敝芟€解釋說。
系統產業化的關鍵在于，系統既很好地解決了傳統多元化的難題，又給多元化參與者提供了事業機會，二者相互促進，同時促進直銷主業增長。
不少多元化發展無法成功，是因為產業的差別性太大，或者渠道的特點不同，使得商業資源的優勢無法互通，而系統大量的銷售人員，通過教育以及市場實操、會議培訓等，會形成自主的企業化經營單元。這些單元就構成了商業連鎖中最小的單位，可以向外輻射，推動更多的商業模式。而通過人脈資源，可以讓多元化經營的優勢最大化發揮。借鑒不同產業內互通的銷售理念，或者共享的客戶群體，相同的渠道推廣模式，利用此三者互借的優勢，就可以使多元化真正發揮優勢―一個優秀的創意，一個優秀的管理團隊，一個很好的商業模式，一個忠誠的顧客群體，就會形成并推動一個商業型態不斷優化的基礎。
直銷團隊規章制度范文2
為爭搶中國上千億元的直銷蛋糕，各大直銷巨頭趁著直銷法取消對店鋪數量限制的“緊箍咒”，掀起了新一輪逆勢開店。日暉的“千店計劃”、南方李錦記的25家“無限極”直營店（第一批）計劃，完美的“4500家計劃”和如新的地級城市計劃都進行得如火如荼。在直銷企業大刀闊斧的改革中，我們明顯看到了直銷立法對美容產品強有力的沖擊。那么，同是開店，同是美容業，一直運用傳統的招商會方式即“招商會+經銷商+店鋪+雇傭推銷員”暗打球的美容院又何去何從呢？是放棄直銷繼續傳統的經營模式，還是借鑒直銷優勢為我所用？
如今，美容業已經成為城鎮居民繼住房、汽車、旅游之后的第四大消費熱點。改革開放后經過20多年的培育與發展，市場容量已達到1800多億元人民幣，未來幾年還將以20%的速度增長。如此巨大的市場空間，引得無數投資者紛紛進入，目前已有超過160萬家美容院遍布于城鎮大江南北。如果對美容行業與直銷行業的特征加以分析和比較之后就不難發現，二者之間有著許多驚人的相似之處。
首先，推崇一種獨立的創業模式。相對于目前化妝品行業的廣告戰爭，直銷與美容院似乎都心有默契地保持著一種低調的風格，很少在廣告上過多投入，更多的是通過口碑的傳播形成區域范圍內的品牌效應。在全球范圍內，直銷業里的美容企業幾乎占據了半壁江山，安利、雅芳、玫琳凱、完美、仙妮蕾德、如新等直銷巨頭與美容院的經營模式有著很多相同之處，就連產品概念、功效炒作方式也都是如出一轍。在此基礎上，直銷與美容院便共同走上一條獨立的創業模式：以滿足（直銷或美容院）對象的某種心理而創造財富。在直銷行業，只要你有這個決心并堅持不懈地努力，就可以獲得高額的回報；在美容行業，只要你（美容導師）能滿足消費者追求年輕、美麗的心理，便可通過向顧客推銷產品而創造高額的利潤。值得一提的是，直銷業和美容業的消費者雖有所重疊，但直銷業的消費者同時又是經銷商，而美容院的消費者只是一些忠誠的顧客。
其次，重視“以人為本”的理念。如果仔細調查您就會發現，泱泱大中華，直銷從業人員遍及各地，說不定就在你身邊。隨著我國經濟發展和人們生活水平的大幅提高，美容市場得到飛速發展，各地大大小小的美容院如雨后春筍般迅猛增長，店內貌美如花的美容導師令每一個過路的愛美之士駐足觀望。有市場就有競爭，為了搶占更多的市場，各直銷企業與美容院無不重視“以人為本”的理念，通過舉辦講座或集會的方式加強對員工的教育與培訓。在這一點上，直銷企業比美容院更執著更瘋狂。這種教育和培訓同樣是美容企業對外在市場上攻城掠地、對內有效培養和提升員工素質的重要手段。
因此，如果我們將直銷模式嫁接到美容行業，取其所長，棄其所短，將有可能建立一種嶄新的美容營銷模式。
鑒于中國獨特的國情，中國政府不可能完全開放直銷業，立法后的直銷業仍將按照設立店鋪加雇傭推銷員的方式來運作。而美容行業本身是以店鋪加美容師的格局設置的，這種方式完全符合直銷法的規定，也使美容業與直銷模式嫁接變得更有可能。至于產品、教育培訓、準入門檻等方面，美容業與直銷業都是大同小異，關鍵在于所要導入的應當是直銷業的靈魂，即販賣一種個人創業模式。此模式取決于以下兩個方面：
一、制訂完善的獎金分配制度。獎金的分配除了美容師（美容師已具有雙重身份，既為美容師又是獨立直銷商）個人的銷售提成外，還有靠自己開發的整個小組、團隊的銷售業績提成。
二、要進行推薦和被推薦。美容師不但要銷售產品、服務顧客，還要通過言傳身教和教育培訓使自己的顧客成為下線直銷商，并努力幫助其進一步發展下線。
如果做到了這兩點，這種新模式所產生的巨大能量是難以估量的，它將具有純粹直銷模式或傳統美容院經營無法比擬的優勢：
第一、美容院資源的廣泛性為導入直銷提供了經營基礎。美容院在技術力量、基礎設施及客戶資源等方面遠勝于直銷業。同樣注重售后服務，與直銷企業相比，美容院更能利用完善的基礎設施（各種高科技美容儀器、良好的環境、空間的隱蔽性等），配合美容師專業技術手法，為客戶提供最有效的服務。此外，任何一家美容院都已經擁有一定的顧客群體，因此更有利于在現有的顧客中發掘和培育直銷商網絡。
第二、兩條腿走路為美容院提供了盈利保障。傳統的美容院經營大多是被動的開門待客，是一種守株待兔的銷售方式。導入直銷之后，美容院將用兩條腿走路，既可沿用傳統的守株待兔經營來取得固定收益；又可憑借直銷商的主動出擊，利用各自的人際資源拉動潛在顧客消費，并建立起團隊網絡。經營過程中遇到的許多諸如顧客開發、產品銷售、經營管理、美容師薪酬待遇等難題都將在這種積極的運營模式下迎刃而解，客觀上有利于推動整個美容行業的發展。
因此，直銷法的出臺對美容行業來說更是一種機遇。但是，美容業欲嫁接直銷模式，尚有幾個問題需要思考：
第一，如何規避30%的計酬限制。新出臺的《直銷管理條例》第24條的規定，直銷企業支付給直銷員的報酬不得超過直銷員銷售產品收入的30%。按照直銷企業調整后的制度，當一個銷售人員做到一定業績之后，他在公司內部就成為準經銷商，并可以獨立的身份到工商局申請注冊做直銷,公司也會幫助他開店成為公司的經銷商，以批發零售渠道中經銷商的身份運營。這樣,他和直銷公司之間的利潤分配，在已出臺的直銷條例中并無明確規定，提成多少都不會犯法。借此方式，就可輕而易舉地通過“店鋪銷售”沖破30%的上限，一如既往地達到以前的70%～80%的高利。
第二，如何處理因直銷人員素質和企業產品質量良莠不齊造成的操作偏差和人為混亂？即使像安利、玫琳凱這樣的成熟直銷公司，對直銷商的日常行為都難以完全掌控，至于普通的美容企業，則很難在短期內完善從人員管理到產品質量控制等各方面的規章制度，在實際操作過程中，難免會出現種種偏差，或者被一些不法分子利用而產生人為混亂。這些問題需要美容企業從現在開始，認真抓好制度建設，逐步使各項工作走向正軌。
第三，如何解決直銷模式系統化之后的具體問題？要將直銷模式系統化，牽涉到一系列具體操作方法，如薪酬體系設計是否合理、數據處理及獎金結算等系統是否具備、教育培訓制度如何系統化持續化、原有的省市級商身份如何重新界定等等。只有將這些問題解決了，企業才能真正做到穩定、持續的發展。
直銷團隊規章制度范文3
如今，企業經營環境變化速度加快、顛覆創新機會變多、人才和產品競爭更激烈。在20世紀誕生和流行的科層式組織，在新環境下有點像企業恐龍一樣變得笨重和遲鈍，是重新反思和創新的時候了。
不管是傳統線下企業，或者背靠互聯網誕生的線上或O2O企業，我們發現組織管理創新的跡象如雨后春筍，在世界主要市場涌現。移動游戲開發商Supercell成立于2010年，核心團隊由離開諾基亞的員工組成，其開發的幾款游戲一直名列全球前10。與傳統的金字塔組織模式不同，這家公司信奉由小團隊為核心的超強組織模式（公司名字Supercell正好說明他們的組織理念）。韓都衣舍成立于2008年，是國內領先的互聯網服飾集團，2012年到2015年連續4年做到了國內女裝行業的第一。韓都衣舍每年幾萬個自有品牌的新款服裝，創新源頭是員工自我驅動的產品小組（又稱為“螞蟻軍團”）。公司已成立了280個產品小組，每個產品小組由設計師（選款師）、頁面制作專員和貨品管理專員3個角色組成，通常為1-3人，授予高度經營決策權。
除了這些互聯網相關企業，國內傳統行業也在近期廣泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海爾的倒三角、華為的鐵三角和項目制。這一切都顯示一股強大的組織管理創新潮流正在進行中。
傳統科層式組織的5大弊端
科層式組織是20世紀初期由泰勒和韋伯倡導且廣為企業認同的組織管理模式，通用汽車、富士康和麥當勞等企業都是典型例子。科層式組織信奉以下設計原則：
層級分工：組織層級更多，企業可以管理更多員工；
專業分工：不同部門和崗位專注不同領域工作，各司其職，熟能生巧；
高層集權：決策權集中在高管身上，因為他們判斷事情更全面和更長遠；
標準化作業：通過很多標準化的作業流程、規章制度和審批程序，確保員工高效作業，決策符合公司整體利益；
中層監督：依靠大量中層管理人員上傳下達、執行公司決策和監控進度。
但是，在移動互聯時代，經營環境和過去大不相同，科層式組織的弊端越來越明顯：
1.無法敏捷應對外部變化：由于分工過細、層級過多，科層式組織在面對外部競爭對手或用戶需求快速變化時顯得遲鈍和低效。不管在新產品開發還是調整新的打法，團隊都需要取得多個部門的協同、多個層級的審批，導致內部耗時過長，無法招架新創企業的顛覆創新、快速迭代的經營方式。
2.內部創新或創業阻力大：科層式強調的是各部門、各層級按規章制度和管理流程辦事，例如公司的年度計劃、預算、績效目標和配套的賞罰制度等，這些條條框框讓團隊缺乏空間嘗試計劃外的創新。員工若想大膽創新，必須克服重重困難：首先，上級是否容許立項嘗試份外之事？即使能夠立項，是否具備所需資源，包括預算、編制和時間？最后，若創新失敗，會否影響團隊或個人的KPI完成、年終獎金和晉升機會？相反，創新項目最終取得成功，得到的回報是否能與外部創業團隊相比？
3.員工缺乏積極主動性：科層式類似計劃經濟，強調從上而下管控、標準化流程、精細化分工，鼓勵員工安分守己，按規章制度辦事，大部分員工就像螺絲釘一樣重復運轉。這種管理模式對于一些有想法、有激情的員工容易帶來挫折，不愿意在大企業磨滅自己的理想；加上政府鼓勵萬眾創業，創投基金又在到處尋找優秀團隊，很多人才選擇自立門戶，對人才保留造成不少沖擊。
4.決策瓶頸和“唯上”文化：由于員工的升職加薪都依靠高管判斷和分配，容易造成員工唯上主義，部門之間也為了贏得上級的垂青而相互搶功。另外，當企業變大和復雜時，高管自身也容易成為瓶頸，降低決策效率。最后，企業不斷過度依賴高管判斷，員工也容易逐漸缺乏獨立思考的能力。
5.過度強調標準化和一致性：科層式組織內部管理偏向一刀切，難以充分考慮不同業務單元所在不同行業、不同發展周期和不同工作類型的差異。結果企業在人才吸引、激勵、發展、文化氛圍以及審批流程都不能因應業務單元的差異而調整，影響他們對外的競爭力。
科層式組織已成明日黃花
為何過去多年行之有效的科層式組織，面向移動互聯時代困難重重？移動互聯時代的經營環境特點無可置疑是主因之一。當外部環境變化倍增、顛覆創新機會無所不在、人才和產品競爭加劇，科層式組織的遲鈍低效、壓抑創新和降低人才積極主動性的弊端變得顯露無遺。
但更重要的是，移動互聯時代也把更多的工作內容從過去制造性（或標準化）工作轉變為創造性工作。在工業經濟時代中，大多數企業從事的是標準化流程工作，不管造車、蓋樓還是餐廳服務，它們的產出都是事先知道的，提供的都是有形的實物或者明確的服務。由于產出事前明確，企業可以通過流程的標準化，確保大規模復制時的質量和效率。顯而易見，像時間動作研究、持續改進、流程再造和六西格瑪等管理工具在這個時代變得非常重要，企業通過工藝或管理流程的優化，改善質量、成本和交付速度。
在移動互聯環境里，商業模式、產品和服務的創新層出不窮，企業更多從事的是“燒腦”（而非“燒體力”）的工作。產出經常事先并不明確知道，更多的是無形知識、創意或數字化產品，需要不斷嘗試、驗證和迭代，以符合客戶需求。例如微信，盡管已面世5年，但它最后演變成什么樣子，相信沒有人知道。創造性工作的產出價值高低，單憑標準化流程是無用的，人才的創意和投入才是關鍵所在。
展望未來，標準化與創造性工作此消彼長的趨勢將會加快，因為機器人將取代大量制造性或標準化工作。在歐美日的汽車行業，使用機器人進行點焊的每小時成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造性工作將可能被機器人取代（《機器人或撼動全球經濟秩序：10年內承擔45%制造業》）。金融服務業也不能幸免。成立于2015年的浙江網商銀行是一家不設任何線下網點、名副其實的直銷銀行，征信模式將采取大數據分析，根據數據模型優化貸款審批流程。值得注意的是，網商銀行的雇員只有300人，而且大部分是數據和IT科技人員。
新一代管理模式崛起
那么，什么組織管理模式更符合21世紀的移動互聯和知識密集年代？ 在過去兩年通過對一些知名傳統企業（如京瓷、海爾和華為）和多家世界級互聯網企業（如谷歌、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的調研，我們發現這些企業在組織管理模式已采取了不同的創新和探索。
在傳統行業中，近期國內不少知名企業對稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度興趣，并參照其組織管理模式做出不同嘗試，包括海爾張瑞敏力推的“倒三角”和“人單合一”模式，華為任正非的“鐵三角”和近期輪值CEO郭平倡導像眼鏡蛇一樣敏捷的“項目型”組織。這些組織形態背后設計理念都非常接近，強調：
1.以客戶（而非領導）為中心：給離客戶最近的一線團隊授權和賦能，讓他們能夠敏捷響應客戶需求，不管是阿米巴、自主經營體、項目型組織，都是強調員工要對用戶負責，反對唯上。而領導層更多扮演的是資源支持的角色。
2.自我驅動的小團隊：通過權、責、利對稱的模式，讓小團隊實現自我驅動。海爾的自主經營體和小微有自主決策、分配資金和自主用人權，而“人單酬”讓小團隊得以分享團隊貢獻的超額價值。華為則加大項目經理授權，對項目預算和資源獲取有更大權限，并推動項目利益分享。
3.平臺發揮支撐作用：平臺的視角不再以管控為主，而是強化對前線團隊的資源服務。例如海爾的二級經營體和高層領導，華為的業務平臺和職能平臺，都在為小團隊在呼喚炮火時，提供強力支持，這樣小團隊就可以變得精簡、靈活、綜合作戰能力強，而平臺也可以減少大企業病帶來的。
4.市場化的結算機制促進協作：這些企業都通過清楚的定價和獨立核算機制，實現小團隊之間、小團隊和平臺之間的協作。例如阿米巴的單位時間核算和定價機制，海爾的契約和人單酬機制，華為正在推行的項目核算機制等。
硅谷互聯網企業推崇的“特種部隊”和“體育球隊”的管理模式，雖然學習對象不一樣，但與阿米巴所強調的思路有不少異曲同工之處。
1.特種部隊（不是常規軍）模式：面對高度不確定的環境，特種部隊管理模式有以下特點：每個團隊有清晰的使命和任務，盡管執行的過程中面對很多未知之數；團隊高度授權，在面對高度不確定環境時能敏捷反應；采取“小團隊+大后臺”模式，團隊成員由不同領域的精英組成，能夠閉環地完成所需任務，同時又有強而有力的后臺支持，不管是航空母艦或是軍事基地；團隊內成員之間能夠保持高度的默契，合作無間；團隊間松散耦合，減少跨團隊的溝通協調，通過大部隊的及時信息共享，清楚知道不同團隊須完成的任務。
2.“體育球隊”（不是大家庭）模式：Netflix明確提出“我們是一支高水平的職業體育隊伍”，待遇高，壓力大，也不在乎高淘汰率。“球隊”管理模式強調：我們是團隊，不是家庭，因為團隊更關注的對外競賽中的“贏”，而不是家庭看重的內部和諧與平衡；靈活補位和支持，倡導團隊合作而不是機械式分工和本位主義；能力至上，強調人才以結果（如每次賽事的進球）和能力（球技）作為判斷的標準，而不是年資或關系；薪酬市場化：收入最高的球員可能是平均線的幾十倍甚至上百倍，薪酬完全市場化，不考慮內部平衡。
市場化網絡組織的構想
為了應對更高不確定性外部環境和工作內容，我們認為傳統主流管理模式須做出兩個根本性改變。
組織形態：從“科層”轉變為“網絡”。為了發揮人才活力和團隊敏捷，快速響應和滿足客戶需求，組織形態主要由扁平化的網絡結構組成：圍繞用戶不同需求或痛點而提供的服務或產品，由業務團隊負責，他們直接面對用戶和競爭對手，也是創造營收和利潤的源頭；支援后臺，像航空母艦或軍事基地一樣給小團隊補給武器和彈藥，通過強大的平臺支持幫助他們提升任務完成的成功概率；對于公司不擅長的領域，和戰略伙伴結成盟友關系，通過生態協同促進化學反應。
協作機制：從“管控式”轉為“市場化”。由于不再依賴高層指揮和拍板，小團隊之間、團隊和平臺之間需要一套簡單有效的協調機制進行有序銜接。這種機制可通過共同使命、利益分配和信息共享，讓網絡各個節點有序運作。
由于這種組織建立的基礎是人才，各要素呈現網絡分布態勢，并通過市場機制這種“看不見的手”實現資源配置，我們稱之為“市場化網絡”組織。
市場化網絡組織由四大部分組成，分別是業務團隊、共享平臺、戰略伙伴及連接協調機制。
1.業務團隊（特種部隊）：負責企業核心自營業務（如騰訊的游戲、京東的電商和滴滴的專車等），業務團隊應按照業務邏輯或行業特點進行分拆整合，并按照行業特性和發展周期（孵化、成長和成熟等）進行差異化管理。團隊規?？纱罂尚。仨氊煓嗬Y合。責方面包括清楚獨立的核算標準（如營收、利潤、成本和用戶數等），作為業務的生、老、病、死依據；權方面，必須按團隊的健康程度賦予，在人財物方面合適授權。為了減少不必要的跨部門協調，團隊盡量閉環，涵蓋與經營活動緊密相關的環節；利方面，把團隊的激勵政策和團隊業績指標掛鉤，讓他們更像小老板管理業務。Supercell公司所有游戲開發團隊都是小團隊運作（5-10人），而且責權利結合。游戲能否上線全部基于玩家測試數據把關，任何人都不能干涉這一決定，包括CEO。Supercell在2015年僅有170名員工，但公司把資源投入最有競爭力的游戲，結果人均產值卻超過了1000萬美元，這是頂尖投行高盛的3倍。
2.共享平臺（后援基地）：特種部隊發現敵情后，離不開航空母艦和軍事基地的強大彈藥補給，否則怎么可能只靠幾個人就能打勝仗？平臺是支撐業務團隊和戰略伙伴的高效運作后盾，支持業務團隊所需的共同關鍵資源、專業能力、知識和服務；同時，也有助于幫助企業實現用戶體驗一致性。企業要持續獲勝，必須高度重視平臺建設，因為共享平臺是否強大將決定業務團隊的運作效率和勝率。如果平臺不強，業務小團隊為什么不選擇自己創業呢？平臺可以分為兩類，支持所有業務團隊所需的用戶、流量、賬號體系、支付、LBS、倉儲、物流、制造和客服等職能；或技術相關職能，例如提供所有業務團隊所需的服務器、頻寬、軟件、算法、搜索和用戶數據、畫像等，的價值較易計算，條件成熟后可以和業務團隊進行市場化結算。后臺提供財務、HR、行政、法務、公共關系、政府關系、品牌建設和內審等公共服務和專業規范，并幫助業務團隊和其他平臺提升相關專業能力，一般定位為成本中心。2015年12月7日，阿里巴巴集團宣布升級組織結構，組成由“小前臺，大”互為協同的創新管理模式，與我們一直倡導的小團隊、強平臺思路一致。
3.戰略伙伴（盟友）：移動互聯時代，企業需要專注核心主業才能贏。但為了滿足用戶多維需求，對于不擅長領域就必須和戰略伙伴深度合作，相互借力，豐富生態環境。合縱聯盟的形式很多種，可以通過控股、參股或聯盟，而合作的基礎可以股權回報和利益分成等為互利原則。通過董事會或事先制定的合作規則，實現數據、信息、資源共享等協作關系。近期BAT產業投資的興起基本可以和生態戰略的普及聯系起來。正如騰訊CEO馬化騰所說，“騰訊已把半條命交給戰略伙伴”。除了自己專注社交平臺、游戲業務、數字媒體和內容平臺等核心業務外，在眾多垂直領域，如電商和O2O服務等，選擇在這些領域最優秀伙伴合作。
4.連接和協調機制（聯合作戰）：業務團隊閉環作戰后，最怕的是各自為政，甚至出現內部惡性競爭的情況。因此，需要有效的銜接機制讓業務團隊之間、業務團隊與平臺、業務團隊與戰略伙伴、平臺與戰略伙伴形成合力。協調機制可以分為四類：利益分配機制，讓這些主體按市場化規則進行結算和利益分成；通過共同使命、愿景、和價值觀，避免過度市場化帶來的短期導向或者小我利益最大化等問題，共同完成更高夢想；信息共享，例如定期的戰略、業務溝通會，公司目標的分解，市場數據反饋等協調團隊間的合力；高管干預機制。當以上機制都解決不了彼此之間的協調，最后才由高管拍板決策。
從“管控式科層組織”向“市場化網絡組織”轉身，需要一個歷程。另外，假如一個企業同時有標準化工作為主的業務，也有創新業務，不排除兩種組織并行的可能，實行“一國兩制”。
直銷團隊規章制度范文4
作為一名家具銷售員，不論在工作安排還是在處理問題時，都得慎重考慮，做到能獨擋一面，所有這些都是銷售員不可推卸的職責。要做一名合格的直銷業務員，首先要熟悉業務知識，進入角色。有一定的承受壓力能力，勤奮努力，一步一個腳印，注意細節問題。其次是認真對待本職工作和領導交辦的每一件事。認真對待，及時辦理，不拖延、不誤事、不敷衍。下面由小編來給大家分享業務員工作心得體會，歡迎大家參閱。
業務員工作心得1在_家具各位領導及各位同事的支持幫助下，我不斷加強工作能力，本著對工作精益求精的態度，認真地完成了自己所承擔的各項工作任務，工作能力都取得了相當大的進步，為今后的工作和生活打下了良好的基礎，現將我的一些銷售心得與工作情況總結如下：
一、認真學習，努力提高職業素養
因為我畢業就是在家具行業基層工作，所以在工作初期我也比較了解家具的機構，這樣對我現在的工作有很大的幫助。我必須還要大量學習行業的相關知識，及銷售人員的相關知識，才能在時代的不斷發展變化中，不被淘汰，而我們所做的工作也在隨時代的不斷變化而變化，要適應工作需要，的方式就是加強學習。
二、腳踏實地，努力工作
作為一名家具銷售員，不論在工作安排還是在處理問題時，都得慎重考慮，做到能獨擋一面，所有這些都是銷售員不可推卸的職責。要做一名合格的直銷業務員，首先要熟悉業務知識，進入角色。有一定的承受壓力能力，勤奮努力，一步一個腳印，注意細節問題。其次是認真對待本職工作和領導交辦的每一件事。認真對待，及時辦理，不拖延、不誤事、不敷衍。
三、存在問題
通過一段時間的工作，我也清醒地看到自己還存在許多不足，主要是：
1、針對意向客戶沒有做到及時跟蹤與回訪，所以在以后的工作中要將客戶的意向度分門別類，做好標記，定期回訪，以防遺忘客戶資料。
3、由于能力有限，對一些事情的處理還不太妥當。
要加強認真學習銷售員的規范。
四、個人感受及心得
1、不要輕易反駁客戶。
先聆聽客戶的需求。就算有意見與自己不和也要委婉的反駁，對客戶予以肯定態度，學會贊美客戶。
2、向客戶請教。
要做到不恥下問。不要不懂裝懂。虛心聽取客戶的要求與他們所做的工藝。
3、實事求是。
針對不同的客戶才能實事求是。
4、知已知彼，揚長避短。
總之，在工作中，我通過努力學習和不斷摸索，收獲非常大，但是也有一點的小遺憾，我堅信工作只要用心努力去做，就一定能夠做好。
祝_家具在新的一年里生意興隆，財源滾滾!也祝我自己在新的一年里業績飚升!
業務員工作心得2又到年終歲尾，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千。時間如梭，轉眼間又跨過了一個年度之坎，回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰果，但也算經歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝公司給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習，不斷的進步，慢慢的提升自身的素質與才能，回首過往，公司陪伴我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領導對我的支持與關愛，同事們的鼎力協助，使我在工作中更加的得心應手，在此我向公司的領導以及全體同事表示最衷心的感謝。同時也將這一年的工作向大家做以總結。
一、嚴于律已，團結同志;以身作則，任勞任怨。
在工作中嚴格要求自己，響應公司各項號召，積極參加公司的各項活動?？朔N種困難，不計個人得失，加班加點學習業務知識，在短時間內完成了多起案件的接案、立案、查勘、跟蹤、醫療審核等多個工作程序，贏得了客戶的好評，較好的完成了領導交給的任務。
二、樹立中心形象，維護公司及客戶利益。
在工作中發現，多家醫院存在收費不合理現象，導致公司和客戶損失。在掌握足夠證據情況下，多次到問題醫院據理力爭，為客戶挽回了損失，也避免了我公司的損失，在客戶及醫院面前均樹立了人保理賠的良好形象。
三、發現問題、解決問題。尋求創新，促進工作。
1、經過市場調查，結合家政及各家醫院的特點，提出護理費實行統一價格，既節省了理賠手續，又降低了此項費用的賠付。
2、涉及人傷(病)案件流程、非車險特別告知單證、人傷案件跟蹤表、醫療審核表等單證。
使人傷案件集中立案，集中醫療審核，簡化了理賠程序，也大大降低了賠付。
四、提升深化服務，服務于客戶、服務于承保公司。
1、將理賠工作前置，在交警隊調解前為客戶把關。
2、針對不同險種，配合支公司處理人傷賠償糾紛，不僅降低了賠付，同時為支公司穩定、爭取了客戶，得到了各支公司的好評。
五、保持成績，找出不足，加倍努力，更上一層樓。
1、我們業務小組工作剛剛起步，各方面經驗還很不足，需要大家共同學習，加倍努力。
同時因工作中涉及多個險種，需要多個部門的支持與配合，今后要加強各方面的協調工作。
2、隨著新險種的開展，還有許多新問題，在加強業務學習的同時，也需要橫向聯系，向其他公司學習先進經驗。
新的一年里我為自己制定了新的目標，那就是要加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰。我也會向其他同事學習，取長補短，相互交流好的工作經驗，共同進步。爭取更好的工作成績。
業務員工作心得3開拓市場，對內狠抓生產管理、保證質量，以市場為導向，面對今年全球性金融危機的挑戰，搶抓機遇，銷售部全體人員團結拼搏，齊心協力完成了本年度的銷售工作任務，現將本年度工作總結：
一、20__年銷售情況
20__年我們公司在北京、上海等展覽會和惠聰、發現資源等專業雜志推廣后，我公司的_牌產品已有一定的知名度，國內外的客戶對我們的產品都有了一定的認識和了解。20__年度老板給銷售部定下_萬元的銷售額，我們銷售部完成了全年累計銷售總額_萬元，產銷率_%，貨款回收率_%。
二、加強業務培訓，提高綜合素質
產品銷售部肩負的是公司全部產品的銷售，責任之重大、任務之艱巨，可想而知。建立一支能征善戰的高素質的銷售隊伍對完成公司年度銷售任務至關重要?！肮び破涫?，必先利其器”，本著提高銷售人員綜合業務素質這一目標，銷售部全體人員必須開展職業技能培訓，使銷售業務知識得以進一步提高。今年公司添用了網絡版速達_財務管理軟件，銷售和財務管理可以清晰的及時性反映出來。我們銷售人員是在_市_科技有限公司的培訓下學習成長的，所學習的專業知識和公司內部信息都是保密的，大家必須持有職業道德。老板是率領銷售部的，希望加強對我們員工的監督、批評和專業指導，讓我們銷售人員學習的專業知識，提升技術職能和自我增值。20__年我學習了iso內部審核培訓和會計專業知識培訓，并獲得了國家認可的證書。這一年來我們利用學習到的管理知識、方法在我們公司生產管理中充分實踐，其顯示效果是滿意的。
三、構建營銷網絡，培育銷售典型
麥克風線材銷售是我公司產品銷售部工作的重點，銷售形勢的好壞將直接影響公司經濟效益的高低。一年來，產品銷售部堅持鞏固老市嘗培育新市嘗發展市場空間、挖掘潛在市場，利用我公司的品牌度帶動產品銷售，建成了以_本地為主體，輻射全省乃之全國的銷售網絡格局。
四、關注行業動態，把握市場信息
隨著電子產品行業之間日趨嚴酷的市場競爭局面，信息在市場營銷過程中所起的作用越來越重要，信息就是效益。銷售部密切關注市場動態，把握商機，向信息要效益，并把市場調研和信息的收集、分析、整理工作制度化、規范化、經?；?。產品銷售部通過市場調查、業務洽談、報刊雜志、行業協會以及計算機網絡等方式與途徑建立了穩定可靠的信息渠道，密切關注行業發展趨勢;建立客戶檔案、廠家檔案，努力作好基礎信息的收集;要根據市場情況積極派駐業務人員對國內各銷售市場動態跟蹤把握。
五、再接再厲，迎接新的挑戰
回首一年來，我們銷售部全體業務人員吃苦耐勞，積極進取，團結協作取得了良好的銷售業績。成績屬于過去，展望未來，擺在銷售部面前的路更長，困難更大，任務更艱巨。我們銷售部全體業務人員一致表示，一定要在20__年發揮工作的積極性、主動性、創造性，履行好自己的崗位職責，全力以赴做好20__年度的銷售工作，要深入了解電子行業動態，要進一步開拓和鞏固國內市場，為公司創造更高的銷售業績。
祝我們_科技有限公司在20__年的銷售業績更上一層樓，走在電子行業的尖端，向我們的理想靠攏。
業務員工作心得4公司在正確領導下，依靠我公司全體員工的不懈努力，公司業務取得了突破性進展達的全年營銷任務，下面結合我的具體分管工作，談談這一年來的成績與不足。
一、工作思想
1、積極貫徹省市公司關于公司發展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，務實求效，勇爭一流，帶領各部員工緊緊圍繞“立足改革、加快發展、真誠服務、提高效益”這一中心，進一步轉變觀念、改革創新，面對競爭日趨激烈的保險市場，強化核心競爭力，開展多元化經營，經過努力和拼搏，公司保持了較好的發展態勢，為大地保險公司的持續發展，做出了應有的貢獻。
2、全方面加強學習，努力提高自身業務素質水平和管理水平。
作為一名領導干部，肩負著上級領導和全體員工賦予的重要職責與使命，公司的經營方針政策需要我去貫徹實施。因此，我十分注重保險理論的學習和管理能力的培養。注意用科學的方法指導自己的工作，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，不斷提高自己的業務能力和管理能力。
3、不斷提高公司業務人員隊伍的整體素質水平。
一年來，我一直把培養展業人員的業務素質作為團隊建設的一項重要內容來抓，并和經理室一起實施有針對性的培訓計劃，加強領導班子和員工隊伍建設。
二、業務管理
1、“沒有規矩不成方圓”。
要想使一個公司穩步發展，必須制定規范加強管理。管理是一種投入，這種投入必定會產生效益。我分管的是業務工作，更需要向管理要效益。只有不斷完善各種管理制度和方法，并真正貫徹到行動中去，才能出成績、見效益。業務管理中我主要做了以下工作1、根據市公司下達給我們的全年銷售任務，制定各個部室的周、月、季度、年銷售計劃。制定計劃時本著實事求是、根據各個險種特點、客戶特點，部室情況確定每個部室合理的、可實現的目標。在目標確定之后，我本著“事事落實，事事督導”的方針，通過加強過程的管理和監控，來確保各部室目標計劃的順利完成。
2、作為分管業務的經理我十分注重各個展業部室的團隊建設。
一直注重部室經理和部室成員的思想和業務素質教育。一年來，我多次組織形勢動員會、業務研討會，開展業務培訓活動，組織大家學知識、找經驗，提高職工全面素質。培訓重點放在學習保險理論、展業技巧的知識上，并且強調對團隊精神的培育。學習促進了各個團隊自身素質的不斷提高，為公司的持續、穩定發展打下扎實的基礎。
3、幫助經理室全面推進薪酬制度創新，不斷夯實公司基礎管理工作。
建立與崗位和績效掛鉤的薪酬制度改革。今年，我緊緊圍繞職位明確化、薪酬社會化、獎金績效化和福利多樣化“四化”目標，全面推進企業薪酬體制改革。初步建立了一個能上能下，能進能出，能夠充分激發員工積極性和創造性的用人機制。
業務員工作心得5我已在__保險公司工作_個年頭。在同事和領導的熱情幫助下，經過_年的歷練，已從當年的保險新手，成長為專業老練的公司保險的重要負責人。在崗位上，我能為客戶提供很好的保險咨詢服務，并且還能為公司外出招攬新業務，為公司的發展做出應有的貢獻。在公司里，我遵紀守法，團結集體，與同事們共同完成領導和上級布置的工作任務。下面是我對20__年工作情況的總結。
一、不斷學習，參加培訓，使業務水平不斷提高。學無止境，雖然我對公司的各方各面都已很熟悉，但我仍不滿足于現狀，為了不斷提高自己的業務水平，我積極參加上級公司和支公司、本部門組織的各種業務學習培訓和考試考核，勤于學習，善于創造，不斷加強自身業務素質的訓練，不斷提高業務操作技能和為客戶服務的基本功，掌握了應有的專業業務技能和服務技巧，能夠熟練辦理各種業務，知曉本公司經營的各項業務產品并能有針對性地開展宣傳和促銷。
二、提高思覺悟，在思想上政治上不斷進步。一直以來，我都保持著積極取的心態，積極參加上級公司和支公司、本部門組織的各種政治學習、主題教育、職業教育活動以及各項組織活動和文娛活動，沒有無故缺席現象;能夠堅持正確的政治方向，從各方面主動努力提高自身政治素養和思想道德水平，在思想上政治上都有所進步。
直銷團隊規章制度范文5
如新又是一個趕超者。這家1984年才在美國猶他州普羅沃市成立的新公司，在短短的十幾年間，不僅讓企業由弱變強，而且成功登陸紐約資本市場，其分公司更是遍布全球40個國家和地區。如新在中國市場的趕超速度，更是讓許多強勁的競爭對手也不得不嘆服。全面進入中國的第二年，業績就翻了300%；在中國直銷牌照激烈的爭奪戰中，這個進入中國不到四年的公司，卻成功拿到第二張外資直銷牌照。
如新為什么能在剛剛開放的中國直銷市場搶占先機呢？其以邱錦云為代表的中國高層制定的“健康直銷”戰略思想功不可沒。
健康直銷之高層支持
如新（中國）之所以能在中國堅定不移地貫徹執行健康直銷的戰略，與公司最高層對中國市場的重視并渴望在中國永續經營的理念有莫大的關系。
2004年5月19日，如新企業集團總裁賀楚門從美國直飛北京，開始了他的首次中國之行。賀楚門之所以在擔任如新企業集團總裁不到一年半的時間里就急急來訪，是因為中國政府在WTO條例中承諾在當年將重新開放中國直銷市場。賀楚門的到來，傳達出如新總部對中國直銷市場的高度重視與希望進入的強烈渴望。
時隔半年后的2005年1月11日，就在多層與單層直銷模式爭得如火如荼之際，賀楚門再次來華。與首次來華不同的是，賀楚門最重要的任務是宣布如新著名的保健品品牌華茂將全面引入中國市場。如新總部已經清醒地認識到，模式之爭固然重要，但未來的中國直銷市場，產品的品質之爭卻是所有競爭中的決定性因素。
2007年1月8日，在如新（中國）成功獲得第二張外資直銷牌照的5個月后，賀楚門第三次來到中國，親自督促如新在中國的直銷業務開展。
作為后來者，如新（中國）能在中國直銷市場搶占先機，除了與美國總部的高度重視有關外，如新（中國）管理層對中國直銷市場環境的準確判斷與果斷決策同樣不可忽視。
2002年，林克禮來到中國，與邱錦云一道，并肩開拓如新在中國的市場。2004年6月9日，如新在中國的獨資子公司正式更名為“如新（中國）日用保健品有限公司”，正式面向整個中國市場。
2005年，中國直銷法規出臺后，多層直銷模式被禁，為了更好地適應中國的直銷管理政策，如新（中國）對企業制度進行了大刀闊斧的調整。雖然這次調整讓如新在2003年、2004年強勁的銷售增長勢頭受挫，但卻絲毫沒有動搖如新（中國）高層配合法規的健康直銷決心。以邱錦云為首的中國管理團隊明白，要實現2003年邱錦云和美國總部一起制定的“扎根中國，穩健發展”的戰略目標，短期的改革陣痛是不可避免的。
這種陣痛很快就得到了回報。2006年7月22日，這位真正進入中國不到4年的美資直銷企業，搶在許多實力雄厚的對手前，成功獲得第二張外資直銷牌照。這張牌照的獲得，是中國最高管理部門對如新幾年來在中國規范經營的最大認可。
而如新（中國）的健康直銷思想，同樣得到了市場的認可。2006年12月23日，如新（中國）在廣州中國大酒店召開以“改善健康，享受生活，創造非凡人生”為主題的巡回講演。雖然廣州市場并沒有對如新開放，但是聞訊的市民仍然蜂擁而來。而2006年12月19日，在上海舉行的巡回講演中，1000人的會場涌入了近1500人。
健康直銷之產品保障
僅僅有健康直銷的理念是不夠，還必須要有能讓直銷員健康直銷的優質產品。在產品品質的競爭上，如新具有相當的自信。
為讓顧客們了解如新的產品是否有效，如新在中國的每家店鋪里都放置了華茂生物光子掃描儀。顧客可以通過生物光子掃描儀，在了解自己服用保健品之前，以及服用如新保健品之后的身體變化。
正是產品的優良，致使許多曾經從事如新的經銷商在離開如新之后，仍然購賣著如新的產品，就連如新的批評者們也不得不承認“客觀地講，如新的產品確實是世界頂尖”。
進入中國的如新，在產品的生產與研發上更是不遺余力。
2005年1月11日，賀楚門在上海宣布，將增加數百萬美元投資在上海建立保健品生產配套設施和投資5100萬人民幣在上海金橋建立如新集團全球市場生物光子掃描儀的最大生產基地。
而在此之前，如新已經在華投資逾8000萬美元，投資主要用于建設北京與上海的兩個科研中心、兩個擁有先進設備的生產基地。
2005年6月9日，如新與上海市工業綜合開發區簽約，項目總投資2000萬美元，建廠生產其旗下保健品品牌華茂系列。與其同時，如新在浙江湖州總投資1500萬美元的原料提煉廠也在籌建之中。
如新（中國）在直銷產品上的投入獲得了中國政府的贊賞與認可。2006年7月22日，如新的114種產品，被商務部批準在中國以直銷模式銷售，產品種類僅次于雅芳和安利。在未來的市場競爭中，豐富而優質的產品，無疑已成為如新增添勝算的重要籌碼。
健康直銷之模式創新
如新首創且被政府認可的直銷模式，是其大力倡導的健康直銷中的重要組成環節。
如新（中國）總裁邱錦云在獲牌后，面對媒體的采訪時談到：“要做好健康直銷，用一個正確的、能夠保護消費者利益的銷售模式來進行直銷，非常重要。如新的‘員工制’直銷模式，很好地保護了消費者利益，也保護了銷售人員的利益?！?/p>
今年1月份，北京舉行的中國直銷產業發展論壇上，如新高層再次強調如新會把執行好“職工＋直營店”模式作為引領健康直銷的重點。
如新創新的直銷模式，并非是心血來潮的靈感，而是自1998年以來，公司在嚴格遵照中國法規的前提下，探索出來的。
1999年1月，邱錦云加盟如新，擔任中國區總裁。當時的中國，直銷經營活動因傳銷的影響而被禁止。面對困境，邱錦云向總部建議：“試試店鋪經營，店鋪方式也許更適合中國市場。”在獲得總部同意，邱錦云市場嘗試店鋪經營模式。由于如新不是10家轉型企業，因此并不能采用雇傭推銷員的模式，在這種情況下，如新決定與所有的業務代表簽訂勞動合同，使銷售人員成為如新公司的正式雇員。經過三年多的實踐，如新獨有的經營模式被市場和政府所認可。
2002年4月，當時的如新市場開發副總裁瑞茨?伍德曾在一封信中寫道：“在一系列訪華活動中，我們拜會了中央及地方各級政府官員，和他們舉行了非常友好和富有建設性的會談。這些官員肯定了我們在中國所采取的固定店鋪加上專職職工銷售代表的經營方式，并鼓勵我們按照現有的經營模式，來推廣我們的高檔產品。”
如新能成功獲得第二張外資直銷牌照，也間接證明了如新前幾年在中國推廣的營銷模式與中國政府的管理意圖以及中國的直銷法規不謀而合。
不過，如新（中國）的管理層們并沒有為此沾沾自喜，邱錦云在獲牌面對媒體采訪時談到，“我們將“用兩條腿走路”。過去三年多我們“職工＋直營店”的模式已經成為我們非常堅定、非常強的一條腿。另外一 條腿正在學走路，即我們要像雅芳那樣招聘對直銷感興趣的兼職直銷員，這也是我們拿牌后調整的首要方面”。
不斷地探索更有效率的、合理的、符合國情的直銷模式，堅定地走健康直銷之路，正成為以邱錦云為首的如新（中國）管理層大膽思考并小心實踐著的重要課題。
健康直銷之理論引導
“健康直銷是一個系統的工程，在這個工程中，理論上的指導是必不可少的?！比缧乱桓邔颖硎?，“如新（中國）在健康直銷的理論方面，主要做了兩個實際項目。一個是與南京大學合作，建立了中國首家直銷研究中心。另一個是每年對銷售員工開展兩屆如新學院的理論培訓?！?/p>
“南京大學中國直銷研究中心”創建于2006年2月28日，是由如新（中國）與南京大學商學院聯合組建，研究中心的基本責任是“以學術深度解構為責任、以行業健康發展為使命”。運作模式為如新提供一定的科研經費，南京大學商學院投入科研力量對國內外優秀的直銷模式進行研究。這也是目前中國內地高校設立的第一家直銷研究學術機構。
對于為什么要與高校合作？
賀楚門在賀信中寫道：“南京大學中國直銷研究中心的成立，對于中國市場意義非凡。我們相信，中國直銷研究中心將會在中國直銷業健康發展的道路上將扮演一個非常重要的角色。”
如新全球執行副總裁林克禮表示，“如新攜手南京大學成立直銷研究中心，是想向中國政府和消費者表明，如新看好中國直銷市場并愿意切實推進具有中國特色的直銷理論和實踐發展，搭建公開的行業平臺，促進行業健康規范的發展。”
邱錦云則認為，“目前直銷行業的重大課題，就是關于建立直銷行業誠信、規范的形象。要達健康直銷的良好效果，理論支持必不可少。我們對南京大學直銷研究中心來彌補這個空白抱有非常大的信心。我們希望中國的學術界，通過對國外直銷的深入研究，結合直銷在中國市場的發展歷程與行業一起為中國直銷相關法律的完善而共同努力。”
如果說南京大學中國直銷研究中心是對外的理論機構，那么如新學院則是對內的文化學校。從2005年開始，如新決定每年為銷售員工提供兩屆到“如新學院”學習的機會，第一屆如新學院培訓會始于2005年9月。
每期培訓，如新學院都會請一些專家學者以及政府官員對從業人員的經營行為進行一個健康的理論培訓與指導。
2006 年7～8月，如新（中國）舉辦了2006 上半年業務會議。會議首次結合如新學院，邀請了公司管理層、華茂科學家及產品專家、經驗豐富的培訓講師為銷售員工進行關于公司文化、“量化的優勢”及各種心態、溝通等激勵培訓?！霸谌缧聦W院學習過程當中，我們更多強調的是公司所引導的健康直銷聲音，也就是公司要引導從業人員能夠有一個踏實的心境從事這個工作?！比缧赂吖苓@樣向記者介紹如新學院培訓的宗旨?！白屗械膯T工能夠規范地講解公司的文化、產品，這樣能極大地減少一些因為銷售人員操作不當而帶來的負面影響，從而形成積極和正面的影響。”
健康直銷之文化熏陶
要讓少數的人自覺健康直銷是容易的，但要讓整個企業的員工都能自覺地健康直銷卻是一個龐大的系統工程。要讓員工自覺抵制擾亂市場、摒棄急功近利的行為，僅僅靠國家和企業的規章制度是遠遠不夠的，必須輔以健康向上的企業文化。
其實如新從成立之日起，高層就高瞻遠矚地看到，要培養員工的誠信行為，正確的道德觀是前提。隨著如新（中國）公司在中國的成立，這種管理思想也被移植到了中國。而在如新的企業文化中，“善”是其企業文化的重要和核心組成部分。
2004年11月29日，如新和中國扶貧基金會簽訂協議：在未來三年內，如新向中國扶貧基金會捐贈價值1.3億元人民幣的“蜜兒餐”，所有捐贈全部用于中國貧困地區尤其是西部地區營養攝入得不到保證的孩子。
2005年6月，如新（中國）投資100萬美元的黑龍江雞西如新蜜兒餐食品有限公司正式破土動工，不到四個月就建成試生產，經過半年試生產，于2006年4月20日，在紛揚的春雪中正式開工生產。雞西如新蜜兒餐食品公司主要從事公益性生產，為全世界貧困兒童提供營養食品。雞西如新蜜兒餐食品公司能在不到一年的時間里建成生產，讓整個業界都感受到了如新“善”的力量和令人吃驚的高效率。
如新在中國希望教育的投入上同樣非常重視：淳安如新希望小學、大橋如新希望小學、安吉如新希望小學相繼建成。
直銷團隊規章制度范文6
[關鍵詞]營業員規范態度形象
在現代消費觀念中，消費者購買的不僅僅是“牛排”，也購買炸牛排的“吱吱”聲。所以在現代商場中，服務這種無形的因素可能比有形的因素更重要，可能影響顧客的忠誠度與長期的滿意度。在“終端為王”的年代，零售商場的營業員的作用，類似足球場上的前鋒，其“臨門一腳”決定著自己團隊的所有前期努力是否有效，決定著團隊最終是否“得分”。
一、零售服務過程中顧客的“感知性”
“存在決定意識”。要想讓人接受某一事物，前提是必須讓人對該事物有好的“感知”。商品的功能是滿足人們某種需求，“有用性”是其存在并具有競爭力的前提；但有用的商品要順利售出，就必須讓其潛在顧客“有感知”。商品雖有用卻無知無覺，或雖有用有知卻感覺冷漠，或雖有用卻感覺不好，都不可能使顧客產生購買欲望，導致商品價值難以順利實現。當顧客消費經驗還不成熟，當商品的可選擇性超強，當人們仍然擔心遭遇購買風險，當人們仍然對“眼見為實”的現場購物觀念抱有偏愛時，商品能否順利售出主要決定于顧客進入商場后的購物過程的感受。而這種感受來自于三個方面：顧客對商場服務規范的信任，對營業員服務態度的認可，以及對營業員所體現的商業服務形象的評價。本文著重探討的購物現場服務，集中探討營業員的服務行為對顧客“知覺”的影響。
1.營業員是零售服務的主要承擔者
美國學者AlanDutka對服務一詞的含義界定，支持了營業員是零售服務的最主要承擔者這種觀點。他認為，服務包括以下內容：為顧客提供真誠、有禮貌的服務；以適合顧客的角色或方式為顧客提供服務，成功實現角色轉換；掌握服務所需要的專業技能，并以誠懇的態度為顧客服務，以保證這種服務具有可靠性；提供顧客期望得到的服務，增加顧客最終得到的價值；具備優秀的溝通技能并及時給予顧客回應，實現營業員與顧客的良好互動；竭盡全力為顧客提供所能做到的最好的服務。為了讓營業員能夠主動為顧客提供服務，承擔主要服務提供者的角色，他主張零售商店應給予服務人員一定的權限以確保在一定時間內解決顧客的各類問題。
美國安利以直銷員為商業主體的模式的成就令人刮目。我們不否認從報酬激勵制度上看，安利的業務員是從追求自己的業務績效出發而努力提高自己的服務質量的。但因絕大部分顧客受到了充分的尊重，簡單方便地學到了商品知識，享受到了近乎完美的售前售中服務，產生購買行為順理成章。業務員隨叫隨到解決疑難的售后服務，及其商品不錯的“有用性”，雖然價格昂貴，替代品眾多，也心知肚明業務員的利益動力，但不少顧客對其仍是偏愛有加，成為安利產品的忠實顧客，盡管他們并不想加入安利的業務員隊伍，獲得通過這一渠道銷售能得到的利益。觀念上人們可以把安利的營銷看作是一種傳銷模式，但如果不去探究這一問題的是與非，我們可以看出業務人員的服務質量與服務態度，在相當程度上決定了顧客的購買行為。顧客并不都是從商品的性價比，或者從假定的理性經濟人的角度，來決定是否購買安利產品的。
2.營業員服務態度可以提升其服務形象
有人說，中國移動在前廳的優勢是其營業員風姿綽約，頗具親和力。這實際上是稱贊中國移動服務大廳的營業員外表挑選得好，對顧客有吸引力。刺激顧客感覺的營業員形象“存在”，包括顧客感觀能感覺到的長相（高、矮、胖、廋、美、丑、黑、白等）、形體語言（肢體動作、臉部表情等）、語言態度（語音、語速、語調等）、業務熟練程度和敬業精神。除長相為先天因素外，其他諸因素均可后天改造。先天長相會影響顧客的購買情緒，但不是決定因素。一個甜美的微笑給人心的溫暖遠勝過面無表情的冷美女。從上述“感覺”例子中我們發現，有很多顧客進入商場的開始時根本沒有購買動機，只是隨意看看。但在現場與營業員交互的過程中，最終接受營業員建議而作出購買的行為，或者本原想購買的是一種商品，因為營業員的建議而購買別的商品，這種現象還非常普遍。女性顧客受營業員態度、專業素質影響程度高。男性顧客更樂意接受美女的銷售，但若該美女營業員具有親和的服務態度和內行的商品知識，成交率一定會提高很多。
3.營業員的服務行為的規范
商店營業員的職業道德規范的核心是誠信、公平。不誠信使人望而卻步，不公平更使人無法接受，而產生更激烈的沖突，正如我們平時的體會，受到不公平的評價，會引起冒死的抗爭。但在商場里，誠信和公平經常是隱性的，不易被顧客感覺到，甚至不誠信不公平的內容還會包裹在“情義”、“服務”的華麗包裝中被顧客接受。欺騙最終會露餡，但由此產生的代價是：顧客被欺騙了感情、損失了金錢；商店失去了顧客信任，丟失了市場。若不誠信，不公平行為成為提高銷售業績常態，對于全社會來說，是誠信被放逐，公平被踐踏，是非混淆，黑白顛倒的文化倒退。
另外，在商場里經常會產生的一種不誠信、不公平的現象是不正當競爭行為。不正當競爭行為也會通過營業員的行為反映出來。在大量競爭性商品存在的時代，商品廣告的“星球大戰”最終要靠落地上柜才能得到效果。這就為營業員提供了可以有效影響顧客行為的機會。一些希望通過不當競爭占有市場的企業，會通過一定的利益驅動，使營業員在向顧客介紹產品時，賣力推銷自己的產品，攔截顧客購買競爭對手的產品，以營業員這個終端環節，實施不正當競爭的手段。營業員的行為就背離了正常的商業規范，成為不正當競爭的工具。但是這種行為最終導致顧客對商場不誠信、不公平行為的反感，最終傷害的也是不正當競爭者。
二、扭曲終端營業員行為的商業動機
我們認為，扭曲終端營業員行為的原因，不都是經營者的主觀故意因素，也存在一些經營者對經營認識的誤區。
1.不適當的成本領先策略安排
零售企業是勞動密集型行業，其成本中勞動成本占有相當大的比重。許多零售商在成本領先的策略安排下，往往從見效最快的人工成本入手。當前我國勞動市場上大量的低文化素質勞動者的存在也支持這種成本策略。這就出現了兩個問題：一是低文化素質的營業員學習能力差，企業對其的培訓也只停留在商品上架、盤點、核價、開票等保證企業經營安全的基礎問題方面。營業員對所負責銷售的產品缺乏必要的知識，難以在銷售過程中正確地為顧客提供服務。還由于這些低價勞工絕大部分來自經濟不發達的邊遠農村，基本不了解城市人的生活習性、和有效溝通的文化，不具備對顧客指導的專業能力；其次，對應企業低成本策略，低素質人員報酬也低。又因營業員的工作入門門檻低，導致其被替代的幾率也很高，營業員缺乏就業安全感，必然產生員工難以忠于職守，服務粗糙的短期行為。
2.不當的激勵
不少零售企業（包括生產企業的專賣店）為激勵營業員多銷售商品，對營業員的激勵手段主要為兩種：一是給定一個較低的固定工資標準，再視營業員每個月的銷售業績給予獎金提成；另外一種是給定一個最低限價，在企業希望的一個較高的指導性售價范圍內允許營業員在此區間靈活處理，也即營業員在不突破最低限價條件下具有自由定價權，售價高出最低限價的部分作為營業員的提成。這種激勵政策產生的嚴重后果是：將商店變成了議價市場或信托商店，可以討價還價。甚至有些個體商店的營業員在營業中會采取強行銷售，虛假宣傳商品等手段，裸地追求營業額。
3.營業員自身對優質服務的誤讀
長期以來，主動、熱情的服務態度一直被商家奉為最重要的服務因素。不少營業員極力地貫徹這一要求，但貫徹的結果往往事與愿違。零售商場既是購物場所，也是休閑去處。而有些營業員并沒有理解這一點，沒搞清所有來店顧客都只是潛在顧客。許多營業員在潛在顧客離柜臺尚遠時，一句“請問你要買什么？”結果是顧客即刻避而遠之。即使帶著購物目的而來的顧客，是否在走過相應的柜臺的第一時間便產生購買也是不確定的。不審時度勢的熱情會打擾顧客的自在，將其推離柜臺和商店，也損失了可能的銷售機會。
三、零售商店的營業員管理——提升顧客“好感覺”
1.重視營業員資源
營業員的服務在顧客可感知因素中起著“臨門一腳”的關鍵作用，其工作的積極主動性和質量起著贏得顧客和失去顧客的閥門作用。這一環節任何企業都輸不起。成本領先競爭戰略的實質是在保證質量不低于競爭對手前提下，所有工作最有效率而產生的最優“性價比”。有經驗高素質的營業員可以以一當十，提高成交效率，提升顧客可感受到的優良服務品質。人力成本控制不是由低素質勞動力和低工資的來實現的。
2.正確認識營業員行不當行為的后果
在零售過程中，要使顧客在接受服務中產生好的感受，就要很好研究營業員的行為規范、服務態度和服務形象。營業員的規范行為使顧客產生信任感，營業員的服務態度會影響顧客溝通的意愿與感情，而營業員自身的形象會影響顧客購物的感受。這三者不能或缺，若缺了任一方面均會在顧客心中產生不良感覺而影響成交。如下表所示：
3.獲得顧客“好感覺”的營業員行為培養
(1)零售健全服務規范和其他規章制度，特別是嚴防有關廠商賄賂方面的規章制度；
(2)強化營業員的崗前培訓，保證有效培訓時間；對營業員培訓內容不僅應包括規章制度學習、服務操作程序和規范，商品專業知識學習等，還應結合行業特征進行語言、語調、形體、著裝、對顧客察言觀色以充分尊重顧客等方面的溝通訓練；
