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餐飲業市場調查范文1
餐飲業是個特殊的行業，也是起步最早、開拓發展最快，收效最明顯、市場化程度最高的行業之一，隨著餐企標準化操作技術的愈加成熟，餐飲的可復制性也非常明顯，這就會出現這種情況：餐企基本上不可能在行業做到“唯一”，即便優勢明顯的餐企，也只有通過不斷注入“新鮮血液”，才能在餐飲行業持續生存。
外婆家就憑一臺自助式叫號機器、田園裝修環境，平易近人的價格火遍大江南北；單單低價戰是贏得市場的法寶；但僅憑此點，不可能長久維持。外婆家深諳此道，其在門店裝修上投入巨大，故當消費者看到賬單的一瞬間，覺得這樣的時尚、人文環境，這樣的價格真是“物超所值”，正是這樣的“超預期體驗”使得外婆家能在競爭激烈的環境下脫穎而出。
同樣，味千拉面如果只是單純的中國拉面那就沒什么吸引力了，其借鑒了日本拉面最講究的就是湯底，而中國的拉面大多是清湯，跟濃湯比起來還是后者更具有吸引力。
當餐飲業進入追求個性、品質和體驗的快休閑時代，行業的競爭態勢會愈發猛烈，產品和品牌的門檻會越來越高，以口味和服務本身來打造品牌遠比品牌固化更適應市場。
如今消費者在挑選餐廳的時候，除了關注菜品，還有裝修、服務，甚至強調參與感。因此餐飲業真正的危機，是固有的、舊的服務方式的危機，而不是市場需求的危機。對餐企本身而言，只有對標市場需求，改進你的產品、環境、服務、營銷等，才能跟上時代腳步。
二、全日菜單，360度豐富就餐場景？
中餐館有個不成文的規定，下午2點以后就不招待客人了，但競爭加劇導致餐飲業的利潤空間繼續被壓縮，為了應對這種局面，外婆家和味千拉面的主、副牌基本都嘗試了全日菜單（all day menu）作為提升經濟效益。它的主要方式是通過增加下午茶或輕食的手段，在店內形成多個就餐高峰，消費場景也從單純的午餐、晚餐，變為下午茶、夜宵等多個就餐階段，由此吸引不同的客流。
在餐飲業步入“微利時代”的當下，這段“歇業時間”搖身一變成為“黃金時間”，開拓午餐后的14：00到晚餐前的17：00這段時間的下午茶市場不失為一個填補正餐人少時段好方法。
一方面，下午茶的氛圍比正餐輕松，另一方面，下午茶比中餐更經濟實惠，因此，下午茶人氣超過原來的預期，成為餐館企業轉型升級的新途徑。
當然要想借助全日菜單來360度豐富、擴大品牌的就餐場景，就需要衡量品牌本身的產品基因是否與之相符；若增加的消費場景并不符合品牌本身的定位，那么新增加的菜單內容不但不能為副品牌增色，同時也降低了主品牌的口碑效應。
餐飲業市場調查范文2
北方人的口味隨著南方菜系的進入，確實逐漸轉向清淡。但幾千年的文化習慣和口味特點卻是根深蒂固的。若欲加以根本的改變則很難，這就形成“南甜北咸東酸西辣”的大格局。魯菜及北方家常菜偏重色重、香濃、味鮮。怎樣在調味品上加以側重和強調，從而形成差異化，則是北方產品特別中小弱勢企業在眾多產品中跳出來、形成自己獨特風格、逐漸發展為區域性強勢品牌的必由之路。
經過我們對消費者的調查，我們發現人們在家中就餐，很少有使用“味極鮮”醬油的習慣，甚至人們幾乎沒有這方面的知識與認知，僅是使用醬油注重顏色而已。關于為什么飯店、酒館做的菜香，家庭中做的菜味道稍遜的原因在哪里，確實很少有人探究。只是認為廚師經過專門訓練火候掌握的好，飯店的用料全。
我們以濟南市場為例來進行分析：
經過3個月縝密的調研與分析，我們得出：“味極鮮”醬油在濟南市場也主要是飯店使用，家庭很少有人問津；濟南餐飲業使用的老抽醬油，主要是“海天”牌；“味極鮮”則主要是“欣和”牌，約占75%份額......詳細的調研分析報告出來了，那我們就進一步對“A品牌”如何進行市場攻堅，拉開了序幕。
一、產品的渠道策略研究
通過調研，我們發現：“A品牌”味極鮮醬油目前主要的渠道是餐飲業為主的流通批發渠道，這個渠道主要被“海天”和“欣和”兩個品牌所壟斷；再進一步研究，更使我們驚訝:
“海天”和“欣和”兩個品牌的推廣力度大（如到處可見“海天”的廣告），廚師、廚師長們已形成了一種較高的認知度。
產品使用者（廚師、廚師長）們已形成了一定的使用習慣，如用量多少已掌握到了不加思考的程度。
廚師、廚師長們不敢貿然使用陌生品牌——害怕弄不好影響生意。
廚師、廚師長們如果沒有一定的利益驅使，大多不會對陌生品牌感興趣。
采購人以廚師和廚師長的意見為主導。
“海天”和“欣和”兩個品牌的價格適中，且餐飲業的利潤來源主要以菜品的特色、口味以及飯店的選址、高檔程度與目標消費群的對接、公共關系、衛生狀況等，而調味品的價格不是主要因素。
采購人員更沒有必要去自主選擇陌生品牌，萬一產品質量不穩定，砸了飯店的生意劃不來。
廚師們不滿意、責怪調味品選購不當也劃不來。
最主要的是“海天”和“欣和”兩個品牌的“味極鮮”已占據了餐飲市場75%的份額，一個新入市的品牌去和如此強勢的品牌硬碰硬爭奪市場，可能費力不討好，或事倍功半，最起碼不應是我們目前采取的主要渠道策略。
正如市場調查中發現的問題，大多數家庭消費者幾乎對“味極鮮”沒有概念，很少使用這一類產品，卻恰好是我們進入該細分市場一個絕妙的時機，正如我們“以農村包圍城市”的戰略一樣，進入城市，但不選擇強勢品牌占據的餐飲業據點，而是在行業霸主相當弱勢的家庭消費市場，集中相對優勢的人力、財力和物力，打一場區域分割，觀念分割、品牌分割的品牌滲透戰，應是我們所選擇的上策，因為他符合“省力、省時、省錢”的中小企業發展原則。
在家庭消費品的終端市場，暫時不宜進入大超市和頗有實力的省、市級大經銷商，因為他們都要求條件苛刻，進入門檻高?？傊镁薮蟮拇鷥r去贏得很難實現的高銷量得不償失。而我們目前應選擇的渠道，應是選擇有發展渴望、進入門檻低、能和廠家密切配合、以謀取共同發展的區級以下商，進入中小超市和社區便利店。所謂“肩膀齊，好兄弟”就是這個道理。
結論：暫不宜進入餐飲業渠道和強勢品牌競爭。應選擇家庭消費者市場，利用中小超市和社區便利店去塑造品牌。發展實力，逐漸向大超市滲透。
二、產品概念推廣策略探討
走進超市和社區便利店各種調味品令人眼花繚亂、目不暇接，選擇誰的，很難有突出的產品賣點能夠讓人抱著“買一瓶試試，大不了上一回當”的感受，一般較高消費層次的消費者大多選擇“海天”等品牌，一般消費層次的消費者大多選擇“德馨齋”等區域性的品牌，怎樣在眾多的品牌中跳出來，品牌的塑造大多經過認知、認可、認購的過程，首先必須形成產品的“沖擊力”，這是關鍵性一跳，再經過使用后的“吸引力”才能最終形成持續購買的“銷售力”。
可以說，新品上市的沖擊力是切入市場的重中之重，一個不能吸引人眼球的產品很難在眾多品牌中脫穎而出，形成首期銷量，也很難打開市場，進而讓人們形成消費習慣。
餐飲業市場調查范文3
首先依據當地市場周邊環境和客流量狀況，做足充分地市場調查，并查閱自助餐飲管理的相關歷史資料，做好預算編制前的準備工作;接著開始完成預算編制目標，將自助餐廳管理計劃目標可計量化，合理確定各預算指標，編制最終預算方案，形成以營業收入、期間費用、原材料成本、人工成本等指標組成的預算評價體系，逐步分解為每月、每日的具體、可量化成本控制指標;然后，執行預算任務，嚴格控制廚房的生產情況、人員服務情況、原材料采購情況等關鍵節點，全局把控資金流動脈搏;最后，執行預算評價反饋，依據預算執行報告，糾正不合理、不正確的預算評價指標，予以改善，并且用以正確處理自助餐廳發展各關鍵節點的關系，協調各方權益。正確的預算管理有利于餐廳從全局入手，加強對生產和經營成本的控制，形成價格優勢。
二、淡化價格，加強服務，形成差異化
這兩年，餐飲業以及自助餐飲以價格為主旋律惡性競爭之風驟然興起，而且愈演愈烈，給消費者普遍的感官感受是，價格是利好消費者，然而自助餐廳相關人員的服務卻也跟著下降了，消費者反而詬病不斷，許多餐飲經營者掉進“先降價格，再降服務”的惡性循環中去。自助餐飲管理者需要認識到，競爭市場下，消費者需要的是價廉的商品以及良好同等的服務。21世紀將是服務的時代，人們在享受的同時，更看重的是服務，一種真正意義上的高質量、深層次的創新服務。注重服務質量管理，才能最終贏得客戶和效益。自助餐廳以犧牲服務質量來降價，是不可行的，這樣會失去更多消費者。取而代之的應該是加大服務的投入，給客戶提供“超值”的服務。
三、細處入手，加強溝通，把握客戶心理
自助餐廳與傳統的飲食方式差別較大，樹立服務意識，正確把握顧客心理，才能營造良好的餐廳形象，更好地持續的為餐廳帶來利潤。顧客喜歡自己選擇不同菜品，享受尋找新奇的食物，卻又免不了多拿錯拿。此時，餐廳服務員需要應積極引導顧客消費，例如:服務員對于餐廳招牌特色要積極引導顧客品嘗，避免錯拿;對于食量大的顧客，溫馨提示健康飲食、適量品嘗，例如:高熱量的食物應該淺嘗輒止，海鮮適可而止。針對不同人群，設置特色取餐吧臺，例如:針對肥胖者的減肥瘦身吧臺，食物主要是水果和蔬菜等。在節日期間，在相關團購網站上或門店前舉辦主題活動，通過線上到線下的營銷策略，積極保持與顧客的參與和互動，提高顧客的認可度。
四、產品創新，建立成本優勢
世界在不斷變化，社會在不斷創新。一個永恒不變的規律是:創新能夠驅動發展，固守終將面臨社會的淘汰。尤其對于當今消費者餐飲需求的不斷變化，消費口味的不斷改變，消費者消費理念的不斷提升，餐飲業尤其是往往一成不變的自助餐飲業更需要不斷創新，緊隨消費者的動態需求。產品創新可以包括以下方面:
①原料創新:突出原料創新，擴大原材料的采購范圍，打破傳統食材采購觀念。
②食材搭配創新:充分發掘食品原材料的不同種類的利用價值，研究中西方不同菜式結合的風味，創造出美味可口的新菜式。
③口味創新:第一，調料的創新，據消費者反映，大多消費者自主選擇調料，搭配不出自己想要的口味，總是差強人意，自助餐廳可以在調料搭配服務上創新;第二，菜肴口味創新，依據季節周期性不同，調整菜肴的口味，從原料本身和復合原料以及烹飪技術的不同，創新滿足消費者不同季節的不同口味。
餐飲業市場調查范文4
從今年3月至今，俏江南申請的A股IPO還在停滯中。據悉，證監會受理了俏江南的材料后，既沒將材料打回去，也沒有給出任何意見，就那么“晾”著。一起被“晾”著的申請上市餐飲企業還有小南國、金錢豹和主打高檔海鮮菜系的山東公司凈雅食品等。
擱淺原因：不開發票致現金流、利潤說不清
同樣的，風投PE對餐飲業也反應淡漠。被問及為什么不再投資餐飲時，一位風投合伙人極快速地回應說：“連鎖餐飲來報會，發審委連看都不看，誰還敢投?！?/p>
對餐飲業了解甚深的注冊會計師、財稅專家馬靖昊憑直覺認為，包括俏江南在內的餐飲企業上市擱淺根本的原因在于，收入確認上很多時候缺乏有效的審計憑據。
“以前人們吃完飯如果不主動索要發票，企業就不開具，這造成了餐飲企業上市擱淺?！瘪R靖昊的觀點為許多業內人士所認同。
按照國家統計局的數據，2010年中國餐飲業的零售總額是17648多億元，依照此前的增長速度，今年餐飲業市場規模已接近2萬億元。然而這么大的市場只為A股貢獻了三家餐飲連鎖企業――全聚德、湘鄂情，以及主營業務并非餐飲的西安飲食。
餐飲業上市企業少，固然有行業特性的原因，但也與監管部門對上市企業的質量要求越來越高有關系?！?證監會)給過很多暗示了?！币幻倘耸恐斏餮缘溃?證監會)跟投行多次溝通，加強餐飲及連鎖企業上市申請的監管，主要是因為這些企業會計報表中的收入和成本無法可靠計量?！辈⑶?，餐飲行業普遍還存在“不規范納稅，不給員工上社保”等問題。
證監新規：擬上市餐飲企業年利潤需5000萬元
今年6月，在上海召開的一次保薦代表人培訓會議上，證監會有過公開表態，指明餐飲連鎖企業上市難的原因在于：合規性問題難以解決。餐飲企業很多是現金采購和現金銷售，難于核查真實的收入和成本。
另外，餐飲企業員工流動性大，社保問題是否到位很難把握；高端企業則受制于盈利的持續性，只有老字號品牌較可能闖關。
據悉，證監會正在起草有關餐飲業上市的新規則，其中包括將“擬上市餐飲企業的年利潤標準由3000萬元人民幣提高至5000萬元”。這一門檻無疑會攔住一大批醞釀上市的餐飲企業，已經成功上市的湘鄂情2010年凈利潤也僅有5802萬。而據一家曾經有意投資俏江南的投資機構人士稱，他們曾要求張蘭公開財務數據，但是她講不清楚盈利來源。
此外，證監會起草的新規則還將提高餐飲企業的內控標準，具體要求是收入和支出都有據可查，這將提高企業的稅務成本，同時也會加大保薦機構的工作量，從而涉及保薦承銷費的提高。
據不完全統計，從2008年至今，境內共有22家餐飲連鎖企業獲得注資，其中，安伯深(A-paxPartners)以約2.5億美元收購自助餐連鎖店金錢豹，成為目前該行業最大規模的單筆投資。但現在投資機構跟發審委一樣遲疑。一位風投界人士稱，自己不投餐飲企業的原因是，餐飲企業現金交易太多，偷稅漏稅普遍非常嚴重。
市場調查：多數餐飲企業對發票“很糾結”
“餐飲業都有內外兩本賬?！?/p>
一位民營連鎖餐飲企業老板一直對“有獎發票”耿耿于懷。“很多消費者要發票就是為了刮獎，但免一定餐費的優惠更受歡迎。時間長了，我只要一眼就能看出來誰是真要發票報銷的，誰只是刮一下獎。”
他承認，大多數餐館至少有一半以上的營業額逃過了稅收征管。而一旦要正規起來把稅都補上，營業額將會大幅下降。如果企業自己沖業績，賬更沒法做了，可審計性很差。
馬靖昊解釋，餐飲企業可調節收入的手段非常多，很容易操縱利潤，比如為節省成本，很多采購就直接去早市或者農家，沒有真實可信的發票收據。在收入上，客人不要發票，就可以不通過收銀機，有人說菜單是必須錄進去的，但這是不能保證的。所以只要沒開票，就說不清楚，不要指望來了客人，就一定會被記錄下來。
據一位地稅工作人員稱，如果沒有特殊檢查的話，企業一般是按開票數作為營業額每月到稅務局報稅，報的是“開票收入”。自然，稅務部門也非常清楚，與之相對應的就有“無票收入”。
絕大多數餐飲企業都有一本“賬外賬”，因為開票的賬才會被錄到公司賬本，只有“賬外賬”結合“賬內賬”的“并賬”才是餐飲企業真正的賬本，而發審委不可能看到。這就是為什么在過會的時候，包括俏江南在內的諸多餐飲企業無法證實自己的收入。
“不開發票并非只為逃稅?！?/p>
很多人都有一個誤區，以為餐館少開一張發票就逃過了一筆稅，其實不是這樣。對于大多數餐館，稅務部門會根據餐館的規模、地理位置及實際經營情況等給出一個最低納稅額度。按照稅法規定，餐館的實際經營額度超過定額時，必須如實向稅務機關申報。
但是上述老板稱，自己的門店每個月營業額約20萬，定額約占營業額的35%，需要用7萬發票，如果每個人都給發票，根本不夠，還要再去補交10多萬的錢，那只能虧損。而如果因為發票不夠再向稅務部門申購發票數額，只會更提高企業的最低納稅額度。
餐飲企業或不該上市
餐飲業市場調查范文5
《新楚商》雜志記者 | 徐丁
在中國餐飲市場競爭尤為激烈之時，誰也沒有想到武漢崛起一家令社會刮目相看的中式健康餐飲企業，更沒有想到這家私營餐飲企業在短短幾年內便打造出了中國健康餐飲的品牌，并依靠品牌決勝于餐飲市場，形成了在全國連鎖發展格局；董事長劉國梁經歷十幾年的酸甜苦辣癡心不改，終于悉心打造出一個贏取廣大顧客朋友信賴的品牌?？恐捌放茟稹弊叱鲆粭l現代餐飲業經營的嶄新路，為企業的發展設計了更為廣闊的舞臺。
伴隨著改革開放的第一聲號角，武漢小藍鯨創始人劉國梁與許多第一代創業者，被推向改革開放的前沿陣地。小藍鯨不斷創新，先后發起幾場“餐飲革命”，留下物質財富，推動一個行業的發展。2013金融創新與實體經濟發展研討會暨《新楚商》創刊六周年大會，其中，劉國梁獲得“2013年新楚商十大風云人物榜”。他說道：“品牌”這個概念被認為是市場中區別一個產品的最重要因素，是商業價值的捍衛者，它源自近現代從西方傳入的管理學理論。培植一個優秀的品牌需要有持久性的戰略計劃，尤其是要在產品質量、服務等方面作準確的市場定位和推廣戰略。
創新，是一個民族的靈魂，而技術創新是一個現代企業生生不息的源泉和不竭動力。“舉健康旗，炒環保菜，打品牌戰，走連鎖路”是劉國梁正在實施的發展戰略。
正是如此，小藍鯨被國家國內貿易局授予“國家一級酒家”、“全國十佳酒家”稱號，目前，“小藍鯨”躍入中國百強餐飲企業之列，以1.85億元年銷售業績，連續位居湖北餐飲前茅。
機遇偏愛有準備的頭腦，劉國梁帶著農民特有的堅韌和悟性，逐步實現人生的跨越。企業的成長可以折射社會的變遷，回望小藍鯨，最值得回味的就是幾次歷史性“革命”。
廚房革命：
讓上菜時間減少半小時
物質短缺的時代，下館子是很奢侈的。餐館難找，服務很差，從點菜到上第一道菜，往往要等三四十分鐘。原因很簡單：從買菜到洗、切、配、炒，就靠一兩個人。
1983年，劉國梁從黃陂鄉下來到漢口，接手經營“小南京”餐館時，一人身兼數職：采購，切菜、配菜，還要掌勺。因為做得一手好菜，顧客越來越多。劉國梁忙得四腳朝天，上菜依然很慢。
受一家鋁業加工廠流水作業啟發，劉國梁決定進行“場廚房革命”：分工負責，各管一塊。買菜、洗菜、切菜、配菜與炒菜分離，這樣不就可以加快上菜的速度了嗎？劉國梁請來一幫親友上陣，讓他們各管一道工序，自己只負責炒菜，上菜速度提高一倍以上。一個僅7張桌子的小店，高峰時僅顧客打包帶走的白切雞就有四五十份。
這只是廚房革命的第一步。1992年，位于建設大道武漢電視臺對面的“小南京”擴建，劉國梁進一步改造廚房生產工藝流程，對廚師進行更細的分工。5分鐘左右就能上菜，"小南京"一時名噪三鎮，日營業額達幾萬元。
“小南京”上菜極快！這引發同行高度關注，許多廚師慕名取經。為了打造自己的品牌特色，1997 年“小南京”更名“小藍鯨”。
得益于廚房革命， 一批航母級餐館近幾年在三鎮拔地而起。如今，大餐館的廚房分工達到極致，一個廚師只炒一兩個菜，點菜信息由通過電腦聯網從餐桌直通廚房，不到10分鐘，滿滿一桌十幾道菜就能上齊。廚房革命從根本上提升了武漢餐飲業的勞動生產率，間接提升了全社會的勞動生產率。
經營革命：
把“產-供-銷”改為“銷-供-產”
計劃經濟年代，“產-供-銷”的模式幾乎滲透到眾多經營者的血液里，基本邏輯是：掏錢的是消費者，但掏錢者卻沒有決定權。生產什么、生產多少、怎樣生產由生產者說了算。
上世紀80年代中后期，“顧客就是上帝”的理念進入中國。劉國梁意識到，光喊口號沒有用，必須對企業的經營理念、體制、流程進行徹底改革。顛覆"產-供-銷"這種僵硬的經營模式，改為“銷-供-產”。小藍鯨從顧客方入手，首先研究什么是受顧客歡迎的“好菜”。其次抓好供應，小藍鯨炒什么菜，如何定價，都由“銷”來決定。
小藍鯨在兩件事上下功夫。一是市場調查。在開新店、推新菜前，做深入的市場調查，作為決策依據。小藍鯨成立武漢首家“菜肴研究所”，不斷地推出新品。其二研究同行，從市場競爭中找生存縫隙，跳出同質化競爭怪圈，走差異化、專業化發展之路。
劉國梁說，“差異化連鎖”其實是“銷”模式變革的延伸。2000年元月“小藍鯨”連鎖店發展到21家。公司花花費巨資請臺灣專家對企業進行系統策劃和規范，編制了十九本連鎖手冊。
經過一段的實踐，劉國梁發現，中餐連鎖不能照搬西方快餐連鎖的模式，必須在“差異化”上做文章，讓同處一城的“小藍鯨”連鎖店給顧客帶來不同的體驗。一整套 “錯位經營，打造品牌個性”的思路逐漸完善。
通過大量的調查論證，制定了“差異化連鎖，錯位經營，辦特色店”的經營策略，提出新的連鎖模型：在小藍鯨連鎖文化不變的前提下，根據各個城市、各個地域的消費特點。在武漢市內店實施差異牌，一店一格；在省內其他地市打“武漢牌”，做武漢知名酒店的特色精品菜；在省外實施“湖北牌”，把全省各地市州的菜搬到省外，體現湖北風味；事實證明，這條路子走對了，雜技廳店確立山味特色，以“野菜”、“野味”、“野菌”為主打，深受歡迎，山味特色店效益逐年攀升。
健康革命：
奉獻美味又營養的中餐
“春生，夏長，秋收，冬藏。飲食也要順勢而為。”劉國梁講述著自己理解的飲食哲學。2007年1月，在全國眾多專家的嚴格審核下，小藍鯨美食廣場被評為“全國首家營養餐廳”，擔負為全國營養餐廳制定標準的任務。營養餐廳將引領中餐走出“高油、高糖、高鹽”的傳統誤區，提倡吃出健康來，發起一場全新的中餐“營養健康”革命。
劉國梁始終不忘將社會責任統一到企業經營中去，“把餐飲業當事業做”，“吃出健康來”，是小藍鯨人多年的追求。為此，小藍鯨做了大量的健康科普工作。2004年以來，劉國梁先后受邀在武漢市委黨校、華中科技大學、清華大學EMBA課程班等單位，進行20余次營養健康知識講授。
“健康飲食”是小藍鯨現在的主打口號。餐廳為客人訂制了“五級臺階”，除了“電腦配菜”、“雙碗雙筷”等內容，還包括“三不自由”—“不亂點菜，不多點菜，不空腹飲酒?！?/p>
為了把營養健康型餐飲企業的理念落到實處，劉國梁要求企業嚴把原料和烹飪環節質量。2006年8月份至10月份小藍鯨廚務部分別制作了圖文并茂、富有健康營養特色的主菜單三套、養生食譜一套、季節菜單一套，其中收錄了小藍鯨創導的健康五級臺階、中國居民膳食平衡要素、各式特色菜肴的營養分析點評、酒水飲料此外，小藍鯨還推出特殊人群的飲食養生以及各式營養套餐，為特殊消費者提供個性化健康服務。
誠信承諾
加減乘除：提升品牌競爭力
新世紀，新經濟，新創業。新經濟時代的新民企，不僅加快了創業者與國際國內餐飲市場接軌的步伐，而且也不斷降低著眾多新成長企業對國內民企的行業準入門檻，餐飲業也毫不例外。面對此，曾榮獲“武漢市十大杰出青年”和“湖北省十大杰出青年”稱號的“楚商”劉國梁董事長心中自有謀略，他要用“加減乘除”來樹立“小藍鯨”經營品牌戰略。
一、加減法：加服務加利潤減環節
在傳統餐飲企業中，對于消費者價值的重視主要體現在質量和服務；對于股東價值的重視主要體現在銷售和利潤。劉國梁認為，在消費者價值方面，“新字號”餐飲企業不僅要對產品（即菜肴）本身負責，而且要對產品“未來”負責的加法。如果把一個顧客不太喜歡菜肴或搭配不合理的菜肴推薦給顧客，消費者受到的損失也遠遠大于購買菜肴所付的金額。因為營養素因食物相克而流失了。
在股東價值方面，“新字號”餐飲企業不僅要著眼于企業現狀，更重要的是做關注產業可持續發展的加法。對企業本身而言，今天的效益和今后的成長空間是兩個同等重要的變量。
二、乘法：乘數效應和加速度
“新經濟強調的不僅是速度而且是加速度，加速度是競爭力的源泉，以乘數效應放大的速度又是企業生存的安全保障。因此，我們必須學會做乘法。”劉國梁如是說。
做乘法時要求“新字號”企業有更加明確的目標和更加遠大的志向，這就要求企業必須用大公司的理念來做小企業，在企業文化、管理結構、產權結構方面都要進行超前規劃與安排。要樹立好“小藍鯨”品牌，乘法時要注重資本市場的接軌。這樣才可以使企業規模、市場空間得到超常發展，才使品牌所內蘊的效力得以外化，以增加令投資者信服的核心團隊產生全力。
餐飲業市場調查范文6
好的創業項目有哪些
1、電商直播帶貨
現如今，電商早已不再是之前那種單純的網上購物模式了，很多企業都在做直播帶貨，這方面只要是研究好了，那么掙錢還是非常容易的，但前期一定要做好鋪墊，同時對電商直播帶貨有著非常深入的了解。
2、綠色干洗店創業
新一代的綠色干洗店卻徹底解決了干洗店的投資大、普及面不廣的難題。而經綠色工藝配方后的洗滌劑的化學含量比普通洗衣粉還低，對衣物無任何損傷，對人體也無害，是一項利國利民的綠色環保工藝。
3、自媒體創業
如今，自媒體行業可以說成為了一個熱門行業，很多自媒體精英混的是風生水起，而且自媒體如今衍生除了很多五花八門的路子，什么自媒體專欄，什么視頻帶貨類的，不再是之前單純的寫文章發視頻。因此，如果選擇小本創業的話，自媒體創業是一個不錯的選擇。
4、花卉店
經過10多天的市場調查，我的花卉店選址在新建的小區附近，經營盆景和花卉。我經過分析，認為這一行市場前景比較廣闊，店址選取在小區的中心地帶，附近的住戶全部入住時將有上萬戶人家!目前，這片社區的入住率還不到20%，市場潛力非常大。 現在許多人買了新房子，經過裝修后，新房子里都要添點盆景之類的花卉。
5、仿真娃娃玩偶店鋪
仿真娃娃玩偶是仿造小主人的樣子制作的，具有以下特點：一是構思獨特，能讓孩子與仿真的玩偶一同進入孩子的樂園；二是形象逼真可人，因為依照孩子本人的外貌特定制作；三是緊跟潮流，每年推出國際流行潮流的服飾、玩具、飾物用品與孩子共享。
6、餐飲店
