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全面預算管理范文1
2008年5月22日，由財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合制定的《企業內部控制基本規范》，自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行；《企業內部控制應用指引第1號――組織架構》等18項應用指引隨后。為了促進企業實現發展戰略，發揮全面預算管理作用，指引第15號以全面預算為標題制定，分總則、預算編制、預算執行、預算考核四章。足見，全面預算的重要地位及作用。
一、全面預算管理的涵義
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。全面預算管理指圍繞行業(或企業)發展戰略和年度管理目標，對各類經營管理活動及其資源配置進行合理預測、控制和管理。美國著名管理學教授戴維?奧利指出，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，現已成為大型工商企業的標準作業程序。
1、全面預算管理，是全面、全過程、全員的預算管理。全面預算管理是戰略延伸，不僅僅是財務預算，其蘊含業務預算、資本預算、財務預算三大方面，它是與企業戰略相配合的保障體系，與企業業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系；全面預算管理要遵循一定的流程，從預算編制、審批、執行、調整、分析、考核，逐一進行；全面預算管理以財務管理為核心，但并不是說預算管理只是財務部門的工作，其有效實行需要以全員參與為保障，從董事長、總經理等企業高層到每一位基層員工。只有企業全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。
2、全面預算，不等同于會計核算。通常理解的會計核算，強調的是財務數字，主要限于事后核算方面的內容，而沒有過多涉及事前預測、事中控制等管理會計的內容。預算，則是用數字編制未來某一時期的經營計劃，不僅包括貨幣形式的財務數字，還包括非財務的經營數字。如前所述，全面預算貫穿企業管理的全過程。據對58家國有大中型企業的調查顯示，盡管由于行業的差異導致預算管理的重難點不同，但普遍存在注重“財務數字”的預算，如利潤預算、管理費用預算(各行業總體比例高于90％)；而忽略“經營數字”的預算，如存貨預算、應收賬款預算、應付賬款預算等(各行業總體比例低于50％)的現象。
3、全面預算，是資源的高度整合。預算本身不是目的，是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中，預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監控企業和各部門的經營績效，以確保最終實現公司戰略目標。全面預算管理高度整合資源，追求目標／計劃／指標體系的融合，追求財務類和業務類的融合。預算為了實現目標而采取行動，行動又必須消耗資源，帶來回報；它是企業配置投入資源的手段，回報大小決定于資源配比，決定于最小的資源供應；補短重于揚長，注重配比與協調總量，實現整體效能最大化。
4、全面預算管理，是企業管理制度。全面預算管理是企業內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，處于企業內部控制的核心地位。預算是執行的準則，是公司內部最具操作性的基本制度和公司治理的“游戲規則”；由一系列預算所構成的預算體系，是一種綜合性的公司管理制度；是一種權力控制管理，是一種機制安排。全面預算管理目標是管人，管事，管權；制度制定、執行、監督要分立。預算一經下達，就成為企業的“法律”。
5、全面預算管理，是風險管理。全面預算管理就是經營冒險事業，風險始終存在，危機可能發生，預算不是要預言未來，而是要為未來做好準備。預算管理與風險管理的目標是一致的，既要解決“正確的做事”的問題，也要解決“做正確的事”的問題。全面預算管理包含對戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險的控制。全面預算管理的過程包含著風險評估(風險辨識、分析、評價)，風險管理策略，風險管理解決方案等流程；是風險管理體系的組成部分；體現風險管理文化。
總之，全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業預算模式，是一個系統完善的管理會計系統。全面預算管理的本質是目標管理，它是以標準化管理為基礎的戰略目標管理。全面預算管理是與公司治理結構相適應的權利分層體系；是一種與公司發展戰略相配合的戰略保障體系；是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源的要求相一致的經營指標體系，具有全面控制的能力；是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系；是業績獎懲的標準及激勵和約束制度的中心；是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系。
二、全面預算管理的特征
正確理解全面預算管理，還需要充分認識全面預算管理的特征。全面預算管理以公司價值最大化為導向，追求投資者、客戶、員工和社會四方利益平衡；以銷售預算為起點，經營計劃與財務管理相結合；以財務管理為重點全面管理；預算財務報表的過程是預算編制的過程，就是要把公司的目標裝進三張表：“明明白自我的賬”――預算資產負債表，“秋后算賬”――預算利潤表，“企業是個蓄水池，錢有進也有出”――預算現金流量表。全面預算管理以控制標準(相對標準和絕對標準)為基礎，控制企業的出血點，增強企業機體的造血功能；以現金流量為核心，以信息技術為支持；剛性與柔性結合。剛是指制度管理，在預算管理中就是要硬化預算約束，嚴格執行預算執行；“柔”就是要滾動調整，逐步落實，是指充滿人情味的人本管理。
三、全面預算管理的推行
全面預算管理，有利于控制企業的關鍵經營指標，如收入、利潤等；實現資金的集中管理，合理調配及應用；其可分為事前編制、事中控制、事后分析考核三個階段，是對企業生產經營過程的全過程管理；有助于把目標成本的思想引入成本控制環節，進行成本控制；通過預算編制，將企業的各項目標分解為各個部門的責任和指標，成為衡量企業各部門經營業績的標準；促使企業各級人員養成預見性工作能力，認真分析研究市場需求和資源供給的變化，形成預案，從而使企業能主動從容應對市場的各種變化。
推行全面預算管理，須知，內部環境(包括行業、企業)是條件，制度配套是基礎，組織體系是前提，預算編制是重點，報批(決策)是程序，日常執行是難點，適度調整是補充，評價監督是關鍵，管理模式是核心。首先，要建立健全全面預算管理的基本體系，包括組織體系(決策機構、決策支持機構、工作機構、執行機構)，內容體系(業務預算、資本預算、財務預算)，責任體系(按職能、按權限、按目標劃分)，制度體系(《辦法》、《規程》、《制度》)四個方面。其次，以公司的戰略目標為預算編制起點，確定預算編制依據，進行主要業務預算、企業業務預算、資本預算、財務預算、專項預算，考慮特別規定，自上而下，分級編制，逐級匯總。第三，預算執行與控制，要逐級分解，層層落實，適當授權，歸口管理，適時進行常規預算調整及特別預算調整。最后，采用報告、評價、審計、民主四種方式進行預算監督。
全面預算管理范文2
(一)預算日常管理制度和獎勵考核機制的不完善
預算日常管理制度的缺失、激勵與考核機制未進行動態調整與完善，導致了目前部分鋼鐵企業全面預算執行的效果并不理想，對預算執行結果的獎勵與懲罰也很難落到實處。鋼鐵企業的全面預算管理的實行并不是一蹴而就的，它必須具有相應的制度作為保障，以此來促進企業內部員工的積極參與，日常管理制度和相應的獎勵機制就是最好的保障。預算的日常管理制度促使企業的各部門對預算的執行，而獎勵機制是提高企業員工積極性的重要手段，促使預算的有效執行。但是在鋼鐵企業實際的預算工作中，日常管理制度并沒有得到很好的實施，其預算的考評只是在年末來進行，而這個時候的預算執行已經接近尾聲，并不能有效的加強預算的執行，全面預算的管理效果不好，使得其獎勵機制的實施意義不大，致使對于預算執行結果的考核并未能真正落到實處，削弱了預算控制功效，最終使得全面預算的管理效果不好。
(二)全面預算管理不夠細致
全面預算管理的目的就是為了更好的實現企業經營的戰略目標，企業預算的流程包括預算的編制、執行、考評和調整，整個流程都是圍繞著企業經營的戰略目標進行的，從而加強對企業的資源進行配置，實現企業的科學合理的管理，使企業的利益最大化。但是在鋼鐵企業的實際預算管理過程中，企業做的還是不夠細致，還沒有使全面預算的管理完美的實現。細致的完成全面預算管理就是指，鋼鐵企業將戰略目標進行細分量化，便于企業各部門對預算的執行，建立一套全方位的預算考評體系，規劃出預算管理的每一個環節，從而使預算管理完美的完成，達到預算管理的目標。到目前為止，我國的鋼鐵企業已經發現了預算管理的不足，開始逐步向著預算管理全面細致化邁進，使得企業從單一的財務預算管理細分為資金預算管理和各部門業務的預算管理，向全面預算管理的目標又邁進了關鍵的一步。
二、針對鋼鐵行業全面預算管理中的問題提出的一些建議
(一)建立健全的預算管理工作體系
建立健全的預算管理工作體系，是促使全面預算管理在鋼鐵企業中發揮其最大效用的最基本的一個措施。為了確保鋼鐵企業的全面預算管理工作順利的完成，必須嚴格執行鋼鐵企業中制定的預算管理制度和績效考核辦法，并依據各部門的預算執行情況定期（月度、季度、年度）進行預算的考評，最后再依據優良情況對各部門進行獎勵，最終實現權力、責任與利益三者的統一，全面調動企業員工的積極性，促進全面預算的執行。
(二)做好全面細致的預算編制工作
鋼鐵企業的全面預算編制管理，確定了鋼鐵企業經營管理活動中的一個基礎的目標，具有較強的約束性，為鋼鐵企業進行全面預算管理指明了一個具體的目標，是鋼鐵企業各級各部門的行為準則，是預算執行者進行自我約束、自我控制的標準。在進行全面預算的編制時，一定要實現編制內容的細致化，保證編制內容的面面俱到。為了實現預算編制工作的細致化，鋼鐵企業可以按照預算的編制程序，充分考慮到企業具體的經營情況，對預算的編制方案進行反復調整，最終實現編制的預算方案中的目標與企業經營計劃相一致。在這個過程中，企業可以從局部到全面、由粗放轉向精細，實現鋼鐵企業全面預算的具體化、細致化。
(三)做好全面預算的執行工作
匯編完畢的公司年度全面預算方案一旦被依次報公司經理層、董事會和股東大會審定并由公司股東大會最終正式批準，就不能進行隨意調整，因此只有嚴格執行了鋼鐵企業的全面預算管理制度，才可以有效控制鋼鐵企業的財務管理與經營管理活動等方面的風險，才能最大限度保證鋼鐵企業管理目標的實現。鋼鐵企業只有不斷的完善企業的各項制度，才能使企業的各部門在進行各項業務工作時有了具體的操縱規范，便于企業各項經營活動的開展，同時也有利于企業實現全面預算的管理。
(四)做好鋼鐵企業預算管理的有效監察，提高效率
鋼鐵企業中的各個職能和業務部門應當定期、動態向掌管著全面預算核心信息的財務部門報送相關的預算執行分析報表和表外信息，這是企業各部門對預算執行情況的依據，也是一種財務部門對各部門預算執行的監控方式。財務部門要對這些報表和預算的相關信息進行分析，找出各個部門在預算執行方面的不足，并找出相應的解決對策，然后促使企業財務部門糾正預算執行過程中出現的錯誤，便于鋼鐵企業實現全面預算管理，提高預算的執行效率，從而實現預算的執行與監督之間的良性循環。
(五)完善全面的預算管理考評體系
全面預算管理考評體系是企業實現全面預算管理的關鍵一步，它既是本次預算管理循環的終結又是下次預算管理循環的開始，科學、合理的預算績效考核體系能夠有效促進鋼鐵企業全面預算管理工作的實施與開展，進而支撐企業戰略目標和貫徹企業經營方針，提升企業核心競爭力。因而完善全面預算管理考評體系應從以下幾個各方面著手：首先，保證預算編制的指標具有可行性，目標符合鋼鐵企業的經營發展要求；其次，完善預算管理考評體系的內容，包括各部門預算的執行態度、預算執行與企業實際經營情況的差異性分析、合理的調整措施、調整的及時性、預算執行結果與目標的差異等；最后，檢查本輪全面預算的執行與監控是不是分離，全面預算的執行結果的評價是否落實到位。在開展以上工作的基礎上，針對發現的薄弱環節和不足，進一步完善下一輪次的全面預算管理評價體系，形成了一種動態的糾偏、完善過程，從而提升鋼鐵企業全面預算管理水平和實施效果。
三、結束語
全面預算管理范文3
關鍵詞：全面預算管理；特征；職能；問題；手段
全面預算管理已受到眾多企業管理者接受、實施，特別對于某些企業集團將其作為企業加強集權管理的有效方法使用。企業集團通過全面預算管理能有效降低生產成本，進而得到更多利潤。但是在具體工作之中，全面預算管理作為現代流行的管理模式，企業并未真正地認識并應用，導致若干誤區的出現，合理性和科學特點均應實施改進。
一、企業全面預算管理的介紹
我們可以通過兩個層面進行企業全面預算管理的理解：一是廣義的角度。指出全面預算作為現代企業的核心管理制度，其必須有系統性，以企業的戰略發展為導向，而且突出以人為本的管理理念，它是企業內部制定各類規范化的參考標準，是考核和協調企業內部資源的工具，對于促進企業整體管理水平的改進有著關鍵作用，從而達到管理的最終目的，增強企業的市場綜合競爭力；二是狹義的角度。指出全面預算管理的作用重心為財務預算，在企業管理運行的時候，對于未來企業財務形勢、經營狀況以及其他經營指標，利用數字或者貨幣的方式來明確發展趨勢，根據預算的結果，對于企業內部的相關責任部門開展合理的控制以及調整，目的是使企業的各個部門能協調有效的完成所有的生產經營任務。
二、企業全面預算管理的特征及其職能分析
1.企業全面預算管理的特征
首先運行必須程序化：此點特征說明全面預算管理有著自己程序化的運行方式，其不管在編制、審批和執行，還是在監督、考核或者獎懲這些方面，都有明確且清晰的程序特點。
其次優化配置資源：這點特征往往體現在企業預算管理制度運行的過程中，企業全面預算管理的是關注企業所有成員，通過立體的全過程的實現管理，盡可能的削弱企業各職能部門的管理界限，從而融合企業內部所有的資源，進行全面優化配置，從而最大程度減少閑置資源或資源的浪費現象。
最后靈活多變的戰略特性：企業戰略制定，包含企業經營方針、政策以及路線，并對企業經營目標和方向做出了解釋。全面預算管理的執行基礎就是企業經營戰略，伴隨企業經營戰略的改變，全面預算管理要變化其管理的重點與方向。同時注重企業外部的法律、整治或者經濟環境，盡可能將其與全面預算管理有機的結合起來，抓住經營過程中的主要矛盾，以市場走向為行動指標，解決核心矛盾，做到以最小消耗獲取更多的利益，達到預期目標。
2.企業全面預算管理的職能
首先規劃企業戰略發展職能：其預算的特性是針對企業某一段時間內，對企業制定的戰略目標、財務形勢以及經營狀況進行預測編制的過程，把企業制定的戰略轉化為實際的經營活動，是企業階段目標反映到落實到具體企業各部門的過程。
其次整合資源，分權到部門：此職能體現的是預算管理從整體考慮企業內部員工、部門以及子公司，圍繞企業制定的總體目標，將經營目標分解具體下放到責任單位，使其均明白承擔的任務和目標。
再次管理與控制：它作為全面預算管理的基本職能，存在于企業經營的全過程。預算編制能合理安排企業內部資源，使事前管理與控制、預算執行能及時發現經營活動中的差異，并及時解決或者調整，保證生產經營順利進行。使事中管理與控制，預算差異分析能追溯責任人，具有考核性，可以總結教訓經驗為事后管理與控制。
第四考核與獎懲：全面預算把經營目標分段并采用定量的標準下達到每個職能單位，而每個部門可以根據定量的標準制定員工的考核與獎懲制度，獎優罰劣，目的在于調動員工的能動性，使其工作目標不偏離企業目標，從而保證預算的完成。
最后有效改善管理制度：其能針對每個責任部門預算過程中責權管理作出全面規范，有利于企業在預算編制、運行、監控、考核和獎懲等管理體系的制度化、清晰化和數量化的發展，能夠幫助企業合理預測市場發展動向，從而把外部環境和企業內部管理系統有機地統一起來，有利于優化企業的治理結構。
三、企業全面預算管理之中的問題與其處理手段
1.企業制定戰略目標和全面預算管理融合度不夠，需要實施優化
企業全面預算管理是企業戰略發展體系中關鍵的組成部分，各個企業都有獨特的經營理念以及戰略規劃，最終目的是獲取利潤，拓寬市場，獲取社會地位，取得競爭優勢。戰略制定有利于企業內部資源的優化配置，改善企業經營管理，運行需要詳盡的全面預算為基礎，綜合考慮市場經濟和行業外部環境，做到統籌規劃，揚長避短，充分挖掘企業現有資源的權利，以最有效的方式獲取最大經濟利潤。全面預算作為企業戰略運行的有效手段，有利于企業目標的實現，假如偏離了企業戰略，當發現預算和實際不一致時，企業往往茫然無措。所以，全面預算管理制定的根據是企業戰略，未把企業戰略當成依據的預算是盲目的，不利于企業核心競爭力的提高，所以企業必須將戰略目標與預算管理進行進一步優化，但要避免出現過度強調預算管理對戰略目標的作用力，要著眼于實際，體會兩者之間互動互促的關系。
2.預算編制考慮不周，要將企業所有收支囊括其中
預算編制是全面預算管理的基礎環節，其有效的制定就是為了預算更好的施行，不能施行的預算何談意義。然而預算編制內容制定要切合實際，內容要全面而且指標準確，做到切實可行。預算目標也要制定合理，太高容易使責任部門有畏懼情緒，反而不利；太低，完成起來沒有挑戰性，不利于競爭力的提高，一次合理且精確全面的預算編制，是預算實施有效性的基礎。多數企業對預算管理的涵義理解模棱兩可，不全面，企業的財務預算或者經營類預算內容沒有考慮全面，例如：沒有考慮長期投資預算以及籌資運算?，F代企業的發展，需要投資者對未來企業發展負責，合理正確的長期投資預算對企業生存發展十分必要，有利于降低企業投資風險。而籌資預算往往針對企業現有資金存儲量而言，企業必須利用多種渠道從內外部獲得資金的支持。
3.預算編制手段陳舊、預算管理制度有漏洞，應采用新技術并完善制度
信息經濟的發展要求企業管理信息化，必須改造企業財務、生產以及營銷管理等多方面的內容，從而使企業適應市場經濟的發展。財務信息化指在會計核算和財務管理之中，提高會計電算化的水平和采用ERP財務類的信息管理系統，從而擺脫初期預算編制手段陳舊帶來的問題，即預算基礎數據更新慢且手段單一。新技術的采用能把企業預算管理的思想和企業工作的每個環節聯系起來，實現及時性和共享性，保證企業信息管理達到標準化。企業對于預算管理制度應不斷根據現代企業的發展實施更新，全面預算通?；谠擁椫贫葋韺嵭?，因為一項制度不僅包括預算管理，還包括預算管理如何組織、如何編制以及如何執行的制度，只有細致具體的完善這些制度，才能保證全面預算實施。
四、總結
企業全面預算管理是提升企業管理水平的重要方式之一，企業必須認識到全面預算管理的重要性，還要積極地發現其中存在的問題，主動優化改進。要時刻關注全球經濟風云的動向，敏銳把握全面預算管理發展的方向，總之，任重而道遠。（作者單位：江西國泰民爆集團股份有限公司）
參考文獻
[1]侯龍文、侯巖、何瑛，現代全面預算管理，經濟管理出版社，2012.
全面預算管理范文4
近年來，隨著我國市場競爭的日益加劇，對企業管理控制提出了更高的要求。全面預算管理作為一種現代化企業管理機制，對企業提升自身經營管理水平,提高管理效率，增強內部控制，降低非系統風險，實現內部資源合理配置，增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理受到越來越多企業的重視并在我國逐步推廣，但由于全面預算管理在我國起步較晚，實際運行中還存在諸多問題，其科學性和合理性有待改進。本文首先介紹了全面預算管理的內涵，分析了全面預算管理在企業實施中存在的問題，并針對全面預算管理實施中存在的問題提出了一些具體的解決措施。
關鍵詞：
全面預算管理；問題剖析；解決措施
一、全面預算管理的內涵
所謂全面預算管理，就是指在企業戰略目標的指引下，對企業一定時期內生產、經營等各項活動進行反映的財務計劃。它通常以銷售前景預測為起點，綜合考慮生產、市場、營銷等多方面因素，然后進行預算編制，并通過預算編制和執行來代替管理，建立起一套系統的全面預算管理方法，對企業的各項戰略資源進行合理的分配，以實現企業既定目標利潤的內部控制方法。全面預算管理是企業日常經營管理的重要手段，它作用于其他企業管理支持流程，配合績效管理，監控企業戰略目標實施的進度，對提升企業管理水平、強化內部控制具有重要的意義。
二、企業全面預算管理存在的問題
在我國，隨著市場經濟的不斷發展，企業的管理模式也在不斷地創新和完善。全面預算管理恰逢其時的被引入到我國的企業管理中，部分企業嘗試建立了全面預算管理體系，并取得了一定的成果。但從整體情況來看，實行的過程中還存在不少問題，主要表現在以下方面。
（一）對全面預算管理的認識不足，重視程度不夠
目前，我國多數企業對全面預算管理的認識還只是停留在表面，沒有掌握全面預算管理的真正內涵，甚至將全面預算與財務預算、經營計劃混為一談，認為全面預算管理僅僅是財務行為，只需由財務部門負責制定和實施，存在著認識上的誤區和盲區。造成一些企業為預算而預算的現象，在進行預算時也只是落實在財務預算的層面上，沒有將全面預算與企業管理有機的結合起來，而是將預算管理作為管理制度的一部分，與企業管理單獨區分出來，使得預算管理未能貫穿企業運營的全過程，預算缺乏可操作性與可執行性，在預算實際執行時缺乏執行力或是執行效果不佳，難以充分發揮預算的作用，全面預算流于形式，制約了企業的可持續發展。
（二）全面預算與企業戰略目標相脫節
全面預算管理的實施應以企業戰略為指引，與企業戰略協調一致。在實際的企業管理中，企業管理人員往往更加關注短期經濟行為，許多企業雖然制定了發展戰略，但并未真正認識到企業發展戰略的重要性，致使在全面預算編制時，多數企業管理人員僅僅關注短期經濟效益指標，忽視了企業戰略目標和長期戰略計劃，限制了全面預算管理整合功能的發揮，使各期預算指標關聯性不強，難以銜接，從而使得企業短期目標與長期發展不協調，甚至出現背道而馳的現象，造成全面預算與企業戰略目標相脫節，難以取得預期效果，影響到全面預算作用的發揮。
（三）全面預算管理考評、激勵機制不健全
預算執行結果的考核、評估是全面預算管理的最后環節，也是關鍵環節。全面預算管理是企業一種有效的約束機制，全面預算考評、激勵機制能夠樹立全面預算的權威性，從而調動員工的積極性，提高員工的工作效率，進一步提升企業管理水平。然而，目前在已實施全面預算管理的企業中,許多企業考評體系不健全，考核和激勵措施落實不到位，使預算考核未能發揮出理想的效果，進而嚴重影響了全面預算作用的發揮。目前，我國企業預算管理考評體系存在考核缺乏具體的執行標準，考核內容不明確，考核隨意性較大，沒有形成制度化，考核缺少配套的獎懲措施和應有的激勵機制等現象，這些考核現象妨礙了預算管理體系效益發揮，致使預算考核未能對預算管理體系形成有效的監管作用，不利于調動員工的工作積極性，使預算考核工作失去了應有的意義。
（四）全面預算過于松散
在預算編制過程中，缺乏科學性、合理性標準，致使各部門存在高估成本或低估收入的現象，導致不合理差異的產生。我國企業中普遍存在預算松散的現象，也是全面預算管理中的一項難題。預算松散主要表現為：一是企業各部門之間通過虛報預算成本以獲取更多的資源，以致資源過多地流向虛報預算的部門，從而幫助本部門輕松完成預算指標，降低預算難度，形成資源的不合理分配，使各部門預算管控過于寬泛。
（五）預算組織機構體系不健全
我國許多企業雖然已經建立實施了全面預算管理，但大多數卻未建立相應的預算組織機構體系，而全面預算管理有效地實施依賴于一個權威的組織機構。目前，我國企業在全面預算管理實施過程中，普遍存在缺乏強有力的全面預算管理組織機構。一些企業甚至將預算管理工作直接交由財務部門負責，造成了財務部門自身的局限性，違背了內控制度的相關規定；一些企業雖有全面預算組織機構，但沒有配備專門人員，缺少嚴格的管理制度，使預算組織機構成為擺設，導致了企業全面預算管理機制的不完善。另外，公司的預算組織結構設置不合理的情況時有發生。企業預算管理組織機構應分為兩個層次：一是預算管理的決策層，二是行政事務的職能層。目前，在我國專門設置預算執行管理委員會的企業比較少。對企業各個部門的權責劃分難以形成有效控制，在很大程度上弱化了全面預算管理的作用。
三、完善企業全面預算管理的對策
（一）樹立科學的全面預算管理理念，提高預算管理的認識
企業想要有效實施全面預算管理，首要任務是樹立科學的理念，提高預算管理的認識。全面預算管理是一種以人為本的、系統性的、戰略性的管理方式，企業在實施全面預算管理之前，要加大對全面預算管理的宣傳工作，強化所有員工的全面預算管理意識，使每一位員工都了解全面預算管理的意義，認識到全面預算管理的重要性，從而提高員工積極性，使其參與到全面預算管理之中。員工深入的了解企業實行全面預算管理是建立自我約束機制的有效辦法，是內部控制的重要手段。全面預算管理能優化配置企業的各項資源，進而提高企業的管理水平，同時是員工價值的重要體現。進一步調動各個部門積極參與到預算編制工作中來，以平衡各方利益關系，加強部門協調，使預算更具權威性和可操作性。
（二）確立以企業戰略目標為基礎的預算管理理念
全面預算管理應與企業戰略目標相適應，要想全面預算管理以戰略目標為導向，一是要制定完備的企業戰略目標，確定其可操作性和指導性，同時，要意識到企業戰略的重要性，清楚企業戰略與預算管理間的連接，確保企業戰略能指導下屬公司的經營計劃和預算體制，形成企業戰略與預算管理間的互動。二是在制定預算過程中要以公司戰略為指導，企業預算管理過程應符合企業戰略長期性、穩定性的要求，從而達到提升企業核心競爭力，促進企業可持續發展的目的。
（三）完善預算考評機制、獎懲機制
完善的預算考評機制、獎懲機制是企業全面預算管理中不可缺少的部分，企業要想確保各預算管理目標的實現，就要建立完善的預算考評機制、獎懲機制，將權責有機結合起來，并設置關鍵的績效指標，將責任落實到人，以確保全面預算的執行效果，從而提升全面預算的控制力和約束力。同時，要不斷完善預算考評機制、獎懲機制，將績效考評結果與員工的績效結合起來，將全面預算執行情況與管理人員薪資以及員工績效結合起來，充分發揮全面預算管理的激勵作用，以績效的方式調動員工參與全面預算管理的積極性，進而增強預算管理的執行效果，促進全面預算管理的順利開展和確保預算目標的實現，以促使企業效益的不斷提高。
（四）科學編制預算，嚴格預算執行效力
預算編制和預算實施是企業全面預算管理的關鍵環節。在預算編制工作中，應采用科學有效的預算編制辦法，如采用零基預算、滾動預算等編制方法，要嚴格按照程序，避免主觀想法，同時，綜合考慮市場、供求關系等因素，以企業戰略為指引進行預算編制，減少預算剛性風險對全面預算管理工作的影響。企業管理人員要重視預算編制工作，不能只依賴于財務部門，要加強部門之間的協調配合。在預算執行過程中，要確保預算執行的嚴肅性。預算一旦制定并通過審核，下達到各個部門，不得隨意進行調整。若需調整,必須按預算調整原則實施,以加強預算調整紀律,符合調整條件要報原批準機構批準,不能擅自變更,不符合調整條件的要無條件執行預算。
（五）完善企業的預算管理組織體系，加強機構建設
在全面預算管理中，企業的股東大會通常是作為預算的審批機構和實施的最高決策者，應當設立科學的預算管理組織機構，組成一個專業、有序的團隊進行預算專項工作，并調動所有員工參與到企業預算管理中，以實現企業的全面預算管理。另外，在預算管理過程中，應設立專門的預算管理工作組，并委派指定主要負責人，由各部門負責人對全面預算實施的全過程進行協調和控制。以促進企業資源的合理配置，進而提高企業的經濟效益。
四、結語
全面預算管理作為有效的內部控制手段，對企業的發展起著至關重要的作用，能夠幫助企業實現自身資源優化配置，逐步完成企業戰略目標，是有效的現代企業管理工具。但目前我國企業全面預算管理還處于發展和完善階段，尚有不足之處。我國企業應當以戰略發展為指引進行全面預算管理，克服自身不足，讓全面預算管理更好地為企業戰略的發展服務，促進企業的可持續發展。
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全面預算管理范文5
關鍵詞：全面預算 管理 改進 YJ公司
一、YJ公司基本情況
YJ公司成立于2004年，主要負責核電站建設和建成后的生產運營與售電。公司從成立至今，大致經歷了以下三個發展階段：項目籌備階段（2004―2008年）；工程建設階段（2009―2013年）；項目1#機組投入運營（2014年以后）。
二、YJ公司預算管理變革歷程
（一）YJ公司預算管理的幾個階段
YJ公司作為一個集團公司的下屬二級成員企業，其財務管理和預算管理都需在集團母公司的總體框架下統一安排，公司自成立初就開始實行預算管理，隨著公司業務發展和管理要求的改變，YJ公司預算管理也大致經歷了以下幾個階段。
預算管理的起步階段：主要對應于公司籌備階段，這一階段公司主要負責移植集團公司的預算管理體系、梳理公司預算管理流程，每年按照集團公司的要求組織預算編制、執行分析等工作，為集團預算管理提供數據支持。公司總體預算意識比較淡薄、預算管理與公司具體業務結合不夠緊密，在公司經營管理中發揮的作用也有限。
單一業務預算階段：主要對應于公司的工程建設階段，這一階段的預算管理主要是工程投資預算及其對應的資金籌措、安排，業務相對單一。公司全員預算管理意識雖然有所提升，由于工程進度不斷調整，公司各年度投資預算安排不斷調整，預算準確率波動較大，預算管理的嚴肅性未得到有效貫徹，預算管理對公司整體經營業務的作用也未真正發揮；
全面預算管理階段：自2014年1#機組投產后，公司業務范圍已包括了工程建設投資、生產準備、生產運營和發電等全部業務，公司預算管理也步入全面預算管理階段，公司的預算范圍已涵蓋投資預算、籌資預算、庫存預算、發電預算、售電預算、運維成本預算、利潤預算、利潤分配預算等全部經營業務。預算管理對公司生產經營謀劃和落實方面的重要性不斷加大，預算控制工作逐漸細化和嚴格。
（二）傳統預算管理的主要弊端
由于各種內外部原因，YJ公司的預算管理在大多數時候主要體現為按照集團公司的要求，周期性地重復著預算編制、調整、執行分析、考核評價的過程，預算管理的形式意義大于實質意義，還有較多待完善的地方，主要表現為：
預算管理方式被動，忽視了預算管理的本質：簡單地把預算管理工作視為是上級單位布置的一項周期性工作，管理重心過多地放在如何按時完成集團公司定期布置的每一項具體工作任務上，忽視了預算管理在公司內部管理中的作用和意義，未能有效地將預算管理與公司實際業務和管理需要主動結合起來，預算管理各環節工作開展不夠深入，管理內容流于形式，對公司經營管理決策支持的貢獻不大。
預算責任落實不到位，缺乏全員參與基礎：公司各業務部門對預算管理工作不夠重視，在預算編制和執行各環節缺乏深度參與，預算管理工作大多數時候僅是財務部門的事，管理責任難以有效落實，導致預算管理質量不高。
預算編制與業務計劃脫節，預算準確率偏低：公司的預算編制與業務計劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯系，往往在預算編制接近尾聲的時候，公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導致預算編制的假設前提與公司的業務計劃偏離，預算缺乏業務基礎；另一方面，預算編制的顆粒度過粗，預算中大量地人為估計、“拍腦袋”成分，預算松弛現象比較嚴重，直接影響預算執行的準確性。
預算執行與預算編制脫節，跟蹤落實不到位：一方面，業務部門預算執行隨意性較大，不關注擬執行項目是否已列入預算，預算的約束作用流于形式；另一方面，預算考核、獎懲機制未能有效發揮作用，預算執行好壞對于業務部門的影響不大，業務部門預算執行的動力不足，因而往往導致業務部門在預算申報時過于保守，事后大量預算無法執行。
三、預算管理改進的原則
堅持全員參與的原則：充分調動全員參與預算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業務一線人員積極參與到預算編制、執行、分析、考評等預算管理全過程的各個環節。
強化預算與業務一體化原則：緊密結合公司業務實際，強化在預算工作組織和預算編制、執行等具體操作環節上與業務計劃的聯系，使預算和計劃在指導思想、假設前提、編制依據、考核評價等方面保持同一口徑。
統籌協調預算編制、執行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預算控制理念，保持從預算編制到預算執行、預算考評等各個環節管控的連貫性，防止重編制、輕執行的虎頭蛇尾行為，強化預算的嚴肅性和約束性。
四、改進辦法和實施方案
為提高預算管理質量、有效發揮預算管理對公司生產經營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個方面對現有預算管理體系進行改進、完善。
（一）完善預算管理組織
建立專門決策支持機構，充實預算決策體系。企業預算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設計：公司財務部向總經理匯報、總經理向董事會或股東會匯報、最后由董事會或股東會審批。由于各決策層級的領導對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預算管理決策的科學合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，作為公司總經理部有關預算管理方面重大事項的決策支持機構，由公司總經理任主任，總經理部領導和各部門經理任成員。通過增加該委員會的運作，一方面，有效保障了公司管理層對預算管理重大事項的參與和重視程度，大大提高了預算管理在公司經營管理中的地位，有利于預算管理功能的充分發揮；同時，也保障了公司管理層對預算重大事項的審議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大預算安排的必要性、合理性，提高了預算管理決策的科學性。
成立跨部門工作執行機構，強化業務與財務的聯系：對于大多數企業來說，預算管理就是財務部門的事情，財務部包辦了從預算編制到預算執行全過程的工作，這樣就自然導致了預算與業務的脫節，使預算管理成為“孤島”，管理質量也自然不高。為打破業務與財務在預算管理中的阻隔，將預算管理真正融入公司經營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計劃、預算、考核）工作組，小組成員由公司分管計劃和財務工作的總經理部領導任組長、財務部門和經營計劃部門經理任副組長，成員由財務部、經營計劃部門、發電計劃部門及其他相關部門構成，PBA小組專注于解決預算和計劃的協同問題，使預算與計劃、考核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運作，不僅強化了預算管理在重大邊界條件假設、預算口徑等問題上與業務計劃的接口聯系，同時，也大大縮短了預算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。
（二）優化預算編制流程，提高預算編制質量
預算編制環節實現PBA一體化：針對一直以來存在的計劃與預算脫節問題，YJ公司在公司層面建立了計劃（P）、預算（B）、考核（A）三位一體的PBA體系，使計劃、預算、考核三者實現一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了計劃編制與預算編制互不相關的情況，實現了預算編制以計劃為基礎，考核指標設置以預算為基礎，有效提高了預算編制質量，也有效避免了過去預算編制僅由財務部組織的局限性，有效提升了全員參與性。
規范預算編制要求、細化預算顆粒度：在預算編制啟動前制定詳細的預算編制大綱，對預算編制的前提、方法、要求、時間進度等進行詳細規范，并組織宣講，根據業務實際設計完整的預算編制表格，將預算申報信息在表格中詳細列明。各成本中心需要按照具體作業活動申報預算，申報項目需明細到每一個合同、訂單或作業活動，實現預算項目可追溯；同時，各部門預算申報信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預算申報依據等更詳細信息，使預算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預算申報信息，盡可能地減少在預算評審時的信息不對稱，以便對預算合理性做出審查和判斷。
建立“上下結合”的預算溝通評審機制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預算從各部門申報預算開始，到最終定稿確定預算，需經歷“三上三下”的過程，即：
首先，由各成本中心向財務部上交預算初稿，財務部組織與各部門就預算內容進行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；
其次，各部門根據審核意見修改預算內容，重新上交財務部，財務部匯總形成公司預算，并報公司投委會審核，并將投委會的審核意見再次下達各成本中心；
第三，各成本中心根據審核意見，再次修改預算上報，財務部重新匯總審核后，按授權報各級單位審批后，最終下達定稿版預算。
（三）完善預算執行跟蹤手段，提高預算執行率
完善預算執行跟蹤分工，明確跟蹤責任：在財務部內部建立預算管理綜合崗位與預算執行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機制，其中：預算綜合崗位主要負責公司預算管理制度、預算編制、執行、預測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報告接口等職能；預算執行跟蹤崗位著重在預算綜合崗位的組織下負責對口部門/業務領域的預算跟蹤、落實工作。
建立預算定期執行分析與差異跟蹤機制：年度預算批準后，公司財務部將根據批準預算總額組織各成本中心將年度預算分解到各月份、季度，以便于預算后續定期跟蹤。具體執行時，財務部每個月將預算實際執行與預算分解金額進行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各成本中心進行反饋，并針預算執行偏差制定整改措施。
完善系統工具，提高預算執行的剛性約束：建立基于SAP系統的預算控制手段，SAP系統貫徹“預算、立項、承諾、支付”不可逆的預算控制原則，使公司所有項目在實施前必須納入預算管理和控制體系。通過SAP系統的剛性約束，迫使各部門遵循這一預算控制原則，有效防止“無預算先執行”、“超預算執行”等現象的發生。
（四）完善預算考評機制，強化責任落實
優化預算考核指標設置，突出考核導向：預算考核指標既要考核各成本中心對預算控制的節約效果，也要考核各成本中心預算執行的準確性。YJ的預算考核指標中包括兩個部分，一是預算管理的評價，包括各部門歸口預算的執行率，同時還考慮各部門在預算編制、預算執行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預算、成本節約率指標。各部門只有在平時切實重視預算管理，做到預算執行準確率高、同時又不超出預算目標的前提下，才可能獲得較高的得分。
實行考核結果與年度經營業績評價掛鉤。YJ公司將預算管理考評作為各部門經營業績考核指標的一部分，與各部門其他經營指標一道構成了對各成本中心年度經營業績考評指標。預算管理考評結果直接影響各部門年度經營績效考評結果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一制度設計有效加強了各成本中心對預算管理工作的重視程度。
五、結束語
通過上述預算管理改進行動，YJ公司預算管理工作在公司內部的認同度得到有效提高、預算準確率逐年加強、預算管理規范性有效提升，預算管理水平整體邁上一個新臺階。
參考文獻：
全面預算管理范文6
摘 要 近幾年來，隨著我國企業的迅速發展，企業對其管理方面的意識也逐步加強，并且企業全面預算管理也成為了企業日常經營的管理內容。預算管理是現代企業管理涉及的主要領域之一，已經作為一種有效的管理工具和控制手段被各個企業普遍應用。全面預算的有效實施對企業的很多方面都具有重要影響力，不僅可以促進企業內部經營管理的規范性，完善對內部控制的建設，加強企業的風險意識，還可以對企業的宏觀戰略提出有效的建議，增強了企業的綜合競爭力。本文將對全面預算管理的作用及其在企業中的重要性、當前企業預算管理面臨的問題和執行時應具備的條件等方面進行探討，并對預算管理在企業的工作狀況和未來發展做出簡要總結。
關鍵詞 企業 全面預算管理 企業管理 完善 發展
預算管理被越來越多的應用到企業的管理中，很多企業也認識到了預算管理對公司的重要性，是實現公司整合的基本手段和有效方法。積極實行預算管理能使企業集計劃、控制為一體，全員、全方位的進行系統的預算管理過程。通過預算對企業各部門、財務與非財務資源進行系統化的控制、考評等研究，是使企業管理水平、管理效益提高的一種有效的管理模式。
一、企業全面預算管理的作用
（一）企業戰略計劃的落實
企業要實現戰略目標就必須先對企業戰略進行策劃，企業戰略計劃能夠幫助企業資源的集中，資源優勢得到體現。但企業戰略計劃一般比較抽象，這時就需要通過預算將戰略計劃進行拓展，使其具有廣泛性、具體性和可操作性。按照企業戰略的要求將戰略計劃細化，通過預算的績效系統使其與部門、員工之間的關系得到連接，表現更為具體，這樣企業戰略計劃才能更好的落實。
（二）培養企業的遠見卓識，提高經理人的管理能力
對于公司來說，使其運行的關鍵步驟就是制定計劃。計劃的制定可以培養企業的遠見卓識，對企業的未來發展狀況有重要影響。在不斷變化的市場中，尤其是大型企業，為適應環境的變化就必須學會預測，并對未來做好充分的準備?，F在很多經理人管理企業的方式并不是很合理，只是針對企業目前的狀況和問題，而沒有將眼光放的長遠，對未來做出計劃。沒有目標和動力，企業就缺乏了經營的方向，跟不上市場環境變化的步伐。
預算的過程是明確企業經理人的職責，經理人通過對企業計劃的制定來確定企業未來方向，對未來將會存在的問題提出有效的對策，是管理者計劃和經營活動中的重要手段。經理人要想作為一個成功的管理人，首先就要學會預算，在預算的過程中將計劃納為一種明確的責任。
（三）提供業績評估的客觀標準
預算是評價企業運行狀態的良好基礎，通過預算的目標和業績分析企業的現狀，較之過去有很大程度上的提高。過去的業績中很可能會有低效率的產生，用過去的業績分析企業現有問題是得不到很好解決的，因此，預算的目標很好的利用了公司的資源，對公司員工有很大的激勵作用，并定時將企業現狀與預算標準進行對比，更好的控制企業狀況。
預算能為企業的實際業績提供一個基準點，對企業業績的評估有很重要的作用。企業在經營、財務方面存在的問題可以通過預算及時發現，這樣經理人就可以及時的針對問題進行解決，避免不利的情況產生。
（四）促進溝通和協調，保持企業整體目標與分部目標的動態一致
企業全面預算管理是需要全員參加的，每個員工都有自己在企業的定位和作用，企業通過預算將制定的目標傳達給員工，員工就根據自身目標進行工作，相互監督，確保了企業責任指標的公平性，讓公司可以自下而上、自上而下的進行交流，企業全員形成共識。這樣企業各個部門之間的關系將更緊密，本部門與其他部門的活動在整個公司更加具體化。預算的過程必須是企業全員相互配合的，這樣預算才能在各個部門、各項活動中發揮出應有的作用。預算管理在協調公司各部門的員工行動和公司利益之間具有重要作用，協調部門與員工配合全面預算的行動，協調公司局部利益服從整體利益等。
二、當前企業全面預算管理工作中存在的問題
（一）企業員工對全面預算管理的重要性和必要性認識不夠
預算管理是現代企業運用的一項比較先進的管理方法，它對管理的創新作用也要求了管理者能力的提高與企業素質的加強，與過去的管理方法相比有較大區別。由此對預算管理的認識就表現的較為模糊，甚至產生有些錯誤的看法，阻礙了企業全面預算管理工作的推進與實施。
（二）組織結構設置與職責劃分不清
預算管理工作的充分發揮離不開組織結構的設置和職責的劃分。組織機構的縱向一體化和橫向管理網絡化的緊密配合，企業各部門的同步進行、相互連接都是執行全面預算管理的條件。組織結構的設置如果職責劃分不明確就會嚴重影響預算管理工作的進行。因此，企業管理者應該明確分工，以公司利益為核心，實施全面預算管理。
（三）現金流量預算在全面預算管理中的核心地位不夠突出
現金流量預算在全面預算管理中具有核心作用，其突出表現有以下三個方面：資金在市場經濟環境中對企業的作用極為重要，是企業的重要資源；對企業來說，企業的經營狀況是不能只靠利潤來衡量的，而是需要建立現金流量與財務安全能力才能實現其代表意義；對費用環節的控制如果只抓這一點是不夠的，因為控制方式過于抽象，企業不能準確的實行。
（四）預算管理制度和管理過程不夠健全
在全面預算管理的執行過程中，特別是在預算管理的初期，預算管理制度還不夠完善，其編制、執行等很多方面都無法滿足管理的需要，這種管理制度的不科學導致了管理者與各部門都沒起到帶頭執行的作用，全面預算管理沒有了實際存在的意義，其應有的作用也得不到發揮，預算制度的調整就更不受重視了。
（五）營運資金預算的重要地位不突出
營運資金的運用水平的高低對企業具有很大影響力，直接影響了企業的收益，同時還關系到了企業理財風險與內部管理。營運資金內部保持一定的穩定狀態，不僅可以保證企業正常的經營周轉，還可以減少資金的閑置和浪費，實現資金在各個項目上的合理并存，使營運資金的作用能夠得到充分的發揮。營運資金的合理配置與充分利用使得企業資金的收益性得到保證，資金的變現性也通過營運資金在各環節上得到了確保。
三、企業全面預算管理的主體與實施的條件
（一）企業預算管理的主體
預算管理在西方的實踐中，企業的首席執行官一般對預算進行直接的管理工作，以便更好的了解決策控制與其管理之間的聯系與區別，以及各個部門之間的矛盾。而企業現階段一般直接設立了預算委員會來對企業預算的制定進行負責。企業的首席執行官除了參加企業預算管理的工作外，還應該讓各個部門也參與到預算的制定過程中，實現企業全員參與的方案。這樣不僅可以使企業預算的制定更為明細、合理，還大大更加了信息的流動性，使預算具有科學性與可操作性。
（二）實施預算管理的條件
預算管理的實施條件主要包括兩個方面。第一，通過培養復合型經濟管理人才來全面提升企業員工素質，使管理人員具有綜合分析能力，能夠發現并解決各種問題。在預算管理工作上還要加強管理者的核心認知，使各部門經理人充分了解到預算管理的重要性與必要性。在預算管理上企業股東、管理者、員工必須達成共識，這樣企業全面預算才能取得實質性的成果。第二，通過系統的方式實現企業預算管理組織體系并配以正確的管理制度，對企業全面預算管理進行完善。企業組織結構的完善將對企業的預算管理工作起到很大的推進作用。
（三）實施全面預算管理遵循的原則
上下一致性的原則。企業的全體員工必須達成共識保持一致性。下一級預算要能夠保證上一級的預算，而上一級的預算必須能夠統籌其下級。企業下一層的預算單位必須在企業控制層的全面預算領導下進行工作。而且企業與其集團公司之間的全面預算管理工作也必須保持一致性。
不調整的原則。全面預算管理一般不輕易進行調整。全面預算在經過上一級全面預算單位批準后，各級全面預算單位就必須嚴格按照批準的內容進行執行。
先定經營目標，再編制全面預算的原則。與計劃經濟體制下的財務計劃不同，企業的全面預算管理是按照企業的總體目標進行制定、落實的，而企業財務計劃是按照已經落實的年度任務來編制的財務計劃。這兩者之間存在著很大的區別。
實事求是的原則。全面預算單位要嚴格按照自身的實際情況，對企業各個目標的有利與不利情況進行充分的評估，按照一切從實際出發的原則，運用系統的預算管理方式，充分發揮預算管理對企業的調節、控制作用，確保企業預算管理的可實施性。
四、結束語
預算管理對公司來說不僅具有重要性，也是公司將進行整合時的基本手段和有效方法，它需要企業全體人員達成共識，也需要全體員工的支持。企業應該按照自身的實際情況，運用科學的預算管理制度有目的的進行實施。在企業經營管理的不斷完善下，對企業的風險意識加以強化，增加其市場競爭力，為企業的未來發展取得更好的成績。
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