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公司銷售管理方案范文1
銷售部門要根據銷售任務，銷售區域分布，銷售流量的大小，設置銷售機構的情況，銷售人員的總體素質、業務水平等因素進行分析評估，以便落實銷售任務。另外，根據業務需要，采取形式多樣的方法，對銷售人員進行培訓，培訓內容包括經濟學、市場營銷、執行力、營銷禮儀服務、心理學等。銷售管理考核沒有規矩就不成方圓。一個企業要發展，而且要更大的發展，就必須有相應的制度來約束規范員工的行為，管理企業。銷售管理也不例外，通過制定高效、系統、完善的相關的制度，依靠銷售管理者去實施，來保證銷售任務的完成。銷售管理的最終目的，是為了打開市場銷路，擴大市場占有，推銷出售產品及維持與客戶的關系，從而完成企業銷售任務，為企業創造最佳最大的利潤。
銷售管理模式
煤炭企業要想在激烈的市場競爭中謀求長遠發展，就必須走集團化發展道路。煤炭企業根據自己的內部環境、市場環境的變化，為實現自己的戰略目標，就要建立新的銷售管理運營模式。具體來說，煤炭企業集團的銷售管理模式，憑借多年來的銷售工作經歷，筆者認為有以下幾種:1、業務操作型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:公司對本公司的煤炭銷售業務具體負責，在銷售合同的簽訂、銷售價格的確定、市場定位的選擇和產品結構的創新等方面有優選權和自，而集團公司只是負責營銷戰略宏觀調控，不干涉分公司的具體業務。這種銷售管理模式的優點是有利于調動子公司生產經營的積極性，促進子公司的迅速發展，增強子公司抵御市場風險能力。提升子公司的市場競爭力;缺點是由于管理層級多，煤炭企業集團協調整個集團內部各種活動的難度大，不利于集團整體優勢的發揮。2、統一管理型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:子公司既是煤炭銷售決策制定單位，又是銷售決策執行單位，即此種銷售管理模式下的子公司擁有制定符合自身特點的營銷戰略的權利。具體來說，子公司對所屬各礦的銷售業務全面負責，是一種子公司集權下的銷售管理模式。此種銷售管理模式的優點是有利于子公司統一指揮、統一規劃生產資源的使用，促使子公司強本固基、做大做強、快速健康發展，提升子公司的核心競爭力。缺點是不利于煤炭企業集團整體優勢的發揮，容易產生“小集團”思想，凡事都從自己的利益出發，忽視集團整體利益。3、集團業務集中統一型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:集團公司設專門的煤炭銷售機構對整個集團的銷售工作全面負責，即集團公司對整個集團的煤炭銷售業務統一計劃，統一管理，統一調配，子公司只是按照集團的銷售計劃組織生產，是一種集團集權下的銷售管理模式。這種銷售管理模式的銷售業務以集團為中心，向子公司下達銷售指標、考核指標，子公司需按集團下達的指標認真完成各項任務。此種銷售管理模式的優點是有利于集團整體優勢的發揮，有利于集團優化各項資源配置，使集團資源得到最大限度的合理利用，同時還有利于集團統一指揮、統一協調集團的各項活動，使集團快速決策，從而提高整個集團的工作效率;缺點是:這種模式對集團銷售人員的管理水平要求高，銷售人員管理的好，就會提高整個集團的銷售業績，反之集團的銷售業績會下滑，最終影響集團的發展。
銷售管理中存在的問題
1、銷售渠道流向單一煤炭企業的銷售渠道主要有兩種:直接銷售和間接銷售。其中，電力、冶金、化工、建材等四大行業是煤炭企業直接銷售渠道的對象，原因在于:這四大行業煤炭需求量大且需求穩定。而居民煤炭消費者和小型企業煤炭消費者用煤量小且需求不穩定，因此煤炭企業需要借助中間商來向這些小型用戶提供煤炭，滿足他們的煤炭消費需求，這就是煤炭企業的間接銷售渠道。由于直接銷售的對象信譽好，資金回收快，因此大部分煤炭企業都往往把直接銷售渠道作為銷售管理的重點，忽視了間接銷售渠道的管理。煤炭企業直接銷售和間接銷售的渠道格局受市場影響大，且具有很大的盲目性，容易導致煤炭企業間的惡性價格競爭，影響煤炭企業的長遠發展。2、市場信息不夠發達在競爭激烈的市場經濟條件下，煤炭企業銷售管理工作之一，就是要認真調查研究消費市場，了解產品消費市場的需求狀況，掌握消費市場的規律，適應消費市場的變化，煤炭企業才能迅速占領市場，在激烈的市場競爭中獲勝。但是，目前大部分煤炭企業缺乏長遠戰略眼光，只重視在短期內能獲益的市場研究，忽視了長遠市場的調查，由此導致煤炭企業的銷售決策帶有較大的主觀性、盲目性和片面性，對企業的持續發展極為不利。3、銷售觀念不夠前瞻目前，大部分煤炭企業仍處于“原地踏步”，在觀念上缺乏前瞻性，未形成現代市場。在日常生產運營中仍然追求產量的提升，產值的最大化，即使部分煤炭企業提出“以銷定產，以運定產”的銷售觀念，但實際上仍然是從企業自身和現有產品出發，銷售觀念并沒有實質意義上的改變。銷售觀念的落后導致煤炭企業的經營活動難以適現代市場經濟的要求，更是導致了其銷售手段和銷售渠道的單一化，使得煤炭企業的銷售管理水平遲遲沒有大的提高，削弱了煤炭企業的市場滲透力，影響了煤炭企業的發展。4、業務素質參差不齊目前，我國煤炭企業銷售人員的業務素質參差不齊，缺少必要的市場營銷知識和技能，也沒有系統的地掌握現代銷售知識，導致煤炭企業銷售人員適應市場經濟的能力較差，這不僅限制了煤炭企業現代銷售觀念的形成，更是制約了現代營銷策略的實施。而且，大部分煤炭企業更是缺乏對銷售人員的技術培訓和能力拓展，銷售人員往往憑自己的經驗開展銷售活動，從而帶有很大的局限性、盲目性，無法適應現代營銷環境的變化。更為重要的是，在實際銷售工作中，一些銷售人員容易與采購商進行某些非合理交易，損害煤炭企業的利益。因此，提高銷售人員的素質迫在眉睫。
公司銷售管理方案范文2
1、項目型銷售(Project Selling)的定義
所謂項目（Project）就是客戶組織在一定的時間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動，項目型銷售(Project Selling)就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。
根據客戶需求的不同，項目型銷售可以劃分成以下兩類：
（1）、客戶委托專業機構設計針對項目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項產品或服務。例如：客戶新建一個變電室項目時，往往會委托設計院對整體方案進行設計，然后根據設計方案向各個廠家采購開關柜、空氣斷路器、變頻器等相關產品，最終再由施工單位把這些產品組合成一個完整的系統。
（2）、客戶沒有針對項目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個整體解決方案，亦即 “交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個變電室項目，客戶也可以委托一家同時具有設計資質和施工資質的廠商對項目進行總承包，由同一家公司完成從設計到安裝的全過程。
2、項目型銷售(Project Selling)的特點與項目型銷售所面臨的挑戰
項目型銷售與產品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷售相對于產品型銷售而言需要面臨更多的挑戰。
（1）產品型銷售一般具有持續性，有一定規律可循；而項目型銷售具有階段性，往往沒有規律可循；因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
客戶日常采購量最大的產品往往是那些生產所必需的原材料，因為生產是連續的和有規律的，所以對這些產品的采購和銷售活動也是連續的和有規律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動化儀表等設備的采購活動往往是持續性的和有規律可循的：這些產品的采購有相對固定的人來負責，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠商，有周期性的采購計劃。這種持續性和規律性的采購行為使供貨廠商有足夠的時間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購規律并有充裕的時間根據客戶的采購規律制定或調整銷售戰術，從而使整個銷售進程變得可控。
項目型銷售則完全不同。項目一般具有階段性，有著明確的開始時間和明確的結束時間。一旦項目任務完成（或因項目目標不能實現而被意外中止），項目即告結束，沒有重復，所以項目型銷售也是具有階段性的；同時，即使是同一個客戶的項目，一個項目與另一個項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規律性不強，供貨廠商無法依據歷史來追溯客戶的采購規律，更無法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
（2）產品型銷售周期短，進程快，而項目型銷售周期長，進程慢，這就使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。
因為客戶對常規產品的需求是有規律的和連續性的，所以產品型銷售周期短，可以很快達成交易。
而客戶針對項目的采購活動往往是隨著項目的進度逐漸展開的，一個項目的周期有多長，項目型銷售的周期就有多長。項目型銷售介入往往在項目立項階段或設計階段就開始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。
項目型采購的這種特點使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，也使每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。例如：國家的宏觀政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場可能發生變化，從而使客戶需要重新考慮項目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導致項目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導致項目需求的改變；客戶方的采購決策人可能更換，從而導致以前好不容易建立起來的關系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來就不平靜的局面變得更加混亂。
（3）產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，而項目型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系錯綜復雜，這就給項目型銷售管理帶來了更多挑戰。
由于客戶對常規產品采購的組織、流程、周期已經形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，環節也比較少。
項目型采購的資金投入巨大，時間緊迫，采購任務繁重，專業性非常強，所以，大多數項目的采購流程和決策者關系異常復雜。例如，投資較大的自動化行業項目性采購一般要經歷前期調研、可行性分析、立項、基礎設計、基礎設計審查、施工圖設計、施工圖審查、廠商資格審查、現場考察、招投標等諸多相關環節，涉及設計院、科研單位、監理公司、招投標公司等外部單位和業主方上級主管單位、最高決策層、項目部門、采購部門、技術部門、生產部門等內部單位的諸多相關人員和錯綜復雜的關系。
項目型采購的這種特點給項目型銷售的管理帶來了更多挑戰：針對常規產品銷售的“單兵作戰式”的傳統銷售模式可能很難在項目型銷售中發揮作用；銷售戰略的制定與銷售戰術的執行都可能需要更加專業的知識和技能；銷售管理者可能在紛繁復雜的情況下對銷售進程和銷售團隊失去掌控力。
3、常規的產品型銷售管理系統是否可以應用于項目型銷售團隊的管理？
案例：郭總的困惑（上）
H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產品銷售的合資企業，郭總是H公司的銷售總監。
H公司剛剛成立時，由于H公司的產品在技術方面遙遙領先于國內競爭對手，又有合資品牌的品牌優勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負責自己的一個區域，各自為戰，互不聯系；辦事處主任自己本身也負責自己的區域，平時只是負責一些簡單的內部事務，基本上沒有權利干涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。
可近幾年，伴隨著場國內競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業績優秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；
面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現狀。
他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉而實行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷售政策，以期穩定軍心；然后他調整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤，負責項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負責項目的進展情況的匯報
為了使銷售人員愿意對項目進行投入，郭總放給銷售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。
新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發現了新的問題。
銷售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤來監督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內勤之間沖突不斷
這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質太差？還是市場真的不行了呢？
H公司郭總所遇到的問題并不是具有特殊性的問題，而是很多從事項目型銷售的企業都會遇到的普遍性問題，問題產生的主要根源就在于這些企業錯誤地把產品型銷售管理系統應用在項目型銷售團隊的管理上。
產品型銷售管理系統與項目型銷售管理系統在很多方面都存在著本質上的區別，以產品型銷售管理系統去管理項目型銷售，其結果必然是南轅北轍。
區 別 點 產品型銷售管理系統 項目型銷售管理系統
管理方式不同 粗放式管理 精細化管理與過程管理
關注點不同 關注結果，不重過程 既關注結果，又關注過程
銷售模式不同 依靠銷售人員單兵作戰 依靠團隊配合作戰，多兵種協同作戰
決策方式不同 銷售戰術計劃性不強，銷售員依靠固定的銷售模式指導工作 銷售戰術計劃性極強，沒有固定的銷售模式，依靠團隊決策指導工作
復雜程度不同 結構簡單 結構復雜
二、構建項目型銷售管理系統
1、項目型銷售管理系統的典型結構
通過上述分析我們不難發現：項目型采購的特殊性使傳統的產品型銷售管理系統已經無法適應項目型銷售團隊管理的需求，銷售管理系統建設的滯后已經成為那些從事項目型銷售的企業提升業績的瓶頸。
為了解決項目型采購的特殊性與傳統的銷售管理系統之間存在的矛盾，很多從事項目型銷售的大型企業，也包括很多跨國企業，都通過構建項目型銷售管理系統來管理項目型銷售團隊。下面就是項目型銷售管理系統的典型結構：
銷售情報管理子系統1、5KEY項目情報模型
2、外部情報報告系統
3、內部情報報告系統
銷售團隊管理子系統1、項目型銷售團隊的組織設計原則
2、人員招募與選聘制度
3、銷售人員培訓體系
4、銷售人員激勵制度
5、目標管理與績效考核制度
6、團隊價值觀管理
銷售流程管理子系統1、流水線式流程管理模式
2、銷售漏斗管理與客戶關系管理（CRM）
銷售戰略管理子系統1、銷售戰略計劃管理
2、產品組合戰略
3、服務戰略
4、價格戰略與價格管理系統
5、競爭戰略
6、價值鏈戰略
7、公共關系戰略
8、渠道戰略
招投標管理子系統1、招投標管理體系
2、招投標決策流程
典型的項目型銷售管理系統由銷售情報管理子系統、銷售隊伍管理子系統、銷售流程管理子系統、銷售戰略管理子系統和招投標管理子系統五大子系統構成。如果這五大子系統的運轉能夠保持精密配合、協調一致，整個銷售管理系統就會成為一架無往不利、橫掃千軍的銷售戰車。
2、如何構建項目型銷售管理系統
我們既然已經了解了項目型銷售管理系統的典型結構，就不難去構建它。構建一個完整的項目型銷售管理系統，需要從以下四個方面著手：
（1）、組織保障：任何系統的運轉都需要組織做保障，構建項目型銷售管理系統也需要建立與系統功能相適應的組織。
例如，銷售流程管理子系統中的流水線式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或對項目初步篩選由電話營銷員與銷售員共同完成，項目推進初期的跟進與客戶基層人員的接觸由銷售員來完成，項目推進中期的跟進與客戶中層管理者的接觸由銷售區域經理來完成，而項目推進后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監甚至公司總經理親自出馬。想要實現以上這些職能，企業必須首先設計一個合適的組織結構，然后再招募合適的人來擔任這個組織結構中的不同職位。
又例如，銷售戰略管理子系統要求企業能夠制定銷售戰略，這項工作需要既具備專業知識和技能，又具有豐富經驗的的高層管理者來完成，所以企業不但要在組織設計中設計出這個高層職位，還必須找到合適的人來擔任這個職位。
（2）制度保障：任何組織的發展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來的是不穩定和不可預知的結果。所以成功的組織都會逐漸把那些長時間積淀下來的經驗和管理模式以制度的形式固化下來，以便在未來的發展中一旦遇到曾經經歷過的問題時能夠以正確的方式決策，最終獲得穩定的結果。可以說制度是一個組織生存和發展的重要基礎和保障。
構建項目型銷售管理系統同樣也需要制度做保障。無論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵、目標管理與績效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來實現。
遠大中央空調就是一個典型的依靠制度來管理的以項目型銷售為主的公司。在遠大，大到公司戰略規劃，小到員工的一言一行，都有制度來約束。公司正式的制度文本多達300多份，約70萬字。
（3）流程保障：流程就是按業務開展的自然順序來設計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來貫穿項目型銷售管理工作，不但可以使復雜的工作簡單化，更可以使銷售行為標準化，把千頭萬緒、紛繁復雜的項目型銷售管理工作變得簡單而又可控。
例如，某從事自動化項目型銷售的公司把他們的銷售過程分為獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標、合同簽訂8個階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標和工作流程，從而能夠有條不紊的開展工作。
（4）資源保障：俗話說巧婦難為無米之炊，項目型銷售管理系統的構建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉。這些資源包括：銷售費用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。
通過上述分析可見，組織、制度、流程、資源是構建項目型銷售管理系統的四個基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個完整的項目型銷售管理系統。
案例：郭總的困惑（下）
一次偶然的機會，郭總結識了一家營銷咨詢公司的老總——張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來一直困擾他的的問題：H公司的問題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應項目型銷售的？
張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說：“我認為貴公司現行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷售，這就是問題的癥結所在。我們公司在幫助客戶構建項目型銷售管理體系方面有豐富的經驗和很多成功的案例，如果您信得過我們的話，我們可以幫助您找到業績提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應H公司現狀的項目型銷售管理體系”。
郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項目合作協議。隨后，張總派出的營銷咨詢顧問進駐H公司總部和各個辦事處，對H公司在銷售管理方面存在的問題進行了全面的調研。
二個月以后，在咨詢公司營銷咨詢顧問的幫助下，H公司開始對舊的銷售管理體系進行徹底變革：
營銷咨詢顧問們首先對銷售部的組織結構和薪酬體系進行了重新設計，形成了銷售總監、區域經理、辦事處經理、銷售員組成的階梯式外部銷售團隊，主要負責各個區域重點客戶的項目和當地設計院工作；同時他們還在公司內部建立了專門負責通過電話搜集全國范圍內的項目信息并提供給各個辦事處的電話營銷團隊。
區域經理由那些既有銷售經驗、又具備管理才能的辦事處經理擔任，他們對整個區域的全年的總業績和總費用負責，不但負責整個區域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執行。區域經理的權利和責任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業績獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養和激勵銷售人員，并把他們的經驗在團隊內部不斷復制和傳播。
辦事處主任由那些業績優秀的辦事處經理或銷售員擔任，他們是一線的業務骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區域經理的指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們有了穩定感和歸屬感，愿意著眼于長期利益而非短期利益。
銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業務能力稍差的老銷售員，主要負責項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經理指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。
電話營銷團隊主要負責通過網絡搜集項目信息，并對這些信息進行初步加工、處理，最后提供給各個辦事處，電話營銷員不但有固定工資，也可以在項目成交時拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營銷職能的獨立不但使銷售部內部分工更加細化和專業化，也使銷售人員節省了大量的時間，提高了銷售部整體的工作效率。
這種組織機構實質上是為了實現具備多兵種協同作戰功能的團隊銷售模式而設計的。同一個項目，可能會有電話營銷員、區域經理、辦事處經理、銷售員甚至銷售總監等多人參與，除銷售總監和區域經理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導團隊協同作戰的銷售組織的形成徹底克服了原來由于單兵作戰模式而產生的種種弊端，使項目成功率大大提高。
營銷咨詢顧問們又幫助H公司建全和完善了各項銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓制度、銷售人員激勵制度、目標管理與績效考核制度、招投標管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。
例如，銷售人員培訓制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設計了入職培訓、現場指導、專題訓練、拓展訓練、角色扮演、情景劇等實用的培訓方式，使合格銷售人員的培養周期從原來的一年時間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優秀人才。
又例如， H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶關系管理軟件）的使用進行了重新規范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日?？己酥?，還委派專人對信息內容的真實性、準確性、全面性、時效性進行核實，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現象和出現信息孤島，也為銷售總監全面掌握項目動態，區域經理和辦事處經理進行戰術決策和過程控制提供了有利的信息支持。
最后，營銷咨詢顧問們幫助H公司對項目銷售的流程進行了重新設計和優化。他們認為項目型銷售就好像是一條生產流水線，只有對流水線中的每一道工序進行有效控制，才能確保項目最終能開花落地。
他們根據H公司典型客戶的采購流程把項目分解為相對應的八個關鍵性節點：獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標和合同簽訂。有了這些明確的關鍵性節點，銷售工作也就有了比較明確的目標——力爭把銷售進程推進到下一個關鍵性節點上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關鍵性節點”這一目標而展開。
明確了項目中的關鍵性節點，就可以針對每個關鍵性節點制定不同的戰術，銷售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細化，績效考核也就可以有更加明確的指標；明確了項目中的關鍵性節點，銷售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預防費用超支或費用投入不足的現象發生；明確了項目中的關鍵性節點，就可以使公司高層對銷售部整體銷售績效進行準確評估，預測出未來的銷售額或者發現銷售中存在的問題，并有針對性地做出正確的決策。
營銷管理咨詢項目實施一年以后，新的項目型銷售管理體系給H公司帶來的效益開始顯現：H公司的年銷售額從一年前的1個億猛增到2.5個億，銷售費用卻與原來的銷售費用基本持平。
3、 項目型銷售管理系統的巨大價值
通過H公司的案例我們就可以看到項目型銷售管理系統的巨大價值：項目型銷售管理系統是一種根據項目型采購的特點量身訂制的管理系統，它不但能夠幫助企業解決傳統銷售管理模式難以解決的問題，更能夠幫助企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
它使項目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個銷售進程中的每一個細節，使復雜的問題簡單化，使銷售進程中的關鍵要素（例如銷售費用）變得可控；
它使項目型銷售管理擺脫了對“銷售明星”的依賴。通過組建可以協同作戰的“狼型團隊”，企業就不但可以減少對“銷售明星”的依賴，充分發揮集體的智慧，用二流的人作出一流的事，還可以避免個別銷售員的個人行為對全局的利益造成的影響；
它使項目型銷售管理從關注微觀走向關注宏觀，從關注局部走向關注全局。通過制定銷售戰略、組建分工明確的專業團隊、制定銷售流程、開展各種公關活動，項目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個“支持平臺”，這個“支持平臺”使那些原本平凡的銷售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡；
公司銷售管理方案范文3
工作重點：
1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;
2、密切跟進廠方及公司市場推廣;
3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;
4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;
5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。
工作思路:
1、展廳現場5S管理
公司銷售管理方案范文4
正確的檢討，不是對運行結果的簡單考核，而對考核期的運行過程，按照期初的銷售計劃和行動要求進行系統的檢查、對比和考核。其目的是對考核對象的工作業績進行正確的評價，對運行過程中存在的問題進行系統的排查以期更有效地進行下期的銷售工作。
銷售檢討工作應該從如下幾個方面著手：
1.對銷售經理的檢討
根據我們的經驗，在實際工作中都是銷售經理檢討業務員，而對銷售經理的檢討要么被嚴重忽視，要么會流于形式。這是企業管理工作中存在的普遍問題，即“刑不上大夫”。很多公司的銷售部經理處于管理的真空地帶，公司的營銷策略和營銷意圖，在這個環節上發生著嚴重的阻塞。據我們觀察，許多公司的銷售經理是銷售系統中進步最慢的人員之一，原因何在？沒有人觀察、監督和指導他們。
在內地或在沒有實行年薪制的企業里，銷售部經理是銷售系統收入最低的人員之一，低收入更致使他們得不到真正的重視，甚至于從管理視線中消失。中層以上銷售管理人員收入比其他部門同級人員高，卻沒有業務員高，這是許多業績不好和管理工作薄弱的企業普遍存在的怪現象。
對銷售部經理檢討的重點是，弄清楚銷售部經理是貫注于銷售部內部（內勤工作）工作還是致力于市場工作，是為提升業績而忙碌，還是處理永遠也處理不完的麻煩事，對業務員、用戶和經銷商的影響力是否高于區域主管和業務員；市場信息的收集和傳遞是否全面、準確、及時。
對銷售部經理考核的指標包括；
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）品種計劃完成情況（防止其只銷售老產品，不銷售新產品，只銷售低附加值產品，不銷售高附加值產品）
（4）預算指標控制情況
（5） 區域市場和客戶開發指標完成情況
2.對業務員的檢討
業務員是企業銷售網絡的建設者，是企業銷售通路的入口和引橋，是企業銷售業績的實現者，更是與競爭對手在一線較量的拼搏者。因此，應該成為檢討工作的重點。
企業對業務員的檢討在更多的情況下是流于形式，做得好的企業也只是對業務員產生經濟壓力，而對于對下期銷售工作更重要的方面往往被忽視和遺忘。
對業務員檢討的重點是行動過程和報告系統。
對業務員行動過程檢討的要點是執行行動計劃情況和服從指揮管理情況。“加強紀律性，銷售無不勝”、“步調一致才能得勝利”，如果對業務員的管理達不到令行禁止的程度，企業永遠不可能從個體推銷走向專業銷售和體系營銷。
對業務員報告系統考核的要點是各種報告（即表格）完成的質量和數量。這些報告主要包括：月行動計劃、每日銷售報告、競爭對手分析報告、工作總結、三個月滾動銷售預測、客戶表現分析。
對業務員考核指標包括：
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）品種計劃完成情況
（4）域市場和客戶開發指標
（5）銷售費用
（6）出差天數
3.對經銷商的檢討
在現實工作中，許多企業的客戶管理工作幾乎毫無管理可言。換句話說，客戶管理就是無休止的獎勵、回扣、折扣和其他形式的促銷。
目前很多企業痛定思痛，打算拋棄經銷商自建銷售網絡，原因何在？經銷商已經成為這些企業生存和進一步發展的桎梏。
目前的經銷商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“個體戶”發展起來的，一方面他們經營思想陳舊，沒有業務隊伍，沒有對下游客戶（二批或零售商）的管理能力，沒有健全的財務制度，根本不能幫助企業應付當前的市場競爭；另一方面他們對企業存在著嚴重的依賴思想，他們將經營困難歸結為企業產品價格高、促銷力度小、沒有廣告支持等等，更有甚者，還向企業伸手要利潤。經銷商不僅沒有變為企業的戰略伙伴，在一定程度上甚至成為企業的寄生物。更多的時候企業不是與競爭對手競爭，而是在與自己的經銷商糾纏不清。
對經銷商檢討的重點是：對下游客戶的管理能力、業務員隊伍的素質、財務制度和財務管理（經銷商沒有利潤企業就沒有好日子過）、與企業的協調性。
對經銷商檢討的指標包括：
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）費用和利潤指標（在當前，幫助管理其費用和利潤是企業與經銷商建立長期關系的重要手段）
（4）流動資金情況（一方面幫助經銷商合理運用資金，另一方面及時把握經銷商的信用情況）
（5）品種計劃完成情況（防止其只銷售老產品，不銷售新產品，只銷售低附加值產品不銷售高附加值產品）
可以肯定的是，企業要么通過加強對經銷商的管理，完成對他們的改造，要么就必須重新打造銷售渠道。根據我們的了解，對大多數企業來說，要想重新打造銷售網絡談何容易，不僅業務隊伍存在問題，巨額的費用和可能下滑的業績都是企業無力承擔的。
4.對內勤的檢討
內勤亦稱銷售后勤。對有一定銷售規模的企業，內勤十分重要，它既是銷售部與業務員、經銷商保持密切關系的紐帶，又是企業物流系統的操作者，也是企業市場信息處理中心。
對內勤檢討的要點是：發貨的準確性、及時性，對業務員、經銷商服務情況，信息收集和傳遞情況，與企業相關部門的聯系情況，客訴處理情況。 二、正確確定檢討周期
1.日檢討
日檢討主要在銷售部內勤系統進行。檢討的重點是：
（1）公司發貨和回款情況。通過這個指標控制月銷售計劃的完成進度。
（2）與業務員聯系情況。通過這項工作了解業務員在市場上的行動和工作情況，并及時發出指令。
（3）與客戶聯系情況。通過這項工作確定是否及時處理了客戶方方面面的要求和問題。
（4）收到了什么信息（關于業務員和經銷商）。通過這項工作，豐富隨后幾天的工作內容。
2.周檢討
周檢討的重點是業務員和經銷商。業務員報周檢討報告（自檢），內容包括：
（1）個人和所管經銷商的周銷售、回款指標完成情況及原因分析。
（2） 個人周行動情況
（3） 本公司產品表現
（4） 競爭對手本周表現情況
（5） 個人下周行動計劃
（6） 對銷售部要求
最后一周的檢討和月度檢討合并進行。
3.月檢討
按照上述檢討體系進行系統檢討。同時制定下月工作計劃和行動計劃。每季度最后一個的檢討與季度檢討合并進行。
4.季度檢討
季度檢討由經營副總或營銷總監主持，只涉及工作，不涉及人員。檢討出來的問題在以后各月逐步解決。檢討重點是：
（1） 營銷策略。對公司營銷策略進行反思，并提出完善或修改意見。
（2） 區域市場開發和客戶開發。所以將此項檢討放在季度中，原因是通過一個季度的努力，使區域市場開發和客戶開發的實現成為可能。通過檢討發現開發工作中存在的問題，并做出指導。
（3） 產品市場表現
（4） 競爭對手研究
（5） 重點經銷商
（6） 重點市場
（7） 業務培訓工作
通過上述檢討，制定下季度營銷計劃和工作重點。第四季度的檢討和年度檢討合并進行。
5.年度檢討
由經營副總或營銷總監主持。內容包括：
（1）人員檢討
通過檢討制定年度獎勵、處罰方案和晉降決定。對于經銷商，則是除獎罰外，決定在新的一年的經銷商策略（是用或是換，是支持還是順其自然。
（2）營銷策略檢討
進行系統的SWOT分析，為制定新的一年的營銷策略和營銷計劃奠定基礎，創造條件。 三、制定合理的檢討方法和流程
一方面檢討工作最關鍵的是首尾相接不留空檔（周周相連，月月相接，年年相扣），形成嚴密的循環過程。另一方面，必須制定合理的檢討方法。
1.上期檢討出來的問題是下期檢討的重點。
2.認真正確制定檢討點和檢討標準。
3.對于檢討出來的問題，應專門組織人員研究，制定解決方案。
4.對于人員檢討，應保持與被檢討者的積極互動，使被檢討者保持高度的參與和配合。
5.不可將檢討變相演化為處罰的前奏，即檢討的結果就是處罰。而應將檢討用于發現問題和解決問題，對于個人主要起鞭策作用。
四、如何將結果管理過渡為過程管理
無論結果管理如何重要，如何能夠正確地發現問題，但這些問題卻都必須在以后的銷售過程中才能加以解決。正確的結果管理必須要求，或必然會轉化為過程管理。
在促成轉化的過程中，管理者需要做好的工作是；
1.實事求是地制定銷售計劃。由于多數企業的生產能力高于銷售能力，所以以產壓銷的現象較多。以產壓銷中的“銷”，從部門上看是銷售部，從人員上看是業務員。如果企業制定離譜的銷售計劃，會使銷售部從部門到人員普遍反感，檢討工作將無法認真執行，只會流于形式。
2.應將檢討出來的問題變為銷售部下一期的工作重點和管理重點，并認真制定解決或完善方案。只有這樣檢討出來的問題才會得到解決，才會引起被檢討者的重視。試想，如果檢討出來的問題在下期沒有得到重視，沒有制定解決方案，無論是檢討者還是被檢討者，有誰會真正將檢討工作當成會事。
3.根據銷售計劃和檢討結果制定被檢討者的下期行動計劃和行動要點，用明確的工作量為實現銷售計劃和解決存在的問題提供保證。
4.建立嚴格的報告報送制度，使各種報告在過程中報送，而不是期末報送。
5.加強巡回管理和現場管理，各級管理人員必須“動”起來（這是業務工作本身的要求），到銷售現場對業務員的工作給予支持和指導。
6.建立嚴格的工作流程和明確的工作標準，避免模棱兩可。建立銷售管理人員、業務員、經銷商和內勤之間的緊密聯系和及時、有效的互動關系，避免只在檢討時見一面，或檢討時也不見面的單向關系。
公司銷售管理方案范文5
銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標。也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。
然而，許多企業在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的。
銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；公司管理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案；許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業務員頭上等。
由于沒有明確的市場開發計劃，結果企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業銷售就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞，撞得頭破血流。
銷售大忌之2：過程無控制
“只要結果，不管過程”，不對業務員的銷售行動進行監督和控制，這是企業普遍存在的問題。由此而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高；業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。
銷售大忌之3：客戶無管理
一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值；二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創造出新的價值；三是由于保管不善，麥子霉爛變質，失去自身的價值。
這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值；管理不善，就會失去自身的價值。，同樣道理，企業對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；管理不善，就會導致銷售風險。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶管理不當的結果。
銷售大忌之4：信息無反饋
信息是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需求特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未及時地收集和反饋信息。
企業銷售工作出了問題并不可怕?？膳碌氖瞧髽I不能夠及時地發現企業營銷活動各個環節中發生的問題，并在管理上做出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業造成重大危害。
為什么有些企業客戶檔案長期不真實?為什么有些企業應收款不斷發生而得不到糾正?為什么有些企業給公司造成的同類事件反復發生而不能根治?為什么有些企業在營銷方面的嚴重問題長期不能發現?一旦發現，則已經處于破產邊緣，無力回天!其根本原因出于對企業營銷管理過程中發生的各種信息無監控管理，尤其是無及時的制度性的管理反饋。
銷售大忌之5：業績無考核
許多企業沒有對業務員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數：考核銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等：對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。
對業務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面對業務員的業績進行檢討和分析，可以幫助業務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不進步，就不會提高銷售業績。
銷售大忌之6：制度不完善
許多企業無系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。
公司銷售管理方案范文6
Rational統一過程即RUP，RUP的特點可以概括為一句話：用例驅動的、以構架為中心的、迭代和增量的軟件開發過程，是由UML的創始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在創建UML的同時提出的一套軟件工程方法，這使得它與UML的很好的結合，為現代軟件開發過程提供了一個成功的解決方案。RUP非常強調要在透徹地理解系統如何被使用的基礎上來建造系統，提供從開發到提交系統的可跟蹤的線索；RUP擁有一個健康的、有活力的體系結構，最小化重復的工作負擔，并使最終的系統易于維護，成為計劃和管理基于組件的軟件開發的堅實基礎；RUP是一個迭代的過程。對于小型的簡單系統，采用線性的系統開發方法，順序地定義整個問題域、設計整個解決方案、建造軟件系統、然后測試系統到最終形成產品，對于大型的復雜系統，迭代方法通過不斷地細化和多個周期的循環，得到更有效成熟的解決方案。這種迭代方法增加了適應業務目標的新需求或戰略改變的靈活性，能夠在早期就有效認識和控制項目風險，降低開發成本。J2EEJ2EE是SUN公司為開發企業應用程序提供的強大的平臺，J2EE是Web應用軟件的開發標準，它給開發人員提供了一種工作平臺，在這個體系結構中，定義了整個標準的應用開發體系結構和一個部署環境，一切與基礎結構服務相關的問題以及底層分配問題都由應用程序容器或者服務器來處理。具有開放性、擴展性。
銷售管理系統的需求
通過遍布全國的商銷售煤炭產品和承接相關工程，客戶可以根據地域、環境的不同進行選擇。商有各自的專業化隊伍負責產品的安裝、調試和售后服務，并將客戶信息定期交公司存檔。公司對商有嚴格的信用管理制度，通過信譽品質、償債能力、資金支持、忠誠度、個人素質5個方面來判定商的信用等級。商銷售產品和公司的市場營銷中心、物流配送中心和計劃財務部3個業務部門以及生產管理中心有著頻繁的業務往來。銷售管理系統充分考慮到與其他子系統在業務邏輯上的相互關系，保證企業業務流程的順暢，要考慮系統的接口與擴展；同時該系統與其它子系統共用相同的數據庫，在設計該系統相關數據庫表時要充分考慮已有的數據庫表和其他子系統涉及到的數據庫表，避免重復，冗余和沖突。市場營銷中心主要工作內容是完成煤炭商品的銷售工作，各個地區的商向市場營銷中心的銷售部提出訂購請求，由銷售部的業務員對訂購請求進行審核，完成整個訂購過程。業務員還要對日常的銷售數據進行整理，對有用的數據進行提取、分析，做出報告或報表，并將新商品信息及時發給各地商。市場營銷中心的客戶服務部負責客戶信息的整理、客戶服務咨詢和投訴處理等。目前業務處理的流程如下：主要輸入。包括商的基本信息、客戶的基本信息、商品的基本信息、商的訂購單信息等。主要輸出。包括銷售數據、成品出庫單、報表。主要處理功能。銷售基礎數據管理、訂購單管理、銷售數據統計。商銷售管理系統的核心業務是訂單的處理，商根據本地區市場對煤炭產品的需求制定下一月度的本地區《月度需求計劃》并書面傳真給物流配送中心銷售配貨部。銷售配貨部匯總商《月度需求計劃》，轉發生產管理中心，制定下一月度的生產計劃。商應在本地區《月度需求計劃》的基礎上，每次提貨前5天對所需產品下達定單。商在約定時間提貨，定金即轉入當次貨款。銷售配貨部設專人對《月度需求計劃》及訂單進行評審。訂單評審有效，將訂單蓋章反饋商，此次銷售合同即為簽訂。在一切準備都做好以后物流配送中心會根據客戶訂單，把成品出庫，并裝車發貨。由于需求調查涉及面廣，信息龐雜，工作量很大，而且公司人員業務繁忙，所以在系統開發階段重視需求獲取和需求管理。首先采取查閱資料、發調查表、采樣調查和召開座談會這4種方法進行全面的調查研究，其次經過反復討論確定本系統實現的功能范圍，然后在功能范圍內進一步深入細致調查并與公司相關人員討論研究，最后確定系統應實現的功能。系統功能需求包括用戶登錄、商報價查詢、商在線訂貨、競爭情報上報商、客戶信息上報、管理員登錄、公告管理、商管理、商品管理、訂單處理、訂單管理、客戶管理、競爭情報管理、商用戶管理、管理員管理、統計。
銷售管理系統設計與實現
（1）體系結構設計。該系統設計目標是滿足煤炭企業的功能需求，即對商提供瀏覽公告、查詢商品、商訂單管理、在線訂貨、客戶信息上報等功能，讓商能夠在線完成所有與公司聯系的業務；對公司提供商品、訂單、產品配比的管理，以及實時接收處理銷售業務，并實時接收和處理客戶信息等。本系統使用了許多能夠實現上述目標的思想、框架和技術。使用資源文件可以將頁面中顯示的提示信息或錯誤信息提取出來，便于將來進行多語言版本的開發。在業務設計時，與特定業務有關的依賴關系應該盡量依賴接口和抽象類，而不是依賴于具體類；具體類只負責相關業務的實現，修改具體類不影響與特定業務有關的依賴關系；應盡量在接口或抽象類中定義業務方法的原型，并通過具體的實現類(子類)來實現該業務方法，業務方法內容的修改將不會影響到運行時方法的調用,使這些類在幾何分布上呈現樹型拓撲的關系，這是一種良好的、開發式的線性關系，具有較低的設計復雜度。（2）數據庫設計。它是根據數據庫管理系統所提供的各種存儲結構和存取方法且依賴于相應的計算機結構的各項物理設計措施，對具體的應用任務選定最合適的物理存儲結構，例如文件類型、索引結構和數據的存放次序與位邏輯等。其中數據庫表結構設計是非常重要的環節。為了解決數據庫訪問效率低下的問題，所開發的系統采用了基于連接池技術的數據庫連接管理方法，從而改善資源利用，提高應用程序的響應能力。（3）后臺管理員權限管理。后臺權限設定為3類共6種：系統管理員權限、高層負責人權限、銷售部管理員權限、倉儲部管理員權限、財務部管理員、客戶信息管理員。系統管理員權限只設有一個，負責對整個系統進行設置，包括用戶權限設置，功能模塊設置等。
