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并購效率論文范文1
一、引言
從2008年美國華爾街席卷全球的金融危機，到世界各國救市政策的陸續出臺，兩年之中，我國的上市公司也經歷了一場嚴格的洗牌。要想在危機中生存并取得長遠發展，并購重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結構不同，中國上市公司的成本與國外上市公司的成本存在體制性差異。在中國，國有企業與民營企業的成本的表現形式因治理結構不同而有區別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權收益，因而對并購效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說
（一）成本學說
在企業所有權和經營權分離的情況下，經理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內外兩種類型成本管理論文，內部股東擁有外部股東所沒有的對公司經營的決策權，由于股權分散造成外部股東的“搭便車”行為和內部人的“道德風險”問題將影響公司績效?？紤]到成本的存在，他們提出，通過提高內部人的持股比例會形成“利益協同效應(alignment effect)”，降低成本，并使內外部股東的利益趨于一致，提高公司績效[1]。
（二）并購理論學說
企業并購指在市場經濟下，兩個以上的企業根據法律所規定的程序，通過簽定合約的形式合并為一個企業的行為。一直以來，并購都被視為企業迅速擴大規模、實現戰略目標的有力工具之一期刊網。并購戰略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關注，在過去的三四十年里，世界各國經濟和金融學家對公司并購重組進行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購的效率，即并購創造價值的能力。
（三）成本與并購效率
國有上市公司的成本主要表現為內部人控制下監督約束軟化引起的人在職消費等管理費用的提高；而民營上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對控股股東、家族成員利用其資金和信息優勢，通過關聯交易等形式掏空上市公司，轉移資產，侵害小股東的利益，其成本突出表現為通過關聯交易等形式轉移資產、剝削少數股東形成的沖突[2]。成本的存在對并購活動產生負面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設:并購活動中的成本顯著降低了并購效率，但國有上市公司和民營上市公司的表現形式因成本差異而不同。
三、研究過程
(一) 樣本選擇及數據來源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購事件作為研究對象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡單隨機抽樣原則并結合以下標準進行抽樣:
(1)以控制權為代表的控制權必須發生轉移。
(2)同一公司連續發生的并購活動的時間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購宣告日少于150個交易日的樣本，以及利用市場模型法計算的參數(β系數)不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質不詳、無償劃撥、目標公司凈資產小于零、關聯企業間股權轉讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數量為915個，其中國企樣本629個(包括盈利國企413個、虧損國企216個)、民企樣本286個。本文所用到的市場交易數據、上市公司財務數據以及股權轉讓等數據均來自于WIND資訊數據庫，部分數據來源于《中國統計年鑒》中的分省統計年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購效率
以并購后目標公司最近的季報業績為研究起點，并購后當年年報業績為第二時點成本管理論文，并購后1年(年報)為第三時點，購后兩年(年報)為第四時點 [3]，在考慮并購后效率時，選取的財務指標有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應并購后所導致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財務指標，不會受到股權稀釋對盈余指標一致性的影響；
(2)主營業務利潤率(CROA):也主要反應并購后對企業盈利能力的影響，用這一指標可以在一定程度上避免凈資產收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國有上市公司存在所有者缺位及內部人控制問題，其成本的表現方式主要是由于缺乏監督約束機制而引起的人在職消費問題，表現為管理費用；對于民營企業來說，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結構下的成本已不是特權消費，而是剝削少數股東形成的沖突。作為企業的絕對控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優勢，通過關聯交易，套用上市公司募集的資金，達到上市公司圈錢的目的，因而民營上市公司的成本更突出地表現為通過關聯交易轉移公司資產[4] 。對成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說明
變量
符號
定義
管理費用
M-costs
目標公司管理費用與銷售收入的比值減去前一年目標公司管理費用與銷售收入的比值
關聯交易
Transaction
目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值減去前一年目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值
股權性質
并購效率論文范文2
>> SEE：中國企業家的環保試驗 中國企業跨國并購的分析與啟示 2014年中國企業500強的規模和效益分析 中國企業與世界企業差距分析 中國企業積極投入先進安全技術 中國企業研發投入行為機理 中國企業海外并購研究與分析 中國企業跨國并購動因與效率分析 中國企業培訓現狀與分析 中國企業與財富500強企業的比較分析 中國企業與世界前50強企業的對比分析 中國企業EHR 應用分析 中國企業跨國并購的特征分析 制約中國企業成長的機制因素分析 中國企業赴美上市的優勢分析 中國企業跨國并購的經濟績效分析 中國企業跨國并購的風險分析 中國企業國際化的戰略分析 中國企業品牌運營現狀的根源分析 中國企業工會的角色沖突分析 常見問題解答 當前所在位置：，2007.12.11.
[2]國家稅務總局2009年第81號公報《關于企業固定資產加速折舊所得稅處理有關問題的通知》.[EQ/BL]，2009.04.16.
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并購效率論文范文3
[論文摘要]企業經營的成功表現為財務的成功，企業經營的失敗表現為財務的失敗，同樣可以認為，企業并購整合的成功表現為財務整合的成功，企業并購整合失敗表現為財務整合的失敗。所以說，企業并購財務整合效應的好壞直接反映企業并購整合的成功與否。
財務整合效應主要是指并購的財務整合給企業在財務方面帶來的各種效益，這種效益的取得不是m于效率的提高而引起的，而足由于稅法、會計制度以及證券交易等內在規定的作用而產生的一種資金I二的效益。
一、財務整合效應的內容
(一)節稅效應。首先企業可以利『{j稅法f11虧損遞延條款達到避稅的效果。虧損遞延是指企業以前的虧損可以充抵以后的盈余，企業按抵消后的盈余繳納所得稅，岡此如果某企業嚴重虧損，該企業往往會被考慮作為并購對象，或者該企業會考慮并購一個盈利企業，達到節稅的目的；此外，如果并購企業以可轉換債券交換被并購企業的股票，一段時間后再轉化為普通股，這樣做往稅收上也有兩點好處：一是fi_I于“稅盾作用”可以減少所得稅；二足企業可以保留這些債券的資本收益直到這些債券轉化為將通股，m于資本收益的延遲償付，企業可以推遲支付現金流。
(二)企業現金流的充分利用。『J由現金流量，足指企業現金在支付所有凈現值投資計劃后所剩余的現金流。處于不同行業發腱階段的企業，其nrh現金流量具有極大的不平衡性。行業發腱初期的企業往往存在人址『內資金需求缺口，通過并購可以使兩個具有小同自由現金流量水平的企業充分利用自由現金流量。
(三)融資成本的降低。通過并購，企業規模擴大，這使企業在資本市場的形象得以提升，為企業通過資本市場融資提供r更為有利的條件。企業有條件發行更大數量的證券，從而使證券的發行成本降低。上市公司并購的主要動力來源于獲取上市公司資格后，可以通過證券市場籌集資金，我國J-市公司的利潤分配rI1現金分配很少的情況下，資金成本栩對較低。
(四)資本需求量的減少。通過并購所提供的集中管理的機會，可以降低企業總的資金占用水平。
二、企業并購財務整合效應指標計算與經濟涵義
指標計算依據的假設前提是，公司并購整合效應與基本財務指標是可以度量的，這一關系在時間上是穩定的，與這一父系的任何偏離都能夠在合理的時間內得到修正。其中，財務指標選定的標準足能夠突出反映公司業績提升的五項能力，即償債能力、資產管能力、盈利能力、發展能力、價值創造基礎能力，每項指標的變動趨向都可以明確反映能力的變動趨向，如每股收益提高，則每股收益可以反映的盈利能而處于行業成熟j9J的企業往往存在大的現金流量盈余。力提高。
并購效率論文范文4
關鍵詞：并購，財務，風險，措施
1. 企業并購及并購財務風險概述
1.1企業并購的概念企業并購即企業之間的合并與收購行為。“并購”概念有廣義和狹義之分。狹義的“并購”即傳統意義上的并購是“兼并”和“收購”的合稱。廣義的并購除了上述活動以外，還包括分立、分拆、資產分離等多種形式。論文參考。
1.2企業并購財務風險的概念企業并購的財務風險是并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的企業財務困境和財務危機，是貫穿企業并購全過程的不確定性因素對預期價值產生的負面作用和影響。
2. 并購財務風險類型及成因分析
并購財務風險主要分為：目標企業估值風險、融資風險以及整合風險。論文參考。
2.1目標企業估值風險的產生對目標企業的估價可能出現的預測失誤，就是并購企業的估價風險，其大小取決于并購企業所收集的信息是否全面、有效。具體指標為：目標企業未來收益的多少及時間預期、財務報表相關數據、目標企業價值評估方法的偏差。
2.1.1目標企業未來收益的多少及時間預期
并購企業所收集的信息是否全面有效關鍵在于：（1）目標企業是上市公司還是非上市公司。（2）并購企業是善意收購還是惡意收購。（3）準備并購的時間長短。（4）目標企業審計時間距離并購時間的長短。
2.1.2財務報表相關數據
現階段，財務報表自身仍存在一定的局限性，這也為目標企業價值評估埋下了隱患：（1）或有事項和期后事項的披露。對于未決訴訟、重大售后退貨、對外擔保等所導致的或有事項和期后事項,會計制度中雖然要求在附注中予以披露,但仍有很大的選擇空間，目標企業完全可以根據自身需要選擇披露與否和披露程度。（2）表外融資。有些企業為避免融資行為引起財務狀況惡化在報表中的反映,采用售后回租、資產證券化、應收賬款抵借等手段進行表外融資。（3）無法反映的重要資源價值及制度安排。由于貨幣計量假設的客觀存在, 許多在企業經營中具有重要意義的資源價值無法有效地在財務報表中得以體現,如重要的人力資源、特許經營權等。
2.2融資風險企業通常采取的融資渠道有：銀行貸款、發行債券、股票和認股權證。融資方式、結構、資金使用方式都會產生財務風險。
2.2.1融資方式風險
（1）自有資金。以自有資金進行并購雖然可以降低融資成本和財務風險，而且手續簡便，但是大多數企業在并購時都存在自有資金不足的問題。（2）銀行貸款。以銀行貸款融資可以彌補資金不足，但是我國企業的平均負債率比較高，再向銀行融資能力有限，銀行也加大了對貸款的審查和控制。（3）債券融資。此種方式需要嚴格復雜的審批，有相關的規模和指標限制。同時，通過發行債券獲得的資金由于國家法律對于用途的嚴格規定，也難用于并購支付。（4）股票融資。發行股票融資存在的問題是收購方是否具有股票發行資格，不符合發行資格的企業無法通過發行股票方式實現融資。
2.2.2融資結構風險
目前，企業并購所需要的資金很難通過單一的方式解決。在多渠道籌集資金的情況下，企業面臨融資結構的風險。融資結構包括短期債務資本和股權資本結構。在以債務資本為主的融資結構中，當并購后的實際效果達不到預期效果時，將會產生利息支付風險和按期還本風險。在以股權資本為主的融資結構當中，如果效果不達預期，會使股東利益受損，從而為敵意收購者提供機會。
2.3整合風險企業并購完成后，原企業的人力資源、物力資源、財務資源及企業文化等各個方面都需要及時迅速地進行整合，以期實現企業并購目標。整合期間的財務風險具體表現形式為：財務組織機制風險、理財風險和財務行為人風險。
2.3.1財務組織機制風險
并購企業財務組織機制風險是指并購企業在整合期內，由于受自身的企業財務機構設置、財務職能、財務管理制度等因素的影響，造成財務收益與期望值之間發生差異和背離的可能性。
2.3.2理財風險
并購企業理財風險是指企業在整合期內，由于財務運作缺陷和財務行為不當而遭受損失的可能性。
2.3.3財務行為人風險
并購企業財務行為人風險是指由于企業財務組織內部管理主體因惡意或善意的財務失誤、監控不力而引發的財務風險。
3.企業并購財務風險的防范與控制
3.1目標企業估值風險的防范3.1.1采用恰當的收購估價模型合理確定目標企業的價值
采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格，企業價值的定價方法有貼現現金流量法、市盈率法、市場價格法、同業市值比較方法、賬面價值法和清算價值法。并購公司可根據并購動機、收購后目標公司是否繼續存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。
3.1.2關注財務報表的同時要了解表外資源
表外資源對于目標企業價值評估的影響主要體現在表外融資和某些重要資源沒有在會計報表內反映而引發的財務風險。針對這種情況，一方面我們要重點調查售后回租、應收賬款的抵借以及集團內部相互抵押擔保融資、債務轉移、現金調劑等行為。另一方面也要對人力資源、特許經營權等重要的表外資源價值做出合理估計。
3.2融資風險的防范3.2.1現金并購風險的防范
對于現金并購中的流動性風險，并購企業可以通過建立流動性資產組合進行流動性風險管理。具體步驟是：并購企業可通過分析資產負債的期限結構，將未來的現金流入與流出按期限進行分裝組合，尋找出現正現金流和資金缺口的時點，不斷調整自身的資產負債結構來防范流動性風險。
3.2.2股票并購風險的防范
針對股票并購中股權分散、股價下跌的風險，并購企業應充分考慮股東特別是大股東對股權分散和股價下跌是否可以接受，以及收購公司股票在市場上的當前價格。
3.3整合風險的防范3.3.1整合前財務審查
財務審查的主要目的在于使并購方確定被并購企業所提供的財務報表是否充分地反映該企業財務狀況。財務審查的內容包括并購后需要整合的有形資產和無形資產有哪些、需要的資金投入、企業的負債結構等重要財務問題。
3.3.2加強并購后企業的組織結構整合
組織結構的整合主要是并購重組后的企業的機構設置問題，其關鍵是合并雙方的人事安排。并購方企業應當根據企業發展目標，盡快制定并購后企業的管理體制和用人標準，做到人盡其才。論文參考。
4.結論
企業之間的兼并與收購，是一項高風險經營活動，風險貫穿于并購活動的始終，其中財務風險更是企業并購成功與否的重要影響因素。因此，加強對并購財務風險的控制與防范，治理并購的高風險，以指導企業并購實踐，提高并購效率，具有十分重要的現實意義。相信隨著市場的不斷成熟和發展，人們對并購活動的研究會更加深入，對防范并購財務風險問題也會游刃有余。
參考文獻
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并購效率論文范文5
論文摘要：本文從委托理論的角度，對現代企業制度下企業并購的根本動因進行分析。結論是，兩權分離導致委托關系的形成，追求個人效用最大化的經理人與追求利潤最大化的所有者產生了效用函教的不一致，經理人共有擴張企業規模的內在沖動，并在對并購的收益與風險權衡基礎上具有提出并購建議的內在沖動，而信息不對稱等多種原因共同作用的結果，作為股東代表的黃事會以及股東會批準該并購建議，企業并購行為因此產生。
對于企業并購的動因，眾多學者從多種角度進行了分析，可以按其歸屬的理論范疇，從三個方面進行歸納.一是新古典經濟學理論，如市場勢力理論、規模經濟理論等;二是新制度經濟學理論，如交易費用理論;三是管理學理論，如效率差異理論、自負假說等。各種理論對企業并購給予了某種解釋，但要想以一種理論對企業并購的動因進行全面解釋將十分困難。我們不禁要問，各種企業并購理論解釋力完全相同嗎?有沒有一種理論能夠從根源上說明企業并購的原因?
我們知道，是企業中的人在做決策，而不是企業這一組織在做決策。這一區別在企業的所有者與經營者合一的情況下，體現得還不明顯，因為不存在剩余索取權與剩余控制權不匹配問題，并購行為的根本原因都是企業價值最大化。而在現代企業制度下，由于所有權與經營權分離，即使我們認為，企業做出并購決策的目標是為了企業價值最大化，但由于問題的存在，在沒有完全解決委托問題前提下，該決策對企業價值最大化的目標完全可能會有不同程度的偏離。因此，要找出企業并購行為的根本原因.應該從委托理論中尋找答案。
一、經理人提出并購建議的原因
本文認為經理人確實存在擴張企業規模的內在沖動，但這與他實際上向董事會提出并購建議不同，提出并購建議是一種結果，只有動機還不行，動機如何能夠轉化為結果的呢?下面，本文將對此展開分析(強調兩點，1、我們是對已經形成事實的企業并購行為動因的分析。2、盡管實施一次并購涉及到并購企業與目標企業雙方.但本文只從并購企業的角度進行分析，并假設并購企業決定并購即意味著并購會成為現實)。
為了分析問題的方便，我們提出如下假設:
(1)發生并購行為的企業實行現代企業制度，所有權與經營權分離。
(2)企業并購的發生需要履行如下程序:經理人提出并購建議，董事會根據建議擬訂并購方案，股東大會批準后實施(由于董事會代表股東利益，因此，本文將后兩個程序視為一個環節)。股東與董事會不會不經過經理人提出建議而直接決定實行并購。
(3)企業規模的擴大有兩種辦法:一是內部積累，二是并購。我們假定并購能夠迅速實現擴大規模的目標，因此，經理人更樂于采取并購這種形式。
(4)如果經理人向董事會提出并購建議，則董事會以及股東會批準，因此，我們將提出并購建議與實際發生并購等同。
(5)將經理人視為一個整體，不考慮在向董事會提出并購建議時，經理人內部可能發生的行為差異.
(6)經理人追求個人效用最大化，其效用函數包括經濟因素與非經濟因素，效用函數類型為風險厭惡型VNM效用函數。
(7)由于并購能否最終成功的概率是不確定的，因此.我們認為，經理人在準備提出并購建議時，在對各種外部因素與內部因素，宏觀環境與微觀環境綜合考慮的基礎上，其對并購成功的概率不確定，因此，經理人認為并購成功與失敗的概率均為50,0re.
在上述假設條件下，我們開始分析。 并購的成功與否對經理人效用函數中的經濟因素和非經濟因素均有影響。經濟因素包括兩部分:一部分是以工資、獎金為代表的勞動報酬收人(以下用W表示)，另一部分是以在職消費為代表的非勞動報酬收人(以下用e表示)。非經濟因素包括管理者對事業成功與否的自我感覺、社會地位的變化、個人的舒適程度、隨著企業規模的變化而帶來的控制權的變化等(以下用S表示)。
我們假設w是企業并購后盈利水平變化的線性單調增函數(盈利水平的提高是企業因為并購而產生的規模經濟、范圍經濟、效率提高以及協同作用的結果)，并購成功，企業盈利增加，W上升，并購不成功，企業盈利減少，W下降。
假設C是企業規模的線性單調增函數，即不論并購是否成功，C都將隨著企業規模的擴大而不斷增加。
假設S是企業規模的線性單調增函數，即不論并購是否成功，s都將隨著企業規模的擴大而不斷增加。其原困如下:
(1)從數量關系看，如果并購成功，經理人享有S中的每一項，如果并購失敗,S中的控制權收益等并不減少，社會地位、事業成就感等因素雖然減少，但絕對值要比從并購成功享有的收益要小.其原因是并購失敗的責任無法進行細分與確認。
(2)并購開始后，經理人即享有正的S，而并購失敗后，經理人才承擔負的S.而從并購開始到確定并購失敗往往需要一個時間過程，所以，從承擔的時間來看，享有收益在前，承擔風險在后。
(3)從承擔的可能性來看，經理人對并購收益從一開始就肯定享有.而并購失敗后承擔呱‘險的可能性卻相對較低，這主要因為—一從并購發生到確定并購行為失敗，這需要一個過程，而經理人在此期間完全有可能已經不在原崗位或原企業工作，因此.就不用承擔或不用完全承擔負的S;(2)并購是一項復雜工作，包括擬定方案、融資并購、管理整合等多方面，可以說是一項系統工程，所以，并購成功與否取決于多種因素，在這種情況下，要想將經理人應該承擔的責任從并購失敗的后果中單獨分離出來，這將十分困難。如果可能的話，也就不存在所謂間題了。在上述分析過程中，經理人享有收益的期間從并購開始到確定并購失敗，但經理人承擔風險的期間從確定并購失敗開始，在此，我們不考慮這兩個期間長度的不同而可能造成的差異。
綜上所述，并購對經理人的S的影響可用下式表示:
OS=期望收益總額一期望風險總額=收益50%并購成功概率，享有收益的概率，享有收益期間
一風險，50%并購失敗概率，承擔風險的概率，承擔風險期間
除并購成功或失敗的概率相同外，其余三個變量均是前者大于后者，因此，S大于零.即不論并購是否成功，S都將隨著企業規模的擴大而不斷增加。
因此，一項并購建議對經理人效用函數的影響為:W的期望值為O,C和S隨著企業規模的擴大而為正值。因此，我們得出，經理人在對企業并購可能帶來的收益與風險分析的基礎上，發現并購可以帶來正的效用，即凈收益為正。因此，經理人將提出并購建議。
結論1:企業經理人從自身的效用最大化出發，通過對并購可能給自身帶來的收益與風險的比較分析.發現凈收益為正，因此，經理人提出并購建議。
二、經理人提出并購建議后，所有者批準的原因
我們認為，所有者知曉以下信息:經理人提出并購建議是因為其通過并購而享有正效用，企業并購的績效不確定。在此條件下，所有者仍會認為并購會增加企業價值，因而會批準并購建議，其原因有以下幾點:
(1)雖然實證研究關于企業并購效率的結論是不確定的，但也未證明并購完全不利。
(2)在實證研究結論不確定的前提下，眾多企業并購案例的不斷發生，部分企業并購案例的成功經驗，起到了較強的示范作用。
(3)經理人從自身效用最大化出發，對并購行為給予了過高的評價，但在信息不對稱條件下，所有者對此無法正確有效識別。
(4)部分股東由于缺乏足夠的知識或足夠的意愿，存在搭便車行為。
(5)所有者在對各種外部因素與內部因素，宏觀環境與微觀環境綜合考慮的基礎上，認為并購能夠成功。
結論2:經理人提出并購建議后，所有者會批準并購。
在上述兩個結論基礎上，關于企業并購的根本原因，我們得出如下結論:
結論3:現代企業制度下的企業并購的根本原因是，由于兩權分離導致委托關系的形成，追求個人效用最大化跳經理人與追求利潤最大化的所有者效用函數不一致，經理人具有擴張企業規模的內在沖動，并將在對并購的收益與風險權衡分析的基礎上提出并購建議，而信息不對稱等多種原因共同作用的結果，作為股東代表的董事會以及股東會批準該并購建議，企業并購行為因此產生，并最終給企業帶來了規模經濟、范圍經濟、市場勢力等效應。
補充一點，上述研究主要針對市場型企業并購，而政主導型并購或者政府強制型并購，也可以用相似方法進行分析，只需要在經營者的效用函數中增加新變量。如果政府可以強制企業并購行為發生，說明企業與政府之間存在密切聯系，因此，按政府意愿進行并購，也必將增加經營者的效用。
三、單個企業并晌的邊界
根據科斯對企業性質的解釋，企業是對市場機制的一利替代，其原因在于降低交易費用。在隨著企業規模的擴大而增加的組織成本與節約的交易費用相等時，企業就達到了敖模邊界。這一分析適用于所有者與經營者合一的悄況下，斗適合對古典企業的分析。所有者就是經營者的條件下，企業的規模是受到交易成本、規模經濟等經濟條件約束，所有者不會過分擴大企業的規模，因此，對并購這種形式的采用會有限度。
并購效率論文范文6
論文摘要:人力資源一直是企業管理中至關重要的一個環節，本論文主要對并購電力企業的人力資源體系的整合管理進行了分析，在分析了并購電力企業人力資源管理體系整合的目標的基礎上，重點從人才機制的整合和薪酬體系的整合兩個角度探討了并購電力企業人力資源體系的整合建議和策略，對于進一步提高并購電力企業的管理效率及人力資源體系管理水平具有一定借鑒意義。
論文關鍵詞:電力企業并購人力資源資源體系整合
一、引言
伴隨著國際市場國內化，國內市場國際化的發展潮流，中國電力企業目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業獲得豐厚的成果。人力資源作為企業的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業兼并成敗的影響巨大.
本論文主要對電力企業實施并購之后，如何實現對被并購電力企業人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。
二、人力資源體系整合概述
在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規范，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力?？梢?，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。由此，我們可以得出并購電力企業對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環．提高企業績效，最終實現企業并購的戰略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側重于提高小組或團隊比賽的成績。
很明顯，人力資源整合強調的是組織內全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調動員工積極性，乃至最終推動企業的發展。
三、電力企業并購中人力資源體系整合的建議分析
3．1人力資源整合目標指向分析
無論是對企業還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業的生產率下降，經營業績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經營、專業人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業經營業績的損失。另外，企業并購中人力資源整合問題不只是一種內部事務，還會影響到企業同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：
（1)防止和盡量減少人力資源的流失：
(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產生的消極行為：
(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協作：
(4)平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。
3.2人力資源整合中的操作建議
(1)人才體制的整合建議
①解雇員工的策略
如果說企業的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結構．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。
這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業組織結構、人員配置的調整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現。而且，有條件的企業還需要安排幾名心理醫生，在一段時間內提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。
②挽留核心人才的策略
企業為了留住被并購電力企業的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：
>重視員工的培訓和開發
有了職業發展規劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業對人才的重視往往表現在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續發展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業可以根據自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。
>提供優良的軟環境
對核心員工來說，并購發生以后將面臨著新的環境，環境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環境是急需解決的。
（2)薪酬體系的整合建議
薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：
①保持整合措施與并購戰略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業戰略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業戰略將有助于整合的順利實現，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續留下來工作。
②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規定不可突破的底線。
③適用性原則。對于不同的企業并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結經驗和員工的反映．進而對其進行改進。
④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。
⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規范化。合并之后電力企業要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁．不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。
