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企業項目管理范文1
項目管理作為學科形式，出現在上世紀七十年代，以歐洲的國際項目管理學會和美國的項目管理學術組織的成立為標志，全世界的項目管理進入了全面發展的時代。進入上世紀八十年代后，各大企業面臨著巨大的競爭壓力，而在企業管理中也進入瓶頸期，很多企業在此時引入了項目管理理念，企業項目管理開始形成，到就是年代就已經初具規模，涉及到的企業行業包含了建筑、電子信息、零售業等諸多領域。進入二十一世紀以來，企業項目管理不再神秘，已經成為了各大企業之間拉開競爭檔次，體現競爭實力的方法和手段。許多企業開始接納項目管理理念，通過不斷的學習和實踐，將本企業經過項目管理的優化，試圖完成企業管理的華麗轉身。但是企業項目管理在實施過程中，難免會與企業的長期發展策略產生不可避免的沖突和矛盾，新的一輪企業項目管理的討論正在悄然展開。
一、企業項目管理概念的理解
（一）企業項目管理定義。
所謂企業項目管理，是指企業管理者以統籌角度和企業未來發展的高度，對企業內部日常管理項目進行的全面優化行為，管理思想以項目為中心，管理體系以項目管理為主。企業項目管理自概念提出到發展至今，時間并不是很長，其發展速度在企業管理學科中發展較快。企業項目管理通過其人力資源管理行為，在企業的整體資源整合、控制、實行上做出了巨大貢獻。有限的市場資源和愈發激烈的市場競爭，為企業項目管理迎來了發展春天，其為企業在資源成本的投入，時間的控制和產品質量的保證上進行了優化，將企業價值觀完全體現在經營管理活動上。早期的項目管理在定義上過于保守，涉及面較窄，隨著企業項目管理概念的提出，這種狀況有所改變。最早的企業項目管理是被應用于項目公司的管理活動中的，隨著其應用認可度的提升，加之外部市場環境的嚴峻，更多領域的企業公司加入到了項目管理經營中來，開始發展成為適應企業這種長期性發展經營組織需要的管理模式。
（二）企業項目管理特征。
企業項目管理有著自身的特征特點，這是其能夠成為企業發展助力的原因。其特征首先體現在主觀性上，去以項目管理是以企業項目需要和發展為前提的，與企業的日常經營活動緊密相連，所以企業項目管理服務的是企業項目的需要，必須要適合企業項目的實行，才能從企業管理效率上影響企業發展；企業項目管理是企業眾多經營理念中的一名新成員，開啟了企業經營的一片新天地，為企業在激勵的市場競爭中提供了一個新的選擇。企業項目管理的新穎性與企業標準規范化管理并不沖突，變革的項目管理措施是企業穩定化發展的需要，保持了企業管理活動中的各方面的均衡；企業項目管理是企業經營管理的新模式，在企業管理活動中從管理組織、管理方法、管理輔助和管理執行上都是完整的，這種模式的構建，是企業項目管理的完全體；企業項目管理在企業管理活動中具有積累性，需要企業根據實踐情況不斷修正、完善和調整的，通過學習累積，在企業整體上實現項目管理的優化，這種優化體現在企業文化、經營理念和企業能力上；企業項目管理屬于通用項目管理范疇內的一員，是其在企業管理上的集中體現。企業項目管理在企業項目管理上的貢獻是通用項目管理的本質升華，其管理核心從被動轉向主動，成為企業接受市場挑戰的關鍵點。
二、企業項目管理的實施對于企業的實際作用和意義
（一）企業項目管理是企業戰略目標實現的保障。
企業戰略目標和企業發展目標的實現離不開企業項目管理的支持，從企業戰略的制定開始，就將項目管理理念進行植入，可以達到事半功倍的效果。企業項目合理的多層次管理特點，決定了其能夠為企業戰略實施全面服務，在目標實現上又具有專一性，只需企業戰略部署指定相關負責人員在條件允許范圍內完成項目目標即可。企業戰略目標的結果重視性，使得企業項目指定上更有方向性，為達成目標在有限的時間、資源和成本條件下，解決單個項目目標，合力完成總目標的戰略實現。整體的企業管理，可以根據項目不同進行細致劃分，對關鍵問題逐個突破，這樣的項目管理不僅實現了企業戰略目標的達成，更為項目負責人提供了相對應的考核參考，是一舉兩得的管理行為。
（二）企業項目管理是企業高效率執行任務的關鍵。
企業項目管理規定的項目條件，優化了項目實現資源分配，避免了企業成本浪費，這就保證了企業對既定任務的高效率執行。項目團隊的組成人員更是涉及各個領域，在人員優化和團體配合上做到最佳制定，保證項目任務能夠高效率完成。同時，企業項目管理在企業項目成本投入上進行了限制，在滿足項目完成條件的前天提下，以項目反饋為主，以項目完成效率為參考點，不斷進行單個項目的成本干預，達到企業項目利益的最大化目標。
（三）企業項目管理是達成任務高質量和客戶高滿意的根本。
企業項目管理的實施，帶來的是高質量項目任務的完成，是客戶滿意的解決方案。由于項目管理的負責性，決定了去在人力資源上的綜合特征。為達成某項目任務，企業的不同部門的專業性人才組合在一起，以開放的形式討論項目任務完成觀點，根據各自的專有經驗，進行深度溝通交流，以客戶高滿意度為完成目標，集中力量攻克難題，將客戶需要放在項目完成首位，以高質量的項目完成度來實現客戶的高滿意。
三、企業項目管理的強勁發展勢頭
（一）目前企業項目管理存在的問題。
在企業項目管理發展的過程中，存在著一些問題，很多企業的項目管理重點有所偏失，多為通用項目管理的措施完善上，沒有根據自身的企業特點進行項目管理創新，在實施上兼容性較差；企業項目一般都有其生命周期，而企業項目管理卻是為企業的長期發展服務的，之間的矛盾關系沒有得到適當的解決，企業對這一矛盾的認識更是不足，混淆了二者之間的概念，將企業管理帶入歧途，不能完全釋放企業項目管理的真正力量；企業對企業項目管理的構成組織關系認識存在盲區，多是將注意力放在企業的項目和人力二者的開發上，而對企業組織能力，如對企業的文化和架構的組織，企業機制和薪酬的組織，以及企業實際管理工具等內容的研究沒有足夠重視。企業項目布局沒有整體性，沒有需求性，只是簡單地以項目論項目，從而發生項目完成與企業整體戰略的不協調現象。
（二）未來企業項目管理的發展方向。
企業項目管理的未來發展有著十分廣闊的前景，并不局限于現有問題的解決上，還包括新的企業項目管理的創新和具有實踐性的項目管理行為推廣。企業項目管理在理論上有必要進行更加負責和突破性的創新，從企業評估風險入手，制定企業項目管理制度和項目任務可實施性報告，將企業項目管理中的項目損失降低到最小，以風險應對策略地方項目災難的發生；同時，企業項目管理在未來的項目制定上不再以時間為唯一項目達成標準，應采用企業關鍵鏈項目標準，是項目制定進行新時代。與之適應的則是企業新組織結構的創建，以消費客戶為滿意標準，靈活的進行項目管理。在對待消費客戶上，改變以往的因產品性能和成本因素使客戶滿意度下降的認識，真正的項目管理成功與否取決于消費客戶的體驗和滿足；建立符合企業需要的重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室和項目管理辦公室，通過兩個部門的建立，為企業提供更加有效的項目服務支持，在專業項目人才分配、項目標準條件限制、項目指導顧問等因素上進行專屬服務。
項目制定后的項目小組或團隊不再是固定的，之間的職能交叉和人員互換可以保證項目完成的效率和質量，將項目完成時間進行壓縮，以適應外界的激勵競爭環境，和更為復雜的項目管理活動。企業應重新定義項目管理人員身份，項目管理經理的職責會與以往不同，這些細則項目管理人員將擁有足夠的企業管理授權，在以消費客戶滿意度為項目達成目標的前提下，以管理人員的責任心和管理魄力，進行獨立決策，敢于承擔項目責任，這就在原有的項目管理知識和技巧運用上增加了更有挑戰性的因素；企業項目管理不是閉門造車，需要實時關注市場經濟變化和先進企業項目管理理論的信息，以互聯網等電子信息技術，加大企業內部個項目管理團隊之間的聯系，保證資源共享和信息流暢。
四、結語
通過以上對企業項目管理的概述，不難發現，項目管理課題有著其深遠性，是企業面對接受各項發展挑戰的必備能力。目前的企業項目管理并沒有形成較為系統性的理論，在內容上還存在著諸多問題，這與各企業之間的不同特點有著必然的聯系，本企業可以通過專家學者結合自身企業實際發展需要，制定適應企業自身發展特點的企業項目管理辦法，使企業有能力繼續在國際經濟舞臺上迎接新的挑戰。
企業項目管理范文2
【關鍵詞】制藥企業；項目管理；問題分析
項目管理作為一種新興的管理發展趨勢，會給制藥企業帶來競爭優勢、更加科學化、系統化的決策，對經營活動更加嚴格的監控，更柔性的組織結構，以目標為導向的決策方式，促進團隊合作和人才培養，促進企業文化的建設。制藥企業應根據自身的情況在整個企業范圍內實行項目管理，加強項目管理有利于企業制定和實施發展戰略，有利于企業提高產品質量、降低經營成本和提高經濟效益，有利于企業提高整體管理水平，從而提高制藥企業競爭力。
1.制藥企業實施項目管理的現狀和問題
1.1 制藥企業實施項目管理的現狀
近幾年，無論是國內還是國外的制藥企業，藥品質量管理必須嚴格按照GMP和IS09000標準標準。GMP概念從二十世紀八十年代從國外引進，為制藥企業帶來了新的活力，通過藥品GMP認證的制藥企業逐年增多，TQM 彌補了GMP無法用數據來量化質量標準的不足，各個企業實施TQM，直接量化工作，從表面上改變了一些現有流程。
1.2實施項目管理存在的問題
（1）可利用的資源狀況不明確
在很多制藥企業里， 通常采用按傳統職能劃分的組織結構， 各職能部門均為獨立管理， 且控制范圍有限， 加之信息不暢， 難以明確其他部門可利用資源的狀況和整個企業的資源狀況而通常一個項目的完成要靠不同職能部門的通力合作， 不明確可利用的資源狀況就無法最大限度調配資源， 從而影響效率。尤其在一個企業同時有多個開發項目，甚至多個產品線的情況下， 如何充分利用有限的資源就更是成了問題。
（2）信息溝通差
很多制藥企業采用的是高度集權的管理模式， 其組織結構是職能型結構。這種結構常存在較嚴格的命令關系， 即每個員工只向自己的直接領導匯報， 再由他向上級匯報， 如此一來溝通就復雜化了。以最簡單的一種情況為例， 在某一項目過程中， A 部門中的工作人員遇到問題， 需要利用B 部門的專家資源， 其解決途徑至少為： A 部門員工—A 部門經理—高層經理/ 部門經理會議—B 部門員工， 該員工完成此項工作后又要按此路徑返回。復雜情況的溝通流程就更麻煩， 效率更低。
（3）TQM 文件或其規章制度過于空洞
制藥企業制定大量的TQM管理文件、生產和操作的技術類的文件，其目的是嚴格控制每一道工序，更有力的保證藥品質量。然而一些企業照搬別人的TQM文件，和自己企業的實際情況偏離，造成運行模式脫節，可操作性不強；TQM文件成了擺設，員工對文件理解的不夠透徹，或對需要記錄的東西的重要性缺乏認識，從而導致文件的記錄不規范、不完整、不準時，無法形成合理的、嚴密的、高效的質量管理體系。
（4）PDCA循環的工作方法得不到很好運用
TQM 的最基本的工作方法是PDCA循環，或者說是質量管理工作循環，按照計劃（Plan，P）、執行（do，D）、檢查（check，C）和處理（action，A）四個階段的順序不斷循環進行質量管理的一種方式?？梢钥偨Y為以下幾個步驟：①分析現有工藝，找出存在的不標準的藥品流程；②找出產生問題的原因；③分析導致該問題出現的主要原因；④商討對策，制定相應的處理計劃；⑤采取相應的措施，執行處理計劃；⑥檢查實施情況，評價實施效果；⑦總結工作過程，分析存在藥品不合格原因，完善藥品質量標準；⑧工作遺漏質量問題轉入下一個循環。
2.制藥企業項目管理
2.1 廠房設施和工藝布局的設計工作
質量管理的觀念貫穿了廠房的設計、建造及運用的全過程這一觀點是制藥行業與其他行業的一個重大區別。藥品生產是一門十分復雜的科學， 在廠房設施的要求上根據不同的劑型有不同的潔凈度要求； 在從原料到成品的生產過程中， 要涉及到許多的技術細節和管理規范，其中任何一個環節的疏忽， 都可能導致藥品生產不符合質量要求， 也就是可能生產出劣質藥品。因此， 藥廠的設計必須根據GMP的“標準”和產品的特殊要求設計建造廠房。如果廠房設計、通風及設備等方面達不到要求， 生產過程就容易成混淆、交叉污染或微生的污染：所以， 從廠址的選擇、潔凈廠房的布置到具體的工藝布局， 企業在設計時都要按GMP的“ 標準” 來執行。
其次是建造方面的要求， 例如對潔凈區的內表面要求平整光滑、無裂縫、接口嚴密， 無顆粒物脫落， 耐受清洗和消毒； 對直接接觸藥品的機械設備、工具、器具的選用對藥物不發生變化的材料制造。如果建造出來的廠房設施不符合這些要求， 那么在此環境生產出來的藥品就無法全面保證質量。因此， 質量管理部門要充分參與廠房設施和工藝布局的設計工作，及早提出不合理的地方。
2.2 建立符合GMP要求的管理系統
制藥企業必須按GMP“ 標準”和產品的要求建立實施GMP所需的職能部門并以文件（標準） 的形式賦予它們各自的工作職責。其中，最重要的是確立一個對生產全過程施加影響從而保證藥品質量各個要素的主管部門—質量管理部門。制藥企業一般將質量管理部門獨立于生產部門， 建立相互督促檢查制度， 獨立行使質量管理職責。質量管理部門擔負著從質量保證的角度監督、協調企業各種與質量有關的行為的任務， 負責有關質量政策的制訂、質量水平或目標的確定以及在企業內部和外部有關產品、生產過程或服務方面的質量保證和質量控制的組織和措施。例如廣東某制藥公司根據自身的特點， 成立了質量管理中心， 主要負責公司質量監控、管理工作和質量檢驗、質量研究提高及質量標準制訂報批工作及GMP 認證工作。這套質量管理系統包括了從原輔料采購開始， 及生產質量管理至成品銷售后的跟蹤都是獨立行使管理職責的， 這樣判斷質量問題時不受外界干擾， 既有利于對產品質量把關， 也有利于質量檢驗系統的統一性和協調性， 更有利于檢驗人員技術業務素質的不斷提高。同時，質量管理部門在各生產車間派駐質量監督員，對藥品制造全過程實行動態監控， 檢查生產工序各階段的質量， 發現問題， 有權要求車間馬上整改， 如發現重大問題， 有權制止車間繼續生產， 杜絕了“ 檢驗把關” “ 生產闖關” 的現象。例如公司內的一個生產車間， 質量監督員在檢查包裝材料時， 發現有個別紙合漏印批號，就當即要求車間停止生產， 將用于包裝該批產品的兩萬多只紙合全部逐一檢查， 把空白的紙合挑揀出來， 并要求車間查出事故的原因。車間管理人員按質量部門的處理意見， 馬上派人翻箱檢查并調查事故原因。經調查， 原因是打印該批紙合時， 印合機出了小小故障， 有些紙合連帶通過， 沒有印上批號， 操作工沒有及時全面挑揀， 導致了事故的發生。由于質量監督員的全程監控和車間的及時處理， 消除了一起質量事故隱患。
此外，制訂一套完整可行的GMP 軟件標準非常重要，可以說所有的管理規范都來源于軟件的規范，軟件管理應貫穿于生產的全過程。從原輔料入廠、成品出廠到產品銷售各個環節，都應按文件要求進行運作，做到一切生產過程均按科學管理和規章制度辦理，保證標準化。
政府的行政監察力量也能有效地督促制藥企業GMP 的實施，省、地、市制藥監管部門每年對企業自檢情況進行抽查，力求將GMP 認證檢查、復驗換證工作與企業關、停、轉相結合。有關部門應在新產品研發立項和資金配套方面給予企業更多的支持和空間，增加企業自主創新的積極性。
2.3 嚴格按GMP 要求管理
GMP 的理念和實踐告訴我們， 質量管理活動貫穿于藥品制造的始終。從原輔料供應商的審計到成品的最終質量評價；從成品的發運到出現緊急情況時的藥品撤回；從生產過程的監控到企業的自檢， 質量管理活動無所不在， 質量管理的職責已經融人到參與藥品制造的各個部門的所有員工的職責中了。正因為如此，所以要求制藥企業各職能部門必須以制定出來的管理標準規范管理企業的資源。通過要求各級人員執行“ 標準”， 將保證質量的各種措施落實到與產品質量機關的一系列活動中去， 按“標準” 實施過程管理， 以實現過程受控的目標。同時， 過程管理遵循動態法則， 把質量控制的重心從以成品檢驗為手段的質量把關轉向工藝過程控制。
2.4 堅持開展QC 活動
QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式。是職工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。廣泛、深人地開展QC 小組活動， 這是全心全意依靠廣大群眾辦好企業的一項重要的措施、是開發人類資源、發揮勞動者積極性、創造性和聰明才智、實現自身價值的一個良好組織形式、是解決技術質量關鍵， 提高經濟增長的質量和效益、促進生產發展的一個有效途徑； 是對職工實行自主管理、增加企業凝聚力、結成企業職工命運共同體的一個強有力的紐帶。
3.結束語
總之，制藥企業項目管理是現代制藥企業的重要組成部分，是最基本的藥品質量管理理論。實施GMP是一個逐步深入的動態過程，其本身也在不斷深化中完善，不可能一蹴而就，希望本文的點滴體會能給同行些許幫助和啟發，希望我國會涌現出更多、更強的制藥企業參與國際市場的競爭，為制藥行業發展做出貢獻。
參考文獻：
企業項目管理范文3
一、項目組合管理思想對企業項目管理的適應性特征
目前國外的一些項目管理權威機構，對于多項目管理的研究主要集中在兩個領域，其一是項目組合管理，其二是項目群管理。根據對相關內容的資料文獻調查研究可以總結出，項目組合管理以及項目群管理的本質內涵是相似的，都是側重于協調管理一組項目，強調可利用資源和合理分配，將多個項目進行選擇、協調、平衡以及管理，從而最終實現戰略目標和經濟效益。但是項目組合管理與項目群管理之間也是存在區別的，其區別主要體現在構成項目群的這些項目之間是相互具有聯系的，而項目組合之間可以不存在聯系。因此，在對項目組合管理進行研究的同時需要借鑒項目組合管理和項目群管理的共同思想，共同形成企業項目組合管理內容，以下就是本文針對企業項目組合管理進行分析后給出的項目組合管理思想對企業項目管理適應性的特征：
（一）項目組合管理的思想具體化就是一種組織框架，這個框架的構建主要是為了幫助企業組織實現最初企業制定的目標。這個目標可以是業績目標，也可以是技術或者產品上面的創新，這個目標在現階段是多元化、全方位，不僅局限在傳統對于項目管理交付定產品或者成果的一個過程。
（二）項目組合管理思想是基于組織的戰略層次，與整個組織的戰略目標是一致的，體現了一種自上而下的管理模式，而對比傳統的項目管理而言，傳統的管理模式更多體現的是企業戰術性，與項目目標一致，對比而言，項目組合管理思想涉及企業項目的篩選和優化。
（三）項目組合管理面對的是企業所有的項目或者部分項目之間的組合，這其中包含了相關的職能活動，項目組合管理者在處理過程中需要面對大量的管理者之間的相互作用，而傳統的項目管理只需要針對對應的項目活動負責。項目組合管理不僅僅是項目任務的管理，更在于對企業資源在項目之間的調配的管理。
（四）項目組合管理的風險跨越各個項目，并且影響到企業在技術或者其他方面的成功蓋概率，但是單向的項目管理的最終成敗、風險只會影響到這一個項目。項目組合管理考慮到的是整個企業的組織戰略問題，保證其最終的工作成果不偏離企業的戰略立場，但是項目管理則只考慮單個項目的最終成果，并不關心項目之外的組織戰略。
（五）項目組合管理思想在管理項目的周期上是長期的，對于項目組合管理的時間控制是沒有固定周期去限制的，并且在所有的時間域中職能交叉，但是單項目管理則可能部分職能交叉。
（六）項目組合的報告通過跟蹤所有項目以及競爭者的相關過程更好的闡述組織戰略的表現，但是項目報告則顯得比較單一，專注于項目的計劃、執行和特定的目標，不能體現出企業的戰略要求。
二、項目組合管理在企業項目管理中的應用地位
企業項目管理是指對整個企業范圍之內的項目進行管理，即著眼于整個企業層次總體戰略目標的實現，以及對企業中諸多項目實施管理。而項目組合管理提供的則是對于企業的整體項目、運作以及資源組合的精準和全局化視角。
項目組合管理在企業項目管理中起到了承上啟下的作用，是企業愿景和發展動力的有力支撐，同時也是對項目具體執行的監管和指導。在進行項目組合的選擇時首要的條件就是要跟企業戰略目標保持一致，并且根據一定的決策準則，評估項目是否能給企業帶來一定的經濟收益。以下用幾點來分析項目組合管理在企業項目管理中的地位以及作用：
（一）項目組合管理是企業戰略與企業項目之間的橋梁，項目組合管理的最終目標是建立在企業戰略的基礎之上，并且項目組合中包含了多種項目的綜合效益，從總體上體現了企業的戰略利益。
（二）項目組合管理是企業在項目管理中進行多個項目綜合配置，實現項目之間的資源最優化配置，共享配置的中心。項目管理的辦公室中對于企業處于同一項目組合下的項目提供合適的人才、技術以及資源的支持，在企業的范圍之內對項目資源合理分配，平衡資源的配置使用，確保關鍵性的項目優先實施。同時，項目組合管理在多個項目中的時間上都要進行合理的安排和排序。
（三）項目組合管理是單一的項目管理的信息中心，在項目組合管理中一共包含了六個方面：分別是機會管理、范圍管理、目標管理、商業運作、資源配置以及項目執行。通過對項目組合的管理監控，有效的避免了單一的項目管理在執行過程中存在的盲目性，確定了單一的項目管理對于項目組合管理目標的實現是否具有貢獻，提高了企業成效的可預測性，同時也降低了企業在進行項目實施過程中可能會存在的一些風險，保障了企業項目工作不偏離商業立場。
三、應用項目組合管理思想建立企業項目組合生命周期
（一）企業項目組合生命周期的建立
目前，在國際上對于企業的項目組合管理以及項目群管理的生命周期劃分標準還略有不同之處，例如有的學者將項目群管理的生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段、項目群執行階段以及項目群終止階段。而另一種則將項目群階段劃分為制定、組織、部署、評估和解散五個階段。對于項目組合管理則分為三個階段：需求和機會的識別、選擇最好的項目組合以及計劃和執行項目。雖然劃分的階段性有一定的差別，但是其本質含義是一致的，其中體現的思想大致為：
1、根據機會和需求篩選項目，進行項目組合以及項目群的辨識；
2、制定項目組合或者項目群的執行計劃；
3、項目組合或項目群執行；
4、項目組合的解散或項目群終止。
但是由于企業是一個長期性的組織，項目組合管理也是隨著企業的整體發展戰略而不斷被提出新的項目組合，因此，項目組合以及項目群的生命周期應該是建立在企業項目管理的生命周期，在項目組合和項目群終止階段會有所不同。因此項目組合應該是一個動態的組合。
（二）動態企業項目組合
本文中所指的企業項目組合概念不同于一般的項目組合，企業項目組合中的項目是根據企業總體戰略計劃而定的，在實施過程中一直隨著企業戰略的目標而改變，是一種動態的企業項目組合，企業項目組合在企業長期性的發展過程中會不斷出現新的項目。
企業在實施企業項目組合過程中是一個不斷完善成熟的過程，企業在前期發展，管理水平較低的情況下，一般都會采取單一項目的管理實施或者是同類項目組合并行控制管理，企業此時構建的項目組織形式就是一種臨時組織。但是隨著企業管理水平的不斷提升，企業采取項目組合形式開始轉變為動態項目管理模式。而企業在項目的動態整體控制上，企業組織在企業范圍內實現祖師目標的最高水平管理，因此企業實施企業項目組合可以采取以下三個階段：分別為靜態的項目組合；部分項目的動態組合以及企業所有項目的動態整體組合三個階段。
（三）企業項目組合管理的實施步驟
企業的項目組合是基于在充分信息基礎之上的項目管理，整個企業項目組合管理過程是離不開信息系統的支持的。企業傳統的項目管理方式主要采用建立項目組織結構，規范項目范圍，安排項目周期進度表，制定網絡圖以及建立資源負載圖等來實現完成，而這種傳統的項目管理流程和模式已經不能夠滿足現代企業項目組合管理的正常運作，而建立在信息系統基礎之上的項目組合管理實施步驟大致包括了以下五個環節：
1、在企業項目數據庫創建并維持一個企業所有項目的列表；
2、為所有的項目規劃資源、安排進度；
3、設定項目的評估程序和方式，進行成本以及效益之間的分析；
4、進行項目的優先級排序，確定合適的項目組合，并適當配置資源；
5、進行實施后的成本跟蹤以及商業收益評估，從而持續改進選擇流程以及管理流程。
企業項目組合的實施管理層應該主要注重企業戰略地位以及戰略目標，具體分析在進行項目組合管理中的關鍵數據。
總結
隨著現代化企業管理水平的不斷提升，在企業戰略定位以及項目管理中也在逐漸轉變形式，傳統的單一企業項目管理模式已經不適應現代企業的發展，而現代的企業項目管理主要從企業的總體戰略方位去考慮，實施項目組合管理，引導企業“把事情做正確”，企業項目組合管理機制監督企業“有條不紊地實現企業戰略目標”。從整體戰略目標出發，引導企業項目管理理念的進一步發展。
參考文獻
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作者簡介
企業項目管理范文4
我國現有的項目管理人員大部分是搞技術出身，我國在項目管理的研究和實踐方面教育投入少。以原有的方式管理一個項目有些難了。要項目運行順暢需進行項目管理的培訓，改變他們重技術、輕管理的觀念。針對國際化競爭，世界市場對外承包項目和對國內企業管理要求更高。項目管理面臨著如何與世界接軌，如何用項目管理科學方法和管理技術對項目進行規劃、實施、控制的問題。引進知識和方法的過程中，誰能夠最快吸收先進的管理技術，掌握更多的管理知識，培養更多更強的專業管理人才，誰就能在競爭中獲取主動，贏得發展。
二、項目管理人情化較重，人情管理則沒有制度作為管理依據
單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。目前很多的管理者沒有真正理解什么是人性化管理，人性化項目管理并不是人情化項目管理，是科學而具有原則性的。傳統的項目管理人情管理等同人性化管理。并沒有注重員工的創造力，利用創新推動發展。人性化管理的價值是以關注員工需求為基礎，尊重員工的想法，從而使員工對企業友認同感，主動為企業利益而服務的。
三、項目管理理念與實際運用相結合
項目管理的理念在實踐中運用和整合，是有效的解決現階段，項目管理中出現的部分情況或者問題。通過對現實實踐的總結和完善自我。從一個項目的實施開始到結束，實行全方位管理，這是在管理理論上的一個升華。對一個理論的評析，在我看來最大的方法即是把理論付諸于實踐。才會觸發最大的效益，樹立良好的企業形象。1.建立完善的科學的項目管理體系，明確項目的具體范圍，了解項目管理的執行情況，利用有限的資源、合理安排進度，適時調整，以提高資源利用效率、促進項目目標的實現。針對不同的問題項目要建立相應的決策管理體系，并配有相應的管理決策制度。加強企業對項目管理者的培訓教育，此間的投入，無論是財力、物力還是人力，對企業的后期發展，相信一定會有很大的很好的效果。2.對項目管理人員進行正確選擇，管理者首先要有責任感，其次要具備較強的行業專業知識，在這要有管理經驗和管理能力。一個項目的運營，需要管理者的溝通與協調能力強。提高項目的運行效率。現階段，國內的企業發展戰略是轉向國外，這就要求外國項目管理者更要專業精通，責任感更強，因為所管理的項目不僅僅代表一個企業形象，更是代表了一個國家的形象！3.加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，通過正確的運用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大限度地達到預期的目標。4.激勵政策在企業管理中的方法創新，管理者要了解激勵對員工管理工作的重要性和必要性，員工的激勵制度在企業管理中的運行好壞直接影響企業整體工作的成敗。最大限度地激發員工在工作中主觀能動性的發揮和積極性的提高，滿足員工對物質需要的同時獲得精神上的滿足感。從而激發員工的工作熱情，提高工作效率。充分挖掘潛在的人力資源，使得員工在工作中發揮自己的主觀能動性優勢，也有利于企業管理人員發現人才。
四、結語
企業項目管理范文5
隨著上個世紀后期我國實行改革開放以來，我國的經濟就開始不斷快速發展，計劃經濟已經從傳統的模式轉變為了市場經濟，這使得我國的市場發展飛速提升，特別是加入世貿組織以后，加速了經濟全球一體化的進程，僅2011年我國的GDP就達到了47.2萬億元，貨物的總出口量也達到了12.3萬億元。特別是民營企業，在資金流動性和借貸上一直不利，我國的樓市、股市和各種實體經濟受到了強有力的沖擊，后來2013年國務院提出了優化金融資金配置、信貸支持實體經濟等一系列舉措，后來央行開始意識到流動管理的重要性，這樣企業面臨的挑戰與機遇同時存在，企業信貸利率提升，資金周轉困難，因此怎樣通過運營管理和項目管理來降低風險，對資金進行科學的利用，同時進行項目管理來降低項目風險，在同等投入下獲取最大的經濟效益。這些都是指的深思和探究的內容。
二、企業運營管理與項目管理存在的問題
（一）我國企業運營管理的問題
資金管理是企業運營管理的重要工作，其中包括了資金的投放、籌集、消耗和回收、分配等內容，籌集是為了給生產經營提供足夠的支持，這需要降低籌集成本，創造良好的投資環境。企業在資金管理的過程中往往在很多方面都存在著不足的現象，從籌集資金的角度來說往往形式較為簡單，企業內部主要通過銀行借貸或者股東出資的方式，公司內部的資本結構也往往不夠科學合理，過少或者過多的資金總量都會影響到公司資金的運營成本。在公司的資金進行投放時，往往還會進行短期或者長期的投資，我國的企業在進行投資過程中存在著投資方式過于單一的問題，在進行決策時優柔寡斷，不夠果斷，這導致了資金回收速度慢，風險較高等問題。在資金的內部轉換和消耗上，企業往往只對流動資產進行針對性的管理，其它內容疏忽較多，這回帶來持有現金、賬款還有存貨等工作的管理不夠科學，出現過多或者過少的問題。
（二）我國企業項目管理的問題
在項目管理中，項目的集成管理是最重要的內容之一，其主要是通過使用綜合平衡等管理理念，利用單個項目的成果來進行綜合的管理、調度和集成等工作。在項目管理的過程中，我國的企業常常會存在著這樣的一些問題，特別是在集成的工作上，在項目的前期集成工作沒有進行詳細完備的規劃，在編制和計劃等工作上準備內容不科學，在范圍管理中存在著目標不清晰或者產出不明確的問題，同時項目的預期周期過長，或者過段以至于完全不可能實現。在項目估算上，沒有明確成本和預算的規模，造成了后期無法進行挽救和控制的問題。在產品質量上，前期成本規劃的不完備，采購的品類和數量都不符合要求，大大超出了計劃，這造成了后期面臨的生產成本過高。在人員的配備上，員工的綜合素質不夠，崗位上的工作效率不能夠達到要求，在溝通中更是不能夠進行暢通的交流，給整個團隊項目帶來了時間上的拖沓問題。最后，整體的項目風險過高，這會帶來在項目實施過程中很容易產生中斷或者中止。下圖展示了企業項目管理中九大方面之間的結構關系：
圖1 企業項目管理中的九大方面關系示意圖
三、我國企業運營管理和項目管理的改進措施
（一）科學管理資金
企業在進行籌集資金的過程中應當使用更多的方式，例如發行債券、銀行借貸、發行股票等等，使用每股收益分析法和比較資金成本法等方案來優化資金結構，投放中要根據平均報酬率或現金回收期來確定投資的規模和投資與否。在外部投資中，使用投資組合、債券投資、股票等多種方法，提升自己的抗風險能力，同時提升收益率。在流動資產上，需要采用編制現金收支計劃的途徑，管理好日常的現金收支，通過存貨模式、成本分析、現金周轉等方式來調整現金的存量。在成本的管理上主要采用成本與利潤分配指出、與營業外費用、線性回歸等方式來降低費用。計劃編制上，采用原材料、管理、財務、銷售、輔助生產等費用來編制預算。
企業項目管理范文6
今天，人們常常把管理等同于企業管理。其實，即使是最狹義的管理，也同時包括盈利性組織（企業）和非盈利性組織的管理。二者之外，至少還有兩種類型的管理，--個人管理和項目管理。當然，這種劃分也是一種"方便假說"，實際管理行為并非如此純粹，這幾種類型管理之間的界線沒有那么涇渭分明。在以知識資本代替貨幣資本成為主要的財富資源的公司中，我們可以從一個經理人的管理行為中同時發現多種管理因素：領導者個人的修煉常常寓于企業的修煉中，公司資產與員工的"個人資產"（主要由知識資本組成）息息相關。一切商務活動都可能化為項目管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。明茨伯格的意思是，在未來的企業中，常規化的生產和經營留給人的空間將越來越少，因為只要能程序化的生產，都將可能被以計算機網絡為代表的智能化設備所替代。這當然不是說，未來企業將越來越呈現為清晰的結構。恰恰相反，常規化的生產和管理將只占企業生產力和競爭力的極小部分。
企業主要競爭力核心，將來自無法常規化、程序化的生產和管理?？梢钥隙ǖ卣f，如果一個企業生產力越是常規化、程序化，就越不容易形成核心競爭力，隨時可能被市場淘汰。人類的活動可以分為兩大類：一類可稱之為"運作"--重復性、連續不斷、周而復始的常規活動，如以流水線大批量生產；另一類可以稱之為"項目"--偶發性、常常是一次性完成的活動，小到一次聚會，大到像金字塔修建、曼哈頓計劃、奧林匹克運動會這樣的活動。換言之，前者是非創新性活動，后者是創新性活動；前者是按部就班地實現創意和設計，后者是創意和設計本身。眾所周知，從前者獲得的利潤很小而且由于其過程的可復制性而變得越來小甚至出現虧本（如彩電業和PC業已出現的情形）。
企業要想可持續性增長，它必須依賴于"源頭活水"--表現為一個個"項目"的創新活動。一個項目的領導常常被稱為"項目經理"，其實這種"經理"（manager）的含義已不再是傳統意義上在生產線上負責的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領導的團隊遠不是那么層次分明，"指揮與控制"不再有效，代之而起的是"激發與引導"。通常把領導者分為四種類型：將軍型、教練型、樂團指揮型、教師型。作為項目團隊的領導者，項目經理與團隊成員的關系，更像是教練員與運動員的關系。工作場所不再是流程被事先規劃好的工廠或工地，而更像是一個場面不可預期的劇場和嘉年華會。正是在這個意義上，湯姆?彼得斯認為現今的公司已經進入無結構（或弱結構）時代，把無結構時代的管理稱為"解放型管理"，其實質是以項目為中心的管理而非依靠固定的組織結構來展開的職能管理。"流程再造"（Reengineering）理論的創始人邁克爾?哈默最近指出，信息技術的發達與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化企業運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統的企業邊界呈現逐漸消失的苗頭。在這種背景下，企業的經營活動將越來越多地作為項目來運營。
以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多。迄今為止，"商務"（Business）一詞差不多總是可以與"企業"（Enterprise）一詞互換，如我們把"成長中的企業"說成是GrowingBusiness，把"企業對企業"成是BusinesstoBusiness（B2B）。但我們已經看到，Business正同時向兩個方向嬗變--一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個企業（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業）都無力承擔，只能以"戰略聯盟"的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到只需一個人就可以完成。查爾斯?漢迪在2001年1月號的《哈佛商業評論》撰文指出，當今的企業型態、規模將發生巨大的改變，未來的企業主要有兩種類型--"大象型"和"跳蚤型"。所謂"大象型"企業，其實就是由多個企業因相通的業務而結成的"戰略聯盟"或"戰略伙伴"--超越企業的企業，就像超文本超越文本的文本。它不是超級企業（SuperEnterprise），而是超企業(Hyperenterprise)。DonTapscott在談到波特對新的競爭格局視而不見時說，"波音不再是一家飛機制造企業，已經成為一家系統集成商了。
梅賽德斯－奔馳公司也不再自己生產E系列轎車了，而由Magna公司來承擔包括最后組裝在內的所有生產性工作。IBM則成了不真正生產計算機的計算機公司，生產工作由其協作網絡來承擔。"新的競爭格局的改變，必然導致管理方式的改變。從傳統的對縱向一體化商業實體（企業）的管理轉向項目管理，是理解這種改變的重要線索。所謂"跳蚤型"企業，其實以自身為惟一雇員的"結點"式"企業"。這單個人之所以是企業而不是個人，是因為它是以一個企業身份而不是以雇員的身份與另外的企業（哪怕是"超企業"）來工作。在這種情況下，"同事"的意義發生了變化--它不是指同一組織里工作的員工，而是指并非同一組織但因為某個項目而聚在一起工作的個人。所以說，企業將不再是Business的惟一的主體，Business的主體不再是一個，而是三個：戰略聯盟、企業、個人。管理的內涵和外延也隨之改變。
在很多時候，管理不再讓人首先想到是"企業管理"，而是"項目管理"。用《財富》雜志的話來說，一切商務活動都可能化為項目，"21世紀是項目管理的世紀"。企業的非企業化和超企業化浪潮即將來臨，從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區和管理理論上的盲點。項目管理的悖論在創新疊出的硅谷，項目管理早已成為相當流行的管理模式。很多工作團隊不是作為"一以貫之"的組織而存在，而是一種以項目為中心的團隊。這樣的團隊因具體的生產項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為"電影攝制組模式"。一個電影制片人為了生產一部電影，就會把在他看來最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業人員（從導演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創造性的"能人班子"。影片攝制完成，這個"能人班子"即告解體，當然這并不排斥這個班子的某些人會因為某部片子而再度走到一起來。"電影攝制組"是工業時代超越組織邊界的項目管理。其實，在農業社會里也有這種超越組織的臨時性組織，比如農閑時節的狩獵小組。家庭和莊園是農業社會的生產組織，但在農閑時節，一些人就周期性地組成一個臨時團隊來狩獵。從"電影攝制組"中我們可以看到一系列張力--它既是無邊界的（花盡可能多的時間和盡可能多的錢找到最適當的人選）但又必須是有邊界的（一部影片的投資不可能無限追加，其攝制的期限是固定的），工作的過程既是非常規化（它是一種藝術創作，鼓勵隨時出現的"突發奇想"和"神來之筆"）又是常規化（它又必須有相當固定的制作程序），它既要需要創造性又需要規范性，既需要個人創造力又必須維護體制化的生產能力。因此我們可以說，所謂項目管理，實際上是在尋找調和創新的不確定性與資源的確定性（局限性）之間，創造性勞動方式與流水線式作業方式之間的沖突的解決之道。用通俗的說法，項目管理是典型的帶著鐵鏈跳舞的行為。
正是項目管理自身包含的悖論性，使得項目管理常常表現為"艱難的藝術"和"遺憾的藝術"，由于項目管理不善而造成的失敗項目比比皆是。據統計，只有25％的信息技術項目在預算內按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目的預算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。PMNetwork的一項研究結果表明，"大約70％的開放系統項目都會在實施方面發生時間拖延、超出預算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期"。"復合管理"項目管理之所以如此具有挑戰性，原因就在于項目管理是一種復合管理，它要求從事項目管理的人必須具有多方面的管理能力：
范圍管理：著眼于"大畫面"的事物，例如項目的生命周期、工作分工結構的開發、管理流程變動的實施等。時間管理：要求培養規劃技巧。有效的項目管理人員應該知道：當項目出現偏離規劃時，如何讓它重回規劃。
成本管理：要求項目管理人員培養經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務。人力資源管理：著重于對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規劃，團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧。
風險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。質量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質量管理技術，例如制作和說明質量控制圖、實施80：20規則，盡力達到零缺陷等。
合同管理：項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對于"成本附加"合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關鍵的法律原則。
