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員工績效考核辦法范文1
對于外呼營銷座席代表來講，合理的績效設置是對基層座席人員的有效激勵手段，崗位績效管理部分可以分為話務指標、質量指標與日常管理指標，相對于呼入型呼叫中心，效能指標就沒有作用。
話務指標指坐席代表在單位時間內完成的電話服務個數，一般計算單位為月，管理人員可以結合自身管理特點進行指標分解，以完成有效管理和數據的及時跟進。
1、話務考核指標
話務量指標＝（電話呼出（呼入）個數－處理客戶投訴個數） / 單位話務指標 * 100%
其中的客訴部分要結合公司情況考慮客戶投訴及處理客戶投訴工作給坐席人員帶來的績效考核影響，以一個坐席月單位話務指標考核5000通電話為例，實行首問負責制的呼叫中心坐席人員在正常提供營銷服務的同時可能會在一個月的時間里受理500個客戶二次咨詢與客戶問題投訴，那么減去這一部分的話務數量就可見至關重要的，這樣可以有效的提升工作效率，減少客戶二次詢問以及客戶投訴。
單位時長指標：
對于呼叫中心而言，無論是計算線路成本的外呼營銷中心，還是服務型的成本呼叫中心，在保證通話達成率的同時縮短單位通話時長，是所有呼叫中心運營者的共同追求。
根據相關運營數據，結合本行業特點，指定平均通話時長，可以依托系統直接生成各個坐席人員平均時長數據。
2、質量考核指標
服務質量指標＝[（監聽考核分值+撥測評定分數）/2— 客戶投訴數* 客訴投訴系數] *100%
由質量檢查小組提供坐席人員月平均服務質量分數，此分數結合服務特點制定相關模塊，依據腳本及服務模塊考評服務質量并評定相關成績，基層管理人員應依據撥測管理制度定期提供撥測數據，撥測人員最好為坐席非直接接觸管理人員組成。
制定相關分值單位，如監聽和撥測分值單位、客戶投訴系數，將相關數據進行上述公式的計算得出服務質量指標項。
培訓考核指標=月平均培訓成績 —（培訓缺勤次數*培訓考勤系數）*100%
坐席人員知識更替是服務質量控制的關鍵，考慮到員工培訓工作在日常實施中出現的困難，將培訓參與度及培訓考核分數列入服務質量考核體系，計入員工績效考核。
3、日?？己酥笜?/p>
員工績效考核辦法范文2
關鍵詞：企業；績效考核；有效性
企業的績效考核制度是現代企業發展的一種通用制度，其在整個企業的發展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業更好更快發展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業幫助企業實現績效考核的有效性。
一、影響企業績效考核有效性的因素
在對企業績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。
（一）績效考核的方法
對于不同的企業來說，因為所在行業或者自身發展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業一般會考慮到對于員工以及對于企業本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發，對企業創造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業績效考核有效性的重要影響因素。[1]
（二）績效考核的溝通
績效考核實效性的一個關鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環節。溝通是真正將績效考核的作用發揮出來的辦法，只有在溝通中，企業的管理人員才能真正了解企業員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設置，在影響因素出現時進行合理調整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]
二、部分企業績效考核有效性低的原因
文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：
（一）考核方案的不合理
在很多企業所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業完全照搬其他企業的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業自身的運行，甚至給企業帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業的績效考核制度完全沒有考慮到企業的實際情況，關鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設，完全不能成為助推企業發展和員工進步的動力。
（二）考核目的性不強
雖然在大部分的企業中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業的績效考核目的性并不強。企業負責人設置績效考核更像是在設置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業的管理辦法來執行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相關的績效考核方案之后，很多企業就出現了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關注。然而，一旦企業出現對績效考核的不關注，它在企業中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現一些不公正的考核結果，進一步對企業內部的管理造成不穩定因素，降低企業的市場競爭力，不利于企業的發展進步。[4]
三、提高有效性的辦法
（一）制定適合企業發展的績效考核辦法
對于績效考核辦法的制定，企業要根據自身的實際情況來實施。不同的企業之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業的，要有針對性的對自身企業的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結合。[5]
（二）強化企業考核目的性
針對自身企業發展中存在的各種問題，企業所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業發展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業員工缺乏創新性，就要在績效考核中加入對員工創新性考核的相關標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發員工創新熱情的目的。
（三）完善企業考核流程規范
既然企業制定了相關的績效考核辦法，企業就要充分發揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關流程的監管工作，嚴防有人對績效考核結果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當的考核辦法，并組織專人進行考核過程的監督，在一個規范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業在制定績效考核制度時，企業領導者先為企業人力資源提供一個企業發展的規劃性文件，使企業人力資源部門認清企業發展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結合企業各部門崗位特點，根據員工的職業規劃與職業及發展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業公告欄中，并在公告欄位置設置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業再整理員工的意見，根據大多數人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執行力度。
四、結束語
績效考核對一個企業的發展所起到的作用已經越來越重要了，因此，績效考核工作也已經成為了現代企業發展的一個重要內容，它對于幫助企業員工進步、增強企業競爭力實現企業的快速發展都起到了很好地助推作用。因此，各企業要加強自身績效考核制度的發展，逐步優化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業帶來更大效益。
參考文獻
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員工績效考核辦法范文3
關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚浝碜鳛閷ｉT銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構建分類管理體系
將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
參考文獻
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員工績效考核辦法范文4
關鍵詞：石油企業 績效考核 管理辦法
一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容
1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值?？冃Э己宿k法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。
2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。
二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定
石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理?？冃Э己说膬热莘譃閮纱蟛糠?，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？
我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。
三、石油企業績效考核的參與要素管理
石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。
在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。
四、石油企業績效考核規章制度的建設
石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。
在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。
五、石油企業績效考核目標體系的構建
一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。
石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。
總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。
參考文獻
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員工績效考核辦法范文5
為持續深化經營模式轉型，充分發揮績效考核導向作用，確保企業健康發展，近年來，河南聯通推行精細化管理，建立了科學的業績評價體系績效與目標(KPI)考核體系，在省分公司部門和各市分公司的考核過程中全面實施，產生了明顯的績效管理效果，使被考核人的責任、協作與效率意識得到了強化，內部激勵約束機制進一步完善，公司整體經營管理水平不斷提高，企業得以實現持續快速的發展。
建立在量化的基礎上
KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業的價值創造過程中，20%的人員創造了企業80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。
根據實際運營情況，河南聯通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：
目標導向明確。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
可操作性強。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
過程清晰
河南聯通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業績，考核指標具有穩定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側重。
省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業績指標、協作與服務評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權重根據部門的類別(業務、部門、職能部門)確定。即G、C網營銷部、數據與固定通信業務部、集團客戶部、客戶服務部、增值業務部、終端管理中心、農業信息推進辦公室等八個業務部門側重于業績指標，運行監督部、移動通信業務部、基礎網絡設施部、信息化部、互聯互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務部、人力資源部、監察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側重于管理指標的考核。
首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務和本部門職責為依據，突出“公司全年任務分解”、“本部門工作重點”和“管理創新”指標。部門業績指標由相關部門負責考核。體現部門職責的經營指標，主要包括專業收入、業務發展、成本費用、網絡質量、客戶滿意度等指標。部門業績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。
其次,部門協作與服務評價指標由人力資源部考核。協作指標主要考核部門間的協作、配合、服務與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權平均值。職能部門由業務部門和支撐部門考核，支撐部門由業務部門考核。
同時，考核辦法還設置了共性指標，它包括六部分,即：內控建設及風險防范情況,部門預算執行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務質量責任追究,投訴工作質量,客戶滿意度差異改善度。
市級分公司經營績效考核指標分為經營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經營績效指標包括主營業務收入、收支差額預算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發展、市場占比等6項業務發展指標；扣分指標包括客戶服務、網絡運行質量指標、內控制度建設指標、安全事故等6項指標。
市分公司經營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構成其績效考核綜合得分。
考核管理嚴謹
員工績效考核辦法范文6
關鍵詞：核地勘事業單位 績效考核 現狀 建議
一、績效考核的定義和作用
績效考核是組織或管理層對員工工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。從本質上來說就是考核組織評價被考核對象的行為與結果。
績效考核的作用在于通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現，充分發揮人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用。實際上就是評價與開發。
二、核地勘事業單位績效考核的現狀分析
1.完善核地勘事業單位績效考核制度的必要性
2011年，國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進入實質性推進階段。由于核地勘事業單位的歷史沿革及非營利性社會組織的身份特點，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業單位今后要想在優勝劣汰的競爭異常殘酷的市場環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須依靠獨特出眾的績效。那么建立一套規范、科學的績效考核體系顯得格外重要。
2011年，湖北省出臺《其他事業單位實施績效工資指導意見的通知》，今年又下發《關于省直其他事業單位實施績效工資有關問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業單位實施績效工資正式啟動。事業單位績效工資是以搞活事業單位內部分配，增強事業單位活力為原則，國家對績效工資只控制總量，單位在總量內享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實施的重中之重。
2.核地勘事業單位績效考核不容忽視的幾個問題
（1）績效考核主體角色專業性不夠。核地勘單位是上世紀五十年代國家大力發展核工業的戰略決策下的產物，期間經歷了核地質的輝煌、民、屬地化、企業化等重大歷史時期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評聘、收入分配等方面全部由國家調控，并不適用現代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應國家對核地勘事業單位改革發展的需要，才開始逐步引入績效考核。對于績效考核大多數的單位還在摸索階段。由于核地勘行業的特殊性，各層級績效管理工作者很少是專業出身，對于現代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓練比較少，對新時期績效考核的專業性、科學性、靈活性掌握不夠?？冃H涉及每年一次對實體或者個人過去表現的一種考評，對績效考核的監督、目標的達成或培育職工個人成長和發展的反饋幾乎被忽略。從專業的角度出發，基于時間的維度，績效考核是一個四個環節的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業單位績效考核，僅僅停留在計劃與評估階段。
（2）績效考核內容、方式與指標單一化。核地勘事業單位由于歷史和現實原因，在二十幾年的轉民創業過程中，大多是以地質找礦為主、其它產業為輔的經營格局。造成涉足領域分散，績效考核的指標只能把握其共性。在績效考核的內容與指標設定時，很難充分考慮到每個單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評指標簡單粗放,缺乏有效的量化和細化。部分指標與職位工作相關性不強，屬于非任職者能直接控制的指標。比如：中層干部考核。考核指標未對不同行業、不同類別、不同職位、不同專業進行區分，考評指標權重的確定缺乏充分依據與科學程序作保證?？己嗣磕赀M行一次，只重視年終考核，忽視常規考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）績效考核結果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對考核結果無所謂。二是各實體經營管理目標局限于年初簽訂經營責任制時那幾個指標的完成情況。三是考核的結果與晉升、薪酬、獎懲掛鉤不緊密?？己私Y果有時候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽”的工具，并未實事求是地發現職工工作的長處、短處以揚長避短、有所改進，未實現利用績效考核結果優化人力資源配置、明確職工發展方向、激勵員工發展潛能等深層次的意義。
二、核地勘單位績效考核的幾點建議
1.績效考核職責制度化，明確各級績效考核主體管理責任
績效考核實施是管理人員對員工績效行為輔導的過程，這一過程強調管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標?？冃Э己宿k法一旦制定，重點就要轉向績效考核辦法的落實與實現上。對于大部分具有全額財政撥款的核地勘事業單位而言，長期的管理缺乏競爭和優勝劣汰的機制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。可以說，單位各級各類管理者和員工在績效考核實施過程中并沒有承擔應有的責任，導致單位大多數的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實施過程成為有效執行，我們應該以制度管人，以規范約束人。在制定任何一個企業、部門、崗位的考核辦法的同時，以制度的形式明確各級績效考核實施有關的管理者職責及相關責任。
2.合理配置績效考核行為指標與結果指標
有的管理者經常不愿意去實施績效評估與考核，原因在于需要大量的時間用來制定績效考核標準。事實上，只要你的績效考核指標設立是有效的，符合崗位特點的，運行一段時間后，就會發現績效考核使管理工作變得簡單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關鍵在于如何設計考核指標體系。優秀科研成果證明，制定績效考核指標時，要實行分類評價，建立科學的、量化、動態的考核指標。比如：機關工作人員從工作質量、服務性出發，適合行為導向型；經營實體從工作效率、經濟效益出發，適合結果導向型；長期在野外工作者從工作態度出發，適合特征導向型。不同地區、不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評價指標，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評價的效率。
3.靈活把握績效激勵與收入分配的關系
一般來講，績效考核結果要和職務晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實現薪酬績效的激勵作用。但如果將績效考核與薪酬聯系起來，績效將變成一個格外敏感的問題，將對績效考核結果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯系在一起，員工就不會特別注意績效評價，會有員工對績效考核不嚴肅、不認真對待。兩者之間的關系如果把握不當，容易引起爭議，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業單位績效工資實施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關系，是當前核地勘單位最應該深刻思考的問題。
4.加強績效考核監督機制
一是績效考核指標的制定過程。任何一種考核標準的制定需要集體參與溝通，最終報監督部門備案。二是績效考核實施的過程，相關部門要通力合作，加大對績效考核實施過程檢查、審核、監督力度，避免出現人情考核、面子考核現象。三是接受廣大職工的監督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監督考核結果的反饋與落實。
參考文獻：
