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營運資金管理論文范文1
(一)Z公司現金管理現狀分析
Z公司采取分店經銷模式，在全市范圍內形成了網狀式店面點。其管理方式主要采取獨立作業，各家遍布全市的分店之間并沒有過多交涉，其現金管理分屬于各大分店財務管理體系。而作為世界性零售業龍頭老大的沃爾瑪超市卻建立起多樣態的連鎖模式，并于大中華區設立百家分店。以其全面預算機制為基礎，并輔以高效科學的財務控制系統，加大總部與分部之間，分部與分部之間交流溝通，最終實現預算目標的細分。另一方面，依仗于經營規模方式，Z公司的財務管理簡約單一，現金流主要存在于每日結存收銀臺，日終了匯總現金量交予分店財務部核算核對，再送往銀行結存。年末，由各大分店財務部經理將各自財務現金流狀況送往總部進行匯報總結，每年資本積累穩步略有波動，近年無任何投資擴張趨勢，仍保持16家衡陽分店模式。而世界性連鎖霸主沃爾瑪卻能利用其充足的資金流，積極瞄準市場并參與并購，實現資金的增值。2008年以260億美元獲取智利D＆S超市控股權，進入富有吸引力的智利市場。截止目前為止，沃爾瑪已在15個國家進行了拓展。
(二)Z公司應收賬款管理現狀分析
由于Z公司壟斷了衡陽市市場份額，購貨商和散客較多，每日商品成交量較大，而Z公司屬于典型的家族式私人企業，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏對應收賬款進行確認和跟蹤，往往導致年末累計應收增加，應收賬款周轉率低下，資本變現能力較差，嚴重影響資金的短期償債能力和流動性。Z公司目前應收賬款是以每年遞增的趨勢發展，且數額較大;相比較沃爾瑪而言，其周轉率低下，不及其一半，變現能力較差。由于Z公司是家族式私營企業，靠人情私交達成的大宗貿易較多，年報報表中應收賬款明細賬中多家購貨商賬戶逐年遞增且占據較大比例;同時，隨著應收賬款數額的增加和監管不力，年末壞賬損壞也呈遞增趨勢，雖然沒有超出計提千分之五的準備，但是目前趨勢表明有超過壞賬準備計提的可能性，應提前做好預警機制。而Z公司管理層并未對此給予重視，各家分店財務部門也未設置應收賬款會計崗位。
(三)Z公司存貨管理現狀分析
Z公司對于存貨管理有自己的一套理念，其中最為著名的是按月進行貨架重組，旨在為顧客打造購物的新鮮感和商品繁多的錯覺感。但沒有指示牌或者個別分店指示牌不明顯導致并沒有達到預期效果。這種方式常常會使得顧客因為無法按習慣快速找到商品而產生反感，甚至丟失客源。而其他具有代表性的連鎖超市并沒有這種另類的“習慣”，顧客能輕松找到所需，客源相對較平穩。另一方面，雖在衡陽市占據零售業龍頭老大的Z公司已開具16家分店，但每家分店規模層次不齊，商品種類相差不等，并且多為國內貨源，缺乏與國際接軌的勢頭。而去沃爾瑪購物，不難發現，里面的商品一應俱全，種類繁多，無論是國內產品還是進口貨物都能在偌大的沃爾瑪賣場中找到。并且，沃爾瑪極力打造為顧客省心的理念，在各大分店都有明顯的路標，不怕迷路。所有的商場中都會有“天天廉價”的標示，告訴顧客在這能買到物美價廉的各色產品。
(四)Z公司融資方式現狀分析
Z公司屬于典型家族式私企，家族式自有資本占據最大份額，并分于家庭成員中各占比例;有部分銀行貸款，但資本成本較高;Z公司還有少量的內部員工資本份額。
(一)Z公司現金管理存在的問題及原因分析
1．缺乏全面預算機制，現金供需紊亂
Z公司作為一個中型集團公司，建立全面預算機制具有至關重要的必然性。首先因為集團公司由于總部與分部之間、分部內各職能部門之間存在諸多利益關系，如果處理不好這些關系就會出現較多財務問題，繼而發生財務危機最終威脅其生存。實踐表明，建立全面預算機制控制管理現金已成為時代的潮流和標志，并起到良好效果。
2．缺乏科學的最佳現金持有量估計模型現金把握量不準，企業持有現金的好處在于增加流動能力，滿足各種需求，但現金的非(低)收益性，又使持有現金會喪失投資獲利的收益，即存在著機會成本。最佳的現金持有量是持有的收益和成本達到均衡的數額。在金融市場高度發展的今天，由于有價證券的變現性很強，可以作為現金的等價物，因此考慮現金持有量最佳余額時一般與有價證券一并考慮。
(二)Z公司應收賬款管理存在的問題及原因分析
1．缺乏事前全面的客戶信息管理機制，應收賬款逐年呈遞增趨勢
當今時代的商場，利用商業信用進行銷售的企業日益增多。而通過商業信用，企業能夠擴大銷售量，加速存貨周轉，從而實現當期利潤。商業信用往往涉及到商業折扣、現金折扣以及商業折讓等問題。這就不免要求企業對此進行一系列評估選擇，建立準確的客戶信息管理機制，選擇那些信用評級較高的購貨方。而當前的現實情況卻是，多數企業為了快速擴大銷售額，盲目選擇對象，甚至于忽略資格審查的流程直接靠人情交易。這樣做不僅無法收回前賬，反而會使得應收賬款逐年呈遞增趨勢，壞賬呆賬風險較大。所有的這些對于企業的發展是十分不利的，嚴重的情況下企業很可能被應收賬款給拖垮。
2．缺乏事中健全的內部控制制度，應收賬款催收不力
與客戶已達成賒銷形式的企業，必須建立強有力的內部控制制度，加強事中的催收力度。如果企業只是為了擴大銷售額，增大銷售渠道而加大利用商業信用并且事中缺乏內控，常常會導致應收的壞賬增多，期末收回的現金流降低，甚至有資金鏈斷流的可能，這對于企業擴張發展起到了較大的制約作用。而這些情況使得企業的營業周期延長，導致企業現金短缺，影響了企業的資金循環，嚴重影響了企業的正常生產經營。
3．缺乏事后監督機制和強有力的維權意識，壞賬呆賬較多
正確的與客戶建立賒銷合同協約并按照合同要求做到維權的目的。而存在于現實世界中的商貿企業常常以口頭協約的方式達成交易，并沒有在合同協議中得到充實地反應，這一舉措容易造成應收賬款的逾期發生。另外，對于應收賬款的處理，企業也可以將其銷售給金融機構，盡快收回資金減少財務壓力。但在進行這一系列的舉措之前，企業應該要以企業價值最大化為標準，權衡利弊，以降低成本的方式實現收益的最大化，不應該盲目的進行應收的貼現。
(三)Z公司存貨管理存在的問題及原因分析
1．缺乏網上銷售平臺，銷售額始終無法突破
利用傳統賣場，企業競爭手段較為單一、成本代價較高、經營風險較大并且無法實現創新從而突破利潤額，這也為企業未來的擴張壯大設置了障礙。要想在競爭激烈的市場中獲取一席之地，必須高度關注并利用現代科技手段，充分利用互聯網所帶來的額外利益。至此，消費者可以不用花費較大力量出門前往大賣場進行商品的選購，直接輕輕點擊鼠標即可完成交易。在當今這個科技高速發達的今天，僅靠實體店起家的Z公司年利潤始終不溫不火，一定程度上也是因為其忽視網上市場的開發利用。
2．嚴重，強制執行貨架重組決策，導致客源有所損失
典型的家族式私營企業管理層基本由家族人員構成，強烈。決策主要以其自身的管理模式為行動指南，具有一套屬于自己的所謂管理理念。它強調每月按時進行大賣場貨架重組計劃，將原來的擺放模式進行打亂重組，旨在營造一種新鮮感和“購物天堂”的錯覺。而對于這種另類的存貨管理方式，散客和購貨商似乎并不買賬，經調查表示，大眾普遍反映這種貨架重組的策略常常使得他們無法快速找到所需商品，這樣既耗時又耗力，最終反而使其在購物的過程中產生心煩意亂的情緒，甚至起了不再去往此處購物的想法。
3．缺乏與國際接軌的視角和擴張實力的野心，存貨種類僅限于國內產品
由于Z公司目前僅定位于打造湖南省一流連鎖超市，商品種類有限且局限于國內產品，并沒有單獨的進口柜臺出售洋貨。而我們所知道的大型連鎖超市立志于打造國際性大連鎖，商品來源多樣，進口產品的比例逐漸呈上升趨勢且有屬于自己的柜臺中心。同時，大型連鎖超市在進口產品的選擇上近年來也呈多樣性，不再僅僅局限于食品，涉及范圍擴張到日常用品、旅游必備等多樣性單品或者組合。這對于Z公司向更大更強發展起到了不利影響。
(四)Z公司融資存在的問題及原因分析
有限的融資渠道，融資選擇權較小，融資成本較高，風險較大。目前的公司融資方式僅限于幾種。留存收益占了較大部分，而我們清楚地知道，留存收益等內部融資方式成本較高，機會成本較大，往往處于不穩定的狀況，主要以這種方式籌集的公司風險性較大;另外，銀行借款成為了Z公司融資的另一主要方式，但是，目前的金融借貸市場提高借貸標準，嚴格審核制度，利率處于穩定狀況且偏高，這使得以這種方式融資的公司財務風險極大，且時刻面臨資金鏈斷流的情況，地位較被動;最后，值得一提的是內部員工的融資模式，這種新式的融資方式已悄然成為了當代企業的選擇，這種直接的方式所籌集到的資金量是極低的，無法滿足企業擴張所需，甚至無法滿足企業日常生產經營，只能成為企業融資的輔助手段。
三、加強Z公司營運資金管理的對策
(一)加強Z公司現金管理的對策
1．建立全面預算機制，高效控制現金流
全面預算機制，即在集團控制下的分公司中，各大分公司中的內部部門中設立與財務資源或者非財務資源相關的資金控制目標，以其指導完成生產經營指標。這一過程，是全員參與、全方位規劃的戰略方針，通過一系列科學有效地分配人力、財務以及實務資源，控制收支程序，加強監管力度，實現企業的既定目標。針對Z公司的具體情況，Z公司應該建立全面預算管理機制，有計劃的控制現金流問題。根據近年來現金流的變動范圍訂立一般現金控制量，從而為進行正常經營和預防經營風險作出準備。據表7數據分析得出，Z公司可以將年度現金流量控制在2000萬至9000萬之間。
2．充分利用最佳現金持有量估計模型———米勒-歐爾現金模型
該模型又稱隨機模型，它是由美國經濟學家默頓•米勒和丹尼爾•歐爾首先提出的。這一模型假定企業每日的現金流動是隨機的，它近似地服從正態分布，這和實際更為接近。它的基本原理是制定一個現金控制區間，定出現金持有的上限(H)和下限(L)，Z為目標控制線。當企業現金余額介于H和L之間時，企業可以不進行任何交易，一旦現金余額達到H時，則應買入(H－Z)數額的有價證券;如果現金余額達到L點，則應賣出(Z－L)數額的有價證券。
(二)加強Z公司應收賬款管理的對策
1．合理確定賒銷政策，控制應收賬款的資本占用
對于Z公司松散的應收賬款管理方式，有必要對其進行全面政策確定。首先進行的信用政策的確定是應收賬款管理的關鍵。合理的信用政策包括三大部分，即信用條件、信用標準以及信用決策。Z公司為了更有效地管理應收賬款，加快回收資金，應該有意識地提供帶有折扣的信用條件，這樣不僅可以吸引更多的客戶，擴大銷售額，而且也可以加速貨款的回收。同時，Z公司不應該憑借私人交情進行商場交易，在衡量客戶是否有資格享受信用條件時必須加強監督，采用“5C”評價法，即資本(capital)、特點(character)、抵押品(collater-al)、能力(capacity)和條件(condition)，從這五個方面的分析評價來判斷企業的信用風險水平，在此基礎上還應結合從銀行獲取的證明材料和客戶的報表進行綜合分析。
2．制定合理的收賬政策，加速應收款的周轉
客戶的拖欠不僅會加大Z公司的資本占用，而且會增加壞賬風險。所以對于Z公司來說，對應收賬款還應該實現催賬程序，即:(1)發出拖欠通知，提請客戶支付;(2)電話聯系通知付款;(3)聘請收賬機構催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款項必須建立合理的收賬政策，但同時也要考慮成本和效益的均衡，做出最合理的方針。在這個過程中安排專人專項進行后續跟蹤。
(三)加強Z公司存貨管理的對策
1．充分利用互聯網技術，開拓網上交易平臺，多渠道拓展市場
網上超市(On-linesupermarket)，又稱網絡超市，它是20世紀出現的一種新興商貿平臺，借助于互聯網等高科技手段拓展銷售網點，為顧客提供豐富多樣的各品種商品，包括批發零售。在如今這個互聯網經濟時代，要想在激烈的商戰中謀得一席之地，商家就必須充分利用互聯網技術，開拓網上交易平臺，多渠道拓展市場從而突破利潤瓶頸，實現規模經濟效益。
2．重組管理層結構，摒棄過時的官僚思想，融入新興管理理念
Z公司屬于家族式私營企業模式，管理層主要以家族成員構成，缺乏相應的管理專業知識和開闊的長遠視野，往往決策出自于個別高層。而這種管理方式不適合如今的時代，比如堅持進行貨架重組，打亂存貨月度擺放模式，結果卻適得其反。基于不良的現實反映，有必要采取大型連鎖超市的成功模式，不按所謂的月季進行存貨擺放重組，以此穩定已有的顧客和利用多樣性商品吸引更多潛在顧客。另外，家族式連鎖超市并無擴張的野心，只是規劃于占領衡陽市場，依靠本地資源，所以在整個湖南省聲譽并不景氣?；诖?，Z公司應該重新確立企業戰略愿景和目標，努力擴大資本實力，積極擴建相應分店，致力于打造湖南省名牌連鎖形象，并最終實現上市的目的從而擴張融資渠道，為企業未來的發展提供堅實的基礎。
(四)加強Z公司短期融資問題的對策
目前Z公司限于銀行借款這一方式還是僅限于某一單一銀行，可以加大各種銀行的借款嘗試，充分發揮財務杠桿作用。同時，考慮努力發展壯大躋身創業板上市，獲取股票融資這一范圍廣，融資快的形式。另外，作為已經成為衡陽市市場份額最大的連鎖超市，應該要充分發揮商業信用這一模式，為自己爭取更多的主動權，享受貨幣這一過程中的時間價值性?？傊唐谫Y金的融通對于企業營運資金的周轉和流通發揮著不可磨滅的作用，維系著資金鏈的穩定和運轉，尤其對以存貨為主的商貿企業的影響分外重要。
四、結束語
營運資金管理論文范文2
關鍵詞：零營運；資金管理；收益；風險；途徑
Abstract:Thisarticleelaboratedtheuse“zeroworkingcapitalmanagement”tobepossibletobringagreaterincomefortheenterprisetheviewpoint.“zeroworkingcapitalmanagement”throughthereductionincurrentassets''''investment,causestheworkingcapitaltoaccountfortheenterprisetotalturnovertheproportiontendsissmallest,isadvantageousfortheenterprisethemorefundingsinvestedtotheincomehighfixedassetorthelong-terminvestment;Throughfloatsaloanthecurrentliabilitiestomeettheworkingcapitalneedmassively,reducesenterprise''''sfundcost.Fromthis,increasedenterprise''''sincomefromtwoaspects.Moreover,thisarticlealsodiscussedhasrealizedthismanagementefficientpath,enabledittohavethefeasibility.Finally,theauthorunifiesourcountryactualsituation,proposedourcountryimplementsseveralquestionswhich“zeroworkingcapitalmanagement”intheprocessshouldpayattention.
keyword:Zerotransportbusiness;Administrationofthefund;Income;Risk;Way
前言
以零營運資金為目標，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現代企業制度改革的深化和企業經營管理的加強，企業理財的重要性也與日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業也有著十分重要的借鑒意義。
一營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。
3非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。
財務上的營運資金管理著重于投資，即企業在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二“零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資?！傲銧I運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現為：
1豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業企業運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現金，最終可為企業帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。與此相比，流動資產雖然也是生產經營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。
把企業在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業流動資產的短缺。顯然，由于降低了企業在流動資產上的投資，就可以使企業減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業盈利。
2潛在的風險。從風險性分析，固定資產投資的風險大于流動資產。由流動資產比固定資產更易于變現，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產。當然，固定資產也可通過在市場上出售將其變為現金，但固定資產為企業的主要生產手段，如將其出售，則企業將不復存在。因此，除了不需用固定資產出售轉讓外，企業生產經營中的固定資產未到迫不得已時（如面臨破產）是不會出售的。所以，企業固定資產的變現能力較低。企業在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越?。环粗?，企業持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償的風險。例如，企業進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現金流入，這時企業如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業就會面臨很大的風險，因為企業的投資項目還沒有為企業帶來收益。但如果企業采用為期五年的長期籌資的話，企業就會從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業能明確地知道整個資金使用期間的利？
盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態上，就會使企業的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。
根據上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業面臨較大的風險。首先，企業有延期風險，即企業在到期日不能償還債務的風險。如果企業需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業的經營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業為了減少應收賬款，變信用銷售為現金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
三實現“零營運資金管理”的有效途徑
營運資金管理論文范文3
【關鍵詞】連鎖超市 財務管理 資產配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業形態自上個世紀在美國出現以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經歷過不斷發展，逐漸發展成熟。近一二十年來，連鎖經營形態又被引入到我國，連鎖業與超市的結合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發展，從符合商業發展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經濟實體，對我國的經濟發展和人民生活質量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發展，加強財務管理與資產配置成為研究連鎖超市的發展狀況的重要內容。
一、連鎖超市經營概述。
連鎖超市是經營同一類別的商品的普通超市以統一的標準形式組合成的整體，它往往具有統一的外觀形象、經營管理模式、規范的人事和內部管理，以統一的形式使得多個超市經營的標準化和簡單化，以達到規模效應。連鎖超市具有低價格、高周轉率、銷量大、顧客開放選購等結合連鎖業和傳統超市的特點，具有統一形象、采購、價格、管理、銷售、服務等優勢。從經營上來看，連鎖超市的資金、資產、物流、財務、人事、服務管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業中占有一席之地。當前，我國國內出現的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發等，其中沃爾瑪以其強大的規模和市場營運能力在國內有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務管理。
連鎖超市的財務管理是在連鎖超市整體的經營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業的利潤率不斷降低的情況之下，財務管理在連鎖超市的發展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務管理的重要性。財務管理作為一項反映超市各方面經營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經營管理的其他各個方面緊密相連。財務管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經營狀況的好壞。良好的財務管理可以通過指導經營，幫助連鎖超市追求和實現利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經營策略的監管，及時掌握連鎖超市發展狀況，迅速處理存在的問題，降低經營風險；還可以通過數據和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務管理在連鎖超市的經營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優勢，以財務管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務管理對策分析。連鎖超市財務管理的首要目標是企業利潤的最大化，其主要內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務管理存在的主要問題在于財務管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統建設不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應對措施，充分發揮財務管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領域的巨頭，在財務管理方面有著許多值得我們借鑒學習的經驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務管理分不開。其成功之處主要表現在融資能力強，投資活動活躍，營業規模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發展能力強勁，存貨周轉率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發展的財務控制系統。首先，實行全面預算管理，將連鎖超市的戰略發展目標同各個門店的具體經營狀況結合，將總的預算細分到各個具體的目標，力圖通過預算的剛性促進各個基層經營實體的經營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預算還可以為連鎖超市進行整體考核和經營決策提供有力的依據。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務管理的重要環節。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結算，提高資金的運營能力，建立統一的結算中心，加強對資金的監控和統一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環節進行有效的監管控制。存貨是流動資產中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉快，銷量大，種類多，需要根據已經建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規范退貨程序，力圖實現存貨的最小化和商品的最快流通，提高經營效率。最后，還要加強內部控制，建立一支過硬的財務管理隊伍，完善財務管理的制度。連鎖超市的統一性使得其可以設計出規范統一的財務管理流程，加強對財務管理人員的管理和職責權限的規范，建立起由人員管理控制、財務安全控制、審計控制和績效評估等機制在內的內部控制系統，提高財務管理的系統化和標準化。
第二，改善財務管理的客觀條件，建立起財務管理信息系統。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經濟實體，其財務管理設計的地域和分支機構繁多，現代化的財務管理必須建立起與其組織結構配套的財務管理信息系統，實行財會的電算化和聯網管理，實現信息的互換和電子的審批監管，以及及時收集財務信息并進行財務分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產配置。
資產配置的目的是讓連鎖超市的資產充分發揮其效率。資產配置幾乎涵蓋了整個供應鏈，包括商品的采購數量與方式，倉庫的設置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業的巨頭，采用了高效率的供應鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節約了成本，提高了資產的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪的資金籌措能力強，通過采取持續巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產效率的充分發揮。
從沃爾瑪的經驗來看，連鎖超市行業既要充分發揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規模效應，保證連鎖超市的資產得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發展，提升其營運能力，在市場中占據更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發展過程中，應該積極從財務管理與資產配置學習沃爾瑪的先進經驗和現代化的理念，結合自身尋找出一種最有效的財務管理和資產配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業的發展和企業自身利潤最大化的目標作出應有的貢獻。
參考文獻：
［1］趙國明，連鎖超市財務管理最優配置研究，財會通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產與財務管理，上海商業，1995年02期；。
