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營運資金管理范文1
財務管理改革將是未來企業管理改革的重要內容，十八屆三中全會決定涉及國企改革的內容，為企業怎樣進行財務管理改革提供了思路。財政部企業司司長劉玉廷在出席由中國企業營運資金管理研究中心主辦的“2013營運資金管理高峰論壇”時作了題為“深化國企改革，創新企業財務管理”的專題報告，他指出，三中全會決定從體制機制上提出了下一步國企改革的要求，可以說，切中了要害，為我國深化國企改革描繪了藍圖，也為現代企業財務管理創新指明了方向。
財政部企業司制度處處長王國航在論壇上報告了財政部企業司圍繞企業財務管理評估和現代企業財務管理的核心要素所開展的一系列研究及成果。根據財政部企業司的研究，現代企業財務管理應由核心要素組成：財務戰略、資金營運、資本結構、全面預算和績效評價、產融結合、財務信息化、項目投資、財務高管職責。顯然，作為企業財務管理的基本功能的資金運營是其中的一個核心要素，必須給予高度重視。
事實上，作為企業的“血液”，營運資金管理在企業財務管理當中的確占據十分重要的地位。據美國某項調查顯示，最大的1000家美國企業的財務經理，其三分之一以上的時間都是在做營運資金管理，足以見其重要性。而如何做好有效的資金管理，則需要政府部門、企業界、學界和掌管資金的CFO們的共同思考。
新變化
王國航指出，未來企業要做好資金的日常調度和統一管控，保持良好的現金流入和流出均衡性、營運資金周轉速度以及財務信用狀況，同時要兼顧資金運營的安全和效率，既要防止資金短缺和資金鏈斷裂，又要避免資金冗余，提高資金運營效率。在資金運營上，應重點關注以下幾個方面，一是營運資金管控能力和水平；二是現金流入和流出均衡；三是經營活動營運資金周轉指數，即運用營銷+生產+采購渠道占用資金周轉期和存貨周轉期+經營應收款周轉期-經營應付款周轉期的測算方法；四是財務信用，分別為商業信用、銀行信用、納稅信用。
中芯國際執行副總裁兼執行董事、首席財務官高永崗稱，盡管目前企業對營運資金管理的框架和要求，即保障需求、提高效率、節約成本的基本目標沒有改變，但是企業的營運資金管理理念已經發生了很多變化，內容也更加復雜及豐富，具體體現在以下幾個方面：
一是目前企業的營運資金管理已經從單純的強調資金管理，發展到強調資金管理與資金運營并重?，F在很多企業都建立了企業資金池，也有很多企業設置了司庫?！皩τ谀壳斑@種企業建立資金池、設置司庫崗位以及企業對多種形式理財產品的使用，利率、匯率等金融工具的普遍應用的情況，都是其資金運營的具體體現?！备哂缻彿Q，“所以，原來企業強調管理，現在更加強調管理和運營并重。”
二是從強調資金對經營的保障作用轉變到更加注重資金的使用效率與效益，特別是金融工具和眾多金融創新使企業流動性管理的途徑越來越多，流動比率、速動比率等傳統指標對營運資金管理的敏感度在降低。特別是對速動比率的計算，由于使用了很多金融工具，從賬內到賬外、從表內到表外的調整，使這些指標的敏感度大大降低了。同時，企業在使用應收賬款保理、存貨倉單質押貸款等金融工具時，也會配合現代信息技術，這樣就使企業的營運資金管理出現了新的變化?！坝行┢髽I在記賬的時候，‘零應收’、‘零庫存’就成為可能。”高永崗說。
三是營運資金運營及管理的范疇擴大，已經擴展到商務管理、信用管理、供應鏈管理以及資產證券化等領域。目前，各個金融機構或者大資管業務日益活躍，企業的流動資產的變現機會越來越多，大資管的業務范疇也越來越大，而其中很重要的一部分就是對企業中的流動資產或者營運資金下手的?！叭绻F在不結合現代金融機構的總資產管理業務，來研究營運資金，可能會比較片面?！备哂缻彿Q。
四是營運資金管理中對流動資產的管理的規范化要求提高，規范的流動資產管理是營運資金管理中廣泛使用金融工具的前提，是提高資產流動性的基礎，也成為提高營運資金運營效率的基礎和前提。
新思考
不僅營運資金管理的內容和重點發生了變化，而且營運資金管理的理念和方法也亟待加以變革。對此，中國企業營運資金管理研究中心主任王竹泉分析稱，傳統的營運資金管理關注的主要是經營活動中的營運資金，如存貨、應收賬款和應付賬款等，并采用數學模型探討各部分營運資金如何優化。比如在企業常規的評價指標中，應收賬款周轉、存貨周轉、應付款周轉、營運資金周轉等指標與營運資金管理的貨幣資金、應收款項、存貨、應付款項等內容相對應，但目前他們是每個部分作為單獨的要素來談各自的優化問題。但事實上，這些營運資金管理的本身可能是相互聯系的，不過目前的評價方式引導我們一部分一部分地對要素進行優化，是缺乏相互聯系的。另一方面，目前理論上的營運資金管理的方法都是數學模型，但缺乏把這些方法與企業的業務管理、供應鏈管理等方面相結合的研究，而企業在這一方面已經走到了理論的前面。
“比如做得非常出色的海爾集團和戴爾公司，他們在考慮提升營運資金管理績效問題時，就已不再對局部的要素進行優化，而是從管理體制創新、從業務流程再造、從商業模式的重構等方面進行戰略性的提升企業營運資金管理的績效?！蓖踔袢硎?，“我們在對這些企業的營運資金管理進行分析之后，提出了類似這種跨地區經營的企業，可以不再做好應收賬款、存貨等分別優化問題，而是把重心轉移到分銷渠道的整合上，從業務流程再造、商業模式創新上做文章，可以真正地實現業務和財務的一體化。”在此基礎上，王竹泉提出了“基于渠道管理的營運資金管理理論”，將經營活動的營運資金進一步按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，并設計了由“營銷渠道營運資金周轉期”、“生產渠道營運資金周轉期”、“采購渠道營運資金周轉期”組成的“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”，借以引導企業通過優化供應鏈和渠道關系來提升營運資金績效。
營運資金管理范文2
關鍵詞：零 流動 收益 風險 途徑
以零營運資金為目標，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現代企業制度改革的深化和企業經營管理的加強，企業理財的重要性也與日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業也有著十分重要的借鑒意義。
一 營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1 周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2 非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。
3 數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。
4 來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。
財務上的營運資金管理著重于投資，即企業在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二 “零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資?！傲銧I運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現為：
1 豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業企業運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現金，最終可為企業帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。與此相比，流動資產雖然也是生產經營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。
營運資金管理范文3
（一）價值鏈導向的營運資金管理的涵義。企業經營的主要目的是創造價值、獲取利潤，實現價值最大化一直是企業財務管理的目標。營運資金管理作為企業財務管理的主要部分，影響到企業的償債能力、獲利能力，關系企業的生存發展狀況。在快速變化的市場競爭環境中，企業與其供應商和客戶之間關系日益緊密，為增強企業競爭優勢，價值鏈管理思想被逐漸引入企業管理之中。價值鏈概念最早由邁克爾·波特提出，他認為每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業的各項活動都可以被視為價值活動，各種價值活動之間不是孤立的，而是存在有序的聯系的，這些有序聯系的價值活動就形成了企業的價值鏈。價值鏈涵蓋資金流、信息流和實物流，企業的資金流貫穿整個價值鏈，流動的資金在數量上最大化、在流速上保持順暢是維系價值鏈的關鍵。
價值鏈導向的營運資金管理是指以企業價值鏈中的營運資金活動為對象，從價值鏈管理視角出發，依托先進的信息技術，對企業的業務流程進行再造以優化價值鏈，對營運資金管理實現事前、事中和事后控制，實時反映和控制營運資金管理情況，實現企業價值增值最大化目標的管理方法。運用價值鏈導向營運資金管理模式，合理進行資源配置、提高資金使用效率，從而使資金創造最大化的價值，最終實現企業價值增值最大化的財務目標。
（二）價值鏈導向的營運資金管理的特點。對于價值鏈導向的營運資金管理，在時間上對營運資金的動態變化情況進行實時反映與評價，強調營運資金管理信息生成、披露和分析評價的實時性。在空間上對營運資金管理進行多維立體控制，企業的價值鏈通常不是單一的，而是由不同價值鏈構成的縱橫交錯的價值網絡。營運資金貫穿價值鏈的各個環節中，涵蓋企業的內部價值鏈和外部價值鏈，企業內部的各項經濟活動以及上游供應商和下游客戶都是營運資金流動經過的節點。價值鏈導向的營運資金管理將財務數據與非財務數據結合，使營運資金管理對象由以前的以營運資金收支為管理對象擴展到以價值鏈形式存在的一切可以量化的管理對象，強調計量方式的多維性。
二、價值鏈導向營運資金管理的內容
（一）傳統營運資金管理內容劃分的局限性。營運資金管理是企業資金管理的基礎，傳統的營運資金是指企業一定時期流動資產和流動負債的統稱，營運資金管理包括企業流動資產管理和流動負債管理。傳統的營運資金管理關注于資金收支，研究如何確定各種營運資金項目的最佳持有量，忽視企業其他業務活動以及營運資金在價值創造過程中的優化配置，對營運資金項目之間的邏輯關系關注甚微。傳統營運資金管理是集權式管理，主要管理部門是財務部門，而實質上營運資金貫穿產品的設計、生產和銷售全過程，貫穿價值鏈的各環節，如何優化價值鏈、協調各業務活動、各職能部門之間的關系，以及平衡營運資金項目之間的關系應成為研究重點。
（二）價值鏈導向的營運資金管理內容的劃分。價值鏈導向的營運資金管理以業務流程重組為主線，以營運資金活動為標的，對企業的營運資金執行預算、決策及控制相結合的有效管理。從價值鏈角度審視營運資金，營運資金貫穿價值鏈的各個環節：首先，企業必須為生產投入必要的資金；其次，為顧客提供價值的過程不斷消耗資金，在顧客價值實現時伴隨著資金的收回。營運資金管理包括經營活動營運資金管理和理財活動營運資金管理。經營活動營運資金可劃分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和營銷渠道營運資金。其他的營運資金項目如庫存現金、應收利息、應收股利、交易性金融資產、應付利息、應付股利和短期借款等不直接參與經營活動，稱為理財活動營運資金。這種劃分能夠明確地反映營運資金在價值鏈上的分布狀況，為價值鏈導向的營運資金管理策略和管理模式奠定基礎。
采購渠道營運資金是為價值創造事先需投入各類營運資金，營運資金的項目包括原材料、應付賬款和預付賬款。采購活動選擇信譽良好的供應商，可以節約成本、降低庫存，為企業創造更多收益。生產渠道營運資金是為顧客提供價值過程中實際耗用的營運資金，貨幣資金被耗用并轉移到產品當中，生產過程中營運資金項目體現為在產品、應付職工薪酬等；營銷渠道營運資金是企業為顧客提供的價值得以實現，營運資金體現為產成品、應收賬款、應交稅費等項目。
三、價值鏈導向的營運資金管理的實現途徑
營運資金管理在整個企業管理中占據舉足輕重的地位，直接關系到企業資產變現能力和獲利能力。通過優化企業價值鏈、對企業業務流程進行合理重組、進行資金流程再造來加速營運資金的周轉，提高營運資金的管理效率，可以實現有效的營運資金管理。
（一）價值鏈優化。企業建立科學合理的價值鏈，在此基礎上能更有效地進行營運資金管理。價值鏈包括企業內部價值鏈和外部價值鏈，對企業價值鏈進行重構，使企業采取有所不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或銷售產品。企業通過對價值鏈審視、梳理和整合，識別增值作業和非增值作業，將非增值作業進行外包，提高資金的利用率。高效的價值鏈設計、價值鏈成員之間的信息共享、生產的協調合作和庫存可見性，會改善訂單實現率，降低庫存水平。企業內部價值鏈的各環節間相互協調配合，加強企業與上、下游企業之間的合作，建立長期的戰略合作關系，建立信息共享平臺，提高價值鏈聯盟的運行效率，增強企業的會計信息化建設，提高企業的信息處理水平，為價值鏈管理提供技術支持和全面、準確的數據。
（二）業務流程重組。價值鏈導向的營運資金管理的重點是業務流程重組，傳統的業務流程是按職能部門進行劃分，常見的是直線職能型的結構。價值鏈導向的營運資金管理應將企業的業務流程按照“鏈”的特征進行再造，使企業的供、產、銷系統形成一條鏈，將企業的訂單、采購、生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體。
通過業務流程重組，改變傳統的金字塔形的組織管理結構，以作業流程為中心，形成扁平化的管理結構。扁平化的管理結構適于企業員工參與企業管理和實現企業內部各層次的有效溝通，靈活性更強。業務流程重組以業務流程為改造對象，以滿足客戶需求為中心，借助于現代信息技術，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，將企業內部各個獨立的部分聯系起來，共享信息資源、優勢互補，企業部門之間打破原有界限而更好地協作。通過業務流程重組，降低組織和經營成本、控制經營風險、提高企業的效率和效益，促進價值增值。
（三）營運資金流程再造。伴隨業務流程改造的是企業財務、業務一體化，各部門間的溝通和協作更加方便。傳統的營運資金管理只集中于財務部門，忽略企業內部其他部門和業務活動存在資金流動和資金信息。加強營運資金管理，通過價值鏈上戰略聯盟的信息共享，對上、下游市場的信息做出快速的反應，減少不必要的營運資金占用，提高營運資金流通速度和效率，降低周轉成本，實現增值最大化。價值鏈導向的營運資金管理采用先進的信息技術，形成完備的信息流，通過信息實時共享，最大限度地減少原材料到制造、再到銷售的全過程庫存成本。
營運資金管理范文4
關鍵詞：零流動收益風險途徑
以零營運資金為目標，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現代企業制度改革的深化和企業經營管理的加強，企業理財的重要性也與日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業也有著十分重要的借鑒意義。
一營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。
3數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。
財務上的營運資金管理著重于投資，即企業在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二“零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資?！傲銧I運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現為：
1豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業企業運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現金，最終可為企業帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。與此相比，流動資產雖然也是生產經營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。
把企業在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業流動資產的短缺。顯然，由于降低了企業在流動資產上的投資，就可以使企業減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業盈利。
2潛在的風險。從風險性分析，固定資產投資的風險大于流動資產。由流動資產比固定資產更易于變現，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產。當然，固定資產也可通過在市場上出售將其變為現金，但固定資產為企業的主要生產手段，如將其出售，則企業將不復存在。因此，除了不需用固定資產出售轉讓外，企業生產經營中的固定資產未到迫不得已時（如面臨破產）是不會出售的。所以，企業固定資產的變現能力較低。企業在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越??；反之，企業持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償的風險。例如，企業進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現金流入，這時企業如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業就會面臨很大的風險，因為企業的投資項目還沒有為企業帶來收益。但如果企業采用為期五年的長期籌資的話，企業就會從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業能明確地知道整個資金使用期間的利?⒊殺盡5粑唐誚榪?，则此粗^榪罟榛購?，下磁P俳榪畹睦⒊殺疚嗌儼⒉恢饋＝鶉謔諧∩系畝唐謐式鵠⒙屎懿晃榷?，有时甚肢C詼唐諛諢嵊薪洗蟮牟ǘ?nbsp;
根據上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業面臨較大的風險。首先，企業有延期風險，即企業在到期日不能償還債務的風險。如果企業需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業的經營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業為了減少應收賬款，變信用銷售為現金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在?！傲銧I運資金管理”強調的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態上，就會使企業的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。
三實現“零營運資金管理”的有效途徑
為了企業能夠實現“零營運資金管理”，同樣要從流動資產和流動負債兩個方面著手。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：
降低營運資金在總營業額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以預測企業對流動資金的需求量。例如，企業用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業通過現銷渠道又把它馬上轉變為貨幣資金；而其它的產成品，企業通過信用銷售的渠道，把它變為應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。
通過上面的論述可以看出企業的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業的銷售策略，如果企業是運用現銷方式銷售產品，那么企業就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為：
貨幣資金周轉期=存貨周轉期應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，實現“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。
流動負債即企業的短期融資問題是企業進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業信用，另一個是短期銀行借款。
商業信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業直接的信用行為。商業信用產生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等。據有關資料統計，這種短期籌資在許多企業中達流動負債的40%左右，它是企業重要的短期資金來源。商業信用籌資有一定的優點：（1）商業信用非常方便。因為商業信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規的安排。而且不需辦理手續，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業可根據某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現金折扣，或者企業不放棄現金折扣，以及使用不帶息的應付票據，則企業利用商業籌資并不產生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業對資金的統籌運用；（2）對應付賬款而言，若放棄現金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。
短期銀行借款是企業根據借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數企業短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現借款等。
短期很行借款的優點有：（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業提供較多的短期貸款。對于季節性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規模大、信譽好的大企業，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。
（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業的經營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業有一定的控制權，要企業把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業的限制。
企業籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優點和缺點。為了能夠實現“零營運資金管理”，企業的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注意企業的清償能力，保證企業的信譽，這樣才能給企業帶來最大的收益。
四“零營運資金管理”中應注意的問題
目前，我國企業制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經起步，金融市場正在不斷發展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業加強營運資金管理所面臨的外部環境。從企業自身的經營狀況來看，有相當數量的企業管理水準低下，經營不善，銷售不暢，產品積壓，資金短缺，這是我國企業進行營運資金管理所處的內部環境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業可以從以下幾個方面加強管理：
1改善企業的生產條件，縮短企業的生產時間。目前，大多數國有企業技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產品的生產效率，延長了產品生產所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。因此，企業財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產過程中在產品、半成品的數量，加強企業的成本核算與控制，使在產品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業的市場環境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現金折扣法，盡可能地使現金折扣所產生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業為此付出的代價達到最低。
3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現“零營運資金管理”。
4企業應重視加強對流動負債的管理，學會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業緊迫的資金短缺困擾。例如，企業本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業可采用的短期融資方式主要是商業信用和銀行短期借款。企業要注意充分發揮短期資金融資的優點，管好、用好短期資金，努力經營，增加盈利，保持企業良好的財務狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風險。
綜上所述，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，這一思路與投入產出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。
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向平·《淺談“零營運資金管理”》，《財會月刊》，1997年第8期
營運資金管理范文5
關鍵詞：供應鏈;供應鏈管理;營運資金管理
一、引言
營運資金的管理對企業至關重要，營運資金管理水平對企業資金的流動性和收益性產生直接的影響，但是我國企業的營運資金管理僅限于對單一營運資金項目的管理，缺乏系統的管理，造成企業營運資金管理水平和國外相比存在很大差距。企業要從整體上管理營運資金，必須將營運資金管理與供應鏈理論緊密聯系起來，使營運資金管理的方法逐漸擺脫單純的數學方法，轉向以供應鏈的優化和管理為重心。本文從供應鏈的角度對國內外營運資金管理進行相應的綜述，以期為企業提供基于供應鏈的營運資金管理策略。
二、國內關于營運資金管理的研究綜述
毛付根認為:應從流動資產與流動負債之間的相互關系著手,將流動資金的存量配置與其相應資金來源聯系起來,從總體上進行觀察和研究如何據此制定合理的營運資金政策。王竹泉從營銷渠道規劃和中間商選擇兩個方面探討了跨地區經營企業營運資金管理創新的途徑。王竹泉和馬廣林提出了“將跨地區經營企業營運資金管理的重心轉移到渠道控制上”的新理念,倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。郁國建試圖建立一種高效集成的營運資金管理戰略評價體系,該指標績效評價體系注重財務指標與非財務指標的平衡,并創建一個單一的集成指標來考核營運資金的總體流轉情況。另外，結合具體的企業案例，對于零營運資金管理的研究引起人們的注意，同時國外對于小企業和跨國公司營運資本管理的研究正在興起,其較強的針對性和指導性為營運資本管理研究注入了新的活力。
三、供應鏈管理的理念和研究現狀
1.供應鏈策略研究
主要研究供應鏈管理的具體運作,如準時采購、快速響應、有效客戶響應、IT應用、延遲技術等。有效客戶響應主要是不斷降低供應鏈成本,通過企業間的密切合作而給用戶更大的利益?？焖夙憫獎t主要是通過最大限度地減少從原材料到最終銷售的運行時間與庫存數量,以提高對于用戶的快速響應性。延遲技術是為了響應用戶需求、提高產品設計與制造的柔性而實施的一種策略。主要是把產品最終定型的位置與時間盡可能地靠近用戶,以便定制化生產產品。
2.供應鏈體系結構設計
供應鏈體系結構模型一般包括兩種:鏈狀模型和網狀模型。鏈狀模型是從自然界到供應商、制造商、分銷商,產品的最終去向是用戶。產品因用戶而生產,最終被用戶所消費。產品從自然界到用戶經歷了供應商、制造商和分銷商三級傳遞,并在傳遞過程中完成產品加工、裝配形成等轉換過程。網狀模型更能說明現實世界中產品的復雜供應關系。在理論上,網狀模型可以涵蓋世界上所有廠家,把所有廠家都看做是其上面的一個節點,并認為這些節點存在著聯系,聯系有強有弱并在不斷地變化著。網狀模型對供應關系的描述性很強,適合于對供應關系的宏觀把握。
3.庫存管理
庫存管理是供應鏈上各節點企業實現供應鏈集成管理的關鍵。一般認為企業應盡量降低不合理的生產運作產生的庫存,從而降低成本,消除由需求和供給的不確定性造成的經營風險。目前庫存管理技術主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計、技術和聯合庫存管理技術協同規劃、預測和補給等。
4.信息支持技術
供應鏈管理借助新的信息支持技術以實現信息共享。目前主要使用的技術有電子數據交換、無線視頻、衛星技術、條形碼、蜂窩技術、智能運輸系統(ITS)、Internet以及Extranet等,從而實現企業內部、企業集群之間的信息集成與信息共享,參與全球競爭和合作。供應鏈管理效率和效益的提高離不開信息技術的有力支持。
四、基于供應鏈的營運資金管理研究綜述
江其玟，胡幽研“基于供應鏈理論的營運資金管理模型的構建”一文中運用供應鏈理論的思想，充分考慮企業供應鏈各業務流程的營運資金管理影響因素，構建基于供應鏈理論的營運資金管理概念模型，用系統的觀點加強營運資金管理，針對采購、生產，銷售各環節分析各部分的營運資金的單項部分，提高營運資金運轉效率。筆者認為，作者僅僅從各環節上的單個項目進行研究缺乏供應鏈的系統性和完整性。
張紅俠“基于供應鏈理論的營運資金管理”一文中認為基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是以供應鏈作為營運資金管理的主線，在供應鏈的每一個節點上都要加強營運資金的管理，同時樹立以客戶需求為核心、以客戶滿意為宗旨的管理理念，增強企業營運資金的使用效率，降低企業的運行成本。筆者提出客戶關系管理在營運資金管理中的重要性，并提出基于供應鏈的營運資金的管理策略。
五、總結
國內基于供應鏈的企業營運資金管理主要是從理論方面結合供應鏈管理的思想進行了相應的總結，在供應鏈管理上企業以客戶的需求的為核心進行日常的生產活動，同時在網絡普及的今天信息共享成為制約供應鏈協調的關鍵因素，因此對于供應鏈各節點上的信息流動的研究對于提高營運資金的管理效率十分重要。
參考文獻：
[1]毛付根：論營運資金管理的基本原理[J].會計研究,1995(1): 38-40.
[2]王竹泉：跨地區經營企業如何進行商流規劃[J].經濟管理, 2001(11).
營運資金管理范文6
關鍵詞：同仁堂；經營活動；營運資金；渠道
一、采用渠道分析法分析營運資金的原因及理論基礎
傳統的營運資金管理績效評價中多采用存貨周轉率、應收賬款周轉率等孤立的指標衡量資金的利用效率，往往忽視了指標之間的內在聯系，且這些指標沒有涉及到流動負債部分，很難從總體上把握存貨、應收賬款、應付賬款周轉及其變化對營運資金的具體影響程度，難以判斷營運資金策略的變化或調整在某一比率上的變化能否抵消在其他比率上造成的惡化，不便于對營運資金績效的全面評價。
而王竹泉提出的渠道分析，將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，并進一步將經營活動營運資金按其與供應鏈或渠道關系分為營銷渠道營運資金、生產渠道營運資金和采購渠道營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金各個項目，有利于全面評價營運資金利用效率。本文主要采用該種方法進行營運資金管理效果的分析。
二、經營活動營運資金分析的一般思路
經營活動營運資金指企業在銷售商品、提供勞務、購買商品、接受勞務、支付稅收等活動的占用的資金情況，對于一個從事生產經營活動為主的制藥企業，經營活動營運資金相當于企業的“血液”，對其經營活動營運資金管理績效水平進行分析是至關重要的。
可用經營活動營運資金占用額和經營活動營運資金周轉期來衡量企業的經營活動資金管理效率，經營活動營運資金占用額是營銷渠道營運資金、生產渠道營運資金、采購渠道營運資金占用額之和，用經營活動營運資金總的占用額除以平均每天銷售收入可以得到經營活動營運資金周轉期。
采用渠道分析的方法，從三大渠道入手對經營活動營運資金績效進行進一步的分析，分別計算營銷渠道、生產渠道與采購渠道營運資金占用額和周轉期。各渠道營運資金占用額通常用與該渠道相關的會計報表項目進行計算，用占據企業自有資金的項目金額之和減去占用外部資金項目金額的差額來衡量，即所占用相關資產項目與相關負債項目金額之差。與營銷渠道有關的會計項目有成品存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款和應交稅費， 因此營銷渠道營運資金為成品存貨、應收賬款與應收票據之和減去應收賬款、應交稅費。同理，生產渠道營運資金用材料存貨、其他應收款項目余額合計數減去應付職工薪酬與其他應付款的合計數。采購渠道營運資金則用材料存貨與應付賬款之和減去應付票據和應付賬款的合計數。在計算各渠道營運資金的周轉期時，需注意不同渠道所選擇的周轉額不同，評價營銷渠道、生產渠道、采購渠道營運資金管理績效時 ， 則分別以銷售成本 、 完工產品成本和材料消耗總額作為周轉額。為進一步分析各會計項目對渠道營運資金周轉期的影響，還須將各渠道營運資金周轉期分解為相關資產負債項目的周轉期，關于各渠道周轉期具體計算方式如下：
營銷渠道營運資金周轉期=營銷渠道營運資金÷（全年銷售成本/360）=（成品存貨+應收賬款+應收票據-預收賬款-應交稅費）÷（全年銷售成本/360）=成品存貨周轉期+應收賬款周轉期+應收票據周轉期-預收賬款周轉期-應交稅費周轉期
生產渠道營運資金周轉期=生產渠道營運資金÷（全年完工產品成本/360） =（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）÷（全年完工產品成本/360）=在產品存貨周轉期+其他應收款周轉期-應付職工薪酬周轉期-其他應付款周轉期
采購渠道營運資金周轉期=采購渠道營運資金÷（全年材料消耗總額/360） =（材料存貨+預付賬款―應付賬款-應付票據）÷（全年材料消耗總額/360）=材料存貨周轉期+預付賬款周轉期-應付賬款周轉期-應付票據周轉期
三、對同仁堂的經營活動營運資金管理評價
同仁堂2013年至2015年經營活動的營運資金占用量分別是241252.69萬、286582.11萬、358970.51萬元，絕對額在逐年上升，同時經營活動營運資金周轉期也在延長，13年至15年分別是119.41天、105.15天、94.46天。三個渠道中，營銷渠道占用了本公司絕大多數的營運資金，2013年至2015年營銷渠道營運資金占用額均超過了經營活動營運資金總額，且營銷渠道資金占用額在逐年上升。生產渠道營運資金占用量為負，說明其更多占用外部資金進行生產環節的資金周轉。采購渠道占用了本企業少量資金，2013年至2015年采購渠道營運資金分別占經營活動營運資金總額的1.17%、1.17%、6.44%。2015年同仁堂、哈藥股份與云南白藥經營活動營運資金總額分別為358514.27萬、97758.04萬、611408.98萬，周轉期分別為119.41天、22.20天、106.14天，以上數據表明雖然同仁堂的經營活動營運資金占有額居于中等水平，但實際周轉期較長，經營活動營運資金管理績效不佳。
現分別從經營活動的三大渠道――營銷渠道、生產渠道與采購渠道及各渠道的分項目對經營活動營運資金管理績效進行分析。
（一）營銷渠道營運資金管理分析
首先計算了同仁堂2013年至2015年營銷渠道的營運資金指標：營銷渠道營運資金周轉期、成品存貨周轉期、應收賬款周轉期、預收賬款周轉期與應交稅費周轉期，如表1所示，并計算了2015年同仁堂、哈藥股份與云南白藥三家企業營銷渠道相關營運資金指標，如表2所示。
縱向來看，同仁堂2013年至2015年營銷渠道營運資金的占有量分別為241252.69萬、286582.11萬、358970.51萬，可以發現營銷渠道營運資金在不斷增加。由表1可知，營運資金的周轉期也在不斷延長，說明營銷渠道營運資本利用效果在降低。從成品存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款、應交稅費各因素分解來看，可以發現存貨周轉期有所波動，但前后變化不大，應收賬款與應收票據周轉期總體延長，預收賬款周轉期縮短，應交稅費周轉期延長。企業2013年至2015年的應收賬款分別是47114萬、62475萬、86465萬，分別占營業收入的5.41%、6.45%、8%；應收票據分別為12874萬、32054萬、32538萬，分別占營業收入的1.48%、3.31%、3.01%；預收賬款分別為35122萬、28425萬、18460萬，分別占營業收入的4.03%、2.93%、1.17%。這說明企業在近幾年可能采用更為寬松的信用政策，適當延緩了付款期并降低了ο售過程中預付款的限制，在一定程度上有助于企業的銷售收入的增加。
橫向比較，同仁堂、哈藥股份、云南白藥三家企業2015年營銷渠道營運資金分別為358970.51萬、502577.44萬、762540.27萬，可以發現同仁堂的營銷渠道營運資金占用量處于較低水平，但由于其銷售成本不高，表2顯示的營銷渠道營運資金周轉期仍處于較高水平，由表2可知，同仁堂的存貨周轉期處于較高水平，這是延長其營運資金周轉期的重要因素，應收賬款周轉期其處于中間水平，應收票據周轉期處于較低水平，應收賬款與應收票據周轉期之和在三家企業中是最低的，說明相對其他兩家企業，同仁堂的信用政策更為嚴格，收款能力較強。同仁堂的營運資金周轉期與云南白藥相近，但由于延長同仁堂營運資金周轉期的主要是成品存貨，而導致云南白藥營運資金周轉期較長的是成品存貨和應收票據，應收票據的變現能力較強且風險性較低，其質量高于存貨，所以總體來說同仁堂營運資金利用效果要低于云南白藥。
總體來說，雖然同仁堂近幾年對其信用政策有所放松，但在同行業中其對客戶的信用標準還是較為嚴格的，因此其所售商品的回款能力較強。導致營銷渠道營運資金周轉期較長，營運資金利用效率低下的根本原因是成品存貨的持有量過高，企業需對其成品存貨持有量做適當調整，增強存貨的利用效率。
（二）生產渠道營運資金管理分析生產渠道
（見表3、表4）
經計算，同仁堂2013年至2015年生產渠道營運資金分別為-27325.06萬、-7003.84萬、-4660.22萬，企業生產渠道營運資金為負，且其絕對值逐年下降，表3列明了同仁堂2013年至2015年生產渠道營運資金指標與趨勢，由表3可知生產渠道營運資金周轉期絕對數也在逐年下降，說明從2013年至2015年，同仁堂在生產環節更多依靠外部資金周轉，但對內外部資金占用量差距逐年下降。在影響生產渠道營運資金周轉期各分項目中，在產品存貨周轉期延長幅度較大，同時其他應收款周轉期與應付職工周轉期也有小幅度延長，其他應收款周轉期有所波動，在14年周轉期最短。綜上，造成生產渠道營運資金變動的根本原因在于本企業在產品存貨資金占用增多，使內外資金占用額差距縮減。
同仁堂、哈藥股份、云南白藥2015年生產渠道營運資金占用額分別是-4660.22萬、-123933.20萬、-27971.05萬，三大企業生產環節都更多地占用外部營運資金，但同仁堂內外資金占用差額最小，表4顯示了各企業生產渠道營運資金指標，從中可發現同仁堂生產渠道營運資金周轉期的絕對數最短。從各個分項目入手，同仁堂應付職工薪酬周轉期和與其他應付款周轉期之和并非三個企業中最低的，說明其占用外來資金的相對數還是較高的。但由于其在產品存貨周轉期過長，占用公司內部營運資金相對數較高，導致其在生產環節營運資金的利用效率略低于其他兩個企業。
總體來說，同仁堂在生產環節雖占用了較多的外部資金，一定程度上節約了本公司內部資金的占用，但由于其生產環節滯留在產品存貨過多，使得內部資金的利用效率下降，在整體上影響了生產環節資金利用效率。
（三）采購渠道營運資金管理分析
（見表5、表6）
表5反映了同仁堂2013年至2015年同仁堂采購渠道營運資金指標與趨勢，2013年至2015年采購渠道營運資金總額分別為14735.21萬、3316.71萬、4203.98萬。結合表5可知，采購環節營運資金占用額和周轉期都呈先下降后小幅度上升態勢，一方面得益于企業在逐漸增長的材料消耗總額下控制了材料存貨的持有量，雖然力度不大，但有效地縮短了材料存貨的周轉期，從而有助于縮短采購渠道營運資金的周轉。另一方面2014年采購渠道營運資金周轉期較短主要得益于2014年延長了應付賬款的周轉期，供應方寬松的信用政策使企業的采購渠道營運資金利用效率提高。
橫向來看，同仁堂采購環節營運資金的利用與其他兩個企業相比具有較大差距。2015年同仁堂、哈藥股份、云南白藥三家企業營運資金占用額分別為4203.98萬、-280886.20萬、-123160.25萬，哈藥股份與云南白藥兩個企業營運資金值為負，說明在采購環節占用的營運資金主要來源于采購方，而非占用企I自身的資金。而同仁堂在采購渠道營運資金為正，說明同仁堂采購環節占用的營運資金更多來源于企業自有的資金。表6反映各企業采購渠道營運資金指標，從應付賬款周轉期和應付票據周轉期之和來看，同仁堂的值是最高的，且兩種流動負債中，對供應方來說流動性較差、風險性較高的應付賬款占了絕大多數，說明同仁堂自身在供應商方面具有較強的主動性，享有寬松的信用政策，并占據了對方較大規模的資金。但由于同仁堂材料存貨的持有量過高，導致同仁堂在采購渠道更多地占用了自有資金。
總體來說，同仁堂在供應商方面雖有較強的主動權，享有較長的還款期限，但由于其材料存貨的持有量過高，造成采購環節占據了大量的自有資金，大大影響了采購環節的資金利用效率。
四、建議
通過上述分析可知，同仁堂經營活動的三大渠道中，營銷渠道占據了大部分的企業自有資金，采購渠道占用了較少部分的自有資金，而生產渠道占據了少部分外部資金。營運資金近年來營銷渠道與生產渠道營運資金管理績效均有所下降，只有采購渠道營運資金管理績效有小幅度提高，最終經營活動的資金利用效率是下降的。與其他兩個企業相比，同仁堂的營運資金管理績效也處于較低水平。導致同仁堂經營活動營運資金管理績效不佳的根本原因在于同仁堂的存貨持有量過高，存貨周轉期過長，利用效率較低，企業需進一步加強各類存貨的管理，提高存貨的利用效率，有效控制存貨成本。
企業可從以下方面入手：1.引進零庫存管理制度，根據顧客的訂單確定所需的成品存貨量，確定生產計劃以及安排所需的材料存貨，從而大幅降低成品存貨與材料存貨的持有量，但這種方式會延長交貨的時間，對生產環節造成壓力，同時對供應商的依賴性較強，需要與供應商建立長期信任關系。因此也可以保留一定量原材料存貨，接收到訂單后在安排生產，這樣無需過分依賴供應商，且有效降低了成品存貨持有量，提高營銷環節營運資金利用效率。2. 企業可以引入先進的科學技術輔助管理存貨，例如 ERP 系統。利用 ERP 全方位科學高效集中管理業務流程，盡可能地減少漏洞，降低庫存，使存貨管理更加科學合理。
參考文獻：
