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企業績效管理范文1
摘要：績效管理是企業提高競爭力、培養人才的一個重要方法，本文主要論述了企業的績效管理，首先闡明了企業績效管理中存在的問題，然后論述了提高企業績效管理方式。樹立正確的管理理念、遵循績效管理的基本原則、按部就班做好績效管理等等。
關鍵詞：企業；績效；管理
當今世界的競爭，歸根結底就是人才的競爭。一個企業要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業培養出優秀的人才？這是很多企業家都在探索的問題。要想讓企業的員工都成為企業的人才，績效管理是一個重要環節。企業人力資源績效管理是一項跨行業、功能互為交互的應用，主要針對一致的、可識別的績效指標，對業務績效進行衡量和分析，以支持業務績效的管理?？冃Ч芾碜鳛橐环N手段，是為企業的營銷戰略服務的，它的目的是為了不斷的改進與提高組織及個人績效，從而達到企業利潤最大化。所以企業應該樹立長遠的發展目標，不斷提高企業的績效管理。
一、企業人力資源績效管理存在的問題
我們知道企業的人力資源管理是企業管理的核心內容，企業績效管理是提高企業人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標與如何實現目標上所達成共識的過程，也是促進員工達到目標的管理方法并取得優異績效的管理過程。近年來，我國一些企業開始接受并引入這種管理方式，但實際效果卻并不理想，企業人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點：
1.企業績效管理缺乏科學的考核體系。
談到企業的績效管理考核體系，主要存在著三個問題，首先是企業績效管理指標過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；還有的是企業的考核指標過細、過全，看似科學、合理，但不具可操作性，且戰略導向不明確；還有的企業的績效考核指標盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。同時，部分企業還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學的。其結果增加了管理者和員工的工作負擔，使很多崗位的工作績效完成周期長，導致其績效考核無法實施，所以企業應該逐步建立起來科學完整的考核體系，提高企業的管理水平。
2.企業領導者對績效管理沒有足夠的重視。
目前，大多企業進行績效管理不是為了提高企業績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認為，企業績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的式進行運作和發揮作用的。而企業以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。企業管理者這樣的管理理念，對企業績效管理認識嚴重不足，最終會影響到企業的綜合效益。
3.企業與員工之間的溝通較少。
我們知道，績效管理的對象就是企業的員工，所以企業員工對績效管理的配合態度，很大程度上影響績效考核的實施效果。如果企業的績效管理，被員工誤認為企業對自己的不信任，通過績效管理約束監視自己，在績效考核的實施過程中出現抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據。在企業中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業與員工之間的溝通，溝通做不好，企業的績效管理效果必然會受到嚴重的影響。
4.企業對員工的職業生涯重視程度不高。
一個優秀的企業必然會非常地關心員工的發展和成長，應該給員工提供發展與成長的良好環境，可以說企業引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業的歸屬感。企業的發展靠管理，管理靠人才，人才靠培養，只有設身處地為員工著想，制定和推進員工發展計劃，才能激發員工的積極性，保證較高的工作績效?？冃Э己梭w系如果缺乏對員工的職業生涯規劃，員工相對
缺乏進取的動力，不知道自己的職業定位，從而影響了自身潛能的發揮。所以，企業應該積極轉變管理理念，也樹立員工的職業生涯規劃，這樣才能不斷促進企業和個人的發展。
二、企業提高績效管理的策略分析
1.企業管理者要樹立正確的績效管理理念。
企業的人力資源績效通過考核來實現，但是必須明確企業管理者應該提高自身素質，樹立正確的企業人力資源績效管理管理觀念。充分認識企業績效管理的內涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾眢w系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業價值評價，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發出員工無窮的激情和潛力。同時還應該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業人力資源管理的重要意義。
2.企業的績效管理要遵循管理的基本原則。
企業在建立績效管理體系時一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業人力資源管理的規范化。首先，要明確企業戰略目標。企業的戰略目標作為企業績效管理的基礎，可以確保企業各組織部門對同一目標建立共同的意識。其次，績效管理應自上而下地進行實施。這是由于企業戰略目標作為宏觀性的指導觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內容上兼顧企業各部門，建立多層面、多指標的績效管理。同時工作中還要有客觀性，要求在實施過程中對各崗位的工作細化、量化，績效管理體系，要切實與物質獎勵、精神獎勵和職位提升掛鉤，使員工看到職業發展和經濟上的切實利益才能保證員工的積極性。
3.從企業實際出發，認真實施企業績效管理。
按照績效管理的實施步驟，按部就班地落實企業的績效管理。在建立績效管理體系時要以其核心內容為出發點，制定相應的管理步驟。首先，制定績效管理的計劃與標準，目的在于使復雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎。其次，績效管理的控制過程。對員工進行績效管理輔導，幫助其認識到考核是為了企業利益，最終也將促成其個人的職業發展和經濟利益。要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達成企業長遠的戰略目標。實施中要堅持變化和發展的原則，根據不同情況做出調整。最終目的在于企業人力資源管理協調統一的進行。最后，要將績效管理控制過程進行反饋。企業的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結果的反饋得以確認。大多數企業以銷售部門作為結果考核的主要部門，而其他非銷售部門側重于過程的考核。只有這樣，企業才是適應不斷發展變化的情況，及時與員工溝通，改善績效管理，提高企業經濟效益。
參考文獻：
[1]杜振忠.《企業績效管理研究》[J].《工會博覽：下旬》,2010年第5期。
企業績效管理范文2
關鍵詞：績效管理 深層問題 應對措施
我國實行改革開放政策以來，企業受到的最大沖擊就是其經營行為直接與市場接軌。市場經濟的本質屬性必然導致企業之間的殘酷競爭，優勝劣汰，由此催生企業的管理理念日益更新。目前我國國有企業普遍推行績效管理，把之當作拯救企業經濟效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識的現實對接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業的運行實效遠沒有與專業咨詢公司那些理論家所描繪的預期承兌。面對企業績效管理遭遇的重重困惑，作為企業績效管理的具體主推實踐者，更有深切的體會與切實的發言權。
1.簡明解讀績效管理的內涵
所謂績效管理，就是指企業為實現自己的發展戰略目標，采用科學的方法，將員工個人目標和企業戰略目標有機結合，通過提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復過程。通俗地講，企業績效管理的目的與意義就是要解決如下幾個方面的問題：提升決策層戰略目標制定的科學性、規范性、嚴謹性和計劃性，確保企業戰略目標規劃的現實價值和發展潛力；理順管理層管理層級間的管轄責權和邏輯關系，減少摩擦，提高效率；落實作業層任務指標的責任分解和操作規程，做到任務明確，全程監控；疏通員工職業履歷的提升發展與選拔晉升通道，確保企業持續發展的人才儲備；確立現代企業戰略明確、規章嚴密，責權明晰、獎罰分明，獎勤罰懶、優勝劣汰，全程評價、持續改進，同心協力、共創文明的企業精神。由此從績效管理的內涵不難推斷，一個企業如能真正建立起一套科學的績效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進，那么一定會獲得豐厚的回報。 然而現實是目前許多國有企業的績效管理運作面臨窘境，甚至產生負面影響。溯本求源，這種境況的產生，主因首先是績效管理體系設計存在先天缺陷，再則也有實踐過程產生的人為偏頗。
2.客觀剖析績效管理存在的深層問題
2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅使造就了一批企業管理規劃的純粹理論家或“盛名”的專業咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數的南郭先生絕非偶見。許多的企業花巨資聘請了專門的咨詢公司與專家來為企業量身打造全面系統的績效管理體系，可在實際的操作過程中我們發現，許多專家并不熟悉特定的企業屬性，尤其是大中型國有企業本身就是一個包羅萬象的小社會，管理體制設計師們對企業內部涉及的行業特性或部分業務生疏，具體規劃時發現那些通用的理論無法指導現實的實踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實踐中我們發現他們通常對制造類企業比較熟悉，尤其是對制造業生產流程的管理顯得輕車熟路，而且針對績效考核這個環節著墨頗多，對其他管理環節又往往心無旁騖，而對其它非制造類企業的管理設計就明顯顯得力不從心。如遇到國有大中型企業后勤保障口常涉及的諸如醫院的等級評定制度、酒店的星級管體系等更是茫然無措，每每于此時只好發動企業內部這些從來沒有從事過績效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績效考核方案而不是實實在在的績效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國有企業相匹配的績效管理體系，這就注定難免為企業做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運行結果可想而知。
2.2面面俱到，主次不分。在專業咨詢公司的專家侃侃推介其績效管理方案美輪美奐的前景時，為了炫耀其實力抑或為了獲得最大利益，往往把他們設計的包羅萬象的集大成者描繪成一個經過PS后已經沒有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的風險，完美的包裝誘使初涉“愛河”的企業管理者熱血涌動，以為聆聽的都是真經，把握的全為真諦，視專家們的高談闊論為字字璣珠，唯恐掛一漏萬，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盤照搬寫真，并把那種面面俱到、紛繁錯雜的管理辦法美譽為360度全維度管理，追求所謂“法”網恢恢，疏而不漏。實際運用起來千頭萬緒，顧此失彼，焦頭爛額，勞民傷財。許多華而不實的細枝末節耗費了大量的精力，而真正的癥結卻混跡在盤根錯節的繁縟中往往被忽略、疏漏或掩蓋，這種體系難免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最終撿了芝麻卻丟了西瓜。
企業績效管理范文3
BPM（企業績效管理，Business Performance Management），代表的是當今世界上最先進的管理方法和管理手段，它對提高企業管理效率、支持企業戰略更新及靈活快速地進行戰略調整有很大作用。為推動BPM在中國的發展，致力于BPM研究、教育和培訓的北京大學光華海波龍企業績效管理研究中心（北大GH－BPM研究中心）近日在北大光華管理學院正式成立。該中心的成立對于中國企業人，特別是CFO，有著什么樣的意義？我們就此做了采訪。
IT，BPM與CFO
隨著IT技術的發展，國內外財務界都出現了一個非常明顯的趨勢：財務人員的分工越來越細，一方面部分工作人員參與企業的戰略規劃，并為決策提供信息支持；另一方面，部分工作人員集中獲取財務數據，以確保數據的真實性、完整性和適時性。相對于傳統的對外披露法定報表以及財務政策的實施和推進職能，CFO的角色和職能發生了重大的變化――從事物性的工作轉向策略咨詢顧問和績效管理上，成為企業績效管理的主要領導者。對CFO來說，信息技術的應用和企業內外部經營環境的變化改變了其職能，他們也面臨著通過何種方法和手段來順應職能的轉變。BPM的出現開始成為許多企業CFO眼中有效的工具和方法。
BPM與IT技術息息相關，是IT技術發展到一定程度之后的自然延伸；海波龍首席技術官John Kopcke為我們描述了跟隨企業需求而產生的BPM：“20世紀70年代，美國興起了決策支持系統，到了90年代，企業的信息化帶動了ERP、CRM等系統的普及，并產生了大量的企業數據。數據有了積累，企業需要將這些數據利用起來，于是產生了對BI（商務智能，Business Intelligence）的需求。隨著BI應用的深入，企業開始越來越多地關注績效和盈利，他們迫切需要知道企業的績效在哪里、盈利在哪里以及原因。在這種情況下，企業便產生了對BPM的需求?！比缤晃粚④?，在結束一場戰斗以后，必須明確自己的戰果，勝利（也許是失利）的原因――炮彈（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些戰果（利潤）？當然最重要的是，所有這些分析都為以后的勝利奠定了數據基礎。
在人們普遍認識ERP之后，BMP的概念總是與ERP一起被提起。BPM與ERP是什么關系呢？“企業中的流程很多，可以分為管理流程和業務流程，而ERP只是E化了企業部分業務流程（如采購、生產、銷售、財務等），是眾多E化工具之一。而流程管理是從流程角度看企業運作的一套管理體系，其內容非常龐大?？梢哉fBPM貫穿了ERP的前前后后?！?John Kopcke先生認為，BPM是IT技術發展的自然延伸，是E化后的進一步發展。海波龍中國董事總經理曹建靜先生舉例說：“ERP是對底層業務系統產生的大量信息和數據的收集，而BPM不同，它是將獲取的數據集中進行分析和應用，比如管理層查看企業的利潤情況，為什么是10％，而不是20％，不僅可以看結果，而且可以分析其中的原因。ERP則無法實現這個層面的應用。海波龍的BPM與ERP之間是互補的關系，通過兩者的結合將企業對數據的應用提升到一個新的高度?！?/p>
BPM在中國
企業績效管理范文4
1.績效考核的指標選擇缺乏合理性
根據當前電力企業的績效考核現狀來看，目前很大部分的電力企業的績效考核工作還并沒有確定出核心的指標，有的電力企業的核心指標確定也不合理，所確定的指標往往只考慮了共性，而忽略了不同崗位間的差異，對于崗位工作職能的考核指標缺失，例如同一部門的人員，由于崗位的不同導致他們的工作性質有較大的不同，在當前的績效考核中往往重視了人員的品德和紀律，忽略了工作職能和內容的考核，績效考核缺乏科學性。
2.工作職責模糊導致績效考核缺乏科學性
在一部分電力企業中，對于內部崗位的職責在規則制度中并沒有進行明確的定義，工作職責的界定，工作范圍的確定也較為模糊，而各個部門間的崗位無論是工作性質還是工作內容都有極大的區別，如果在崗位職責上沒有進行明確的定義，那么人員也無法清晰的認識崗位，同時績效考核時也無法真實的反映出當前員工的工作效果。例如在績效考核中需要考核人員是否履行自己的崗位職責，而人員根本就沒有認識到崗位職責，這樣的考核往往就不具備真實性。
3.績效考核缺乏有效的反饋機制
無論對于電力企業還是其他企業，加強企業各個部門之間，領導和員工之間的交流和溝通是非常有必要的，加強交流和溝通不僅能夠有效的提高各個部門和人員之間的切合度，提高工作的質量和效率，同時在績效考核中也能夠有效的提高績效管理的水平和質量，而當前的電力企業中普遍存在著各自為政的現象，績效考核后去暴露出的問題缺乏必要的反饋和交流機制，導致人員對績效考核的內容和結果不了解，那么績效考核也就缺乏了考核的意義。
4.個人績效考核和部門績效考核脫軌
電力企業所有人員的個人績效考核成績累計起來就是企業的總績效，因此人員的個人績效和部門績效與企業的總績效是息息相關的，但是有的電力企業就將個人績效考核和部門績效與企業的績效獨立起來，導致了績效考核的結果缺乏科學性，這種考核方式可能會出現一個業績較差部門中的業績考前的人員比業績優異部門中業績靠后的人員更強，這種考核的結果明顯不符合實際，會嚴重的打擊人員的工作積極性。
二、做好電力企業績效管理工作的措施
1.科學的確定出電力企業的考核指標和評價標準
電力企業要想做好績效管理工作，需要科學合理的對人員和部門的績效進行考核，而業績考核工作是否科學最主要需要電力企業在考核指標和評價標準選擇上科學合理，所以電力企業在進行考核指標的選擇時就必須需要考慮到企業的實際情況，先確定出考核的大指標，再將大指標細化為若干小指標，在指標的確定上也可以借鑒同類企業或者國際先進企業的業績考核系統進行確定，要建立起一個科學的考核評價體系，以確保業績考核的科學性。
2.量化考核指標，科學的確定出考核周期
電力企業在進行績效考核時，需要針對企業的不同崗位和不同部門的特點來分別的確定出考核的周期，以滿足不同性質工作的績效考核形式，要將所有考核的指標要盡可能的可以量化，對于無法量化的指標也要進行科學分解，以最大限度的消除因為人為主觀因素影響整個績效考核缺乏合理性，同時在考核中電力企業選擇的考核形式要具備可行性，否則考核工作無法開展。
3.選擇最佳的考核方式
根據作者的經驗來看，作為人為電力企業的績效考核最佳的方式應該是先制定出合理的績效考核目標，然后電力企業的相關領導進行實時的監督和指導，得出績效考核的結果，最后是改進措施，可見電力企業的績效考核目的是不斷的通過考核來發現問題、分析問題，最后改進問題，不斷的提高工作的質量和效率，不斷的提高個人和部門的業務，為企業帶來更多的經濟效益，因此電力企業可以按照上述的考核建議開展績效考核工作。
4.建立起績效考核交流和反饋機制
上述就提到了績效考核的目的是為了找尋工作中存在的問題，以不斷的進行完善，從而提高企業各項業務的質量和效率，以提高企業的經濟效益，如果企業中缺乏績效考核交流和反饋機制，那么考核的結果讓無法在企業內部快速的傳遞和反饋，人員也就很難及時的根據績效考核結果來發現問題，最后也就很難解決問題，那么績效考核也就毫無意義，所以電力企業需要建立起完善的績效考核交流和反饋機制，讓人員能夠快速的了解考核真實情況，讓他們不斷的改進工作方式。
5.設定起和崗位實際情況相符的考核指標
電力企業的績效考核內容符合實際情況，那么考核的指標必然就需要符合崗位的特點，設置的指標應該遵循統一標準，每個部門、每個層級和每個指標間都應該具有統一參考標準，以切實的避免沖突問題，因此企業可以參照崗位說明來設置績效考核指標，可以及時的反映出企業的真實情況。
三、結束語
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1.人力資源績效管理的概念認識程度不夠
我國人力資源的管理的理念是從國外引進，在沒有完全適應生產力發展就實行管理的情況下，中小型工業企業對人力資源管理規劃制度沒有建立健全，經營與規劃的不協調使得營銷策略等方面實施的績效不高。對于我國的中小型工業企業來說，員工人數在2000人以下，由于企業生產性很強，所以對于人力資源的疏于管理也就成為了企業生存發展一大阻礙。企業管理者對人力資源管理的概念沒有站在企業戰略層面來認識，管理目的不明確。一方面，企業的制度規定不健全，很多條例更是企業領導者的口頭語或者臨時模仿出來的標語；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執行的嚴格程度也較低。這樣不僅不利于企業文化的建設，而且還對塑造高效的工作氛圍制造了障礙。
2.根據考核結果制定計劃的環節被忽視
工業企業對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業管理人員對績效結果的思想認識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導致制定的下一階段目標模糊，這一系列工作在企業經營過程中沒有起到為企業導航的作用。
3.績效管理被績效考核替代
大部分工業企業把績效管理與績效考核同化。實際上，考核是管理的一個步驟，企業管理者把績效考核當成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標。另外，看中量化考核的結果，不能客觀的衡量出員工實際工作的投入與產出，使部分員工產生抵觸情緒，降低企業整體績效。
4.考核與其他部門聯系不緊密
部分企業在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關。信息傳達不到位導致結果反饋程度低，更造成目標制定不準確，致使企業利益受損?；蛘咧蛔⒅匦问?，企業雖然定期進行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結果中聯系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結所在，進而為員工指導幫助，而只是繼續主觀的調節階段目標，以期望企業利益增長。
二、中小型工業企業人力資源績效管理的建議
1.建立健全人力資源績效管理體系
建立健全管理體系對考核全過程至關重要，下圖是對營銷策略實施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業管理者站在企業發展戰略的角度上制定的針對當下所發現的市場機會的階段性策略。而策略的實施執行者便是企業的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關乎企業生存發展的情況和資料，他們第一時間了解企業管理者們的策略的實施情況，如果他們及時反饋實施效果，供策略制定者改進，企業利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務。員工將改進意見反饋給營銷部門的策略制定者。經過一個周期后，人力資源部門對員工進行績效考核，對考核結果進行剖析，再與營銷部門開會對結果共同討論，提出新的改進方案，從而進入下一個周期的工作。這整個過程體現了人力資源績效管理如何配合企業戰略對員工進行管理,其中,與員工提出的關于策略執行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關于員工的個人行為意見或團隊組織意見,這樣使營銷部門在以后的工作分配環節更加輕松并且準確。
2.強化人力資源績效管理理念
中小型工業企業不能因為企業規模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業高層管理者來說，反而更應注重與員工的溝通交流，認識到人力資源的管理應當作為企業的核心管理內容之一。在績效考核結果中尋求增加企業整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應該達到的工作業績。
3.努力營造高績效的工作氛圍
中小型工業企業的企業文化的塑造應該是一個持續增長以達到濃厚的過程。要做到：一是要在企業不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團隊精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴肅態度，明確規范的管理制度；三是引導企業員工不斷積累工作經驗，不斷接受新知識，不斷培養正能量，提高員工對工作內容的充實感。增強工業企業生產環境下的工作熱情。
4.強化考核結果制定計劃環節的實施力度
擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結果剖析得出相應方案從而制定出未來工作計劃的環節真正實施起來。對考核期內的員工進行細致深入的了解，使考核期的結果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計劃準確率和適用率增大，提高企業整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續觀察該員工的改進情況，時時指導，以提高工作績效。
5.加強人力資源部門與企業其他部門的聯系
企業績效管理范文6
雖然績效管理在很多燃氣企業已經應用，但是，其中存在的問題仍然很多，主要表現在如下方面：企業的中應用仍然存在較多的問題，具體表現在以下幾個方面：首先，績效考核依據的標準不明確，由于績效考核涉及的方面比較多，考核標準也不統一，有部分主管人員甚至以主觀意志進行評價和考核，使績效考核的結果不全面，有失公允，也易引發企業內部矛盾。其次，績效考核的實際操作性不強，很多企業雖然設定了績效考核的總目標，但是在具體實施過程中，缺少具體的量化考核指標和實施細節標準，導致考核結果不準確。再次，績效考核方式單一，多數是上級對下級進行考核，或者由部門主管統一考核，考核結果易受到個人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績效考核結果透明度不高，存在暗箱操作的現象，既不利于調動企業員工的積極性，也不利于企業的長期發展。
二、構建燃氣企業績效管理體系的路徑分析
績效考核是燃氣企業選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業管理中，績效考核不應僅僅停留在薪酬分配上，而應從企業總體戰略和人力資源戰略高度出發，充分挖掘績效考核內在價值，體現績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發其工作積極性。構建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標、評估績效目標、應用績效成果以及提升績效目標等，將績效考考核管理貫穿到企業動態發展的全過程。
(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理
在企業基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據企業經營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結果的客觀與公平。
(二)科學設定薪酬體系，強調能力與技術
在企業薪酬管理中，應當充分體現科學合理分配、人性化管理?？冃Э己藨敻鶕T工職位等級區分績效待遇，結合員工的職稱、工齡、業績等綜合考慮，向高技術崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發展。比如，技術服務企業可以設定崗位等級系數，以系數來區分崗位績效工資待遇；或者設置技術補貼、職稱補貼等，并設立專業技術貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。
(三)執行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核
精神績效考核是企業對員工創造價值的認可，也是員工在企業不斷進步和提升的動力。在現代企業管理中，企業應當與時俱進，開拓創新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業薪酬管理標準化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現企業經濟效益最大化。
三、燃氣企業提升績效管理有效性的策略
(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識
由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業員工對開展績效考核的態度不積極，傳統單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業應當對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。
(二)進一步完善績效管理體系設計，切實體現其應有的價值
燃氣企業的績效管理體系設計，應當基于企業發展實際，具有針對性和時效性，以體現績效考核應有的價值。首先，在制定績效考核指標體系前，要充分借鑒國內成功企業的案例。其次，要參考同行業兄弟企業的績效考核工作經驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標體系設計工作的支持，配備專業的人力資源人才進行績效考核指標體系的設計工作。
(三)對績效考核過程加強監管，確?？冃Э己斯?、公正
首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責地做好本職工作。其次，要將考核結果以合理的形式進行公開，接受員工監督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現象的發生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結果與其他管理工作有機結合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監管制度，確保對每一個考核過程都有相對應的監管標準，對績效考核全過程進行監督管理。
四、結語
