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企業競爭力論文范文1
逆向物流是指供應鏈上的用戶和終端的客戶直接到產品流動的原始點的物品發生的物理性的流動。狹義的逆向物流是指那些因為環境問題而導致的產品過時等出現的重新回收的過程。這一過程主要是將回收物當中有可以利用價值的東西進行重新的加工和分解，經過這樣的過程后讓資源重新進入生產和流通的領域當中。而廣義上的逆向物流是指除了狹義的逆向物流外，還包括了廢棄物的逆向物流，廣義的逆向物流的目標是為了減少資源的使用，最終是吸納廢棄物的有效減少，這一過程還能夠在正向上使物流的回收效率提高。雖然在定義上逆向物流是指的是物品的流通過程，但是在物品發生流動的時候，相應的資金、信息、價值等也會跟隨著進行流動，它彌補了正向物流的弊端實現了正向物流和逆向物流之間的無縫對接。具體流程如圖1所示。逆向物流的發展一方面可以給企業帶來經濟效益，另外的一個方面還能帶來環境效益?，F在更多的企業經營更加的傾斜于提高顧客的價值，這樣逆向物流無疑為企業提供了一條路徑。
逆向物流的作用就是為了確保顧客購買貨品后無后顧之憂。逆向物流可以有效的對企業對外廢料進行回收，做到了全方位的物料回收，避免了再用性資源的閑置和浪費，從這點上來說是可以有效的降低企業物流成本的。我國為了更好的發展循環經濟，在逆向物流方面以做出了很大的成績，順豐物流在我國民營物流企業當中比較成功的例子。在現代網絡交易模式普及的今天，順豐快遞以其成熟的網絡優勢每日的配送量高達80余噸，成為了業界民營企業當中的翹首。在傳統的生活當中，廢品中有空調、空盤、紙張等都能夠進行回收的重復利用，所以針對費用回收和再生產利用進行服務的逆向物流人們也是可以接受的。同時加上很多產品的零部件回收后進行行維修和清洗所需要分成本和新生產相比要便宜很多。所以服務于廢品的逆向物流有著很好的發展前景。對進行網上購物的消費者和企業來說，投訴退貨、商業退貨等等的退貨類型是不可避免的，也是伴隨企業的發展和壯大的。而一旦產生退貨就會對企業中從采購到財務的各個不部門有所影響，而我國的物流體系當中將這項工作忽視，甚至很多企業認為對于退貨的處理是多余的。而實際上逆向物流管理正是解決企業退貨問題，實現企業資源再生的一個過程。順豐物流在市場上的定位就是實現客戶的資源再生，所以它的發展一直是以逆向和正向物流同步發展。正向和逆向物流在實際操作中的界限并不是十分明顯的，逆向物流就可以理解成經過逆向物流流通的產品是可以恢復到正向物流重新進行流通的，這樣就實現了退貨產品的再利用。順豐物流在逆向物流的發展實際上這些年主要是做了兩個方面的嘗試。
第一個是針對個人的消費群體實現的生活方面的逆向物流，實現這一目標主要就是以企業會員制和積分制的模式打開的市場，與家電、電子產品等的生產商、回收商之間形成合作，在進行物流運作的同時還承攬了維修服務的相關配送，同時還做起了產品的回收業務。舉個例子來說，如某個客戶在淘寶的天貓商場購買了一個蘋果手機，物流配送的公司是順豐，如果手機出現問題需要維修的時候，客戶只需要呼叫順豐就可以了，而這期間發生的費用都是通過支付寶的交易來完成的。那么這一個過程就使得物流公司、維修商、廠商的成本都大大的減少了，整個服務流程也就更加流暢、滿意。第二個是針對企業大客戶所提供的工業上的逆向合作的物流服務。應用的最為廣泛的是針對汽車零部件所開展的逆向合作服務，例如汽車零部件的會廠維修。所以大力開發逆向物流對對于維護物流企業的客戶忠誠度，提升企業競爭力起著非查過積極的作用。
二、讓物流管理更趨向于標準化和規范化。
這里面所說的標準化主要是指操作、物流、流程三個方面的標準化，物流公司作為企業來說，主要是以客戶所需作為發展導向的，所以要做到企業物流管理的標準化就需要從管理層上進行分解，要將運營中心所確定的操作流程有關的指標進行量化，提供出標準的裝貨和卸貨時間、車輛進行調度的時間。而經營部門需要對營業部的人員職責、貨物流量等進行指標的量化，物流公司的職能部門需要對公司的經營、員工考核等進行量化，通過這一系列的措施使企業的物流管理工作更加的趨向于標準化和規范化。
三、總結
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關鍵詞：信息技術信息資源企業競爭力
企業在激烈的市場競爭環境中要獲得生存發展,關鍵是保持自己持續的競爭能力。為此越來越多的企業相繼投資信息技術。而同樣的信息技術卻給企業帶來不一樣的投資效果,倍受重視的信息技術是否是企業競爭力資源，對之該抱以怎樣的態度等討論顯得十分必要。
一、企業競爭力
競爭強調資源的有限性，在市場經濟條件下競爭普遍存在。企業依靠市場資源和市場需求存在。為在多變的環境中求得競爭制勝企業必須獲得和保持持續性競爭力。
1.企業競爭力理論學派。按形成機理不同分為三個理論派別：(1）市場結構理論學派，認為產業吸引力是企業贏利的主要因素，市場進入障礙決定企業是否具有持久競爭優勢，該重點依據產業結構而非企業內部因素來選擇進入市場的戰略。(2)資源基礎理論學派，側重從企業資源及其差異性出發來分析企業的競爭優勢。認為只有具有價值性、稀缺性、不易模仿性和非替代性的資源才能作為企業競爭力資源。(3)企業能力理論學派，側重于企業的內部因素研究，認為單獨的資源不具有意義，資源間的動態聯系、強調資源整合才是企業競爭優勢的源泉。
2.企業競爭力資源的特征。筆者認為企業競爭力資源該具備以下特征(1)經濟性。預計可以為企業帶來經濟效益。若付出成本高于預期收入，甚至從可行性上看成本無限大則是不經濟。(2)獨特性，具有區別與其他資源的特點，且具有進入壁壘不易被取代。(3)積累性，要求企業競爭力資源具有時間、知識、能力積累性。(4)動態性，強調確認不是一蹴而就，影響確認因素很多，要有與環境相動態適應的特制。(5)整和協調性，與其他資源相聯系的，而非孤島，它應該在與其他的資源的協調整和中發揮作用。
二、信息技術及其應用
信息技術是管理和處理信息所采用的各種技術的總稱。目前已得到廣泛應用。信息搜集技術是后續活動的前提，它使信息搜集更簡潔、人性、低成本，結果更全、準，信息格式更多樣化。信息傳輸技術縮短了信息的空間距離，滿足了移動通訊、大寬帶等需求。信息存儲技術是指與信息存儲相關的一系列技術，它縮短了信息的時間距離。質、量和速是其追求的技術目標。信息處理技術基于上述技術，是信息技術的核心，在準確、高效、智能等方面有要求。有最靈活的實踐應用。
一定量信息的存在是信息技術各方面存在的前提。否則信息技術的存在也是無米之炊、形同虛設。
三、企業競爭力和信息技術的關系
1.信息技術的積極效應。大量信息減少了信息不對稱造成的問題，同時也對信息能力提出了更高要求，增加了企業獲取有用信息的成本；企業內外各種信息之間的關系錯綜復雜，對信息系統性的整和、協調能力要求也日漸提高。企業急需拓展信息能力而信息技術可極大的提高企業的信息能力。國際數據中心2004年研究報告顯示，世界財富500強企業信息技術投資超過生產設備投資的企業達65%～70%，投資的回報率則高達到10到15倍以上。福特利用網絡技術，使票據審核從2周縮短到2小時，相關人員縮減到30%。管理咨詢中也興起了IT咨詢，把信息技術作為企業管理的重要應用方面，認為信息技術可提高企業競爭力。
2.信息技術不是企業競爭力資源。隨著對信息技術期望值和投資效益差距的呈現及經濟學家發現信息技術和企業競爭力之間無相關性或者負相關性，實踐和理論者對此進行了廣泛的討論。美國學術界提出了生產率悖論（ProductivityParadoxofInformationTechnology），該概念描述了信息技術投資提升勞動生產率的預期與實際作用之間不一致的現象。
由此可見，信息技術的特點注定了它不能成為企業競爭力資源：它廣泛滲入到各行各業，其飛速跨越式發展的特點不具有積累性；其獲得成本越來越低，應用很容易被效仿，故難具獨特性；其投入具有高風險，不能100%保證為企業帶來經濟效益，其也不具有確定經濟性。
3.正視信息技術。信息技術雖不可被神化，但其積極作用有目共睹、不可磨滅。對其進行正確的定位既可以避免高風險的盲目的IT投資，也可以避免IT投資是成本轉移效應、隨機效應等錯誤判斷。所以，首先該認識到信息技術不可視為企業競爭力資源；其次，是廣義的信息資源而不是信息技術才促成企業競爭力。信息技術只是方法和手段，它依附于信息資源存在。
綜上，企業可參考從以下幾點來定位信息技術，正確定位和應用信息技術來輔助企業創造持續競爭優勢。
1.明確企業競爭力的概念和特征，正確判斷企業競爭力資源。信息技術只是針對信息的一個方法、手段，它以存在需要處理的一定量信息為存在前提。信息資源而不是信息技術是企業的競爭力資源，不可盲目技術制勝論。
2.注重企業信息能力的培養。同樣的信息技術卻給不同的企業帶來不同的投資結果,差異在于企業應用信息技術的能力不同。
3.IT外包。既然信息技術不是企業競爭力資源，則不存在獨特性的問題?？蓪τ谄髽I信息系統的開發、流程再造等非企業核心能力的業務進行外包。
4.加強信息整和協調的觀念。企業引入信息技術不是為了技術而技術，明確引入某資源的目的，引入信息技術所追求的是它能達到的信息效果、價值。
5.管理制度。若將信息技術看做硬件環境，那么還需要管理制度這一軟件的配合。若僅依靠員工主動性難以收到滿意效果。
參考文獻:
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1.1采購過于分散分散采購由下屬各單位獨自采購，固然有其靈活性和便利性，但也存在較多的不足之處，主要表現為：①各單位采購權力集中，容易滋生腐敗。由于有些單位采購崗位設置較少，采購權力比較集中，導致采購隨意性增大，控制難度較大，容易出現舞弊現象，致使采購成本的上升，降低了產品市場競爭力，從而影響組織的價值增值。②采購部門重復設置，資源浪費。由于各單位的分散采購，會增加相應的采購人員、運輸人員、倉儲人員以及檢驗人員等采購流程各個環節重復設置，采購效率相對低下，造成資源的浪費。③采購批量較小，供方送貨成本上升，從而增價采購成本。由于采購分散，各類物資采購量較小，不能與供方形成有力的談判砝碼，無法形成規模采購效益，并且供方送貨頻次的增加，導致供方送貨成本的上升，這也會在供方的報價中反應出來，最終會導致企業的產品競爭力降低。
1.2采購人員素質有待提高采購人員不僅要有著良好的溝通能力，熟悉的業務知識，還應具備較高的思想覺悟。而目前因種種原因造成采購人員素質不高：①采購崗位一般為各單位的“搶手”崗位，采購人員多為“關系戶”，人員素質相對不高。②采購人員大多專業知識不足，對自身的定位較低，滿足于從事簡單重復的工作。
2采購審計對提高企業競爭力和價值增值的表現形式
采購審計在對提高企業競爭力和價值增值方面表現為顯性價值和隱性價值。
2.1顯性價值顯性價值指的是采購審計人員通過對采購過程的審計而直接審減為組織節約的經濟價值。采購審計人員建立審計項目，實施全過程審計中，通過市場詢價、多渠道比價等方式，實現直接為組織降低采購價格，減少采購風險，在遵循“貨比三家，同價比質，同質比價，同價同質比服務”的原則的基礎上的審減額就是采購審計直接創造的價值，即顯性價值。顯性價值短期見效，價值直觀，易于計量，但是顯性價值一般注重的是短期采購成本的降低，顯性價值的多少是以實際采購價格較采購人員節約的金額來表現。采購審計中對采購物資的比價審計更多關注的是組織的短期目標，不能夠從全局的角度去把控，更多關注的是本次采購所面臨的風險，因此，不能把顯性價值作為采購審計提升企業競爭力和組織價值增值的長期動力。
2.2隱性價值隱性價值對提升企業競爭力和組織價值增值體現在兩個方面：①來自采購審計部門在組織結構中的獨立地位，即對組織內部的經營管理者和其它各部門所產生的震懾作用，使之不敢觸碰各種規制，主動的進行自我約束，維持高效的管理控制程序。物資采購審計就像懸在頭上的“達摩克利斯之劍”，使采購人員自覺規范其采購行為，自行控制采購行為，客觀上節約的采購金額體現為組織價值的增值，較顯性價值更為突出，效果更為明顯。②隱性價值是顯性價值的接力。采購審計人員通過直接審減采購價格而節約的價值，體現為顯性價值，但長期的重復性采購在物資采購中占很大比例，尤其是生產消耗性物資方面，因此在審計人員直接審減的價值，則會給組織帶來幾何倍數的隱性價值，這也是采購審計為組織價值增值的重要體現。
3采購審計在實現組織價值增值中的發展趨勢
隨著內部審計逐漸向管理審計的發展，采購審計作為管理審計中重要的環節，在實現組織價值增值的過程中扮演著越來越重要的角色。采購審計發展方向也越來越明朗。
3.1采購審計信息化隨著計算機技術的廣泛應用，組織內部的ERP系統和各種軟件系統應用也逐漸普及，極大提高了工作效率。但物資采購品種成千上萬種，系統自動生成的電子信息更是如天文數字，并且數據間各種邏輯關系復雜，想要在短時間尋找有效的審計線索，絕非易事。因而要求審計人員不但對ERP系統熟悉并掌握物資采購相關的流程，而且要有良好的軟件知識并熟練運用相關的審計軟件，實現采購審計信息化，才能隨時對組織物資采購、庫存情況動態查詢，掌握被審計單位實時信息，才能準確迅速的在代碼和數據的海洋中發現審計線索，降低采購風險，實現組織的價值增值。
3.2采購審計重點向前期審計關口轉移在采購審計逐步深入過程中，其采購審計制度也將越來越完善，采購的執行過程也逐漸規范，然而采購物資雖然已質高價優，但采購物資的必要性，需求物資的數量，采購的方式，采購的批次等問題，即采購的計劃和決策等前期審計將是以后采購審計重點。因為在這一階段的審計中，要結合組織的實際情況，分析現有供應商情況和供貨時間，把握組織的長遠發展戰略，才能保證采購物資既能符合生產經營需要，又能節約成本提升價值，避免采購過剩造成的巨大浪費或沒有滿足生產需要而造成運營停頓的損失。脫離了發展戰略的采購計劃猶如無根浮萍，既缺乏根據，又使采購沒有了方向。良好的采購計劃和決策，將極大的促進采購與生產經營的有機結合，充分發揮采購職能，促進組織價值更快的增值。
3.3采購審計與風險管理的有機結合物資采購是組織經營管理中的重要環節，也是組織經營過程中的高風險領域，風險因素較多，因此應保持高度的敏感性。在采購審計中，應在注重審計采購價格同時，考慮其深層次的因素，加強風險辨識，揭示風險因素，進行采購過程中的各個關鍵環節的風險分析，確定關鍵風險點，進而提出規避或轉移不可控風險的措施和方法，這樣才能避免采購過程中各種風險導致的更大的損失，為組織節約了采購成本，，從而降低了產品生產成本，也促使了組織的價值得到了增值。
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關鍵詞：企業競爭力B類員工管理
競爭是市場經濟條件下企業生存和發展的動力，企業競爭能力是企業的活力源泉，對企業發展起著決定性作用?，F代企業的競爭是人才的競爭，如何通過人才優勢提升企業競爭力是所有企業面臨的一個不可回避而又亟待解決的現實問題。隨著人才競爭的日益加劇，企業如何科學整合人才，如何關注占據員工比例70%左右的B類人員，加強對B類員工的管理，提高B類員工的水平，是提高企業競爭力的主要途徑。
B類員工及其特點
近年來，以美國通用電氣（GE）公司為代表，越來越多的企業通過員工績效考核對員工進行A、B、C分類管理，也就是保持GE活力重要根源的“活力曲線”?！盎盍η€”是經過業績考核將業績排在前面的20%的員工、業績排在后面的10%的員工以及中間的70%的員工區分開。區分的結果是對員工分類管理的依據，A類員工是指占企業員工總數20％、位于公司上層、很多公司稱之為“優秀員工”的群體；B類員工是指占企業員工總數70％左右、完成企業大部分工作任務的中間群體；C類員工是指那些占企業員工總數10％左右、往往不僅不能為企業創造效益、有時還會給企業造成損失的問題員工。
從員工的技能、經驗、所在崗位的重要程度及工作態度來看，B類員工具有以下特點：掌握本職工作的專業知識和專業技能；有一定的本崗位工作經驗，能夠按照公司的規范完成工作，能夠解決崗位工作的基本問題；工作態度良好，性情溫和，不“引人矚目”也不“惹是生非”。
B類員工的重要性
企業的B類員工是企業大部分員工的代名詞，因此，加強對B類員工的管理，提高他們的工作技能和工作熱情，不僅能夠提高企業整體的績效水平和經營業績，而且能夠提高企業整體的競爭能力，關系到企業的持續發展。
B類員工是企業員工的主體。B類員工的數量占據企業員工最大比例，而A、C類員工只是“活力曲線”兩頭的一小部分。企業員工管理的重頭戲在于對B類員工的管理，他們是企業的主體，也是業務經營成敗的關鍵。
B類員工是企業文化的載體。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的，為所有員工所認同并遵守的、帶有企業特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，這些理念是在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象中的綜合體現。B類員工負責企業生產經營的基礎工作，直接面對客戶，他們的言行舉止代表企業的做事方式，是企業對外形象的窗口，也是企業文化的集中體現。
B類員工是A、C類員工的輸送站。GE公司前任CEO杰克•韋爾奇對A類員工的描述為“激情滿懷、勇于承擔責任、思想開闊、富于遠見”。在B類員工中，部分人員的工作比A類更出色，只是個人性格差異，喜歡平淡的生活，不愿意顯露。未來的A類員工常常埋藏在B類員工的群體內，所以企業應該關注這部分員工的成長，輔助他們進入A類員工隊伍。如果企業對他們未給予特別關照或系統管理，他們或者選擇離開，甚至會到競爭對手那里得到賞識和重用，那么對企業來講就是一種損失，或者淪為C類員工。
可見，B類員工在企業中的地位舉足輕重，他們是A類員工的后備力量，必須重視這一群體在企業管理中的作用。
B類員工的管理
在企業管理中，大多數企業往往對A類員工不斷獎勵、表揚，對C類員工不斷批評、處罰，而忽視了B類員工的管理。實際上，企業中大部分的工作任務都是依靠B類員工來完成和實現。對于B類員工，因其占員工總數的大部分，所以管理者要留意其主流的思想情緒狀態，對好的勢頭應加以引導，對不良的苗頭要予以糾正；對B類員工中表現優異者，要適當加以引導，促使其向A類員工轉變；對于表現稍差者，也要適當的再培訓再教育，避免其滑向C類員工或離職。關注B類員工的成長是企業人力資源管理的主要內容，對公司B類員工的業績提高考核是評價企業競爭能力的主要因素。（一）建立良好的溝通機制
與員工建立良好的溝通渠道和溝通方式是目前企業管理中的常見作法，通常企業與A、C類員工溝通的頻率較高，與B類員工的溝通機會較少，這樣常常會被B類員工誤解，認為自己是被遺忘的角落，這種現象特別不適合員工成長。企業應該建立全方位的溝通機制，建立良好的溝通環境，滿足員工的社交需要，在企業內部建立社交圈，營造富有團隊合作精神的企業文化氛圍，增強員工對企業的忠誠度。
（二）完善培訓和提升機制
職業生涯是從職業能力的獲得、職業興趣的培養、選擇職業、就職，直到最后完全退出勞動的完整的職業發展過程。職業生涯設計是幫助員工在職業生涯中達到自我實現目標的重要手段。而企業培訓的目的一方面通過培訓提高員工技能，提高員工的工作業績，進而提升企業的業績；另一方面通過培訓也是滿足員工發展需要，使員工得到晉升，來穩定和留住員工。企業對B類員工的管理，主要是進行培訓提高，幫助他們成為A類員工，同時使個人選擇一條適合自己發展的職業通道。
（三）強化對員工的賞識和認可
正如心理學家威廉•詹姆士所說：“人性中最本質的東西是被人欣賞”。說明人并非是純粹的經濟動物，是講感情和義氣的，一旦在工作中得到上級的賞識和器重，他們將努力工作，而且忠誠于企業。對于B類員工，他們往往自覺低于A類員工一等，工作中難免有消極心理，企業必須消除這種心理活動，引導員工正確看待員工的分類管理思想，確定員工在企業中的定位和貢獻，及時對他們的進步進行贊賞，讓員工找到一種成就感和被尊重感。
（四）建立科學、合理的薪酬制度
薪酬是衡量員工能力及事業成功的重要指標，是激勵員工的重要手段。企業不僅提供與市場水平一致的薪酬待遇，而且應為員工提供薪酬隨能力、業績和貢獻不斷增加的機會，公平合理地為員工的價值給予經濟上的認可，這一點對B類員工尤為重要。A類員工與B類員工的薪酬差距很大，企業的薪酬制度必須體現內部公平的科學性，使B類員工得到心理上的平衡，同時也能成為激發他們向上進取的動力。
（五）實行合理、有效的績效管理制度
企業績效管理工作應由員工及管理者之間達成協議完成，并在協議中對工作達成明確的目標和理解，績效管理的最終目的是提高組織和員工的共同績效。B類員工是企業具體工作的執行者，他們工作的完成結果關系到企業績效目標的實現情況，而且很多企業也是根據員工績效考核結果確定員工類型的。所以企業在進行績效管理時，應制定適宜的績效計劃，監控員工的績效實現過程，選擇恰當的績效考核方法，考核結果及時溝通、反饋。幫助B類員工不斷提高績效，鼓勵員工進步和成長，使其看到進入A類員工的希望。
（六）強調人本管理
職位工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位、工作內容和所應承擔的職責；彼此之間的工作聯系、管理關系和方式；以及承擔這些工作對員工的要求。職位工作本身會對員工的工作滿意度產生較大影響，有效的職位設計和職位調整能夠使員工對所從事的工作感興趣，能夠從工作中找到成就感，同時保持對工作的積極性和熱情。B類員工的工作事務性的較多，往往缺少挑戰性，沒有突破。適時的調整工作方式、方法，對提高B類員工的工作積極性是一個很好的舉措。
企業管理者在工作時，要具體情況具體分析，采取不同的應對措施。而且這里所說的ABC分類法并不是一成不變的，必須動態地看待不同類型的員工。由此來鼓勵B類員工進步提高，分析他們沒有成為A類員工的原因，充分運用人力資源管理的各種職能工具，使他們進入A類員工。
參考文獻：
企業競爭力論文范文5
論文摘要：如何提升企業核心競爭力、塑造企業文化已經成為決定企業發展存亡的關鍵。該文著重分析企業文化與核心競爭力之間的關系以及如何通過塑造企業文化來構筑企業核心競爭力。
今天，企業文化不只是管理理念和方式，企業文化的內涵、企業文化的建設和創新已經滲透到了企業組織、企業行為、企業產品及其對社會發生影響的各個領域。從一定意義上講，不同的企業文化，使企業對經濟環境的變化有不同的認識、理解和不同的反應，使企業對自身的使命、目標和社會責任有不同的定位，使企業形成了不同的組織結構；不同企業文化，使企業形成了不同的管理哲學、管理理論和管理方法以及管理模式；不同的企業文化，使企業形成不同的行為方式。企業文化的不同使企業形成不同的戰略思想和戰略模式，形成不同的企業形象、企業品牌和服務等。所有這些，使企業具有不同的競爭力。所以，企業文化建設和創新是提高企業競爭力的重要方面和具有關鍵意義的手段。
因此，我們的企業要想擁有核心競爭力，取得長遠的經濟效益和社會效益，在競爭中取得優勢和成功，就要培育優秀的企業文化。因為企業文化的培育，就是培育企業的核心競爭力。在此點上筆者認為應從以下幾點做起：
1.塑造以顧客為中心的理念
1.1塑造以顧客為中心的服務理念。我們要以顧客為中心，推出顧客滿意策略（CS）。要以顧客的滿意為宗旨，從顧客的角度，用顧客的觀點分析市場需求，把“顧客是上帝”這一理念明確為以顧客滿意為目標，以“一切為顧客著想”的體貼和關懷去感動顧客。
1.2塑造個性化的營銷理念。針對目標顧客的需求偏好，在企業營銷活動的策劃和組織過程中，如何體現企業的經營定位和促銷主題，如何塑造風格獨特、個性鮮明的營銷理念是我們當前應對入世挑戰不可回避的熱門話題。在營銷理念的提升與創新上，作者認為應創建具有時尚趕、個性化的營銷理念。
1.3塑造現代管理理念。管理理念、管理手段和管理方法的陳舊是我們大多數企業在與國內外先進企業的競爭中處于劣勢的癥結所在。尤其是面對入世的挑戰，我們的企業必須在管理上盡快成熟起來，以現代管理理念武裝我們的頭腦，在企業中形成“契約+精神”的工作氛圍，以利于員工真正圍繞“以顧客為中心”的服務理念切實提高自身的服務意識和能力，才能求得企業的生存和發展。
2.營造人才脫穎而出的企業氛圍
我們對員工的管理既要繼承傳統的方法，也要有創新的思路；既要有強化制度管理的力度，也要講求柔性管理的策略，要營造出一種工作上冒尖光榮，不更新知識就會被淘汰的企業氛圍。
2.1構進人才培養、生成機制，增強企業的凝聚力。一要致力于營造寬松的工作氛圍，要善于聚才、用才，為人才提供良好的工作環境，要積極引進人才和有志之士，加大事業留人、感情留人的力度，以優秀的企業文化為員工營造施展才能與智慧的舞臺，滿足員工實現自我價值的高層次需求。
2.2運用柔性管理策略，增強員工對企業的認同感。柔性管理是以精神式的管理為基礎，以管理者自身的人格魅力為核心，帶動員工形成共同的企業價值觀，從而增強員工的自律意識，使其自覺地維護企業的利益，更為積極地投入到工作中。
2.3立足于創新，塑造職業經理式的企業領導者。企業領導者的行為是一種無聲的號召，對下屬起著重要的示范作用。要塑造和維護企業的共同價值觀，各級領導者本身就是這種價值觀的化身。在各級領導者的頭腦中，處于第一位的應該是職業意識，是創新和嘗試變革。企業領導者的重要職責在于不斷探索企業文化、營銷、管理、服務、技術的演變方向，并同步實現創新。
3.創建優秀學習型組織
企業要保持持久的競爭優勢，唯一的辦法就是比競爭對手學習得更快和更好。在這個新型的組織中，企業及員工只有不斷學習和更新知識，才能跟上快速變化的技術、知識進步節奏，才能以獨到的方式實現客戶的價值。建立學習型組織是一項系統工程，必須有堅定的信念、得力的組織措施、恰當的切入點和強有力的企業文化支持才行。
3.1樹立學習型價值觀。企業要想成為真正的學習型組織，首先要使全體達成學習的共識，樹立把企業建設成為學習型組織的價值追求，使學習成為每一位員工的自覺行為和習慣。
3.2創建有利于組織和員工學習的人文環境。一個真正的學習型組織，應具有寬松、積極、進取和開放的人文環境。重點抓好以下幾點：（1）營造有助于組織和員工終生學習和知識共享的文化氛圍；（2）培育勇于挑戰和創新的企業精神；（3）營造鼓勵冒險和容忍失敗的文化環境。
通過創建優秀學習型組織，以心靈轉化為中心，運用系統思考的思想和方法，采用團隊學習手段，在培育企業文化氛圍中，實現自我激勵和共創愿景，以增強組織的凝聚力，加大組織認同感和知名感，從而大幅度提升組織學習力，保持持續擴展企業競爭優勢。
4.企業家自我升級：企業文化競爭的前提
企業文化首先是以企業家為核心的文化，企業文化的源頭來自于對企業經營管理的基本問題的深層次思考，企業家在思考過程中，構建了企業基本價值觀、經營理念和行為準則。它首先從企業最高層樹立的典范發展而來，在很大程度上來自于決策者的行為和言論，來自于企業家獨特的創新思想和規范化的管理。在21世紀，企業家能否在素質、能力、精神上自我升級，關系到企業能否培育出強勢的文化競爭優勢。企業家必須從文化競爭戰略創新方面不斷提升自己各方面的能力和水平。
4.1加快學習，提高知識水平。由于知識與經驗的局限性，大多數創業者對未來市場競爭的不確定性和企業成長的內在規律無從把握，機會與行動導向和決策模式的慣性，使他們經常在未經充分論證的條件下改變原來的企業目標，不斷做出前后矛盾的決策，使組織行為缺乏內在邏輯和連續性。對此，企業家只有不斷學習，才能避免。
4.2不斷積累，形成自己的專長。隨著時間的增長，企業家在一些主要領域積累了高度的技巧和知識，并把一些知識積淀成為企業文化。這些理念和價值觀存儲在企業家的長期記憶中，同時也通過各種形式表現為企業的行為和信念。但是，隨著環境的變化和經驗的積累，企業家的能力不斷提高，形成企業家獨特的專長。事實上，對企業家所從事的產業與經營的企業來講，如果企業家的專長很獨特，那么他們的專長也就成了一種極為重要的資源及一種基于該資源的競爭優勢，也就是一種基于企業家專長的企業核心競爭力。
4.3承擔責任，重構企業文化。在企業文化建設中，企業家起著創造者、培育者、倡導者、組織者、示范者、激勵者等的作用。企業家應該靠自身的影響力，靠知識專長、經營能力、崇高的風格、優良的作風、高超的領導藝術以及對新的企業文化的身體力行，躬身垂范去持久地影響和帶動員工。
總之，通過塑造以顧客為中心的理念、營造人才脫穎而出的企業氛圍、創建優秀學習型組織以及企業家的自我升級，從而培育了良好的企業文化，該文化是創新型的文化，它必將使企業擁有核心競爭力。但核心競爭力不只是企業文化，它也有核心技術、核心產品等，它們之間關系密切，因而，在創建企業文化來構筑組織核心競爭力的同時不要忽視其它方面核心競爭力對企業的影響。
參考文獻：
[1]林平凡，詹向明著.《企業文化創新-21世紀企業競爭戰略與策略》.中山大學出版社,2002年版.
[2]連玉明著.《學習型組織》.中國時代經濟出版社,2002年版.
企業競爭力論文范文6
關鍵詞：企業文化；核心競爭力；關系
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1673-2596（2013）09-0127-02
一、企業文化的概念及其特征
企業文化是企業價值觀念與行為規范的總和，是企業的靈魂和精神支柱。是處于一定經濟社會文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步生成和發育起來的，并為全體成員普遍認同和維護的，具有本企業特色且日趨穩定的企業價值觀、企業精神，以及以此為核心而生成的行為規范、道德準則、企業習習俗等，以及在此基礎上生成的企業經營哲學、經營指導思想、經營戰略等。作為一種獨特的文化現象，企業文化具有以下幾個基本特征：
（一）穩定性與發展性
企業文化是在組織日常經營實踐中逐漸形成的。需要一個相對較長的積累過程，它一旦形成，就具有相對穩定的特點，將在長時期內發生作用。不因企業產品、組織制度和經營策略的改變而立即改變。但一成不變的企業文化卻是缺少生機和活力的，所以，優秀的企業文化又具有發展性。
（二）開放性
優秀企業文化具有全方位開放的特征，絕不排斥先進管理思想及有效經營模式的影響和沖擊，通過引進、改造、吸收其他企業的文化，促使自身發育成長，不斷完善。
（三）可塑性
企業的生產經營活動是一個動態的過程，隨著社會和經濟的發展，各種因素都會對企業文化產生影響。企業文化的塑造過程，實際上也就是企業所倡導的新的價值觀念和行為方式被員工普遍認同并接受的過程。
（四）特色性
企業文化產自企業自身，從它產生時起就帶有鮮明的本企業特色。由于不同企業的文化氛圍、企業精神、經營理念、價值觀等具有不同的特點，因而也絕對找不出兩家文化完全相同的企業，體現出企業文化的特色性。
二、核心競爭力的概念及其鑒別標準
核心競爭力是指企業在研究開發、設計、制造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。它包括把握全局、審時度勢的判斷力，大膽突破、敢于競爭的創新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質量、誠實守信的親和力[2]。核心競爭力是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，由企業獨特擁有的，能為消費群體帶來特殊效用，并使企業獲得長久競爭優勢的核心能力資源。
判斷一個企業的資源和能力能否構成核心競爭力，可以從以下五個標準考慮。
（一）價值性
核心競爭力富有戰略價值，它能為消費群體帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。依靠它，企業能獲得利潤，同時，它也能給消費群體帶來獨特的價值和利益，滿足消費群體最重要和最核心的需求。
（二）獨特性
企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業文化中，深深融合于企業內質之中，它是企業通過長期積累的多種技術、知識、形象的有機綜合體，具有路徑依賴性，難以被其他企業所模仿和替代。
（三）延展性
在企業能力體系中，核心競爭力是母本，有延展效應，企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的"平臺"，是企業其他各種能力的統領。不僅可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，而且還可以拓展到其它產品和服務中，從而實現企業的多元化發展戰略。
三、企業文化與核心競爭力的關系
（一）企業文化是構成企業核心競爭力的基礎
作為一種行為規范和精神力量，企業文化是影響企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來的。通過長期學習培育積累企業文化才會與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，并演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。據新聞媒體報道，國內一家知名鋅冶煉企業通過“文化興企”實現了跨越式發展，這家公司在多年的實踐中，形成了誠信、創新、包容、和諧的企業核心價值觀，在努力踐行誠信經營，產品質量攻關、推進技術創新的基礎上，將“人本”文化納入其中，大力推進包容、和諧的人本文化氛圍，以保障員工切身利益為前提，實現員工與企業發展共享，就連離職員工再入職也免除試用期，工齡連續計算的優待，正是企業這種博大的包容胸襟及和諧的發展氛圍，增強了企業和員工之間的親和力，激發了整體凝聚力，使得企業的核心競爭力大大提高，該企業也由一個年產2.1萬噸的小冶煉躋身于產能21萬噸的國有大型企業，走出了國有企業的傳奇之路。由此不難得出，企業核心競爭力必須以企業文化為平臺，核心競爭力是企業文化成功的最集中體現，企業文化為企業核心競爭力的培育營造了良好的氛圍，是核心競爭力形成的基礎[3]。
（二）企業文化是核心競爭力的核心
企業核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成。企業核心競爭力的硬件部分，是指企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力，而軟競爭力即為企業文化。世界著名的蘭德公司經過長期的研究后，將企業競爭力分為三個層面：第一層面是企業生產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制的能力、營銷的能力、技術發展能力，所有這些屬于產品層；第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外人、事、物、環境、資源關系、企業運行機制，企業規模、品牌、企業產權制度，所有這些屬于制度層；第三層面是以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的發展目標，所有這些屬于核心層。由此可見，企業文化不僅是一種核心競爭力，而且還是核心競爭力的核心。著名的“麥錫7S模型”總結了最佳企業成功的7個要素，即戰略、結構、制度、人格、人員、技能和文化（共同價值觀）[4]。認為只有當這七個要素都非常優秀與和諧時，企業才會獲得核心競爭力，而在構成企業核心競爭力的這七個要素中，文化要素居于核心地位，其他六個要素都深受文化因素的影響。因此，在企業核心競爭力的構成因素中，企業文化是核心因素，并通過其他要素的深刻影響來塑造企業的核心競爭力。
（三）企業文化對核心競爭力具有雙向作用
1.優質的企業文化對核心競爭力的形成具有促進作用。縱觀成功企業的經營實踐，我們可以發現，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出、長盛不衰，歸根到底是因為在其生產經營實踐中形成并應用了優秀的、獨具特色的企業文化。我國的成功企業，無不是文化戰略的快速發展的企業。除筆者所舉事例外，海爾集團僅用了16年的時間就由一個虧損小廠變成實力雄厚的世界知名大企業，靠的正是海爾文化。深圳中航以文化提升核心競爭力的事跡在管理界也是家喻戶曉。支持他們創造這般奇跡的正是那股“大道無形處處形”的文化“魔力”。通過企業文化“軟實力”的培育，促進企業核心競爭力的形成和壯大是成功企業不斷開拓進取，創造奇跡的根源，也是企業立于不敗之地的重要“法寶”。
2.貧弱的企業文化導致企業缺失核心競爭力。數據統計，相對而言，中國企業的壽命普遍較短，且競爭力弱，歸根結底是經營管理不善所致，而這又集中體現在企業文化貧弱上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2012年對10000家企業調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只占71.5%，而中小企業則平均不足40%，這充分凸顯了企業文化貧弱。此外，部分國內企業雖然意識到企業文化的重要性并著力建設企業文化，但由于構建的企業文化不合理，反而使得這些企業的文化阻礙了核心競爭力的提高。更有部分企業因不當的價值觀而失去顧客的認同，進而喪失了核心競爭力甚至走向滅亡。三鹿奶粉事件可謂是震驚世界的典型案例。三鹿集團無視顧客價值，背棄誠信觀念，為謀取暴利而在奶粉中添加過多的三聚氰胺，致使許多嬰兒食用后患腎病甚至死亡。一經曝光在全國上下掀起了大規模的抵制奶粉事件，這不僅給了三鹿集團致命一擊，而且還使得整個國內奶粉市場遭受重創，國外奶粉乘虛而入，搶占市場。三鹿，這個古老而輝煌集團在錯誤的企業文化的引導下瞬間崩塌。
總之，優秀的企業文化是企業核心競爭力成熟、發展的基石。而企業核心競爭力又會提升企業文化的堅強保證。在中國市場經濟中的企業都應該深刻地認識到這一點，與時俱進，培育出一方適合企業文化成長的良好沃土，打造出一艘擁有強大競爭能力的經濟巨輪，使中國企業能夠在經濟的海洋中乘風破浪，勇往直前。
參考文獻：
〔1〕閆銀燦.現代企業文化與提高企業競爭力[J].河南農業教育，2008（09）.
〔2〕余名敏.企業文化打造企業核心競爭力[J].財經縱橫，2009.
