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摘要：當前，國內成品油市場競爭愈演愈烈，為搶占市場份額，各經營主體大幅降價銷售，造成國內成品油零售市場的無序競爭，迫使各方重新審視市場、重新分析對手，重新擬定競爭策略。本文以隸屬三大國有石油公司之一的銷售企業（簡稱“銷售企業”）為例，從分析新形勢下面臨的競爭環境入手，研究提出了三種競爭策略，即做大零售創效、庫存運作創效及降本控費創效，實現全面可持續發展，邁上高質量發展。
關鍵詞：銷售企業；競爭策略；創效
在市場經濟條件下，各類企業參與市場競爭有兩種方式，即價格競爭和非價格競爭。長期以來，價格競爭一直深受企業經營者重視，甚至一談到競爭，企業經營者就會想到降價。事實上，價格戰是競爭對手最容易仿效、跟進的一種非理性競爭方式，容易導致雙方損失效益，兩敗俱傷。正因如此，國內外很多專家學者對企業非價格競爭戰略進行了深入研究，得出了許多重要成果。其中，哈佛大學商學院邁克爾•波特（MichaelE.Porter）教授提出了三種競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略，開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步做出了重要貢獻。對已進入“紅海”，進入買方市場的成品油銷售行業來講，國內成品油市場需求增速下降，新建煉化產能集中釋放，資源過剩更加突出，市場競爭更加激烈成為常態。為搶占份額，各經營主體紛紛降價促銷，價格不到位情況極為普遍，且呈持續擴大的趨勢。在價格大戰中，交戰各方“殺敵一千，自損八百”，包括銷售企業在內的博弈各方都被價格戰打的焦頭爛額，損失大量效益，導致利潤出現大幅度下滑，甚至不少企業出現虧損。而真正在價格戰中被“打倒”的對手卻少之又少。面對錯綜復雜的國際環境和艱巨繁重的改革發展任務，如何科學平衡新形勢下的量效關系，在既定市場條件下，考驗著各級管理者的智慧和魄力。為貫徹落實“量效兼顧、量價雙收”這一核心要求，銷售企業要聚焦全面可持續發展，擔當作為，狠抓落實,對新時代下新市場環境有新認識、新擔當、新作為，為決勝全面可持續發展打下決定性基礎。
一、競爭環境分析
邁克爾•波特教授認為，企業選擇競爭策略，要具體分析行業中的潛在市場進入者、供應商、替代者、購買者及競爭對手等五種競爭力的實際情況。因為在這五種競爭驅動力的綜合作用下，可以決定一個企業的綜合盈利能力和盈利水平。本文根據邁克爾•波特教授“五力模型”理論，結合新形勢下行業現狀，認為新形勢下銷售企業面臨擴銷增量、經營創效等方面的巨大壓力。
（一）擴銷增量壓力巨大
近年來，國際油價走勢不確定，靠油價上行拉動銷量的局面不可持續；國內煉油產能陸續釋放，成品油資源過剩的局面將更加嚴峻；汽車產銷量呈現負增長，加之高鐵、軌道交通、共享單車密集覆蓋，新能源車輛迅速發展，預計成品油消費增幅特別是汽油消費增幅繼續放緩。以江西省成品油銷售市場為例，雖然在經營上比華北等地樂觀。盡管如此，但也感受到了來自民營加油站、社會平臺的巨大沖擊，加之高鐵、地鐵及共享單車等新的出行方式快速發展，以及天然氣、電動車等新能源替代作用，也將進一步拉低汽油消費增幅。與此同時，受宏觀經濟增長放緩、產業結構升級、環境治理趨嚴等因素影響，預計柴油消費將繼續呈現負增長。從競爭面看，外資在江西省內第1座加油站預計年內投營，市場競爭愈發激烈，保持現有市場份額、實現擴銷增量壓力巨大。
（二）經營創效壓力巨大
主營單位采取“非理性”降價競爭策略，導致價格戰進一步擴大，銷售企業面臨的競爭壓力進一步增加。國家正在醞釀成品油定價機制改革，推進石油天然氣運營機制改革，可能給銷售企業優化運營、拓展市場帶來新的挑戰。油品升級到國Ⅵ，正品汽柴油和非標油品價差擴大，“自留黑”等違法經營難以徹底根除，“劣幣驅逐良幣”現象仍將長期存在。此外，隨著國家生態環保定位升級，以及監管力度持續加大，環保管理的標準和要求持續提升，安全環保等費用總額呈逐年增長態勢，經營創效壓力巨大。
二、競爭策略選擇
邁克爾•波特認為，企業的任務是創造價值，企業各項活動都可從戰略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創造價值。銷售企業要轉觀念善競爭，主動順應市場革命深入發展的大勢，主動參與競爭，打好市場攻堅戰，鞏固市場份額，力爭更好量效。對銷售企業來講，量效兼顧是當前的難點和焦點問題。穩存量、搶增量、量效兼顧，這既是企業的“飯碗工程”，又是生存發展問題，更是政治問題。在市場大變局中，要全力聚焦“從嚴管理出效益，精細管理出大效益，精益管理出更大效益”要求，堅持量效綜合平衡，明確量效目標，徹底轉變以往“一家獨大”思想，摒棄“朝南坐”想法，敢于亮劍，從企業本身、客戶和競爭對手三個角色邏輯關系出發，從自己的比較優勢出發,選擇價值鏈上的若干環節培養并增強其核心競爭力,綜合運用多種競爭戰略，整合價值鏈各環節核心競爭力，打造企業強于競爭對手的持久性競爭優勢，實現精益管理強化有突破、商業模式創新有突破、管理服務經營有突破，保證銷售企業獲得最大的投入產出比。
（一）實施差異化戰略，突出做大零售創效
近年來，社會個體加油站持續加大品牌化抱團經營力度，網點占有率持續提升。因該類站點進油渠道部分是地煉無票油、非標油、走私油，資源成本低，并提供免費洗車、送商品、充值讓利等個性化服務，鎖定了部分客戶群體，對銷售企業零售市場影響極大。此外，該類站點還可通過賒銷、免費配送等方式，搶奪站點周邊廠礦等終端客戶，導致銷售企業外部環境持續惡化，競爭態勢持續加劇。要扭轉競爭態勢，就必須借助集團公司一體化優勢、市場主導優勢、網絡優勢、品牌優勢、客戶資源優勢以及黨建政治優勢，實施差異化戰略。而實現差異化戰略有多種方式，如市場差異化、定位差異化、服務差異化、網絡布局差異化、商業模式差異化及其他方面的獨特性等，最理想的情況是在多個方面都有其差異化特點，其最終目的是提供比競爭對手質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異，增強客戶黏性，全力做大零售。
1.細分市場，實施差異化競爭
實施差異化競爭策略，前提是細分市場類型。針對不同市場類型，落實“精準、精細、靈活”要求，盯市場、盯銷量、盯競爭對手價格、盯競爭對手營銷策略，分類靈活制定戰術打法。當前，最重要的方式，就是借助第三方交叉營銷及“APP線上營銷”等組合方式，全力搶占市場份額。銷售企業要圍繞不同的競爭策略，以重點區域、重點加油站為軸心，制定作戰目標和規劃，區域聯動，為穩定市場份額和價格創造條件，重新建立市場競爭優勢。同時，要根據市場變化和戰略目標，針對不同區域、不同時段、不同銷售類型，靈活調整完善考核評價辦法，調動員工搶量搶效的主動性和積極性。
2.認清形勢，實施差異化定位
差異化戰略就是要做到與眾不同。要做到與眾不同，首先要做的就是定位。為此，銷售企業要全員向零售聚焦，參與構建“大零售”格局。按照“汽油創效、柴油增量”原則，根據市場行情變化，靈活切換“推價引領、貼近市場”兩種作戰模式，完善快速靈活有效的反應決策機制，把經營主導權牢牢攥在手心。需要強調的是，銷售企業使用價格權時，要遵從“先協調”和量效兼顧的原則，既不盲從，也不遲疑，實行“區域分級”策略，“階梯式”定價，做到分類指導、精準發力。
3.“一站一策”，實施差異化服務
秉持“優質服務是最好的營銷”的理念，向“以消費者為中心”全面轉型，區分不同類型、不同區域、不同客戶群體，堅持“量效兼顧、量價齊升”，圍繞“三優四率”，優化平衡汽柴油零售量價策略，避免產生內耗。完善加油站服務功能，優化更新設備設施，加快簡易洗車項目建設，用好罐車罐桶、單槍單價政策，深挖“潛在客戶”，確保哪里有客戶，哪里就有銷售，實現客戶服務全覆蓋。在走訪過程中，遵循“優惠政策差異，獎勵政策差異”的原則，調動員工“一戶一價”開發客戶的熱情。鼓勵員工利用下班時間跑樓堂館所、走鄉村田頭，以成交為目的，將銷售及時拓展到區域布局的盲點，避免空白點。
（二）實施聚焦戰略，突出庫存運作創效
聚焦戰略是指主攻某特殊顧客群、價值鏈某一環節某一個細分區段或某一地區市場。正如差異化戰略一樣，聚焦戰略可以有許多具有形式。在當前市場競爭激烈、零售價差收窄，經營創效任務艱巨的情況下，成品油經營總量無法實現快速增長，銷售企業要實現效益目標，就要實施聚焦戰略，主攻庫存運作，密切關注國際油價、宏觀政策、資源供需、市場價格、競爭對手動態等因素，深入研究關聯關系，增強對市場變化的敏銳性，突出庫存運作創效。
1.聚焦提高物流運行效率
堅持“物流運行為庫存運作服務”理念，圍繞“從嚴管理、精細管理、精益管理”要求，妥善處理物流運行與庫存運作間關系，加大資源上岸協調力度，為外采資源入庫創造條件。協調優化管輸工藝，縮短運行周期，提升管道輸送能力、油庫儲轉能力，提高一次資源到位率。強化庫站配送非合理原因分析，全面制定和實施“一站一庫”“一品一庫”，密切跟蹤公路發展現狀，及時優化調整配送線路和更新運距，實現主動配送，提升物流運行效率，做到高油價下要低庫存運行，充分挖掘物流運行潛力，突破運輸瓶頸，打破原有跨區配送規則，重新制定最優物流運行方案。低油價下要高庫存運行，充分挖掘油庫倉儲潛力，突破庫容和管道油庫接卸能力等瓶頸，為實現創效提供條件。
2.聚焦提高庫存運作創效能力
分析國際油價走勢，運用資源順推價值平衡模型，把握配置資源要貨時機，打好庫存提前操作與國際原油波動時間差，突出庫存運作合理、高效，做到庫存運作提前操作并與國際原油價格波動趨勢保持一致，零售價差提前操作并與資源波動趨勢保持一致，做到庫存水平該低則低、該高則高，防止油價下行時出現巨額庫存跌價風險，力爭油價上行時庫存溢價收益擴大。要重新核定油庫分品種分油罐的鋪底油，合理制定鋪底油數量，提高庫存資源利用率。
3.實施總成本領先戰略，突出降本控費創效
總成本領先戰略，要求全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小投資、損耗、公務性支出等方面的成本費用。近年來，銷售企業投入產出“剪刀差”越來越大，嚴重制約了企業可持續發展基礎。實施總成本領先戰略，是必然的要求。為此，要牢固樹立過“緊日子”“沒有費用不可降”的理念，在降低成本、減少費用、節約開支等方面下功夫，從嚴控制各類成本與費用，突出降本控費創效。
4.向內部挖潛要效益
抓好頂層設計，強化目標導向，量化降本目標，提出降本減費措施、目標，明確將降本減費目標列入經營目標責任狀，將完成情況納入年度績效考核，做到嚴考核、硬兌現。以年度績效目標責任狀為抓手，開展全口徑數據對標分析，細化工作舉措，全方位推進成本費用的精細化管理。對標先進企業，進一步深化對標，重點開展全方位多維度深層次分析，深入查找銷售、成本等薄弱環節和管理短板，消除無價值作業，縮小成本差距。按照零基預算要求，從行為和標準兩個維度加強管控，全力降低費用。
5.向節約投資要效益
恪守效益原則，建立價格比選機制，嚴格執行“應招必招、應招盡招”，對物資采購、工程建設建立與兄弟先進單位成本、價格比對機制，緊盯異常，降低異常超出費用。圍繞量、利、費、效率，深入經營管理各環節，查找價值鏈增值點和漏失點，將油品降耗、物資采購、工程預決算、資產出租、審計審核、資金優化管理等內容作為重點創效措施，制定工作清單，落實到部門、落實到個人，發揮部門及員工控本降費的積極性。
6.向損耗管理要效益
降低油品損耗是銷售企業提質增效的重要挖潛點。在損耗管理方面，要切實做到“三個落實”，即管理制度落實、管理措施落實、管理責任落實，持續深挖問題誘因，堅持刀刃向內、自我改革、精益管理，細化損耗考核指標，發現損耗異常立即組織調查，積極響應并解決損耗管理問題，突破合理損耗范圍局限，有效堵塞各環節“跑、冒、滴、漏”，力爭實現零損耗，實現向損益管理要效益。
三、結束語
企業之間的競爭，從來不是某一環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。企業競爭策略，要根據所處環境與企業本身的具體情況而定。對銷售企業來講，實現量效兼顧、量價齊收，必須立足做大零售、庫存運作及降本控費等“三駕創效馬車”，綜合運用三種策略，構建起完成全年效益目標的強大支撐，助力全面可持續發展，繼續邁上高質量發展。
參考文獻：
[1](美)邁克爾.波特.陳麗芳譯.競爭戰略[M].北京:中信出版社，2014.
作者:劉美榮 單位:中國石化銷售江西石油分公司