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目標成本管理范文1
企業是市場的主體，企業的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產品，同時獲取賴于發展壯大的利潤。因此，企業要想適應市場經濟的發展，要想持續、穩健地提高經濟效益，企業管理者就必須建立新的觀念，即以企業為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。
成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？
一、首先從基礎工作抓起
隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。
二、重視戰略成本管理
首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產品的投入，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰略措施；其次，通過市場調研，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營以人為本，企業成本管理更是如此，戰略成本管理首先要調動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。
三、確定成本目標
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。
四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制
所謂“全過程”，即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。
五、推行內部管理市場化，促進管理手段價值化
成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。
六、強化管理，控制到位
開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關重要。因此，應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用，保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。四是把好質量關，質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。
七、提高成本管理人員的素質及管理水平
企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝特點，這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費；哪些環節還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。
八、健全監督保證系統
目標成本管理范文2
【關鍵詞】 建筑工程成本管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
1 前言
近幾年，國家加大了基礎設施建設投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產行業的快速發展，導致建筑規模不斷擴張。但是，我國的工程建設行業又是一個效率增長緩慢，技術含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。
在我國市場經濟發展的初期，大量的工程等待建設，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現為工程人員素質低下，管理人員管理水平不高，靠經驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環節。這些管理方式在行業初級階段或許是可以的，然而現在，行業己經進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續生存和發展就必然要轉變管理模式，重點轉向以項目目標成本管理為主的內部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業的經濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現實意義的。
2建筑工程目標成本管理存在的問題
近年來，建筑工程企業在市場競爭中，其工程管理、工程技術水平等多方面得到了提升，但企業效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。
2.1成本意識不強
由于我國的工程企業長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務，企業對成本、利潤不承擔任何風險，只注重工程任務的完成，不管效益的好壞，整個企業都不必擔心其他企業與之競爭，也不必面臨難以生存和發展的危機。所以上至企業領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調查所處的市場環境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現。[10]
2.2成本管理體制不健全
成本管理作為一種經濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發揮其效果。有些施工項目的規章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規章制度則并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以一調動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照規章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。
2.3目標成本的確定不科學
目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現以利潤為出發點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責任人都不可能完完全全地公開這些數據，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。
2.4目標成本分解不到位
目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、班組和個人，而相關輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣目標成本的實現就僅僅是主要責任主體的任務，其他單位并不需要去關注。 [11]
2.5目標成本控制體系不靈活
首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應的手段也僅限于采用傳統的制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。
2.6目標成本管理考核不合理
目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學、合理，統計的口徑不統一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發揮出來。另外，從己有資料上看，大多數建筑工程的分析評價，只限于用財務指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務指標進行評價的結果是只能獲取業績的表象結果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務指標來檢驗財務指標完成的努力程度和真實程度。
3建筑工程目標成本管理改進對策
3.1更新項目成本管理意識與觀念
項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應以效益驅動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不僅僅是節省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。
3.2健全項目成本管理體系
健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎。制定合理的成本管理制度，用來規范、指導項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結合，以調動項目內部全體成員的積極性和創造性。通過建立各部門與項目經理部、各級別人員與項目經理的責任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風行，違規必罰。
參考文獻
[1]趙濤.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004：4.
目標成本管理范文3
關鍵詞：目標成本管理 作業成本管理
一、成本管理方法概述
(一)目標成本管理和作業成本管理在企業競爭激烈的當今社會，成本管理已成為企業競爭的核心因素之一。高質量的成本信息是進行成本管理的基礎，這些信息被更多的部門所需要，因此準確及時的成本信息及成本管理對于企業來說至關重要。但傳統的成本管理方法是就成本論成本，不能隨著管理人員的需要而改變，不能隨著宏觀環境的變化而提供有價值的信息，已經阻礙了企業成本管理的發展。現代成本管理是全過程的戰略成本管理，即現代成本管理傾向于從產品生命周期角度對成本進行管理，而傳統的成本管理只是圍繞產品的生產過程展開，其面對的生產過程只是成本管理全過程中的一個階段，已經不能很好的為現代成本管理服務。而且傳統成本核算方式提供的成本信息準確性已大為降低，按照傳統的成本管理觀點，成本管理的目的只是為了降低產品成本，即其關注點為：產品的直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而將其他費用歸入管理費用等其他范疇。在這樣的成本結構下，傳統的成本管理已不能傳送準確合理的成本信息。傳統成本管理方法的諸多缺陷制約了現代企業成本管理發展。目標成本管理和作業成本管理成為現代企業成本管理模式中廣泛應用的管理方法，比傳統的成本管理方法更能貼近當代企業的經營模式，更適合當代企業的成本管理。目標成本管理中，目標成本的確定要從產品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產品存在整個生命周期的成本，即產品從產生到消失為這個產品付出的總和，而不僅是企業內部的生產成本，這符合現代成本管理全過程管理的思想。作業成本管理中，作業成本計算法是一種間接成本分配法。它以作業為中心，根據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到各個作業當中，然后選擇成本動因，根據產品和服務所耗用的作業量將成本最終分配給產品與服務，計算出相對準確而詳實的產品成本，準確而詳實的成本信息正是現代企業成本管理所需要的。作業成本管理中的成本分配觀，解決了傳統成本管理中成本信息不準確的難題。
(二)目標成本管理和作業成本管理融合模式雖然目標成本管理和作業成本管理有諸多優勢，但其本身也存在著一些不容忽視的缺陷。目標成本管理的成本控制思想比較先進，思路也比較新穎，但其后續成本核算仍然沿用傳統的成本核算方法，對目標成本的估算和分解未能分解到作業層次。目標成本管理中采用傳統成本核算，容易導致成本信息失真并傳遞錯誤的成本信息。在目標成本管理過程中采用價值工程等分析方法進行成本擠壓時，可能會選擇錯誤的成本擠壓對象，導致目標成本無法達成而又無法知道深層次的原因，忽略了成本動因對成本的影響。作業成本管理是根據企業對作業鏈的分解和對作業中心的劃分，然后制定標準，并通過計算實際成本核算，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優化企業的作業鏈。從中可以看出：雖然作業成本管理通過制定作業成本標準，或編制彈性作業成本預算中涉及了成本的事前管理，但其主要還是側重成本的事中核算和事后管理。企業的成本管理是一個全過程的管理過程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目標。因此很多學者提出目標成本管理和作業成本管理相結合的成本管理模式，在這個模式中，目標成本管理對成本的估算可以深入到作業層次，考慮相關的成本動因，選擇正確的成本擠壓對象，使目標成本管理順利進行，可以利用作業成本管理來分析和檢驗實際成本與目標成本是否相符，以及目標成本的可實現性。通過進行作業成本核算并將其結果與目標成本進行比較分析，尋找出差異存在的原因，進而提出改進措施，優化企業作業鏈，這即有利于目標成本的實現，又有利于制定科學的目標成本。目標成本管理是一種“源流式成本管理”，它著眼于成本發生的源泉，立足于源泉進行事前全面的分析和考察，重視成本的事前管理。目標成本管理的這一優勢可以彌補作業成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作業成本管理的效果。這貫穿了成本管理的整個過程，將事前、事中和事后的成本管理有效地聯系在一起，使成本管理各環節相銜接不再有薄弱環節。目標成本管理和作業成本管理的融合模式，充分發揮了兩種現代成本管理方法的優勢，同時彌補了各自不足，能更好滿足現代企業生產經營環境對企業成本管理的要求。
二、成本管理國內外研究綜述
(一)國外研究綜述國外學者側重于對目標成本管理和作業成本管理分別進行深入的研究，在兩者融合方面大多是停留在理論探討上。在20世紀90年代初期，國外學者在對目標成本管理和作業成本管理研究比較深入的情況下，開始了對二者融合模式的探討。I.Smith等提出：以目標成本法為主，ABC法和價值工程為輔，通過三者的結合來改善供應鏈的管理框架，通過計算目標成本和“當前生產能力”(即現實成本)的成本差額，尋求利用價值工程(VE)和持續改進計劃(CI)的機會在滿足顧客需求的同時達到公司自己的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本雖然不是直接成本，但包括在生產產品的支持功能里，ABC通過識別支持結構的主要成本動因，能夠允許這些成本進入目標設定程序。Koons和Frederich(1994)認為：目標成本法對制訂計劃和管理資源來講是一個有效的方法，ABc對決定和控制成本來講是一種改進的方法，把ABC應用于目標成本法可更有效地形成與商業計劃密切相關的經營計劃。通過創造ABC標準化的成本動因程序(SCDprocedure)，簡化數據輸出，使目標成本法更適應于戰略計劃。Mike Walker(1999)認為：必須使用多個內部和外部的成本標的來使ABC與屬性分析、目標成本法等成本技術結合起來。GaryCokins(2002)認為，作業成本法下提供的成本信息也能夠為前饋成本控制管理所應用，而目標成本管理是典型的前饋成本管理模式，所以兩者的結合可以給企業提供高質量的信息以及為企業成本控制管理服務。綜上可見，從國外學者對目標成本管理和作業成本管理的研究可以看出，其主要觀點是作業成本法不但可以和目標成本法相結合，而且必須相結合，以更好地為企業成本管理服務。但這些研究側重的是理論上的探討，而將研究結果應用于不同行業中的文獻較少。
(二)國內研究綜述國內學者對成本管理法研究較為深入，主要體現在理論與實踐兩方面。
(1)理論方面的研究。國內學者在研究兩者融合的理論方面，有的學者側重于對兩者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚維玲(2006)等。有的還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，如李新、韓玉啟、劉婷婷(2005)。國
內學者侍旭(1997)和田洪濱等(2001)在他們的研究中都提及了運用作業成本管理實施企業流程再造，提出了作業成本管理與目標成本管理相結合的成本管理思路，但沒有對兩者結合的基礎做進一步的深入分析，也沒有建立較為明確的兩者融合模式。胡奕明(2001)通過對我國企業運用作業成本計算方法和作業管理的情況進行統計分析和案例研究，探討了作業成本管理運用與企業生產經營環境之間的關系，得出的初步結論是：目標成本管理與作業管理在企業中可以并存，而且兩者可以“兼容”，因為它們是成本管理的兩個不同方面。在目標成本管理下，通過多重循環擠壓，運用價值工程、全生命周期等成本工程方法，產品成本被擠壓到將來市場可能接受的水平。在這一過程中，設計中的產品成本需要反復計算，而作業成本計算是一種使成本計算更精確的方法。作業成本計算的基本思路是“資源――作業――產品”，依此路線進行成本歸集，可以避免主觀分配造成的失誤，從而使成本計算更精確。因此，作業成本管理與目標成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若兩者相互配合作用更大。這從理論的角度說明二者可以融合，作業成本的成本分配觀可以協助目標成本的確定，將二者融合讓他們在產品成本管理的不同階段各展所長。田志學等(2001)在研究兩種成本管理方法的結合上有一定突破，對兩者的缺陷進行了比較充分的探討，提出兩者融合的管理模式。但這種模式的構建也有其自身的缺陷，因為它并未詳細闡述新模式各部分具體應該如何實施以及在實施過程中應該注意到的問題。郭春明等(2004)認為，雖然作業成本法和目標成本管法源于兩種不同文化，但全球經濟一體化的發展正在加速各種文化融合進程，這兩種先進成本管理方式的整合優勢將得到充分發揮。姚維玲(2006)針對作業成本模式和目標成本管理的互補特征進行了分析，并從思想、技術和企業組織管理體制等方面提出了整合兩種成本控制模式的一些基本構想，從而將二者系統有機地結合起來。有的學者以理論為工具分析了目標成本管理和作業成本管理的融合。于麗萍等(2006)以理論為分析框架，從職能和制度整合的角度，提出了作業成本法的組織設計及目標成本法的組織設計。指出了基于組織設計的目標成本法與作業成本法的結合，是對企業整個生產經營過程按作業中心進行成本優化。成本優化策略是建立在激勵和信任基礎上的合作性策略，它能減少內部沖突，增加企業的凝聚力，使成本管理職能得到全面有效的發揮實現目標成本。有的學者還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供應鏈的目標成本法、作業成本法、價值工程和Kaizen成本法的整合框架，認為將這四種方法整合到供應鏈中的管理框架，可以提高供應鏈管理的績效。
(2)實踐方面的研究。我國在對目標成本管理和作業成本管理融合的理論研究方面是逐步深入的，研究的角度也開始多樣化，理論研究的深入為后來二者在融合框架的構建上提供了更多的支持。在理論指導實踐的研究方面，有的學者致力于融合模型的框架設計、流程設計及具體實施過程的研究。商廣蕾(2004)在系統研究國內外有關成本控制理論的基礎上，分析了作業成本控制在我國應用的可行性，提出了作業成本控制具體借鑒應用的思路，初步建立了作業成本目標控制體系，并進行了較為詳細的實例研究。該作業成本目標控制系統由前饋、過程、反饋控制三大子系統構成。具體就是配合企業的總目標和全盤計劃，建立作業中心，確定標準成本，并將指標層層分解到各作業中心，特別強調這種標準是動態的標準，隨市場不斷變化。然后利用作業成本法計算出產品與作業的實際成本，最后將實際作業成本與標準作業成本進行比較分析，進行作業管理，進一步降低產品成本，更有效的達到降低成本的目標。同時，還針對成本控制的難點在于執行這一難點，進行實例研究，將作業成本目標控制理論應用于煤炭企業，進行了理論的實用性與可行性分析。通過研究得出結論：作業成本目標控制是符合先進制造環境的一種新型成本控制方法，盡管目前在我國采用作業成本目標控制的條件還不太成熟，但它將是未來成本控制的發展趨勢。王延青(2007)認為，可以將目標成本管理和作業成本管理集成運用到供應鏈成本管理中，通過兩者結合運用，使以顧客為導向的供應鏈目標成本管理深入到作業層次管理更加細致，而且使作業成本核算和分析的成本信息不斷地修正、完善供應鏈目標成本，并嘗試構建基于作業的供應鏈目標成本管理系統，以提高供應鏈管理的績效，增強供應鏈的核心競爭力。但該研究僅就目標成本管理和作業成本管理這兩種方法整合到供應鏈管理中做了初步的探討，沒有把更多的成本管理方法整合進這個系統。同時，構建的這個系統主要是基于理論上的探討，還未經過實踐檢驗，為證實這一體系統的有效性，還需要進行大量的實證研究。并且缺乏有力的有關基于作業的供應鏈目標成本管理實施的實例。何英(2007)對成本企畫和作業成本管理進行評價分析，總結出兩者各自獨特的優點和缺點，并以此找到成本管理模式的改進方向，并在進行成本企畫和作業成本管理融合的可行性分析后，建立成本企畫與作業成本管理融合模型。該模型首先以成本企畫為起點，通過成本擠壓等過程，確定目標成本，運用成本企畫對產品開發設計進行管理。然后通過作業鏈分析，將目標成本指標分解落實，以此對產品生產經營全過程的成本實施管理，同時進行作業成本計算和分析，通過對產品成本進行核算及分析，為成本的持續改善提供準確的成本信息。最后通過實施作業管理，采用適時制和全面質量管理，消除和改善作業，提高企業效率，使得成本企畫中確定的目標成本在生產階段得以維持改善。劉國將等(2008)通過分析得出目標成本控制和作業成本控制兩者之間的互補性，建立了“作業――目標”成本控制模式形成一個閉環系統。這個模型只是將以前的模型進行整合，在流程設計方面更加詳細而已。其他學者的研究則是將這一融合模型運用到實際中，或是對已經構建的模型具體實施措施的分析，如尹培芳(2007)和劉雅麗(2007)分別對目標成本與作業成本的結合模式在建筑企業和鉆井成本控制中的應用進行了研究。國內學者對構建目標成本管理和作業成本管理模型比較有新意的是商廣蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他們的模型各有特色，各有優點。其中，王延青(2007)是站在供應鏈的角度，將目標成本管理和作業成本管理集成運用到供應鏈成本管理中。而前二者融合模式是從企業的角度，模式的建立立足于企業內部，成本管理的范圍也局限于企業內部。他們充分調動了企業內部的各成本要素，以期充分發揮目標成本管理和作業成本管理融合模型的優勢。但在目標成本管理階段，目標成本等于目標售價減去目標利潤。其中目標售價的確定，僅靠擁有企業內部的信息是不夠的。現代社會企業競爭激烈，在這種競爭性的市場環境中，傳統的定價方法(如成本加成法、邊際成本定價法、溢價定價法等)已不再適合使用。因為廠商在產品質量、售后服務、上市時間、顧客支持、產品功能和特性各方面尋求差異化。顧客的需要及品味，結合他們的支付能力，構成了產品價格的決定因素，企業不能單從自身的角度去確定目標售價，因為目標售價的決定因素已經在企業外部，企業必須走出去與企業
下游的銷售商等進行緊密的合作，從那里獲得確定目標售價所需要的顧客需求等信息，這對于目標售價的確定至關重要。目標售價的確定是目標成本管理和作業成本管理融合模式中重要的環節，若目標售價不能合理確定那么整個融合模式的效能將大打折扣甚至導致整個成本管理模式的事前控制失效，而由上面分析可知這一環節中目標售價的確定，企業必須與外部企業合作來獲得外部信息，由此可見，前二者將融合模式局限于利用企業內部要素不能充分發揮該融合模式的優勢，必須將供應鏈上與企業成本管理關系密切的相關企業納入成本管理的范圍，如零售商等。
目標成本管理范文4
一、目標成本的制定思路傳統的目標成本計算方法是采用成本加
上目標利潤來制定產品價格，其理由是企業必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經濟的不斷發展，尤其是我國加入wto之后，傳統定價方式的不合理表現得愈加突出，它既沒有考慮到成本產生的科學性把企業由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產企業需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產品價格，其結果只能是產品失去競爭優勢，失去市場。
創新思維下的目標成本計算方法即考慮到產品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與需要。它是建立在模式市場的基礎上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業補償經營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅動成本”。相比于傳統方法而言，這種方法考慮了產品質量、性能及市場定位，使產品更具生存力和競爭力。
二、目標成本的計算程序
1.搜集市場信息，確定模式市場
產品能夠在市場中生存，被顧客所接受，是因為它提供了顧客所需要的產品性能及服務價值。通過確定市場定位和產品要求，了解對手情況，把產品放在一個模擬的市場環境中，從而確定出有競爭性的市場價格。
2.根據目標利潤，確定目標成本指標
目標利潤是指產品批發提供的用來補償企業經營成本的邊際貢獻。產品處于不同生命周期，其目標利潤是不同的，不同的資本來源也對目標利潤有一定的影響，其最終都體現在目標成本之上
3．目標成本的分解與構成
對目標成本的理解有狹義和廣義兩個概念廣義的目標成本包括產品設計、產品生產、銷售服務三個階段一狹義的目標成本僅指產品生產過程中所負擔的合理成本。
三、目標成本的控制指標
目標成本首先是行成本，目標成本還應陔是科學的、客觀的、合理的，它是匯合企劃、生產、銷售各環節信息．通過精確的調查，專業的分析與技術測定而制定的標準成本，基本上排除了管理失誤硬人為原因造成的不合理因素，是一種應該或必須發生的成本：成本分為材料、丁資、可控費用?！痠個部分，對各責任部門分解考核
1．直接材料的目標成本
直接材料的目標成本可視為目標變動成本，它是現有技術條件下單位產品的消耗材料成本，它包括合理的消耗損失。對于具有連續性生產的化t企業．前道工序生產的產品可能是后道工序的生產原料，所以要逐步制定每個產品的目標變動成本消耗材料的價格可以是下一季度原料的預計進料成本，也可以是上一工序產品的內部結算成本。
2．工資目標成本
作為一種分配杠桿，工資最能有地增強生產者的責任意識，調動他們節能降耗的主動性和積極性。傳統做法習慣把工資分為直接人工、檢修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，節耗消耗而獲取的利益。針對部分企業“重產量輕成本”的傳統思維，可以把工資劃分為產量工資和成本工資兩大塊，及時根據其變動成本和可控制費用的執行情況進行聯動考核，使職工直接感受到由于節約成本而帶來的效益，有利于產量的提高和成本的節約。
3．可控費用
在車間制造費用中剔除折舊、大修、保險等不能控制的費用部分．剩余部分叫做可控費用，它由維修費用、材料消耗、工具勞保等部分組成，因其具有可以操縱控制的特征，也是責任單位完善管理、節能降耗的潛力挖掘點。對于這一指標，財務部分應跟蹤分析，及時調整。目標成本指標一經確定，不得隨意更換但為維護各責任單位利益，保持其主動參與目標成本控制的積極性。各單位的成本考核指標還可設立調整事項，對因外界不可抗拒力給責任單位目標成本指標造成的影響進行調整。
目標成本管理范文5
[關鍵詞]制造企業 目標成本管理 應用
近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境，對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標成本管理的內涵
目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：
圖1 目標成本達成循環圖
二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題
2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。wwW.133229.cOm
1.成本管控周期滯后
我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。
2.專業部門對成本管理的支撐有待加強
成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。
3.標準成本管理制度缺乏市場驅動
標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。
4.成本改善工作的實效性不強
深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高；另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標成本管理的實際應用
2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。
1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。
2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進
目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環；在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
表2 煉鋼廠目標成本落實過程
以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：
其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。
四、目標成本管理的效果分析
經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化
目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的
經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。
2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新
2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。
3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成
目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。
參考文獻:
[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計研究，1997，（4）.
目標成本管理范文6
目標成本管理出現的背景、實施原則及與傳統成本管理的比較
1． 目標成本管理出現的背景
目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。
公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。
2． 目標成本管理的實施原則
（1）價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
（2）關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。
（3）關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。
（4）跨職能合作。目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。
（5）生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。
（6）價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。
在價值鏈的環節中，目標成本管理關注于設計環節，如圖1所示。
3．目標成本管理與傳統成本管理的區別
以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所采用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之后的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。
目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了“封閉系統”方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了“開放系統”方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關系，在實際結果發生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。
我國的現狀
目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。
邯鄲鋼鐵集團的目標成本管理模式的突出特點是企業內部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內部核算價格，并從這個價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購。然后將總目標成本分解至企業內部的產品設計、經營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產經營各個環節，直到每個人層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責任制。如果經營環境變化，目標成本與實際成本之間可能會有一定的差異，公司將認真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標成本控制更加科學化。
寶鋼目標成本管理模式的核心是實施標準成本管理。標準成本管理，即將標準成本直接作為目標成本實施成本控制。標準成本制度產生于20世紀20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標準成本制度，1996年與臺灣中鋼進行技術交流，借鑒其較為成熟的經驗，正式采用了標準成本制度。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標(如技術指標、作業指標、計劃值等)而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理三部分。
除此之外，目前我國其他大型冶金企業如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統模式學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。
