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全面預算管理論文范文1
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多
功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
二、預算管理在現代企業管理中的作用
1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。
3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織
企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
四、全面預算管理的基本內容
(一)全面預算的內容
全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。
財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
(二)全面預算管理的基本內容
1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。
(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。
(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”
第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。
第二，要同深化目標成本管理相結合。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。
第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。
2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。
預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。
3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。
4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。
5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
五、全面預算管理中應注意的幾個問題
1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。
2．建立預算管理的保證體系。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。
3．預算的制定應具可操作性。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。
4．預算管理中，考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理。全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境所致。
全面預算管理論文范文2
全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據公司發展戰略，結合下一年度經營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執行情況、預算年度宏觀經濟環境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，結合下一預算年度經營環境及年度經營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經企業負責人或公司主管副總經理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執行。2.編制內容。公司全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經濟業務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經營預算是反映預算期公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、經營采購預算、經營人工費用預算、經營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據公司有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經營成果及現金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據涵蓋項目執行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據經營計劃及總體預算目標，結合自身業務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網上報銷信息系統，預算的編制、審核、下達及執行將在系統中進行，責任主體負責人可實時查看預算執行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據執行情況和偏離情況按一定規則打分。項目支出根據項目進度完成情況和項目預算執行情況綜合進行考核。
二、預算管理取得的成績
1.樹立了全體員工節約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經營各項費用實現了逐年大幅下降。2.倒逼業務主管單位細化管理，節約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節約了資金。管理層根據年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。
三、預算管理中存在的問題
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一方面，國有鋼鐵企業集團要加強員工對預算制度的重視程度。國有鋼鐵企業集團要轉變員工對預算管理制度的觀念，使上至公司領導下至普通員工全部認識到加強全面預算管理是企業發展的內在要求和不二選擇；要動員員工加入到全面預算管理中來，鼓勵普通員工參與預算的編制和管理，使員工真正認識到預算的執行和每個人都“休戚相關”，并在獎懲杠桿的調節下，推動企業全面預算管理的穩步發展。另一方面，國有鋼鐵企業集團要設立獨立的全面預算管理部門。
全面預算管理部門的職責主要包括：在預算執行過程中將預算進行整體分解，分配落實到具體部門，督促各部門形成完成預算指標的年計劃、季度計劃、月計劃甚至是周計劃，并且在預算執行過程中進行全過程監督，根據執行結果督促各部門提出相應的整改措施；當遇到不可抗拒力而是預算執行遇到挑戰時（如政府政策的調整），對公司的預算進行謹慎調整，監督調整后的預算指標能否實現企業價值的最大化、是否對于之前預算指標的關鍵性數據作出了更改，并就預算調整形成具體的分析報告。
二、構建完善的全面預算管理制度
第一，持續完善全面預算管理的內容。當客觀環境、企業管理水平、企業市場競爭力等發生改變時，國有鋼鐵企業集團的全面預算管理內容也要發生相應的變化。例如在規?？焖贁U張階段，國有鋼鐵企業集團要強化文化預算，將紀律、企業文化和士氣等強化提升；要強化內部重視，重視生產事故預算和品種質量預算；要強化服務預算和宣傳預算，重視提升客戶的歸屬感和企業的知名度。
第二，持續清晰預算目標導向。目前我國多數鋼鐵企業都倡導預算目標和戰略目標相適應，但在具體操作時，由于職能部門和經理層認知的不一致，會造成預算目標和戰略目標結合不到位、基層單位戰略高度不夠等問題，因此要逐步建立面向戰略目標的職能規劃目標，進而分解成年度全面預算目標。
第三，持續強化預算編制程序中的上下溝通。在國有鋼鐵企業集團內部，各部門間所掌握的信息是不對稱的，例如綜合部門對企業規劃、戰略目標等比較清楚，執行單位和專業部門對技術質量控制水平、工序產能等比較清楚。由于信息的不對稱，各部門提出的預算指標草案往往存在較大差異，因此國有鋼鐵企業集團要在上下溝通的基礎上制定公司預算目標。
三、優化企業的激勵制度
制定科學合理的激勵制度是全面預算管理系統能夠長期有效運行的保障，是讓預算執行者的個人目標和企業的經營成果緊密聯系在一起、激勵員工努力工作的關鍵。國有鋼鐵企業集團優化激勵制度要從以下兩個方面著手：
首先，國有鋼鐵企業集團要重視精神激勵和物質激勵的共同應用。與全面預算管理相適應的工資報酬制度，要遵循責、權、利對等和風險收益對等的原則，不同的責任層次具有不同的工薪標準和彈性，同時薪金要采用多種形式的有機結合，其中工資所占比例不宜過大。在預算考評和激勵過程中要重視精神激勵和物質激勵的共同應用，對預算執行中的績優者除了給予必要的物質獎勵外，還要及時表揚，給予職位的晉升等精神上的激勵；對預算執行中的績效較差者，則應該給予減薪、降職等懲罰。
其次，國有鋼鐵企業集團要營造環境來激勵員工。根據馬斯洛的需要層次理論，實施激勵可以滿足企業員工的多種需要，但是如果沒有必要的環境，也是徒勞的。因此如何營造有利與開展預算管理的環境，正是目前我們企業預算管理所欠缺的。所以，國有鋼鐵企業集團實施全面預算管理，不僅僅是簡單地編織一個預算，而是要創造條件，營造一個有利于進行全面預算管理的環境，吸引企業員工積極參與企業全面預算管理。
四、結論
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集團公司的管理范圍不僅局限于集團總部自身，而且還需要關注下屬企業管理和控制活動，體現為全方位、多層級的管理體系。全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究為前提，通過對集團內部機構調整和組織的梳理，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司運營有效、上下協調。
二、推進集團公司實施全面預算管理的重要措施
(一)做好全面預算管理組織工作。要做好全面預算管理工作，實現集團公司戰略與目標，首先必須做好全面預算管理的組織工作。集團公司應高度重視全面預算組織工作，搭建由主要領導掛帥的全面預算管理委員會，建立各業務部門、職能部門和財務部門以及下屬企業全員參與的工作機制，強化集團總部在全面預算管理中的統領和總控作用。
(二)加強全面預算管理制度建設。建立規范的全面預算管理制度，明確集團公司各部門及其下屬企業職責分工和全面預算管理流程，保障預算管理工作得到有效落實。通過全面預算管理制度的實施，不斷規范公司預算管理活動，促進各項預算管理工作的科學化、規范化和程序化，加強成本、費用控制能力，提高經營效益和盈利能力。
(三)提升全面預算編制的科學性、合理性。集團各部門及其下屬企業應正確分析、判斷市場形勢和政策走向，根據不同的預算項目，合理選擇增量預算、杠桿預算、零基預算等方法編制各項業務預算，并開展與行業先進水平對標。按照“上下結合、分級編制、綜合平衡、逐級匯總”的程序，層層組織做好集團總部與下屬企業預算編制工作，同時通過對預算編制水平與準確程度的檢視和回溯，不斷提升預算編制的科學性、合理性。
(四)完善全面預算管理考核與激勵機制。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，集團公司在特定期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現全面預算管理目標。在激勵和約束機制方面，將全面預算管理實施過程和結果納入績效評價體系，依據各責任主體對預算執行情況及其結果，實施績效考核。把預算執行情況及其結果與企業管理者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使企業管理者和員工企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動企業管理者和員工的積極性和創造性。
三、集團公司全面預算管理應關注的幾點事項
(一)將資金集中管理與全面預算管理相結合。資金預算是全面預算管理的重要組成部分，其目標之一就是提高資金的使用效率和效果。集團公司通過資金集中管理，可以提高集團的統籌管理能力和資金使用效率，控制財務風險，實現集團資金管理的高度統一。集團公司可以通過資金收支計劃進行控制，根據下屬企業編制的月度資金收支計劃進行綜合平衡。此外，具備條件的集團公司還可以通過搭建資金集中管理平臺，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺辦理。資金集中管理平臺實現了對成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預算管理的執行與監控提供了便利條件，實現資金預算管理與資金集中管理的緊密結合，從而進一步強化了資金的預算管理，充分發揮了資金預算管理的作用。
(二)建立全面預算管理信息化平臺，提高全面預算管理的效率。建立共享的全面預算管理信息化平臺，實現預算信息的傳遞、審批和反饋。對集團公司而言，主要做法為:1、組建集團財務信息網絡，實現集團內部數據共享、財務數據集中管理模式，集團總部對下屬企業的財務數據能夠做到即時查詢，加強集團內部監管制度，強化財務集中式管理。2、加強全面預算管理系統同財務系統、費用系統、業務系統進行集成應用，實現預算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核評價模型，根據考核評價辦法細則，自動形成考核評價結果。
全面預算管理論文范文5
1.下達預算目標。由企業領導層根據企業長期發展目標，結合宏觀經濟發展形勢，提出下一預算年度的企業發展目標，按照這一目標制定預算策略及政策，由預算管理委員會將目標下達各下屬單位。
2.編制上報。由企業各預算執行單位(下屬單位)按照預算管理委員會下達的政策和相關戰略目標，針對各自的情況，編制本單位預算草案，上報財務管理相關部門。
3.審查平衡。由企業財務管理部門對各單位上報的整體預算草案進行審核、研究和匯總，提出審查平衡后的意見。在審查和平衡過程中，對存在的問題提出相關調整建議，將建議反饋各單位進行重新修正和二次上報。
4.審議批準。由企業領導層對企業財務管理部門正式編制的年度預算草案審議并出具批準意見。
5.下達執行。企業財務管理部門對企業領導層批準的全年總體預算目標層層分解，形成一套全面預算指標，由預算管理委員會正式渠道層層下達給各單位并執行。
二、完善全面預算管理的幾點建議
企業在確定了適用的預算編制方法后，實施全面預算管理的“武器”已經具備，但是只有“武器”而沒有“思想”的戰斗是盲目的，也無法取得最終的勝利。那么就需要完善全面預算管理的理念，確立一個基本的“思想”，做到有的放矢。筆者就完善全面預算管理理念提出建議如下：
(一)針對預算管理的全員參與、全面控制特點
全面預算管理，與企業未來的發展息息相關的，需要讓每一名員工明確自己在全面預算編制和執行過程中的作用及意義，讓員工明確全面預算管理的目的，樹立全員直接或間接參與預算管理的理念。
(二)建立全面預算管理責任機制
企業需要增強競爭力，面臨增加經濟效益的任務，就需要建立科學完善的預算管理機制。企業通過把領導層下達的預算指標層層細化、分解，落實到企業各個層級，達到人人為預算管理負責，人人肩上扛指標的目的。
(三)全面預算管理與全員成本目標管理掛鉤
全面預算和全員成本目標管理擁有一致的目的，那就是對成本費用的控制和對利潤的追求。因此，不應將成本目標管理與預算管理相脫節。
(四)及時調整預算執行過程中的偏差
企業所處的經濟環境是不斷變化的，預算編制后并不是一成不變的，可以針對市場環境的變動進行相應的調整，及時修正。調整時，應提出申請，依照企業相應的制度和流程進行審批。
(五)建立考核機制
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全面預算管理是現代公司管理的基本制度之一，它產生于上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，其有效的計劃、管理、控制效果使其有效的推動了現代公司的成熟與發展，并成為了很多大型工商企業的標準作業程序。
2.理論綜述
2.1全面預算管理的目的
通過了解公司現行各項財務管理政策以及其他相關管理程序，在此基礎上分析公司預算管理上的現狀及存在的問題，構建符合公司經營戰略和管理要求的預算管理體系。將公司預算管理的總體目標分解為三大具體目標，即創立一套規范、科學、合理，并且符合石化公司經營戰略和管理目標的全面預算管理的構架；確定所需的各項預算的內容；確定各項預算編制的方法，以及在此期間各個部門間的工作責任。
2.2全面預算管理的內容
全面預算是全面預算管理模式下所要編制的各種預算的總稱，它依據企業的決策方案，對銷售、生產、分配及籌資活動確定明確的目標，并表現為預計資產負債表、損益表、現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果，全面預算的內容包括業務預算、財務預算、資本預算和籌資預算四大部分。
2.2.1業務預算
業務預算是與企業預算期損益狀況相關的、與企業日常經營活動直接聯系的、具有實質性的基本經濟活動預算，它反映了企業經營決策的結果，包括銷售預算、生產預算、制造費用與制造成本預算、采購預算、期末存貨預算以及期間費用預算等。
2.2.2財務預算
財務預算是指預算期與企業現金收支、經營成果和財務狀況等有關的各種預算，包括現金預算、預計損益表和預計資產負債表，其中現金預算是指預先估計企業在預算期內由于生產經營和投資活動所引起的現金收入和支出，反映預算期現金收支的結果。預計損益表是反映預算期收入和成本費用情況的綜合報表，將企業預算收入和成本費用情況進行綜合考察，以反映企業預算目標實現程度。預計資產負債表是綜合反映企業在預算期末資產、負債和所有者權益存量情況的報表。
2.2.3資本預算
資本預算是企業對資本投資進行分析、篩選和計劃的過程，反映企業資本運營能力，著重于企業權益的形成及其質量，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。
2.2.4籌資預算
籌資預算是企業在預算期內資金需求、籌集及償還進行籌劃的過程，反映企業的資金循環和償債能力，包括長短期借款、發行債券與股票以及對所有借款、債券的還本付息等。全面預算體系中各項預算之間具有一定的邏輯關系，編制銷售預算是編制全面預算的首要步驟，其次根據以銷定產的原則，以及現有存貨和期末存貨狀況編制生產預算，同時編制所需的銷售和管理費用預算。生產預算編制后，還要根據它編制直接材料、直接人工和制造費用預算。第三，根據資本預算和籌資預算編制財務預算和現金預算。最后，通過對各項經營預算、資本籌資預算和現金預算的匯總，形成綜合的預計資產負債表和預計損益表。另外，預算指標的細化分解又形成不同層面的分預算，各分預算相互聯系、相互依存、相互支持，形成一套完整的預算內容體系，成為全面預算管理模式的載體。
3.石化公司全面預算管理存在的問題
3.1對全面預算管理的理念認識不到位
長期以來，由于受壟斷經營、計劃體制等思想的影響，公司領導只重生產，不重經營，對預算管理的重要性認識不足，致使預算管理工作不能真正落到實處。受短期經營行為以及局部利益的驅使，往往把編制預算演變成了如何向中石化總公司爭取資金，難以起到降低成本、提高企業經濟效益的目的。盡管近幾年公司一直在強調實行全面預算管理的重要性，也一直在推行這種先進的管理方法，但從幾年的運行結果看，并沒有達到預期的效果，預算管理水平沒能得到有效的提升，從根本上說還是對預算管理理念缺乏更深刻的認識，從領導到員工，總是認為預算管理是財務部門的事，與己無關或關系不大，致使多數預算流于形式。
3.2預算組織的虛位
財務會計核算與預算管理混為一體，缺乏專門的預算管理職能機構。預算管理職能實際上難以真正到位，預算管理的研究決策與行政辦公會混為一體，人員組成缺乏應有的廣泛性、專業性，致使行政命令乃至個人意志比較嚴重，科學的預算決策機制沒有形成。
3.3尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序
從預算編制到實際執行和控制以至最終的預算考核，沒有一套系統的、切實可行的方法和程序可循，預算執行過程中缺乏嚴格的相互監督牽制制度，執行的隨意性很大，預算意識不強，“先花后算”情況較多，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。效益增長在一定程度上隱蓋了管理上的缺陷，不按制度辦事，花錢大手大腳，浪費意識嚴重，主觀上沒有精細管理的意識。
3.4缺乏嚴格的預算考核機制和有效的激勵約束機制
由于中石化總公司一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處；對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施；對實際發生預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入。
4.解決石化公司全面預算管理問題的具體措施
4.1構造極具財務控制力的董事會
預算管理是與公司首先是與公司治理結構相適應的權力分層體系，離開了規范的公司法人治理結構，其權力的分解、權力的制衡就勢必得不到保證。從預算的角度來看，完善公司法人治理結構的關鍵在于:一方面預算管理作為整個企業管理的軸心，它必須擁有相當的權威性，具備駕馭全局的能力。二是雖然預算并不完全只是財務的內容，但是財務部門在預算管理中卻具有核心地位，財務預算是整個預算的重要組成部分，因此董事會在加強對預算的控制時，也必不可少地要強化對財務的控制，而且在一定程度上通過對財務的有效控制還能達到總攬全局的效果。
4.2科學設計預算管理組織體系
預算管理的循環應該包括授權、編制、審批、執行、考評五個環節?！笆跈唷劝▽︻A算管理過程中預算編制、預算審批、預算協調等預算管理權限與責任的界定，也包括對各預算執行組織的權利與責任的界定。這是預算管理機制性的關鍵點，而這一關鍵環節運作的順利與否，取決于預算管理機構設置和運作的有效與否。
4.3強化預算的實施、審定和檢查
預算方案經公司董事會或預算管理委員會批準后，由預算管理機構下發各單位，各下屬單位依各自的職責組織實施，并對本部門的預算執行結果負責。預算歸口部門(如財務處、生產技術處人力資源部)對預算的執行過程進行監督、檢查，并進行實時控制、分析。預算歸口部門負責定期向預算管理機構反饋有關預算執行的實際數據，并對其中的重要項目進行分析、說明。預算管理機構根據歸口部門提交的有關預算執行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提交預算執行情況分析報告，同時提出下期預算執行的控制方向。對預算執行過程中出現的異常情況，預算管理機構應及時指出并報告公司總經理、董事會，同時提出相應的對策，供公司決策時參考。預算控制實際上對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。實際狀況不斷地同原預算進行比較，能夠達到控制的目的，則需要將預算執行的實際差異進行分析，監督預算執行狀況。
4.4構筑多維的預算保障制度
預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利進行需要公司上下統一思想和認識，密切配合。統一思想，全員參與的內部環境是全面預算得以有效實施的基本保證。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與，否則預算管理很難取得預期的效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。各部門作為預算管理的執行組織，其相互間的信息共享及交流是保證預算編制、反饋等得到有效執行的有力保證。最后，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質。盡管預算管理不僅僅是財務部門的工作，但它的確需要財務人員的全力投入。預算管理的核心是財務管理，它不僅要求財務人員熟悉本身業務，而且要能將財務管理和生產營銷管理密切結合。
4.5建立健全內部制度，完善企業系統管理
預算管理是一種系統管理，僅依靠某一方面的努力是無法實現的。為此，公司還應該在生產、人事、工資等各方面，建立全方位的內部管理制度。完善生產管理制度。生產管理包括對生產的計劃、組織、資源整合及對生產的指導和控制。一個完整的生產管理系統必須具備規劃和控制兩大功能。因此，公司應該根據利潤目標、生產需求、資源能力等，制定生產計劃，確定生產方式，按照日常生產計劃，進行生產調度和生產檢查。其中生產調度包括生產安排和作業分配。生產安排的重點是計算料、工的用量及機器負荷，安排生產日程等。作業分配的重點則是按照作業命令對人員和機器的妥善安排，它們是生產計劃的具體落實。生產檢查則是生產調控的具體表現，其實質是通過對生產過程的檢查，及時發現問題，糾正偏差，以實現對生產的日常控制。
5.結束語
