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供應鏈網絡設計決策范文1
關鍵詞：應急供應鏈；網絡層次分析；層次分析法；績效分析；供應鏈范式；多屬性決策；應急救援；應急需求
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1673-1573（2015）03-0056-06
一、引言
應急供應鏈伙伴持續關注救災區域物資需求動態變化，以便及時、準確地將救災物資配送至受災區域，一個成功的應急供應鏈不僅僅局限于傳統意義上對原材料、客戶以及現金流的關注，而且強調物資配送的敏捷性、救災物資生產的精益性。國內現有的應急供應鏈的文獻較少，主要關注應急供應鏈的定義以及運作模式等理論框架問題，對于應急供應鏈績效的測度與評價文獻更少。劉北林[1]等人于2007年提出虛擬應急供應鏈概念，并構建三階段過程模型。龔英[2]對應急供應鏈的基本特征進行分析，提出魯棒性策略。孫宇飛等[3]提出軍事應急供應鏈系統的可靠性問題，并探討采用遺傳算法對其求解的可行性。在應急供應鏈的優化算法方面，李軍等[4]給出了一種基于該網絡流最優解的啟發式算法。傅克俊等[5]提出供應鏈系統應急策略體系，并構建供應鏈系統應急策略模型。趙志剛等[6]提出基于約束滿意的供應鏈應急制造采購策略，應對突發應急事件風險。閆妍等[7]、朱佳翔[8]、于輝等[9]均提出應對突發事件的基于應急供應鏈的物流配送多屬性決策方法。現有的研究主要集中于應急供應鏈的理論方面，較少研究應急供應鏈的績效測度以及何種供應鏈范式應用于應急突發事件。為此，如何測度與評價應急供應鏈績效，尋找應急供應鏈的最優范式進行救災運作顯得非常重要。筆者針對突發危機環境下，應急供應鏈決策的復雜性與動態性，構建應急供應鏈績效的網絡層次分析ANP模型，并設計相應的算例驗證該網絡層次分析模型的科學性與有效性，討論了在三種供應鏈范式中應用的效果，可以作為測度與評價應急供應鏈績效的多屬性決策工具。
二、問題描述
現有的供應鏈范式主要有精益、敏捷、精敏等三種范式，精益方法的優點在于最大限度地消除了浪費，但局限于決策參數穩定，不適于滿足快速配送需求的應急供應鏈。Christopher定義敏捷性為對需求變化的組織和快速反應能力[10]。Power等人認為敏捷性是一個寬泛的商業能力，包括組織結構、信息系統、物流流程，以及配送思路[11]。精益與敏捷雖然范疇不同，但可以很好地結合在供應鏈的運作上，研究表明精益性與敏捷性依賴整個供應鏈戰略的實施狀況，將兩者結合起來，被稱為精益敏捷性供應鏈，簡稱精敏供應鏈。van Hoek認為精敏供應鏈處于精益與敏捷兩種戰略結合的退耦點，以便最大程度發揮下游需求對上游物資供應的調度作用[12]，而這個退耦點是原材料流向客戶訂單的一個節點。應急供應鏈績效在于在成本、質量、交貨時間以及服務水平四個決定性要素上考量，ANP網絡層次結構分析框架包括了市場靈敏度、信息驅動器、流程整合和柔性等四個屬性，這些屬性是評價應急供應鏈績效的驅動性屬性。市場靈敏度主要由交付速度（DS）、交貨的可靠性（DR）、新產品引入（NPI）、新產品開發時間（NPDT）、生產前置時間（MLT）和顧客反應（CR）等六個指標決定。較高DR、DS、NPI和CR值或較低NPDT、MLT值，會導致應急供應鏈的更加敏捷性。信息驅動是救災供應商與救災需求方之間利用互聯網技術、電子數據交換（EDI）等技術進行需求信息共享，能導致救災供應商對救災需求區進行有效的快速反應。應急供應鏈可分為三個基本時段：應急物資制造、應急物資采購以及應急物資配送。應急供應鏈敏捷性的增大有助于應急物資采購與制造的靈活性，提升應急配送的快速反應能力。通過流程整合實現應急供應鏈合作伙伴之間的信息共享，救災需求方和救災供應商之間的協調工作，聯合產品開發以及通過其核心業務流程等實現供應鏈協同，共同解決應急物資采購、生產以及配送等方面出現的配送時間、產品成本及質量等具體問題。為此，筆者設計一個顯著改善應急供應鏈運作效率的框架，其目標是進行應急供應鏈績效測度與評價，以及選出最適用于應急供應鏈物流配送的供應鏈范式。
三、構建基于ANP的應急供應鏈績效分析模型
（一）網絡層次分析法（ANP）
網絡層次分析法（ANP）結合了反饋、決策屬性及變量之間的相互依存關系，是層次分析法（AHP）的特殊形式，較之于AHP方法，它更適合在復雜環境下進行精確的建模[13]。筆者構建基于ANP的應急供應鏈績效分析多屬性決策模型，主要有以下三個原因：應急供應鏈的績效是個多屬性決策問題；在決策環境中，影響決策的因素、決策者、決策屬性之間是相互依存的；由于屬性的制定者是主觀的，使得部分屬性是定性的，其定量大小難以精確測定，通過簡單的權重得到一個綜合得分AHP方法，難以實現復雜環境下多屬性問題決策。AHP方法是ANP方法的基礎，但該方法難以確定各種變量之間的相互依存關系，分層是ANP的一個重要組成部分，但與AHP方法不同，并不側重嚴格的分層。ANP能夠解決決策層與屬性層之間更復雜的關系。ANP由兩個耦合階段組成，第一個階段包括屬性與子屬性之間相互作用的網絡控制層次；第二階段是影響因素以及集群之間的網絡，將屬性之間的差異區分開來，以致對于每個控制層屬性可通過超級矩陣加以計算。最后，每個超級矩陣通過控制屬性以及加權結果得到賦權分值。針對應急供應鏈不同層面的相互依存性，通過專家咨詢得到由供應商、銷售商、零售商和快速配送商等成員組成的應急供應鏈網絡，應急供應管理方面專家可以憑借其知識經驗獲得網絡中各個參量的相對權重。本文的重點是構建包含三個范式的應急供應鏈理論框架，以致靈活應對緊迫的救災配送需求。假定成本、質量、服務水平以及交貨時間是決定應急供應鏈網絡層次結構框架的主要因素，運用成對比較矩陣可以得到每個決定性因素的相對權重，有助于實現應急供應鏈績效框架的構建，以致對應急供應鏈績效大小進行測度。此外，控制變量部分依賴于決策者的知識與經驗，部分可以定量描述，構建出ANP網絡模型各個層次的決策變量以及指標。ANP層次結構能夠把握各個控制層的相互依存關系，也能把握不同控制層之間的相互依存關系，本文ANP網絡分析模型中的相對權重矩陣是通過Delphi法獲得，專家組成員既有政府應急管理部門專家，也有供應鏈績效以及物流配送方面的專家，有數十年應急管理與供應鏈研究的知識與經驗，經過多次反饋迭代，統計到的收斂結果再反饋給專家組成員，多輪迭代后意見趨于統一。
（二）基于ANP的應急供應鏈績效分析模型
基于ANP的應急供應鏈績效評價模型構建步驟如下：
步驟一：網絡層次分析法的框架模型構建。最上層元素屬性及分解成的子屬性。需要對構建的ANP網絡分析模型的各個層次屬性以及它們之間的關系進行定義，其最終目標是選出最適合改進應急供應鏈績效的指標。構建了四層應急供應鏈績效屬性，最終的績效分析結果在最后一層，用加權平均形式得到綜合得分?？蚣芙Y構分析模型如圖1所示。
步驟二：建立指標屬性之間的成對比較矩陣。通過成對屬性之間比較，得到每個上層屬性重要程度的定量值，最終供應鏈績效大小的加權級矢量被計算出來。
步驟三：計算成對比較矩陣的相互依存度。
步驟四：根據前兩步得到的判斷矩陣進行超級矩陣的構建。
步驟五：選擇最佳變量，給出期望指數公式如下：
Dia=■■PjaADkjaAIkjaSikja （1）
其中，Pja表示行列式a上的第j維的相對重要性權重；ADkja是反映驅動元素層次相互依存度D的屬性k，維數j以及行列式a的相對重要性權重；AIkja是屬性驅動層次之間相互依存度I的行列式a的j維驅動屬性k穩定的相對重要性權重；Sikja是應急供應鏈績效網絡a的j維驅動屬性k可選擇的供應鏈范式i的相關影響；Kja是行列式a上的j維驅動屬性的指數集；J是維數j的指數集合。借助于超級決策（Super decision）軟件，通過權重法計算出來的可選的指數，然后根據這些權重指數計算應急供應鏈績效改進行列式得分，據此對每個備選應急供應鏈進行篩選。
步驟6：應急供應鏈績效加權指數（SPWI）的計算。要計算每個備選范例的應急供應鏈績效加權指數，必須首先確定每個備選行列式。備選方案i的SPWIi是需求指數（Dia）以及應急供應鏈績效相對重要性指數（Ca）加權的結果。對其指數進行排序，得到最優應急供應鏈范式。
四、算例分析
以評估應急供應鏈績效為例，對文中所提模型與算法進行驗證。
（一）問題背景分析
本例中應急供應鏈績效評價的背景是突發危機事件發生、政府主導的國民經濟動員物流體系模式，在不能滿足受災區域物資需求前提下，召集物資制造商進行救災物資的生產，物流配送商進行運輸配送，受災區域對物資的需求信息是動態的、時變的。假定由若干應急物資制造商、應急物資采購商以及應急物資配送商組成應急供應鏈網絡，救災信息可以適時獲得，同時假定根據專家組的Delphi法，一些定性指標可以量化并被給定。
（二）算例實現
第一步，運用網絡層次分析法，構建應急供應鏈績效評價的指標體系。指標分為目標層、因素層和指標層3個層次，將交貨時間、成本、質量、服務水平作為因素層指標，這四個因素層指標分別受到市場敏感性、流程整合、信息驅動與柔性等四個驅動因素影響，在確定指標層基礎指標時，通過應急供應鏈咨詢專家意見，刪除掉不易操作和有所重疊的因素，如交貨可靠性（DR），最終構建出應急供應鏈績效指標體系，最終納入計算的最末端指標有：市場敏感性由交付速度（DS）、新產品引入（NPI）、客戶反應（CR）等子指標組成，流程整合由核心業務流程（CPB）、需求方具體問題（CDS）、供應方具體問題（CSS）等子指標組成，信息驅動由電子數據交換（EDI）、通信方式（MOI）等子指標組成，柔性由采購柔性（SF）、制造柔性（MF）、配送柔性（DF）等子指標組成。
第二步，指標屬性之間的成對比較矩陣。運用成對比較矩陣可以得到每個決定性因素的相對權重，如表1所示。表1所示的結果表明，服務質量行列式的值為0.676，對應急供應鏈績效改進最大影響的屬性，說明應急供應鏈的管理應著重于服務質量的提升。交貨時間以及成本對應急供應鏈績效的影響指數分別為0.158和0.127，都低于服務質量的影響。這些權重的值是得到供應鏈績效專家評價并認可的，有助于實現應急供應鏈績效框架的構建，以致對應急供應鏈績效大小進行測度。這些控制變量是部分依賴于決策者的知識與經驗，部分是可以定量描述。市場敏感性的成對比較矩陣如表2所示，加權級矢量被導入到表2所示的反映市場敏感性與成本屬性的比較矩陣。此外，需要構建應急供應鏈績效群（MS，PI，ID，F）每個指標對于決定性的應急供應鏈績效層次的相對重要性。
第三步，計算成對比較矩陣的相互依存度。為了反映成對比較矩陣以及屬性之間的相互依存度，表3表示所有可選的屬性，最終得分和剩余矩陣在表4中所示。
第四步，超級矩陣的構建及分析。表4表示超級矩陣中應急供應鏈績效成本行列式屬性的相對重要性結果，由12個相互依賴的反映應急供應鏈績效屬性的成本層次結構組成，在這個超級矩陣中有12個非零列，每個非零列表示與成對比較矩陣相關的相對重要性權重，在模型中有四個超級矩陣，每個應急供應鏈績效層次的決定因素都需要去評估。表4所示的超級矩陣收斂得到長期穩定權值，超級矩陣的權值在收斂后達到32次方，通過一個例子加以說明，表5表示收斂后的值。
第五步，運用期望指數公式，借助于超級決策（Super decision）軟件，計算出各種供應鏈范式下的績效指數。表6的第二列是基于每個維度對成本行列式的影響，根據步驟3獲得的結果，相關驅動屬性對應急供應鏈績效的影響的成對比較矩陣在第四列中。第五列是通過超級矩陣收斂得到的驅動屬性穩定的相互依存度的權重。第六、七、八列是通過比較應急供應鏈績效每個維度的三個備選方案得到的權重。最后三列表示驅動屬性每個維度的期望指數。對于三個備選的成本行列式的計算結果列示在表6的最后一行，表明成本對這三種供應鏈范式的影響中，成本對精益供應鏈的影響指數最大，其次是精敏供應鏈，最小的是敏捷供應鏈。
第六步，應急供應鏈績效加權指數（SPWI）的計算。要計算每個備選范例的應急供應鏈績效加權指數，必須首先確定每個備選行列式。備選方案i的SPWIi是需求指數（Dia）以及應急供應鏈績效相對重要性指數（Ca）加權的結果。表7說明，在三種應急供應鏈范式中，對績效改進最大的是精敏供應鏈，其次是敏捷供應鏈范式，最差的是精益供應鏈范式。
（三）運算結果分析
筆者提出基于ANP的應急供應鏈績效分析模型有助于解決應急救援復雜環境下物資配送的多屬性多變量優化的復雜問題。通過設計一個典型的應急供應鏈范例，說明應急供應鏈績效在三種供應鏈模式下的決策情況，并計算出影響決策的行列式的優先權值，選出應急救援供應鏈決策運行的最優范式。從表1可以看到，服務水平權值0.676是供應鏈范式選擇的一個重要閾值，交貨時間0.158、成本0.127以及質量0.063都是供應鏈范式選擇的一些閾值。在應急救援配送的供應鏈管理流程中，快速配送救災物資可以起到提升服務水平、減少交貨時間的作用。而相反，應急供應鏈管理中，成本與質量并未得到重視，其原因在于提高服務水平以及減少交貨時間，也必然有助于降低成本和提高質量。在應急供應鏈管理中，成本與質量的權值較低，其根本原因在于成本和質量與交貨時間、服務水平是相互依存的，例如，減少交貨時間會導致較小的浪費和產品質量的改善，反之，則造成較多浪費與質量的下滑。筆者構建的ANP網絡層次分析決策模型，以應急供應鏈績效改善的不同范式的權重指數形式作為優先選擇的決策依據，最終計算出應急供應鏈績效的加權指數，精敏供應鏈范式的加權指數是0.349，敏捷型供應鏈范式的加權指數是0.337，精益供應鏈范式的加權指數是0.313。在應急供應鏈環境下，ANP網絡層次分析模型說明，精敏供應鏈范式的歸一化值要明顯高于精益供應鏈范式以及敏捷供應鏈范式的歸一化值，也表明單一的精益或者敏捷范式存在許多缺陷，必須對精益與敏捷范式做一個很好的組合，即在退耦點之前應該采用精益范式，而在退耦點之后則應該采用敏捷范式。此外，檢驗決策模型的一致性比率（CR）變化范圍為0.002～0.19，是在允許的范圍內。進一步檢驗ANP模型的魯棒性，探討決策者主觀分配權值對變量的影響，也表明供應鏈范式的優先得分水平并非隨著決策者對驅動屬性分配權值的變化而明顯變化。筆者所運用的ANP模型相對于AHP模型來說要復雜的多，與應急供應鏈專家多次討論，才構建了117對成對比較矩陣，能夠進行供應鏈戰略選擇的決策，構建的ANP網絡層次框架可以用于突發事件中的快速救援配送，具有較好的理論價值，可以作為決策分析的工具。改進應急供應鏈績效意味著能夠對下游客戶的應急配送需求做出快速響應，并以低廉的成本運至救災或突發事件目的地。精益供應鏈的范式通過向客戶提供所需產品并最大程度地降低成本來實現利潤的最大化，精敏供應鏈范式可以在復雜供應鏈環境下，實現上游的成本效益最大化，提供給下游的高水準的服務。表7表示擬選的三個應急供應鏈績效指數，在成本、服務水平、質量、供貨時間優先級的改變時而改變。當總體目標是減少交貨時間時，精益供應鏈的滿意度指數較之于敏捷供應鏈要低。當最大限度地降低成本和提高產品質量時，精益供應鏈績效指數高于其他兩個供應鏈范式。當提升服務水平時，精敏供應鏈滿意度指數要高于敏捷供應鏈。敏捷適合于需求不穩定、品種多的救援等不確定環境，而精益適合于大宗、品種少的貨物運輸，精敏則是滿足下游客戶不確定性需求，可以通過定位精益與敏捷兩者之間的去耦點來整合精益與敏捷兩大供應鏈。值得一提的是，在不確定應急供應鏈環境下，應急供應鏈的績效改進不能單靠精益或者敏捷一種范式就能解決。精益生產和敏捷配送在應急供應鏈環境下并不互相排斥。
五、結論
本文的目的在于通過分析不同屬性對三個供應鏈范式的相關影響，構建一個實用的應急供應鏈績效分析的ANP模型進行多屬性決策。該模型既有定性指標又有定量指標，考慮不同層次之間的相互依存關系，但并不影響各自變量，是一個多屬性、多指標以及多備選范式的集合體。此外，影響決策者進行緊急救援配送的敏感性變量有流程整合、信息驅動以及在救援配送過程中應急供應鏈所反映出來的柔性。由于應急供應鏈績效的決定性因素和大小具有系統性特征，可以集成為一種模式，準確描述各個決策性變量之間的相關度，由此，通過網絡層次分析（ANP），能夠獲得應用于具體救援配送流程中影響應急供應鏈績效的變量的大小。筆者提出一個關于應急供應鏈建模的概念框架，通過網絡層次分析法（ANP）測定應急供應鏈的三個相互依存的范式：精益供應鏈、敏捷供應鏈以及精益敏捷性，綜合評價應急供應鏈網絡的績效指數，根據ANP方法得到的綜合分值進行優先級排序與決策，對于應急供應鏈決策者來說是非常有價值的決策根據，具有一定的實踐意義。
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Multi-Attribute Decision Model Performance Analysis of Emergency Supply Chain
based on the ANP
Zhu Jiaxiang1， Jiang Taotao1， Cai Jianfei1， Tian Gang2
（1. Business School ， Changzhou University， Changzhou 213164， China；
2.School of Management， Jiangsu University， Zhenjiang 212013， China）
供應鏈網絡設計決策范文2
關鍵詞：疫苗供應鏈；供應鏈網絡；成本最低；需求滿足
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文獻綜述
隨著我國政府加強藥品控制與管理、加速國家醫療體系改革、完善藥品流通體制等一系列改革措施的不斷出臺，為我國醫藥行業的發展提供了新的發展契機與挑戰。但是傳統的醫藥企業管理模式很難應對現今變化快速的市場需求，目前我國的疫苗冷藏供應鏈的運輸作業并不規范，疫苗屬于冷藏藥品，與其他藥品不同，具有特殊性，在運輸存儲過程中必須按照嚴格規定進行，如果出現疏漏可能會導致疫苗注射者有生命危險。
目前我國的疫苗冷鏈一直屬于國家壟斷狀態，但一些不法分子只為謀利，往往造成因為存儲、運輸的不規范造成藥品變質的惡果。供應鏈網絡的設計與再設計，允許與供應相關聯的能力和業務產品的最佳水平，來確定制造業、倉儲和配送的連鎖活動以最小的總成本滿足客戶需求。
田俊峰等（2012）[1]對供應鏈網絡設計問題進行了研究，使供應鏈網絡的性能在參數攝動的情況下具有魯棒性。郭小娟（2013）[2]通過構建混合整數的非線性模型，以收益最大化為模型目標，對四級供應鏈網絡進行優化和設計。張連祥等（2014）[3]詳細地闡述了疫苗在運輸與保存中，使用冷藏供應鏈的必要性和相應的注意事項，如何選擇第三方進行冷鏈運輸，以保證疫苗的質量，從控制冷鏈疫苗進而提高疫苗接種免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]論述了隨著全球對健康的重視以及投資增大，對疫苗供應鏈水平有了更高的要求，因此將疫苗供應鏈與其他供應鏈進行整合能夠獲得更大的效益。徐欣（2015）[5]闡述了我國的疫苗冷鏈物流的現狀，以T公司為例找出存在的問題，提出了加大疫苗冷鏈物流設施和技術的投入，提出疫苗冷鏈物流安全監控體系等舉措，旨在為醫藥冷鏈物流體系提供啟發性建議。黃遠良等（2015）[6]研究了一個產出不確定的供應商與一個社會計劃者組成的兩級流感疫苗供應鏈決策問題，在分析了分散無契約與集中控制情形后提出用短缺懲罰與成本分享契約來完美協調流感疫苗供應鏈。Lemmens（2016）[7]等通過回顧供應鏈網絡模型來確定這些模型對疫苗供應鏈的適用性，通過研究表明，疫苗供應鏈不同于其他供應鏈，它受很多因素的影響。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法對醫藥供應鏈管理題進行優化，從而改善供應鏈鏈上企業的關系，實現供應鏈成員利益最大化。周寶剛等（2017）[9]考慮三類模糊算子的模糊多目標規劃方法，研究了集中與分散決策模式下的三級供應鏈網絡設計與集成優化問題，并通過一個算例進行了計算實驗與數值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于閉環網絡的成本和二氧化碳排放量最小化的多目標優化數學模型，對綠色供應鏈進行了更深一步的研究。
2 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡設計優化
2.1 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡模型設計
現今一般的供應鏈網絡結構模型如圖1所示，需要強調的是模型框架并不僅限于這樣的網絡布局。事實上，需求的逐漸增加，任何公司要滿足此模型，都需要滿足以下要求，首先，該公司必須滿足相應的網絡拓撲結構的頂層（源點1）節點1，對應公司和目的的水平（目的）節點，對應零售店（需求點）的需求，并且能夠保證及時供應，最終確保產品從制造商最終交付到消費者、零售商和需求市場。因此不同的供應鏈網絡的拓撲結構將需要定義不同的傳送路線。其中：圖1中路徑連接的源節點到目的節點，就是代表供應鏈網絡的靈活度。
假設在供應鏈網絡拓撲結構中存在一個或多個路徑，鏈接節點1與每個目的節點，并且供應鏈網絡設計模型能夠保證每個零售商的需求，將得到滿足相應模型的求解方法，能以最低的總成本和需求滿足產生最佳的產品流，得到最優產能的投資，圖1的供應鏈網絡設計示意圖為確定最優供應鏈網絡設計奠定基礎，這些路線能夠提供最佳的解決方案。
正如圖1所示，假設某疫苗有能夠滿足來自零售商、需求市場的需求的制造商和配送中心。從頂層部分節點1連接對應的制造節點公司，此環節表示制造環節；從制造節點連接到相應的能夠配送的配送中心節點，此環節表示相應的配送、產品存儲環節；最后連接到零售商或需求市場，供應鏈網絡結束。我們所說的供應鏈網絡包括G=N、L，這里的N表示節點，L表示路線，G代表整個供應鏈網絡拓撲結構的所有可能路線的集合。最終通過對比G，將得到最優的供應鏈網絡完整模型的最終解決方案。
假設如圖1的網絡結構，每個環節均是構成基本成本的單位；整個供應鏈活動，即產品的制造、裝運、儲存等相關活動。
在供應鏈網絡中（如圖2）中的一條路徑P，P路徑指連接起源節點1，到一個目的零售節點，并最終交付給消費者。
用A 表示原始節點到終點這一對節點，P 表示供應鏈網絡線路中所選擇的其中一條路徑，使用1，X 表示節點1到零售節點的集合。C 表示p路徑從源節點出發所連接的節點公司，可得到以下公式：
由于產品的生產數量是非負的，所以用f ， a∈L表示非負容量的鏈接，同時應該注意在供應鏈網絡設計模型變量的相互結合聯系的能力，用f表示鏈路上的流量，每個鏈路上的流量不能超過鏈路上的最大承載量，因此，出現下面約束條件：
鏈路上的總成本是由產品的生產、運輸和存儲環節的各個費用構成，由于物流的流動性緣故，所有產品都要在所有的鏈接功能節點上流動。
假設每個環節上的總成本是滿足凸函數，連續可微的，并且是一個有界的二階偏導數，供應鏈問題不斷增加，特別是在運輸和分銷方面的問題。
本文使用t 表示增加鏈路容量f 的總投資成本，隨之可得到以下假設：
鏈路的容量水平f 是相關總成本的鏈接功能的能力水平。我們假設這些函數是凸的，連續可微的，并有界的二階偏導數。這樣條件下的總成本函數將會有保證收斂的算法。
企業面臨的供應鏈網絡設計優化問題可以表述如下。該公司旨在確定最佳的水平，以確定每一個供應鏈網絡鏈接的最佳水平，再加上其供應鏈網絡活動的總成本最小化的總成本，總成本的能力投資的最佳水平。因此，公司必須解決以下問題：
本文建模中考慮約束條件式（1）～式（5）。
顯然，上述優化問題的解決方案將產生產品流量和鏈路容量，最大限度地減少與供應鏈網絡設計所面臨的總成本。在上述假設條件下，優化問題是一個凸優化問題。本文將拉格朗日乘數λ 與約束式（4）的鏈接，用λ表示相關的最佳拉格朗日乘子。
變分不等式（10）可以使用改進的投影方法解決（有時也被稱為外梯度法）。在變分不等式（10）中，它可以利用算法的無容量限制的系統優化問題的解，存在眾多的算法，在每次迭代更新程序直接獲取鏈路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保證收斂到一個變分不等式問題的解決方案，提供進入的變分不等式問題的函數的單調性和Lipschitz連續（的條件下，上述的成本函數施加假設滿足）情況下的解決方案。
當已經解決的問題式（10），本文的解決方案w ， f ，最大限度地減少了總成本（參見式（8））與供應鏈網絡設計相關。
為了完整性，現在建立的單調性FX以及Lipschitz連續性。
定理2：定義式（10）的函數是單調的，即：
在式（14）的表達式是大于或等于零，因為假設，總成本函數是凸的，連續可微。因此，結果成立。
定理3：函數fx定義式（11）是Lipschitz連續的，即：
2.2 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡模型再設計
在上述供應鏈模型中，開發了供應鏈網絡設計模型，起初鏈路的能力是未知的，隨著產品流的變化需要進一步確定。在這里，本文考慮重新設計現有的供應鏈網絡的問題，其中一些鏈接a屬于L，已經有相應的能力，在重新設計中需要進一步優化供應鏈網絡，最終以現有的能力制定最小總成本的解決方案。用 ， a∈L表示連路上的現有能力。在設計模型時，如果合適的話，重新設計供應鏈網絡問題的目標函數式（8）仍然是有效的，因為是約束式（1）通過式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供應鏈網絡設計模型中，在f 變量必須是非負的，在設計模型（參見式（17））f ， a∈L的值，可能取負值。由于鏈路流是非負的，根據式（17）觀察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所設計的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘數β 與約束式（16）鏈接，表示的最佳拉格朗日乘子β
將前拉格朗日乘子的向量用β表示，讓L 表示，可得集合：
在w路段流量的載體中；f為鏈路容量的載體，x為路徑流動的載體。在相同的假設下，在2節的模型中，有以下結果：
定理4：優化問題式（8）的約束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等價的變分不等式問題的解決方案：確定鏈路流量，鏈路容量的載體和拉格朗日乘數：
如果定義列向量，變分不等式（19）也可以被納入標準形式（11）：
注意，函數f定義如式（19），在上述變分不等式單調性和Lipschitz連續的條件下，總成本函數是凸性的，是有界的二階偏導數。
3 疫苗供網絡數值分析案例
假設一個疫苗公司面臨著3個有可能合作的制造廠，2個配送中心，并提供了3個零售點。例子的數據以及解決方案如表1所示。
本文用Matlab軟件編程計算相關數值，設置了α=0.1和收斂容差ε=10-5。算法初始化，每個零售店的需求分布相同，所有的路徑由該公司節點1連到零售店。其他變量，即鏈路容量和拉格朗日乘子，被初始化為零。
供應鏈網絡設計決策范文3
電子商務作為一種新的商業運作模式，它打破了原有的經濟活動的生存方式、運作模式以及管理體制，以網絡為基礎，構建了全新的經濟環境，它的發展使得現階段的經濟模式與結構更加穩定與安全。供應鏈管理作為21世紀企業間競爭的主要依據，也是企業適應全球競爭的一個重要途徑，現階段市場競爭再也不單單是企業之間的競爭，而是企業供應鏈和供應鏈之間的競爭，所以提高供應鏈的管理水平也顯得極為重要。在電子商務的環境下實行供應鏈管理是未來的趨勢所向，但是傳統的供應鏈體系在電子商務的環境下或多或少顯得不太適應。隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈體系必須進行相應的重組，才能適應未來電子商務環境下的企業競爭。
二、選題思路及研究方法
本文從電子商務及供應鏈管理的基本概念的剖析為起點，提出基于電子商務時代的供應鏈管理，討論電子商務對供應鏈管理的影響，把供應鏈管理與電子商務緊密結合，突出分析供應鏈管理特別是電子商務供應鏈管理的本質特征，探討電子商務環境下的供應鏈管理對現在企業的影響，但是傳統的供應鏈結構在電子商務環境下或多或少顯得不太適應，隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈結構必須進行相應的重組，才能適應當今電子商務環境下的企業競爭。如何實現在電子商務環境下的供應鏈重組？重組之后的供應鏈有什么優越性？本文正是從這些問題出發進行研究。目前對電子商務環境下的供應鏈管理的研究有少量人涉足，但是如何從供應鏈的整體角度進行重組的研究卻幾乎沒有。本文是從對企業發展起到長遠作用的供應鏈管理入手，基于電子商務環境下供應鏈管理重組的方法，圍繞控制企業的運營成本及提升企業競爭力是本課題探索的主要目的。本文所運用到的研究方法主要有：文獻分析法、定性訪談法和比較分析法。
三、電子商務環境下供應鏈重組
（一）生產計劃與控制
1、實行敏捷化生產。電子商務環境下的供應鏈管理最明顯的特點就是具有高度的敏捷性，由于電子商務實現了企業間信息資源的動態集成，這使得電子商務的供應鏈能夠根據市場需求迅速開發出新產品來響應整個市場。
2、實行同步化生產。在電子商務的環境下，供應鏈上的企業之間由于密切的業務合作關系，導致企業與企業間生產計劃必須同步化操作，只有各供應鏈企業之間保持生產計劃的協調一致，才能實現整個供應鏈生產計劃的同步。生產計劃的同步化也克服了供應鏈運行中的各種約束，例如生產的約束、采購的約束、銷售的約束等等，這些不同的約束會導致供應鏈生產計劃的錯亂，使得供應鏈不能良好的運作。
3、實行精益化生產。隨著電子商務的發展，企業與企業間的競爭日趨激烈，客戶的需求也變得越來越復雜，企業如何制定生產計劃來滿足客戶的需求顯得尤為重要，于是提出了制定精益化的生產計劃的要求。精益化生產特色是多品種、小批量的生產方式，其核心思想是以較少的人力、較少的設備、較少的資金在較短的時間內生產制造出盡可能多的、高質量的產品，及時為客戶提供準確的商品及服務。
4、實行生產進度信息控制。企業生產進度信息的嚴格控制是企業生產計劃順利執行的前提與保障，在電子商務的環境下，許多企業的產品是通過與其他企業合作完成或者直接進行產品外包，這大大提高了生產進度信息控制的難度，所以必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋，通過電子網絡技術，對生產進度信息進行集成，使得企業間生產進度信息的共享成為可能。同時，生產進度信息共享也是電子商務環境下供應鏈發展的必要條件，因此必須研究建立供應鏈企業之間的信息跟蹤機制，使得生產進度信息得到共享。
（二）采購
傳統的采購流程由于其供應商、采購部門、制造部門間信息得不到共享，無法及時生成采購計劃，采購效率偏低，無法適應電子商務高效性、動態性的特點，所以需要對其進行重組。電子化采購有著如下優點：
1、采購形式的轉變。傳統的采購形式是采購商通過投標、談判等活動方式向供應商進行采購，這種采購形式是以供應商為主，采購商之間存在極大的競爭，使得采購商極度缺乏主動性。而且投標、談判等方式過程繁雜，也會消耗過多的時間，影響采購的及時性，容易影響到制造部門生產計劃的執行。而電子化的采購形式，使得采購商可以在網上執行投標、談判等一系列活動，采購商更具備采購的主動權。
2、采購模式的轉變。在電子商務的環境下，供應鏈上的采購商與供應商之間可以充分共享各種產品的信息，及時進行信息交流和反饋，這體現了電子商務環境下供應鏈管理的協調性、同步性、集成性的特點，這使得采購商與供應商之間合作關系更加柔性化、對市場需求的響應能力更加敏捷化。
3、采購的途徑更廣泛。在電子商務的環境下，供應商可選擇的采購途徑更加廣泛，除了通過傳統的采購途徑進行采購外，還可以通過網絡進行采購。網上采購的方式有很多，常用的方式有網上招標、網上競價、網上拍賣等等，通過網絡進行全球性的產品采購，產品的品種相對較多，選擇余地也更大，因此這種電子化的采購模式報價既迅速，成本又低廉，最重要的是這種競價的市場透明度高，采購商可以對不同產品的價格進行比較，這是傳統的采購模式所無法比擬的。
4、供需關系的轉變。在傳統的采購模式中，采購商與供應商之間僅僅只是簡單的買賣關系，而電子商務環境下的采購模式，是建立起兩者間的戰略合作伙伴關系，這一關系的建立解決了許多供應鏈的問題，這些問題包括：風險問題、成本問題、庫存問題等等。
（三）庫存管理
在傳統供應鏈中，供應鏈上各個節點企業的庫存管理模式是相互獨立的，這使得供應鏈上節點企業之間庫存信息不能得到共享，上下游企業間很難對庫存有準確的預測，容易產生庫存信息扭曲，形成需求異常放大的現象。筆者認為，在電子商務的環境下，可以考慮采取集成式的庫存管理方法，通過集成各個供應鏈上企業間的庫存信息，來建立起一個庫存預測的管理系統，這不僅能防止信息在傳遞過程中發生扭曲，大大減少了需求異常放大的現象，同時由于信息的共享，也降低了供應鏈上節點企業的庫存量，使得企業的供貨與生產更加穩定與準時。筆者設計出了一個電子商務環境下基于合作預測的供應鏈庫存控制模型。
四、供應鏈重組的整體方案
（一）觀念重組
觀念重組即意味著對于供應鏈管理的某些觀念進行重新定義，通過電子商務與供應鏈管理觀念的對比分析，改變那些與電子商務不相符的觀念，重新設計新的供應鏈管理方案。同時，還要注重人們對于供應鏈管理觀念的認識，因為供應鏈需要人來進行操作，如果人們對新的供應鏈管理觀念認識不足，或者觀念與之相違背，那么在實際的操作過程中就不能發揮供應鏈的最大效益，嚴重時會導致整個供應鏈無法正常運作，當然重新設計新的供應鏈管理方案也就沒有任何意義了。
要想在電子商務環境下進行供應鏈管理，首先就要對不相符的思想觀念進行改造，讓企業的員工對新的思想觀念有所認識。只有讓員工的思想統一起來，才能保證員工行動的協調一致，使得行動的效率大幅度提高。為此，筆者提出了以下幾種方法來統一員工的思想。
1、對員工進行教育培訓。要統一員工的思想，對員工進行教育培訓是首要的方法。通過教育培訓，員工不僅可以改變原先的思想觀念，對新的觀念有一個足夠的認識，同時也可以讓員工了解電子商務環境下供應鏈管理的要求，使得員工更加容易適應這樣一個新的環境。教育培訓的主要內容有：企業的核心競爭力、企業的戰略目標、供應鏈管理的重要性和方法、電子商務下供應鏈管理的新特點等等。教育培訓的方式可以通過專家授課的形式，目的在于讓員工對于電子商務下供應鏈管理的思想觀念有一個全新認識，突出該種思想觀念的重要性。
2、員工參與供應鏈方案的設計。在設計供應鏈方案的同時，除了要請專業的專家進行供應鏈方案的設計外，還可以讓企業的員工參與供應鏈方案的設計。這樣做有兩個好處，一來可以讓員工對于供應鏈的方案有更深入的了解，以便將來可以更熟練的運作供應鏈，二來員工可以為供應鏈的設計提出自己的想法與創意，而不是照搬過去的供應鏈設計方案，這些都有利于供應鏈方案的設計與運作。
3、員工職務重新分配。電子商務環境下的供應鏈管理更注重網絡技術的運用，所以運作的企業員工在網絡技術方面一定要有相應的能力，要對員工原先的職務進行重新分配。例如，將年輕的有網絡技術知識的員工調配到進行供應鏈運作的崗位，而其他一些相對沒這方面能力的員工可以考慮調離到其他崗位，當然企業員工調離的問題需要與企業的整體發展戰略聯系起來考慮，最終做出合理的職務分配。
（二）組織重構
電子商務的特點是高效、對客戶的需求有快速的響應力，同樣它對供應鏈的組織結構提出了相應的要求，要求供應鏈對客戶的需求具有更快速的反應能力，所以，在重新設計供應鏈組織結構的過程中，要充分考慮這一特點。筆者認為，供應鏈組織重構應從以下三個方面進行：
1、職能機構向橫向化、網絡化發展。傳統的供應鏈組織結構是縱向的結構，從整個結構的分布來看，從上到下依次為企業的決策層、職能層和執行層，這使得信息的傳遞是逐級單向進行的，指令信息從上而下進行傳遞，原始信息從下而上進行傳遞。這種組織結構有兩大弊端，一是信息傳遞緩慢，上層的決策信息傳遞到下層需要很長時間。二是傳遞過程中，信息容易發生扭曲，出現失真現象。這兩大弊端使得供應鏈的反映靈敏度大大降低，無法適應電子商務快速響應的要求，所以要用橫向化、網絡化的組織結構來替代這種縱向的組織結構。
橫向化的組織結構與縱向組織結構最大的不同在于要求結構的精簡，通過減少多余的管理層結構，在各結構之間建立起雙向互動的結構關系，并通過網絡將信息在整個組織結構中進行傳遞，這樣信息就可以同時向各個部門發散，而不易出現信息延遲和失真的現象?，F階段運用最多的橫向化組織結構是矩陣結構，這種結構大大減少了信息的偏差，且具備很大的柔性，提升了供應鏈反映的靈敏度，同時它與電子商務快速響應需求這一特點相吻合。
2、成立學習型組織，不斷創新。電子商務是網絡科技創新的產物，是知識經濟的體現，供應鏈上的企業為了跟上電子商務時代的變化，就需要不斷學習、不斷自我更新，所以必須成立學習型組織，學習型組織有利于企業員工自我創新、發揮自身的潛在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三種特點：
（1）注重知識的積累。學習型組織通常會建立各種機制來進行知識的累積，常用的方法有開設研討講座、專題討論報告、研究活動等等。
（2）鼓勵不斷創新。成立學習型組織的目的就是在原有的知識理論基礎上有新的突破，不斷創新。創新是學習型組織的靈魂。
（3）思維的突破。學習型組織是一種開放性的組織，通過不斷的接收外界的新鮮事物、新鮮信息，打破思維的局限性，對外界變化形成極高的敏銳度。
3、集權向分權轉化
在傳統的縱向供應鏈管理結構中，企業大多數的決策權主要掌控在高層管理者手中，集權制度使得企業整個供應鏈的決策速度緩慢，供應鏈的反應能力較弱。而分權則意味著將部分決策權力分給低級的管理人員，也可以說讓更多的員工擁有決策權來參與決策，這種方式一來可以獲取更多的決策建議，二來還可以最大限度的發揮員工的積極性和內在潛能，這有助于提高供應鏈的靈敏性和快速響應的能力。尤其在電子商務環境下，顧客的需求以及市場的環境是處于不斷變化的狀態，這種變化更加要求供應鏈有著足夠的靈敏性和快速響應的能力，只有這樣才能保持供應鏈的競爭力。
在分權的過程中，要注重分權的程度，通常分權的程度取決于兩個方面，一是組織分權偏好，二是員工分權的接收程度與能力。通常分權程度的高低都與這兩個方面有關，組織分權偏好越高，分權程度就較高，員工分權的接收程度與能力越高，分權程度也同樣較高，反之也是如此。但是在電子商務環境下，由于環境的因素，組織分權偏好的方法一般不予采用，組織的分權程度的高低往往都是由員工分權的接收程度與能力來決定，所以得采用能力強、愿意承擔責任的員工來進行權力掌控。
（三）流程重組
流程重組即指企業的業務流程重組，該理論最早由美國麻省理工學院著名的管理學教授Micheal Halnlner提出，之所以要進行業務流程重組，是因為傳統的企業業務流程過于繁雜，有很多無效的活動，如果只是直接將以前的業務流程照搬到電子商務的環境下，并不能達到提升企業效益的作用。因此，要想獲得成效，首先必須要分析企業的業務流程，對原有的流程進行整改，剔除無效的業務流程，并進行流程的重新設計。電子商務環境下供應鏈流程重組的方法主要有以下幾種：
1、減少多余的流程環節。在整個供應鏈流程重組的過程中，首先要對各個流程環節進行周密的分析，挑選出合理的流程環節，將多余的流程環節進行剔除。然后通過對各個流程環節進行協調，流程路線進行重新設計，減少流程中的運輸轉移、檢測、庫存等活動。例如，JIT的生產模式，這種生產模式的流程設計就完全遵循這一策略，大幅度減少了不必要的生產活動（魏大鵬&李曉宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些細微的工作沒有辦法進行剔除，但是單獨安排一個人來執行又顯得多余，所以可以考慮將這些細微的工作合二為一，對這些工作進行整合。工作的整合，可以減少交接手續，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有兩種：一種是幾項工作歸一人來完成，另一種是將員工分成小組或團隊的方式來完成工作。
3、流程同步化。傳統的供應鏈流程運作形式主要有兩種，一種是連續式的流程，另一種是平行式的流程。連續式流程是指所有的工序都要按照先后順序來進行，這一流程的缺點是流程周期太長，整個流程的運作時間太長，效率偏低（周艷軍，2004）。平行式流程中所有的工序都是獨立完成，最后各個工序的部件進行匯總組裝，它相比連續式流程在一定程度上縮短了流程周期，但是由于各個工序之間都是獨立的，各個環節之間缺乏溝通，導致許多問題只有最終匯總組裝時才能發現，這些問題由于發現的較晚，一來糾正要花費很多時間，二來有些問題由于發現太晚已經無法挽救，這嚴重影響了運作效率，推遲了交貨時間（鄭國華，2009）。所以解決以上兩種流程形式的唯一方法就是進行流程同步化，同步式流程是指各個工序在互動的情況下同時進行，這樣不僅縮短了流程周期，同時各個工序環節也有所交流，互相調整，及早的對問題進行處理，從而提高了整個流程的運作效率，節省了時間。
（四）資源重組
企業的資源分很多類別，例如財產資源、人力資源、技術資源、市場資源等等，但是無論什么資源都是有限的，如何對資源進行合理的搭配或重新組合，使其能發揮最大的優勢就顯得極為重要。尤其在電子商務的環境下，更要注重供應鏈的資源重組問題。
隨著企業的發展，企業的經營模式有著很大的變化，從原先的“以產品為中心”的經營模式向“以滿足客戶需求為中心”的經營模式而轉變。這種轉變使得企業的資源也發生了變化，除了傳統的人力、資金、技術、信息等資源外，企業的供應商和客戶也成為了企業非常重要的兩種資源（王慶喜，2005）。所以，為了使企業資源利用最優化，必須對企業的資源進行重組，且重組時必須充分考慮供應商和客戶這兩種新的資源。
資源重組的第一步首先就是要對客戶和供應商這兩種新資源的重組，通過網絡，對供應商的人力、資本、技術等方面進行全面分析，對供應商的綜合能力進行評估，從而挑選出優秀的供應商來形成供應鏈的上游部分。除了對供應商的嚴格分析外，我們還需對客戶的需求進行分析，確定企業的目標客戶群，選擇合適的客戶群來形成供應鏈的下游部分。由于電子商務動態性的特點使得資源也處于動態的變化中，所以資源的重組需要不斷的進行整改。
接著要做的就是對資源的整合，將這兩種新資源與傳統的人力、資本、技術、信息等資源進行整合（魏文川，2008）。通過資源的整合，充分發揮資源的優勢，形成優勢互補、取長補短的資源效應。同時要針對項目進行資源投入，把資源從那些弱勢的項目中退出，將資源投入到其他優良的項目中，形成核心競爭力。
另外，高效率作為電子商務的特點與競爭基礎之一，對于電子商務的影響也越來越大，所以，在電子商務環境下的供應鏈重組也必須將高效率這一特點融入其中，資源的重組也得遵循這一特點，資源的集成都要提高供應鏈的反應速度和柔性。
五、研究結論
筆者在掌握對電子商務、供應鏈管理系統知識的基礎上，通過對供應鏈運作狀況、特點進行深入分析，并針對電子商務環境下傳統供應鏈管理存在的缺陷，提出了基于電子商務的供應鏈重組策略。主要從以下方面提出了一些見解：從重組的內容來講，主要是針對計劃與控制、采購、庫存管理，這三個方面來探討供應鏈重組的問題；從具體的供應鏈重組方案來講，主要提出了組織重構、流程重組、資源重組以及觀念重組這四個方面來闡述供應鏈重組的問題。
電子商務的出現改變了傳統的供應鏈模式，從形式上講，電子商務環境下的供應鏈管理從原先的“推式”運作方式逐漸向“拉式”運作方式轉變；從業務流程的角度講，電子商務環境下的供應鏈正在逐漸從“縱向一體化”向“橫向一體化、網絡化”的形式轉變；從信息傳遞的角度講，電子商務使得供應鏈間信息的傳遞基本達到了同步化，大大減少了信息傳遞過程中失真的現象；從生產計劃與控制方面講，電子商務環境下的供應鏈更具柔性化與敏捷性的特點，對于多變的市場環境能夠更迅速的做出反應；總的來說，在電子商務環境下對供應鏈進行重組確實為整個供應鏈帶來極大的變化，使得整個供應鏈的效率提升了不少，但是，供應鏈的實施還得依靠人來完成，所以重視人員的培訓與觀念的轉變是必不可少的，只有注重人才、觀念的培養，才能提出創新性的理論進行實踐研究。
隨著網絡科技的迅速發展，未來的電子商務將變得更加成熟。筆者對此深有感受，近幾年來電子商務的發展確實極大的改變了人們的生活、工作等方式，越來越多的活動也趨向于電商化，我相信在電子商務的影響下，未來的供應鏈也將變得更加復雜與廣泛，形成供應鏈網絡，到時供應鏈上企業的競爭會變得更加激烈，所以如何對供應鏈進行設計、重組是我們一直要研究的問題。我堅信無論企業規模的大小，只要有合理的供應鏈戰略做指導，必然能在市場競爭中獲得一定的優勢。發展供應鏈已經成為未來的一個趨勢，反之，無論企業實力的強弱，必然會被這一趨勢所淘汰。
供應鏈網絡設計決策范文4
這些潛在的缺點阻止了很多企業啟動關于供應鏈重新設計的項目。但是，有時供應鏈的重新設計是應該放在第一位的。下面有七個跡象來說明是時候去重新考慮你的供應鏈網絡了，同時，提供許多關于網絡結構的觀點。
一.你有目標而沒有戰略
關于是時候供應鏈重新設計的第一個跡象是你把注意力集中在供應鏈的目標上，但是缺少一個完整的戰略。
目標通常是由去年的成本測量中得到的，例如每箱交付成本，并從中減少一定的百分比。然而，更重要的是你的小組怎樣去完成這些目標；換句話說，你的戰略是什么？如果你的答案包含關于“擴展目標”的鼓勵性演講以及希望你的團隊能夠有效甚至更有效的執行，那么說明，你只有目標而沒有戰略。
讓每個人都贊同如何識別一個戰略是很重要的。因為將多種功能集中于一個，一般認為戰略更多是帶來成功而不是讓組織的工作更多樣，也許是矛盾性與主動性并存。
你或者你的小組或許會有很多關于戰略是怎樣的觀點。但是，為了有效地評估各種各樣的選擇，你應該使用供應鏈設計工具，也被稱作是網絡建模軟件。這個軟件能夠使管理者建模、仿真、調整多種不同的供應鏈戰略。高級管理者能夠按照成本，收益和執行的困難度對每一個戰略進行評估。一旦他們確定了切實可行的戰略，他們就可以優先考慮什么是最先實施的。
這些網絡建模工具同樣能夠很好地設計多梯度供應鏈――即供應鏈包含供應商的倉庫、制造工廠和中心的、地區的以及當地的倉庫。熟練的軟件使用者能夠確定合適的倉庫數量――并且如何分布――來使供應鏈總成本最小化。（注意：熟練的軟件使用者對你來說是必需的，他們能夠準確地估算出在不同地區的新的運輸線路和倉庫的成本。）另外，軟件計算出的最小化的總存貨投資要符合新供應鏈的提前期，必要的服務水平和不確定性預測。好的工具也可以確定產品應該僅僅被存放在主要的配送中心，而這些產品通常被同時存放在主要的和次要的配送中心。
這些工具可以評估很多戰略，包括那些關于季節性管理、制造的以及采購的。
關于季節性管理的戰略的評估是相對簡單的。一個重要的原因是如何最好地經營和權衡在季節銷售高峰之前的存貨以及延長生產來滿足季節變化而帶來的需求。優秀的工具也可以使管理者比較在多年操作中發現的臨時庫存的變化而產生的成本。影響模型的另一個原因是對每種產品預測的精確度。針對更有把握的需求建立季節性產品庫存是明智的，這樣可以囤積你知道可以賣出的產品，而不是不論其是否可以賣出都保留庫存的產品。
供應鏈設計軟件能夠評估一些生產策略，例如確定工廠建立的客戶訂單解耦點（這個點在生產過程中是客戶的命令而不是一個預測的決定行為）。這樣的分析可以使你比較成本和在倉庫定制化方面的配送績效，以及按訂單生產、按訂單組裝、按庫存生產等生產策略。
供應鏈設計工具同樣可以幫助規劃全球采購戰略和評估自制或外購決策。觀念上的，這些決策不應該被單獨的為采購功能留下。相反，供應鏈機構應當首先確定對采購決策的影響因素，例如提前期、存貨以及客戶服務水平，并將這些因素考慮進來，配合采購環節來確定最好的決策。然而，通常情況下，供應鏈與采購小組有著不同的目標，這些都阻礙了合作。例如，采購小組通過減少單位采購價格來獲得獎金，與此同時，供應鏈機構關注的是總成本和配送績效。
供應鏈設計工具在以下情況是很有幫助的。它們可以很快的評估出采購決策的影響，并產生一些精確的數字來引領更富有成效的審議。更好的情況是，供應鏈小組可以模擬供應商的成本，并找出減少它們的途徑。這樣采購就可以與供應商討價還價了。例如，或許你的公司目前在利用載貨返航的機會來運送一個供應鏈的貨物；這樣就可以降低供應商的成本，并可以以一個更低的價格進行采購了。
優秀的工具能夠生成“圖片”來幫助你傳達你所選擇的供應鏈戰略給高級經理以及一些其他的部門主管。當所有的決策者都完全理解這些選擇是如何影響成本和運作時，將你所選擇的供應鏈戰略并入公司戰略將變的易如反掌。事實上，將這些戰略并入公司戰略是關鍵性的，以免供應鏈機構和公司最終以不同的道路告終，這樣做的代價是昂貴的。如果供應鏈戰略沒有能夠并入公司戰略，將會產生一些情況。例如，供應鏈小組會鞏固兩個部門的供應鏈網絡，結果是發現到最后董事會不得不賣掉那些部門中的一個。
二.我們為什么要這么做
關于供應鏈是時候進行重新設計的第二個跡象是在你的組織中很少有人能夠回憶起為什么你的公司要在當前倉庫的所在地建造倉庫。這可能意味著現有的供應鏈構型已經不再適應今天的需求了。
或許若干年前，你的前任設計了你公司的供應鏈來優化為客戶配送的產品的供應。但是，從那時到現在，產品結構和客戶基礎都已經發生了變化。此外，長期的客戶群很有可能重新安置了他們的入境倉庫。結果是：你現在的供應鏈設計對今天的產品范圍和交貨地位置已不再是最優的。
或許一個高級管理人員會問：“為什么我們要從高勞動力成本的國家向低勞動力成本的國家進行航運？”這在幾年前是言之有理的，因為當時進入低勞動力成本國家的銷售量相對很小。然而，這些國家的經濟在最近幾年增長迅速，并且銷售量可能是現在值得注意的潛在增長點。
經常地，那些需要改變的事情經常保持不變是因為管理者傾向于關注短期，月度變化而忽略長期，逐年變化的趨勢。他們常常使用已確立的假設條件去迎接新的挑戰。例如，傳統意義上保留庫存是昂貴的，而運輸是便宜的。現在，隨著燃料費的持續上漲以及資本和倉庫成本的下降（至少在開始的時候），剛剛的假設已經不再適用了。
是時候去檢驗許多長時間被認可的假設了。是否還是最好在貨物需要的時候進行采購，或者是保留庫存呢？當利率很低時，采用較高成本的加速配送來削減庫存控制量成本還是否恰當？勞動力成本、運輸成本和配送成本在你的生產點上是否還有很大的優勢來服務你現有的市場，或者說從相鄰國家進行生產和配送是否還是最劃算的？
三.產品和客戶數量的增長速度超出了你的預算
第三個跡象是你的預算沒有像你的產品范圍和客戶基礎發展那么快。
預算通常設定為公司收入的一定的百分比，或者是沒有考慮到的需求變化而產生影響的預算?？紤]一下這樣的情景：每隔幾星期，市場或者研究與開發的員工激動地動身去描述他們的最新產品，這將是一個暢銷貨。同樣地，銷售小組在酒吧里慶祝他們贏得了另一個新客戶。而此時你的物流小組卻在困惑如何解決與新增最小存貨單位（SKUs）相關的額外成本以及新客戶的問題，而這些在他們的預算中都是沒有考慮到的。
如何處理這些問題呢？一個同事曾經尋求配置他公司的企業資源規劃（ERP）系統，僅僅允許25000個產品。雖然這是一個激進的或者粗糙的解決方法，但它至少迫使公司的市場部在一個新產品發起時考慮是否應該放棄現有的產品。
再次，關于供應鏈網絡設計的建模軟件能夠幫助你預知因變化而帶來的成本和服務。管理者可以模擬如何保持或者放棄獨特的客戶和產品來影響收益。當你提出這些的時候可以準備一些回推協議。銷售人員會爭論到，獨特的客戶會給你他們大部分的貿易，因為你的公司為他們提供低量的，專業的產品。所以產品必須留在目錄中。他們還會爭論到，其他的客戶也是有潛力的――或許是因為他們是高速增長的企業或者銷售部門已經通過提供巨大的折扣贏得了立足點――因此對那些客戶的定價是不能改變的。不論他們如何回應你的模擬結果，要牢記供應鏈設計工具生成的精確數據可以支持一個合理的討論。
四.兼并或者合作正在臨近
一個與其他公司即將發生的購買，合作來分享資源，或者集中化管理以前分散的供應鏈功能都意味著一個網絡再設計可能已經井然有序的進行了。
典型的公司形式的合并、協作，或者供應鏈集中的目的是，例如達成倉庫的規模經濟效益，更好地利用運輸以及增加貨運采購能力。使用供應鏈網絡設計軟件來完成一個供應鏈再設計，在如此巨大的戰略變化之前應該給公司一個更好的感覺來讓他們了解目標是如何可行的。
例如，在一次并購或者購買的過程中，收購公司有時會支付過多，這是因為管理人員過高地估計了供應鏈節約水平和效率的改善。收購者總是證明支付高的收購金是正確的，因為他們期望收購可以消除他們供應鏈功能的冗余來使其達到高水平的節約。但是在現實中，這樣的合理化可能是困難的，主要因為雙方都執行不同的流程使用不同的信息系統。在這種情況下，供應鏈網絡設計軟件能夠對合并公司分銷鏈的成本節約情況進行一個現實的評估。
協作的供應鏈對于在那些無關的甚至是相互矛盾的企業分享他們的配送和運輸資源會產生一些興趣，尤其是在歐洲。盡管這個觀念是很引人注意的，但是迄今為止僅僅小部分供應鏈的協作是完美的。要成功，雙方必須了解他們的成本。供應鏈設計工具可以幫助模擬供應鏈協作，因為他們可以使雙方都了解他們現在的成本，設計如何協作將會影響他們的成本結構，并估算他們合作者的成本。
供應鏈功能的集中化是網絡設計的另一個觸發點，它通常由以全國為基礎向地區管理轉移來驅動。關于地區管理方法的最好的例子是在美國北部，在那里美國企業長時間將州看作是單一的市場并將他們的供應鏈以此基礎管理。相比較來說，在歐洲，也就是近十年來企業開始替換傳統的全國性的設計并以泛歐形式來管理供應鏈功能。這需要在運輸和配送模式上進行大量的轉變。現在對于歐洲供應鏈設計來說，以下情況是很普遍的：在中國完成生產通過鹿特丹進口，一個在比荷盧經濟聯盟的主要的配送中心以及距其一定距離的次要配送中心，例如在西班牙、意大利北部或者羅馬尼亞。如果一個公司能夠恰當的來做這些，那么首先贏得模擬它的供應鏈來決定最優的工廠、主要配送中心和次要配送中心的選址以及最優的運輸線路。
五.你經歷了一次重要的服務失敗
一個重要的客戶已經通過電話傳達了他對于一次服務失敗的不滿。如果這不是第一次發生了，那么你可能存在系統性的問題，供應鏈的再設計可以幫助你預防這類問題的再一次出現。
導致供應鏈服務失敗的一個普遍原因是在供應鏈設計中缺乏穩健性。獨特的精益供應鏈可能是脆弱的，準確地說就是只有少量的庫存在緩沖形勢的惡化。
冗余度或者緩沖庫存的缺乏會使得企業的可變性經營比較困難，這也是造成服務失敗的一種情況。這是尤其真實的，當多種因素中存在可變性時，例如需求水平，及時交貨率和生產的正常運行時間。當設計你的供應鏈時，如果每個因素的可變性標準差偏離平均水平，你也不需要過度擔憂。但是如果需求比平時高出很多，供應商也沒有像平時那樣準時交貨，并且一個關鍵的生產機器在此時發生故障，那么問題就會暴露出來。
供應鏈設計工具能夠在一定程度上幫助模擬，例如在供應，生產和需求環節的可變性。盡管工具不能提供這些問題的解決方案，但是它可以讓管理者評價可變性，現實的評估他們的供應鏈績效，而不是平均的，有條件的。
對于為了更好地管理可變性而采取的解決方案的影響的評估也是可能的。這些方案的例子包括配送中心中的延期以及遲到客制化服務和其他的“定做的”戰略。銷售者管理庫存或者供應商管理庫存可能都是有效的。另一種選擇是生產基礎產品或者部件，這樣比較傾向于穩定的需求和本地化定制、訂購，每個變量都經歷了更加變化無常的需求。
六.充斥于空氣之中的恐懼
你公司在自己的練習和運行過程中都處于很好的狀態，但是執行總裁卻很緊張。是什么使他如此擔憂呢？是公司的事情無法掌控，譬如供應鏈損壞，這將會影響到公司的利潤以及投資者的收入。當出現那種情況時，就是時候進行一次評估（或者一次再評估）來發現你供應鏈中的潛在風險，或許一次網絡修正能夠降低損壞的潛在可能性。
執行這樣一個評估需要你確定可能的風險因素，評價每個因素的發生概率以及它可能產生的影響。得到這些信息以后將會使管理者的注意力集中到適當的，降低主要風險上。
供應鏈設計工具可以幫助管理者評估其中的一些影響，但不是全部的，風險因素也可以來進行模擬降低方案。一個簡單的例子是上升的利率對庫存持有成本的影響。如果利率增加，庫存持有成本同樣也會增加。為了降低這些增加的成本，管理者的典型選擇是持有更少的存貨，但這將會造成更頻繁的交付貨物，這樣會使得運輸成本上升。好的供應鏈設計工具能夠建立一個模型來優化運營和庫存成本。通過這個模型，管理者可以評估他們部分的降低利率上升的影響所帶來的總成本的增加。
某種程度上講，模型也可以模擬自然災害，這和運輸路線和節點緊密相關。預測火山噴發所造成的影響（考慮一下冰島的艾雅法拉火山，總是中斷歐洲的航空運輸）是相對簡單的。這是因為有可供選擇的運輸方式，盡管最初它們會被容量和時間因素所左右，但是它們卻很少出現二次影響。
但是，模擬一場范圍大的災難的影響是很困難的，因為今天多層次的供應鏈包含了許多供應商和分包商的“層面”，他們中的一些支配著他們產品的利基?？紤]一下去年日本地震所帶來的二次影響：海嘯、核電站故障以及電力短缺。例如很少有人知道智能手機中的微芯片的材料樹脂的市場是由兩家大公司壟斷的，三菱瓦斯化學和日立化成，他們的工廠都在地震中被破壞了。這也是許多購買者所驚詫的智能手機生產減速的原因。
供應鏈設計工具能夠評價大量多層次入境鏈的節點。例如，它們可以評估是否最好通過兩個不同的來源去購買專業的部件，盡管這么做會提高經營成本。另一個選擇是通過談論類似保單的東西，例如支付一定的保險費來保證特惠待遇以防其他的供應鏈未能履行。如果你的公司是你一家供應商的一個非常重要的客戶，你可能會想要激勵你的供應商在一個完全不同的地理位置開設一家工廠來避免損失的風險。通過恰當的發展和評價這些以及相似的解決方案，采購必然會了解供應鏈中的風險以及減少損失戰略的價值。供應鏈設計工具幫助計算所有的因素并傳達這些結果。
七.是時候更新第三方物流合同了
當你的公司陷入長期與第三方物流（3PL）合作人訂有合約的困境下，很難去修正你的供應鏈。然而，最佳做法是每三到五年對你的供應鏈網絡設計進行回顧，這和同第三方物流簽訂合約的長度相符。因此，在合同準備續簽的一年前是一個合適的時間開始重新考慮你的供應鏈構型。這能夠給你時間去獲得機構對于改變的支持和談判合同中的新路線以及位置。
如果你使得一個第三方物流退出合同去投標，那么網絡回歸也是及時的。為了提交準確的投標價，潛在的供應商需要預測貨運量和運輸線路，庫存容量以及期望的服務水平。供應鏈設計工具同樣考慮到了這些信息。另外，如果可以包括公司的銷售預測，工具可以生產關于第三方物流投標人需求的預測。
當之前的合同被簽訂時，你的供應鏈網絡可能對于第三方物流的資源是最優的，這樣你現在的第三方物流可能不愿去改變能夠滿足需求的供應鏈再設計或者他們可能缺乏必要的基礎設施去提供一個更好的解決方案。因此，一個有計劃的網絡再設計能夠使管理者明白他們應當退出合同，通過招標去尋找其他的，更加合適的物流服務提供者。
為什么推遲
如果供應商總是及時交付，產品總是堅持它們的設計，并且客戶總是按照你所預測那樣訂貨，這樣的供應鏈管理將會非常簡單。但是事實并非如此，因為商業環境總是不斷地變化，沒有企業能夠聲稱建立一個供應鏈網絡，僅僅假設它將永遠是最優的設計。
由于擔心時間和成本，供應鏈管理者總是推遲進行評估和再設計。然而，事實上，大部分這樣的項目開始于一個快速地評估，或許只需要20天的工作時間。這個初期的步驟只是粗略分析替代設計的潛在可能性，為了確定是否真的需要一個商業案例來改變你現有的配置。第二步一般需要50到100天來進行精確的計算改變所需的成本以及可能減少的供應鏈成本。
供應鏈網絡設計決策范文5
[關鍵詞] 物流 電子商務 企業伙伴關系 發展策略
一、引言
隨著科技進步和生產力發展，企業間的競爭日益加劇，部分企業開始推行供應鏈一體化管理，但是仍然無法快速敏捷地響應市場。由于物流行業巨大的市場潛力，一些企業試圖通過電子商務重新構建物流供應鏈，期望能有效地解決傳統物流渠道的諸多弊病。電子商務供應鏈管理思想就在這樣的背景下產生了，把供應鏈成員間的活動協調整合為一個無縫的過程。自20世紀60年代開始，人們逐漸意識到獨立需求和相關需求的差異，陸續出現了資源規劃（MRP）、準時生產制（JIT）及精細生產等新的生產方式，對提高企業整體效益和市場競爭力做出了突出貢獻。國內企業長期受計劃經濟體制影響，信息技術落后，造成供應鏈管理手段單一化，供應鏈在信息通路上廣泛存在著信息不暢和信息封閉等問題，因而迫切需要改變現有企業合作關系模式。
二、電子供應鏈的本質和特點
電子商務是一種新型的基于網絡的、電子交易方式，最大特點就是它以數字化網絡為基礎，進行商品和服務交易，通過減少信息社會的商業中間環節，減少庫存，降低交易成本，縮短生產銷售周期，最終提高企業的經營效率和服務質量，增強企業的競爭力。電子供應鏈將物流、信息流、資金流三者有機的統一，通過互聯網獲取上、下游客戶端信息，實現網上協商價格、訂立合同、發送訂單、貨物網上跟蹤以及網上支付，祛除了許多影響供應鏈的不確定因素，實現信息共享。因此，電子供應鏈的本質就是實現物資、信息和資金的電子化流動，將供應鏈上下游關系的商務參與者有機的聯合起來，實現商務信息的一體化。實現電子商務依靠以鏈主為核心的電子供應鏈物流，并由此引發了一次高科技和高度信息化的革命，將供應鏈處理為虛擬化、信息化。
電子商務所導致的信息傳播方式的多樣化也深刻影響著供應鏈的各個組成部分，使供應鏈各個階段相互協調，并對整條供應鏈利潤最大化起重要作用。在電子商務的支持下，消費者的需求信息直接反饋到廠商，企業的生產日程安排必須根據消費者需求信息制訂生產計劃，使得企業能夠用高效率的方式生產出真正滿足市場需求的產品，讓消費者直接參與到整個生態系統和價值網的基礎構造，并在電子商務網站的構建中得以體現。這種新的供應鏈是在消費者控制下的，企業圍繞消費者需求重新建立供應鏈，企業的供應鏈也因此從推動型變成拉動型，將業務從內向外延伸到供應商及其貿易伙伴，使得企業的整個價值鏈能對消費者需求做出更好的響應。因此，電子商務下的物流已經脫離使企業成本最小化的概念，電子供應鏈逐漸成為供應鏈網絡節點企業實現共贏的核心內容。
三、電子供應鏈與企業伙伴關系
電子商務在許多企業物流供應鏈中起著極其重要的作用，這些企業運用互聯網進行廣泛的互聯網交易，采用了企業資源計劃系統和原材料網上采購系統，對企業進行流程改造。電子商務已經成為貫穿產業供應鏈整合中的強制性因素，許多企業的核心供應鏈概念和規則受電子商務影響以更高效的方法付諸實踐，加速了核心供應鏈規則的廣泛采用。利潤最大化是所有企業的既定戰略目標，企業供應鏈一旦確定，就會影響到伙伴企業的生產決策，而供應鏈概念代表著強調顧客服務至上的管理思想，電子供應鏈的活動則直接形成企業伙伴關系的重組，增強了企業間的合作緊密性。電子商務所引發的伙伴關系戰略重組簡化了企業業務流程，實現供應鏈上伙伴之間需求和供給信息的共享，提高供應鏈的協調性，在降低供應鏈總成本的同時，更好地實現資源的有效配置。從傳統的企業關系過渡到創新的合作關系模式，經歷了從以生產物流相結合為特征的物流關系、到以戰略協作為特征的合作伙伴關系這樣的過程，企業間需要高度合作與集成的戰略伙伴關系。這種合作伙伴關系顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化、標準化的生產模式是企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強。
1.電子商務實現供應鏈伙伴間的信息共享。在電子商務環境下，供應商與零售商、消費者通過互聯網實現了供應鏈一體化，通過信息技術，供應商可以及時準確的掌握產品銷售信息與顧客信息。通過Internet能重新定義后端操作，并且在流程中改變各方的作用和關系、預測新的供應網絡、服務和業務模式。電子商務供應鏈上的成員直接向客戶銷售產品或采購原材料，避免了一些不必要的中間環節，實現供應鏈的無縫連接。
2.電子供應鏈縮短了供應鏈上節點間的時空距離。消費者需求的多樣化和個性化要求企業具備快速的市場響應能力，電子供應鏈方式保證了生產的連續性和供貨的及時性，將由供方向需方的推進式計劃變為由需方向供方的拉動計劃，降低了企業自身對于上下游節點的依賴性。由于電子供應鏈組成單元具有緩沖和中斷耦合的作用，打破了從前企業與顧客之間的時間和地理限制，供應鏈上的企業通過互聯網組成動態企業聯盟，實現供應鏈系統優化，而非單個企業內部的優化。這種時空距離的縮短，也使得整個供應鏈對上、中、下游的物流及配送需求響應速度越來越短，從而實現了整個供應鏈的物流配送的高效化。
3.電子商務促進供應鏈網絡實時動態控制得以實現。在供應鏈中，信息流對所有供應鏈成員共享，各成員都能夠及時得到它所需要的商業信息。從生產企業發出的信息必然會得到它下游成員的反饋，由于信息的對稱性，每個成員都能夠通過電子供應鏈實時選擇最優的合作伙伴，使得企業在開發新產品和響應市場的速度上占據絕對優勢。
4.電子商務為供應鏈節點企業提供了個性化服務。由于客戶對產品的要求越來越高，電子商務為顧客提供導向，使供應鏈最佳化成為現實，客戶參與到產品的設計和生產過程中，更好地滿足客戶的個性化需求，實現了共同的期望和目標，減少了外在因素的影響及其造成的風險，實現規模效益最大化。
四、電子供應鏈的發展策略
1.數字化信息技術與供應鏈結合。高度智能化、自動化、網絡化的電子商務將為供應鏈提供更為優化的決策支持系統，高科技手段在物流作業中將起到主導作用?；A物流平臺系統和與電子商務配套的配送服務系統建設隨著數字化信息技術的發展而有所改觀，形成基于電子供應鏈的產業化發展，決策層和經濟界應當重視信息技術在物流領域的決定性作用。
2.運用Internet/Intranet技術實現供應鏈網絡信息高度共享。將互聯網與現有分銷渠道結合起來，發揮兩者的優勢。供應鏈的社會化和共同化也將成為未來電子商務的新趨勢，信息的采集、處理必須規范化，保證信息的及時性、準確性和完整性，按“鏈”的特征改造企業業務流程，協調各部門的生產能力和設備能力，使個節點企業具有處理物流、信息流和資金流的運作方式和自適應能力。
3.建立以電子供應鏈的協同運作模式。未來的電子商務供應鏈應該考慮諸如潛在供應鏈伙伴之間的管理關系、沖突解決方案等軟性相關問題。供應鏈是一個帶有目標沖突的復雜的組織網絡，這意味著在未來的供應鏈研究需要包括能夠明確考慮權衡總成本、顧客服務和提前期之間關系的關于聯合采購、生產、庫存計劃決策的多目標處理，而集中使用通信技術、知識挖掘技術和可視化技術的決策支持系統的設計開發。
4.簡化組織結構。通過對企業部門組織結構優化，實現業務流程重組和職能部門的集成， 避免不同部門之間職能的相互滲透，便于物流、信息流、資金流的管理，協調各職能部門之間的合作關系，明確各自分工。
五、結論
供應鏈網絡設計決策范文6
1案例概述
宜家（IKEA）集團是私營公司集團，宜家創立于瑞典的一個小農莊，至今已有七十三年。宜家集團一直致力于宜家產品的開發、采購、分銷和銷售。宜家秉持為大眾創造更美好日常生活的愿望，以提供種類繁多、實用美觀、老百姓買得起的家居用品為經營宗旨，以品牌和低價為基礎，形成規模。
作為一家全球化的跨國公司，宜家擁有巨大的全球化的供應鏈網絡。宜家有著自己的設計團隊和研發中心，設計的家具以其富有現代感且不尋常而聞名，以最大限度地使用原材料設計出與人們的需求和品位相符的這一生產方式生產的家具在成本上也相應減少。宜家以其獨特的策略――一體化品牌模式（即擁有品牌、設計及銷售渠道），目前已有2萬種產品擁有自己的品牌。
供應鏈由供應商、采購及物流配送完成，在各環節信息互通有無，達到資源的優化配置。信息共享不僅能有效降低成本，協調各部門之間信息不對稱問題，實現供應鏈高效運轉，還能給消費者帶來便利的購物體驗，及時了解市場的需求和提高自身的供給能力，使有限的資源得到充分利用，從而實現供應鏈管理的目標。為了適應全球化擴張以及企業長遠發展目標，需要通過不斷改善企業內部管理和??化供應鏈的運作模式來全面提升其供應鏈的整體實力。
2現狀分析
21廣泛利用信息網絡
宜家公司利用信息網絡實現生產與銷售的有效連接，實現物流、信息流、資金流的合理流動。該系統利用互聯網技術，采用條碼技術，射頻技術，地理信息系統、全球定位系統等現代信息技術，可以進行信息采集、識別、處理等功能來完成信息的共享，實現資源的優化配置，信息網絡的廣泛應用不僅得益于網絡技術的迅猛發展，還來自信息資源網絡全球化。不僅提高企業網絡的整體運行效率和管理效率，而且實現從傳統管理信息系統向網絡集成模式的轉變。
22信息管理代替傳統庫存管理
基于信息共享的供應鏈管理理念，用信息代替庫存，使企業擁有“虛擬庫存”而不是實物庫存，提高信息處理的自動化、智能化，實現對配送中心高效管理，以達到提高供應鏈的透明度，使宜家公司供應鏈的庫存能力提高、減少庫存的不合理損耗、改善庫存狀況。通過信息化庫存能更清楚地反映庫存情況，及時調整以免庫存積壓過多，帶來存貨損失。
23強調各節點間的信息共享關系
基于信息共享的宜家公司供應鏈管理在物流環節上，保證最低的成本，嚴格控制物流的每一個環節，如一直推行的“平板包裝”，節省了大量的產品組裝成本，達到了降低運輸成本和提高效率的目的。在各個環節加強供應商和銷售市場的信息交流，減少因信息不對稱所帶來的損失，以求達到供求平衡，滿足消費者的需求。加強企業間的合作機制，建立長期的友好的戰略伙伴關系，協調各方面的利益，促進合理規范的競爭機制，使企業能夠保持活力并且立于不敗之地。暢通的信息交流是保證企業高效運行的基礎，一旦信息鏈斷裂，就會出現連鎖反應，使企業面臨危機。
3存在的問題及原因分析
隨著宜家公司全球的擴張和發展，在這樣龐大復雜的信息網絡系統中，信息能否及時有效地傳遞，能否及時將信息共享給相關部門，能否確保信息準確可靠是影響和制約宜家發展的很關鍵的問題。在這個龐大的網絡中，一樣存在著各種各樣的問題。
31供應鏈網絡信息的冗余
通過信息龐大的網絡平臺可以看出，宜家運營包括產品采購、銷售、生產、配送以及資金流等方面的信息。就是因為宜家有著過于龐大的信息系統體系，每個部門都有各自的信息處理系統，這些系統所存儲的信息以適合每個部門需要的形式存在，這樣就難免會出現信息的重復和冗余，同時在各種系統及網絡信息平臺的轉換過程中，產生了大量重復信息，使得信息共享變得更難以甄別。
32供應鏈網絡信息失真
隨著宜家公司供應鏈廣度的延伸，供應鏈的企業增多，各節點企業在信息共享問題時的協調難度也隨之增加，更容易發生信息的扭曲和擴大，信息失真不僅增加了供應鏈管理的不確定性，還加大了供應鏈信息共享的管理難度。
33業務外包使得信息不對稱加劇
像宜家這樣的全球供應鏈管理公司對市場需求有著更高要求，除了在瑞典擁有自己的木制品加工集團外，摒棄了過去從設計、制造、直到銷售都自己負責的經營模式，在世界范圍內與供應商建立合作伙伴關系，將企業中的產品制造外包給供應商企業完成，目前大部分產品由遍布全球的供應商提供。
34地域與文化差異帶來的信息共享難題
各個地區人們信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享過程中由于文化因素的差異，可能會導致信息的曲解，給跨國公司供應鏈信息共享帶來了巨大的障礙。這些誤會可能導致市場機會的喪失，如果失去市場的先機就會導致利益的流失。同時，還會造成系統的低效率，協調費用的增大。
4解決措施
41優化信息技術支撐體系
通過采用不同的信息技術，幫助宜家在準確可靠的信息下做出正確的決策并做到實時、自動地更新數據，提高跨國公司供應鏈的信息共享程度，提高整個供應鏈的運作績效。雖然宜家公司已經有比較成熟的技術信息平臺來支撐其供應鏈管理，但是，仍然需要繼續地整合以適應瞬息萬變的全球商業環境。因此，信息技術支撐體系是需要不斷地優化提升的。
42建立供應鏈戰略合作和信任關系
無論是宜家，還是其他的大的跨國企業，合作與信任是交往的基礎，不僅是考慮自身的利益，還要從大局出發，全面地看待問題確保經濟目標一致，建立合作聯盟，不僅能加強企業間的聯系互通有無還能降低成本。合作關系的建立是在互信的基礎上，協調合作伙伴之間的利益是保證合作維持下去的前提，所以怎樣加強各方聯系是重要的課題。要共建信任機制，保持相互之間在設計、生產、競爭策略等方面的良好的協調性。
43建立完善的供應鏈契約
契約是企業之間建立的約定，具有一定的約束力，但是由于信息的不對稱所引起的委托問題就制約了契約的形成。首先應協調契約主體之間的利益關系，雙方利益的平衡才能保證契約有效履行；其次企業之間簽署的契約恰恰體現了新增利益再分配的原則及實現方式，它提供了供應鏈信息共享的一種保障機制，使簽訂契約的參與者都能從中獲得利益，供應鏈契約可以在一定的信息結構下滿足個體激勵的同時有效地改進系統整體性能，甚至能達到中心控制的效果。
44建立合理的利益分配體系
合理的利益分配體系是建立合作的基礎，不僅要從根本上增強供應鏈成員信息共享的主動性，還要實現各利益主體的公平分配，從總體上協調供應鏈上各企業的關系，利益分配合理才能實現資源的共享，才能進一步使互相信任達到理想的合作狀態。具體來講，一般的利益分配方式有定價激勵方式、批量折扣方式、返銷方式等。
