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供應商評估報告范文1
【關鍵詞】大型企業集團；供應商；管理信息化
1.大型企業集團供應商管理的特點
大型企業集團是指一種以大企業為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規模巨大、多角化經營的企業聯合組織或企業群體組織。如W大型電力企業集團，主要從事電力建設、生產、經營、科研、設計和培訓等業務，下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司，其物資采購由50000多家各類供應商參與提供。
1.1供應商數量多、行業覆蓋面廣
如上述的W大型電力企業集團，5萬多家供應商中遍布各行各業，規模既有上市企業又有個體商戶，覆蓋二十個行業，如此之多，結構之復雜，分類之多樣的供應商，就決定了大型企業集團供應商管理的復雜程度。
1.2供應商往往多頭管理，分散管理
上述W大型電力企業集團的5萬多家供應商并不是都和總部有業務往來，而是與其下轄的下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司及其直屬單位有各自的業務往來，其每家公司既有自己獨特的供應商也有共同的供應商，以往的管理是各自管理各自的供應商，公司與公司之間，公司與總部之間沒有統一的供應商管理和供應商信息共享。
1.3缺欠對供應商的評價管理
以往對供應商的管理僅局限于登記供應商信息，對供應商并無規范的評價管理，各公司業務部門通過以往的業務往來和經驗來判斷供應商的服務水平和選擇供應商，缺乏科學系統的供應商管理。
2.大型企業集團供應商管理的信息化解決方案
基于大型企業集團一般都已建成自己信息化系統的基礎上，可以通過集成平臺（如ESB等）實現專業的供應商管理系統與既有信息化系統進行信息交互，實現無縫對接，在不對企業信息化系統做較大調整的前提下，實現供應商的信息化管理。
圖1
如圖所示，通過信集成平臺供應商管理系統可向企業信息系統提供采購業務所需的供應商信息，而企業信息系統也將對供應商的業務評價傳遞到供應商管理系統，生成對供應商的誠信、業務能力等各方面的評分，從而使企業對供應商有一份綜合、系統、全面的評估報告，為大型企業集團招投標做相應的參考。
大型企業集團應用供應商管理系統越早，收集到供應商的數據越多，供應商評估報告就越全面、越準確。
2.1 供應商管理系統應具備的功能
一個先進的供應商管理系統應具備供應商信息新增、供應商信息修改、供應商凍結、供應商審批、供應商評價五大功能以及相應的報表展示功能，由于大型企業集團一般都是有眾多下轄公司，這些公司往往分布在不同城市，要實現統一的供應商管理，須通過分散提報供應商新增、修改、凍結申請，由總部統一審批申請的供應商流程，從而使總部能統一把控供應商入選的質量。
供應商評價功能可由企業信息化系統在業務結束后增加對供應商的評價，通過集成將評價信息傳回供應商信息系統，由設定的評分公式及重要性參數算出供應商在此次業務中的得分，再計入總分，這樣一來，隨著業務的開展，總部及下轄各公司都可以根據以往業務評價得到一份客觀、準確的供應商評估報告，從而既能為企業招投標及物資采購做參考，又能有效的避免風險。
2.2集成平臺的選擇
集成平臺可在分析具體企業的信息化系統和供應商管理系統的基礎上進行選擇，如上述的W大型電力企業集團，企業自身的信息化系統是SAP系統，供應商管理系統是基于WEB開發的系統，通過分析選型，決定用ESB（企業服務總線）作為集成平臺實現信息的交互。
2.3 企業信息化系統的調整
企業信息化系統所要做的調整有二個方面，首先是要做與供應商管理系統的接口及后續程序，以便接受供應商信息并將供應商信息應用于采購業務，其次是要做供應商評價程序及傳輸接口，以便將生成的供應商評價傳輸到供應商管理系統。
3.大型企業集團供應商管理的信息化的難點
大型企業信息實施供應商管理信息化，不僅是實施一個項目，而且是一項系統工程，本文通過非正式訪談方法，對部分用戶進行訪談，歸納總結出大型企業集團實現供應商管理信息化的難點主要有以下幾個方面：
3.1 對供應商管理流程的變動
上供應商管理系統之后，公司的供應商管理模式會有徹底變化，而且大部分用戶已經習慣于傳統的管理模式，墨守成規不愿意嘗試新變化。而且，變革公司供應商管理體制時，相關下轄公司的供應商管理權限將被收回，使得許多管理者和用戶難以很快適應，難免會對供應商管理系統產生抵觸情緒。
3.2 系統間的集成有一定風險
供應商管理系統需要與企業原有的信息系統進行信息集成，兩個信息系統是基于不同的系統架構設計，能否在信息集成實現互連互通是一個非常重要的問題，不僅需要在系統實施時加以關注而且在先期的系統和集成技術選型時就應該加以特別關注。
3.3 用戶需求變化不定，加大開發難度
供應商管理系統在上線前后，為了適應公司供應商管理業務流程，需要做二次開發工作。但開發過程中，部分用戶要求過于苛刻，希望系統能解決一切問題，但是系統提供的可開發有限，過高的開發要求無法實現，在需求沒有進行可行性分析的基礎上，部分開發只能最終停滯，但卻為開發帶來了額外的工作量和開發難度。
4.大型企業集團供應商管理信息化的經驗
公司在實施供應商管理信息化項目的過程中遇到難題在所難免，如何對出現的問題找出最佳的解決方案至關重要，將問題帶來的損失降至最低，這樣就能達到預期效果，針對實施供應商信息化過程中出現的難題，提出以下的解決方法：
4.1 供應商管理信息化項目由領導領銜
供應商管理信息化項目涉及到收回各下轄公司供應商管理權限，需要大型企業集團的總部領導下定決心，做好協調工作，并且從項目的初期至上線都需提供相應的業務支持，因此沒有公司領導的大力支持，實施供應商管理信息化是不可能實現的。
4.2培養公司的供應商專責
對于公司人員總體素質不齊的問題，可以將公司原來從事供應商管理工作的人員進行培訓或從集體培訓中挑選出成績優秀、表現突出、愿意承擔供應商工作的最終用戶作為供應商專責，成為重點培訓對象，能夠熟練操作常見問題，解決難點問題。
4.3 簡化業務流程
為了避免出現業務流程設計不合理的情況，實施顧問在設計業務流程時，一定要做好訪談工作，充分調研，對公司現有的業務及存在的問題匯總，并經過和公司領導的集體談論，確定最后方案。
系統應用過程中出現的問題較多，針對供應商管理系統實施中會出現的問題，提出改進措施，希望這些方法能為大型企業集團公司實施供應商管理信息化項目做參考。
5.結束語
本文淺析了大型企業集團供應商的特點，提出相應的實施方案，幫助大型企業集團更加成功、順利地實施應用供應商管理信息化項目，同時也為其他公司實施該項目提供借鑒。
【參考文獻】
供應商評估報告范文2
當你回顧歷史的時候，請記住美國并沒有中國所謂的“4S店”，他們大多數車身修理廠都是獨立經營的，只有極少數屬于新車經銷商。還要注意，在美國，通常車輛機械維修與事故車維修是分開的，這和中國完全不同。
初步建立――汽車估損和理賠過程的演變
早在上世紀初到七十年代間，美國私家車保有量快速增長并趨于飽和，那時有關汽車保險理賠的程序一直沒有太大變化。但上世紀50年代初，理賠相關的評估信息標準已經開始慢慢產生作用。
二戰后，加州圣地亞哥市一個名叫格倫?米切爾（Glenn Mitchell）的汽車經銷商，為了幫助車身修理廠便捷地找到所需的零部件，他整理了一套關于汽車零部件類型、價格及其簡要概述的龐大信息清單。很快，消息傳開了，他開始接到包括獨立修理廠、汽車經銷商甚至理賠評估員打來的問詢電話。米切爾由此意識到市場對他收集到的數據信息有很大需求，它們甚至可能給整個事故車維修行業帶來好處。同時他開始研究，在車輛的不同區域更換零件所需的時長。這些工時的研究成果此后都整理、收錄在1946年出版的“米切爾手冊”中。到20世紀50年代，米切爾手冊已經成為事故車維修業內的“信息資源庫”，70年代已被廣泛使用。
最開始的米切爾手冊就是一個活頁筆記本，任意頁碼可以隨意插入或取出。每輛車有一個章節專門講述它們的品牌、車型以及零部件編號、價格和工時。同時，手冊用戶每月都會收到更新信息，維修店工作人員會負責撤下舊的內容頁，換上新的數據資料。隨著現代出版業的迅猛發展，一些信息技術手段已超越了米切爾手冊當時的水平。但直到今天，米切爾手冊仍在美國市場上銷售和使用，并被高度認可。
在美國，第二本事故車維修手冊出自于美國《Motor》雜志，該雜志在中國的合作方是北京《汽車維修與保養》雜志社。1903年《Motor》雜志應運而生，主要面向第一次買車的汽車發燒友。那時，他們已經開始收集一些汽車維修保養小竅門。鑒于米切爾手冊的成功，Motor于上世紀50年代也出版了風格形式類似的事故車維修手冊。據現任米切爾公司負責行業公關的副總裁格雷?哈恩（Greg Horn）介紹，Motor手冊在密歇根州和東海岸擁有一批忠實擁躉，而米切爾手冊則在西海岸和南部更受歡迎。
基于這兩本維修手冊博弈的結果，自上世紀50年代，美國事故車評估體系開始發生轉變，但直到70年代，事故車理賠的處理過程依然沒有太大變化。那時的理賠主要有以下三種模式：
模式1：車輛發生事故后，車主第一時間去找汽車修理廠，修理廠給出一個預估的維修價格，這個價格一般由工時費用（包括車身和涂裝維修）、涂裝材料（車漆）和零部件組成。
通常，車主會根據維修費用和保險公司支付的賠償金額來決定是自己花錢維修還是找保險公司理賠。如果是相對簡單的維修項目，保險公司會很爽快地開出支票；但如果情況比較復雜（或者說“高價理賠”），他們則會派出調解員，與投保人約見在一個雙方都比較方便的地方（當然不會是事故車維修廠），協商并評估另一個理賠金額。這樣，保險公司給投保車主的理賠數額，是按照調解員而不是維修廠的評估確定的。然后就看車主決定要用那筆錢去哪里修車了。
模式2：發生事故后，如果車主去修理廠之前先聯系了保險公司，有的保險公司會引導車主去三家不同的修理廠，從而得到三種估損價格。結果出來后，車主將其提供給保險公司，保險公司就會從中選擇一種。大多數保險公司都會選擇最便宜的那家，并直接給出相應金額的賠償。
模式3：如果車主先聯系保險公司，有的保險公司會派出現場評估人員或調解員，去到投保人的家里或公司商談理賠事宜，并寫出評估報告。這時保險公司會根據商談后的評估報告進行賠償。
直到上世紀70年代，保險理賠程序開始發生轉變。但具體說到這種轉變是好還是壞，還取決于您是向保險公司咨詢還是問詢維修廠。那么，到底發生了什么呢？
據美國著名的業內資深人士、汽車產業咨詢公司總裁Lou DiLisio先生介紹說，20世紀70年代的一個轉折點是保險公司推出了一項新的服務項目――“drive in”。通俗地講，drive in即保險公司在社區內建立的便捷服務網點，網點由調解員為客戶提供服務。有了這些服務網點，保險公司便開始說服、引導投保人在車輛發生事故后，直接去服務網點而不是去維修廠，并且由調解員在網點現場做出評估報告。
如果投保人已經去維修廠并評估出了維修價格，但保險公司對價格不滿意的話，他們會告訴投保人把車帶到服務網點、而不會再派出鑒定員?；蛘哌€有一種做法是，保險公司派出一個評估員，與維修廠就維修價格進行協商，協商的結果往往是評估員給簡單地打個折，通常是九折或者更低。
保險公司通過引入網點服務模式所付出的努力表明，車主在發生事故后，首先聯系維修廠的第一反應已經開始轉變。很顯然，汽修廠不喜歡這一新舉措。但欣慰的是，仍然有很多車主像往常一樣，在第一時間打電話或者直接去到店里。這種情況下，汽修店工作人員通常會讓車主把車停在店里，以便他們作為車主的代表直接在維修廠與保險公司派來的現場評估人員就維修價格進行協商。
這種協商次數的增加直接促進了維修人員對評估結果做得更加細致，而這些更細化的評估結果是以米切爾或者Motor的維修手冊為依據的。評估報告的條款越詳細，從維修手冊中使用到的支持信息也更多，保險公司調解員隨意削減車輛維修費用的難度也更大。
從上世紀80年代開始，市場出現了很多促進事故車維修向現代化發展的推動力，這些市場動力在90年代得到加速，并一直持續到21世紀。其中主要一個市場因素就是1979年美國首次推出的“電子評估系統”。
自動化評估時代的到來
美國目前的電子評估市場主要由三家公司所壟斷，他們在一開始涉獵市場時使用的技術手段存在非常大的差異。這三家公司的背景及發展歷程各不相同，值得一提的是，沒有任何一家是屬于保險公司的。他們是服務提供商，通常又被叫作“信息供應商或網絡協議商”，能夠提供多種產品滿足事故車維修行業的各種需要。本專欄重點關注這三家公司在電子評估系統方面的業務。
據Solera公司Auda Explore（以前叫Audatex）業務負責行業關系的副總裁Rick Tuuri介紹，早在20世紀60年代末到70年代初，Audatex應用系統作為世界上第一套自動化汽車維修評估系統被推廣到歐洲。1972年，Audatex在北美的獨家經營許可賣給了法爾曼（Flreman）基金保險公司，而后這家保險公司便成為北美第一家提供事故車局部損失自動化評估系統的供應商。法爾曼基金隨后又將該經營許可指定給了一家叫艾特（ltel）的公司。多年來，Audatex系統被不斷地出售和回購。值得一提的是1980年和2006年兩次重大的回購案。1980年，美國一家自動數據處理（ADP）公司的理賠服務組從艾特公司手里取得7Audatex車輛維修自動評估系統的經營許可；2006年，Solera公司叉收購了那家ADP公司的理賠服務組。
Tuuri先生還介紹了早期ADP系統的運作情況。那時的第一代技術是定向的紙上操作而非以計算機為基礎。以目前發展的角度來看，當時的技術手段未免太過簡單。勝于，在書里尋找事故維修資料，自動數據處理的概念在于可自動獲取信息。ADP公司開發的一套自動獲取信息系統，可產生一份附有具體車輛圖示和數字、字母代碼的工作表，這個工作表是由評估員手動完成的。該系統沒有查詢功能，信息在內部自動運算，而主機則位于密歇根安娜堡市。簡單地說，它主要是通過遠程連接器和終端機為訂購者――事故車維修店和保險評估員提供服務的，終端機包括一個帶屏幕的打字機。首先，專業評估員完成清單表格核對，然后數據錄入員將表格信息導入到終端機中，信息通過電話線傳輸到主機上，再經過處理后回傳一份打印評估單給評估員，或者是給維修廠、保險公司drive in網點，也有可能是保險公司調解員辦公室。當時不少保險公司開始使用這套系統，稍有遠見的事故車維修廠也看到了其中的利好并開始主動接納。
該產品投入市場后，立刻引來米切爾和Motor的關注。他們意識到自動評估應用系統的市場潛力并希望進入這一領域，兩家公司采用了不同的技術方案。
1983年米切爾開發的早期自動評估系統中涉及了條形碼技術，它的誕生直接歸功于米切爾手冊中收錄的數據資料。米切爾將具有集成擴展槽或調制解調器的條形碼讀取器和一種類似復寫紙功能的打印機提供給維修廠。打印機能同時產生三份相同的評估報告，一份留在維修廠，一份歸保險公司存檔，一份交給客戶。
米切爾產業公關副總裁格雷-哈恩解釋了它的操作原理：米切爾手冊相鄰的兩部分間有一個條形碼，如果評估員想要指出換件或修復信息，可以掃描并讀取相應的條形碼信息，電腦會自動計算換件和修復的工時信息，并將信息添加到評估報告中。如果評估員想要修復而不是更換部件，他只要掃描手冊上的零部件條碼，然后將其粘貼到剪切板上，并標注“維修”，輸入維修時間，系統會自動計算并扣除重復的機修與鈑金維修過程。評估報告一旦填寫完畢，這一過程將通過調制解調器輸入到主機并進行計算，最后傳回一個可以打印的終審評估報告。
由于米切爾和ADP電子評估系統的市場普及較慢，在一些保險公司和汽修廠的推動下，第三種解決方案開始搶灘進入電子評估市場。
成立于1980、1981年間的認證擔保公司（后改名為“CCC”）的業務涉及全損評估的數據收集，他們是第一家為保險公司提供這種自動化服務且做得比較成功的公司。據CCC執行副總裁Jim Dickens介紹說，到20世紀80年代末，百分之九十的理賠案例都是汽車維修。而在那之前，CCC收集的數據信息尚不能完全創建一份評估報告。他們意識到，要搶占自動評估領域市場的市場份額，必須跟汽修廠和保險公司開展合作。然而，要收集并建立評估報告平臺需要投入大量的時間和資金。
供應商評估報告范文3
關鍵詞：科研單位 標準件 采購 優化
對科研單位來說，標準件的采購極其重要，只有買回來的標準件符合質量要求以及規格要求，科研單位的工作人員才能順利地展開后續的科研工作。伴隨著市場的競爭越來越激烈，標準件的采購方式不再單一，科研單位對標準件的采購實行優化，可以幫助科研單位節省科研經費。同時，還能夠買到質量更符合要求的標準件產品，從而在一定程度上促進科研單位的長效發展。
一、科研單位對標準件采購進行優化的對象
科研單位對標準件進行采購的方法是在原有的傳統方式上，引進了有關的采購管理信息系統，例如最有名的MRP系統。盡管如此，科研單位對標準件的采購結果仍然不是令人滿意，究其原因，主要是因為工作人員對有關的采購管理信息系統的操作上還存在一定的技術問題，以及意識不到位的問題。從而使標準件的采購活動缺乏主動性和統一性。針對這些不足和缺陷，科研單位對標準件的采購方式可以從以下方面進行優化
第一，對供應商的管理優化。從相關的歷史數據來看，關于科研單位的標準件采購，都存在不同程度上延遲交貨的情況。這種情況在一定程度上，極不利于科研工作的開展。因此，科研單位首先要從供應商方面進行優化管理。
第二，對采購價格的管理優化。許多的科研單位在進行標準件采購時，對市場沒有充分的了解。同時，由于科研單位自身對采購的基準價格也沒有統一的要求，往往容易導致科研單位在進行采購時，被供應商漫天要價，使實際的支付金額大大超出了預期成本。
第三，對產品質量的管理優化。在科研單位的標準件采購中，經常會發生這樣的情況?？蒲袉挝辉谀彻烫幉少徚艘淮笈菁y件，然而，當科研單位拿回成品以后，發現這一批螺紋件的規格與科研要求并不相符。造成這種情況發生的原因在于，在對螺紋件進行采購時，科研單位對于該標準件只是提供了大致的模板，關于該標準件的其它規格要求，并沒有對供應商進行明確說明。而廠家在進行該標準件的生產時，科研單位也沒有對其進行監管和抽查，待使用時，科研單位才發現其生產的產品不符合要求。
二、科研單位對于標準件進行采購的優化策略
（一）關于供應商的優化策略
要想加強供貨商管理，最重要的是選擇適合本單位的供貨商。首先，對于供應商的選擇不能只由采購部門決定，還要讓本單位的技術部門、質量保障部門參與到其中。其次，讓技術部門根據自身的技術要求以及文件要求，給采購部門一個詳細的采購信息。接著采購部門根據技術部門列出的采購信息，對符合要求的供應商進行篩選。然后將篩選出的供應商列舉給質量保障部門，讓質量保障部門對其進行全面的綜合性評估。最后，關于供應商的評估工作，質量保障部門可以從兩方面展開。一方面，對于價值和工藝的復雜程度來說都極高的標準件，質量保障部門可以先讓這些標準件的供應商，提供相關的產品性能和價格要求，然后由技術部門來進行專業的性能評估，由采購部門進行價格對比，從而使其能夠挑選出性價比最高的產品。另一方面，對于價值比較普通的標準件，一般情況下，采購部門只需按照質量保障部門給出的評估報告，即可選擇相應的供貨商。值得注意地是，科研單位還要不斷跟進供貨商的生產情況，并確定好交貨時間。
（二）關于采購價格的優化策略
首先，對于采購價格的確定，同樣不能只由采購部門決定，仍要讓技術部門以及生產部門參與其中。其次，三個部門就市場價格進行綜合討論，并對標準件的采購預算金額進行合理的設置。再其次，對標準件設置一個價格基準，在此基礎上，詢價于供應商，接著進入價格談判階段。最后，在進行多次價格談判后，采購部門整理出各個供應商的價格要求，通過比價的方式，最終確定出供應商。
（三）關于采購質量的優化策略
在對價格優化管理的基礎上，科研單位還需要對產品質量進行優化管理。在我國的科研單位中，盡管有質量保障部門對產品質量進行檢驗。但是，由于對產品質量的控制沒有明確的劃分，從而導致采購質量與要求存在很大的出入。為了提高采購質量，首先，按照產品的重要性，將質量控制標準劃分為A、B、C三級；并且對每一級設定出相關的質量標準，建立相關的質量檔案。其次，質量檢驗。C級采用普通的方式進行常規檢驗；A級和B級則需要由質量保障部門的工程師帶頭，對生產工序和質量控制標準進行羅列。最后，質量保障部門根據羅列出的清單，與供貨商共同協商，在意見一致的情況下，兩方方可簽字合作。
三、結束語
盡管在我國的科研單位中，關于標準件的采購還存在一些問題和弊端，但是這并不是不可以解決的問題。只要科研單位從供貨商方面，對供貨時間、供貨價格、供貨質量進行有效管理，就可以幫助科研單位完善標準件的采購流程。
參考文獻：
供應商評估報告范文4
農業部為三種轉基因大豆開出了安全證書，這是三張通向龐大的中國市場的許可證。無論是轉基因種子的提供商孟山都公司，還是來自美國、阿根廷、巴西的大豆種植商，都松了一口氣。
中國的公眾則倒吸了一口冷氣，每一次和轉基因相關的技術、實驗、種植、貿易、法規和商業化運轉有所進展時，都會引起公眾極大的焦慮。一項調查顯示，93%的人反對農業部批準轉基因大豆的進口。
16年轉基因進口史
多數人并不知道，中國進口轉基因大豆的歷史已經長達16年之久。
早在1997年，中國就開始進口轉基因大豆。1996年，美國開始大規模種植轉基因大豆，中國也放開了管制了多年的大豆市場。次年，中國就從美國進口了237萬噸大豆，其中大部分是轉基因大豆。而當時的歐盟對轉基因的態度很冷淡，1998年之后的5年內，歐盟沒有批準新的轉基因產品的進口，引發了一場長達8年的貿易爭端。
2010年歐盟的調查顯示，61%的歐洲人對轉基因生物感到不安，59%的人認為轉基因食品是不健康的。
在出口歐洲受阻后，美國開始將目標轉向還沒有設置轉基因進口壁壘的發展中國家。與今天不同的是，1990年代的中國想要進口轉基因大豆，連安全證書都不需要。
和中國本土的大豆相比，轉基因大豆的價格低廉、出油率高，90%以上的大豆用于提煉植物油，當然更受加工商和貿易商的青睞。而且，當時的中國在轉基因農產品的進口上幾乎沒有采取檢驗和限制的措施。無論是官方或是民間，對于進口的農產品是否是轉基因產品，并不在意。
來自美國、巴西和阿根廷的轉基因大豆迅速占領了中國的大豆市場。到2001年，中國進口了1394萬噸大豆——是1996年大豆進口量的10倍，80%是轉基因大豆。
2001年之后，中國開始建立轉基因產品的進口規則，先后出臺了《農業轉基因生物安全管理條例》和《農業轉基因生物進口安全管理辦法》。
根據新的規則，國外的轉基因產品供應商只有從農業部獲得安全證書之后才能進入中國市場。這張安全證書有有效期，大豆和玉米只有3年的有效期，過期作廢。
出于減少貿易磨擦和技術的考慮，農業部在2002年3月、2002年10月和2003年7月，三次推遲了安全證書制度的施行，境外的轉基因公司仍然可以憑借臨時證明繼續出口轉基因產品。
直到2004年2月，轉基因產品才有了準入制度。2004年2月第一批拿到安全證書的5種轉基因產品來自孟山都公司，分別是一種轉基因大豆、兩種轉基因玉米和兩種轉基因棉花。
一般而言，轉基因產品的準入制度既是對生態環境和人類健康負責，也是一道貿易壁壘，保護本國的農產品。
讓人意外的是，中國轉基因大豆的進口并沒有受到影響，與此同時，國產大豆的年產量一直徘徊在1200噸左右。這是因為，中國進口大豆來自于美國和阿根廷，這兩個國家轉基因大豆的種植面積分別占大豆總種植面積的93%和98%。
在中央農村工作領導小組辦公室主任陳錫文看來，中國進口轉基因農產品無法避免。“目前我國大豆的產量是1300～1400萬噸，但是需求量超過了7000萬噸?！比绻贿M口轉基因大豆而全部依靠國產，在耕地資源不多的中國并不現實。
不透明的安全評價
在一個轉基因大豆進口超過2/3的市場上，你很難保證不和轉基因發生關系。
中國農業大學食品工程學院的一項研究選取了17種大豆制品進行檢測，其中包括大豆油、醬油、面醬、大豆磷脂、豆腐、豆漿等食品原料和加工食品，其中13種大豆制品含有轉基因大豆成分，占被檢測食品的76.5%。
作為轉基因產品的最終消費者，公眾有權知道轉基因產品獲得安全證書的審評和決策過程，以及和安全評價相關的信息——轉基因產品的生產商、環境和健康評估報告等。
無論是對轉基因張開懷抱的美國，還是謹慎的歐盟，都愿意將轉基因審批過程中的信息公開并邀請公眾參與。
美國轉基因生物的釋放和注冊都要環境影響報告，轉基因食品上市前需接受公眾評議。美國環境署的生物技術科學顧問委員會會議面向公眾開放，并將會議記錄也會在網上公布。
美國農業部人士邁克爾·沙克曼稱，“如果公眾的意見和評論中提出一些新的問題，這些問題是我們之前沒有考慮到、沒有解決的，我們在作出最終決定之前，會解決這些問題?！?/p>
歐盟也是如此。歐盟食品安全管理局對新的轉基因產品出具評估報告之后，歐盟委員會將評估報告公布在網絡上，然后接受為期一個月的公眾評議。
2013年的轉基因風波中，中國農業部只是在轉基因大豆獲得安全證書后“知會”了公眾而已。三種新的轉基因大豆獲得安全證書的消息最早還是來自外媒，路透社6月8日從阿根廷官方獲得消息：中國已經批準三種新的轉基因大豆的進口。隨后，中國的媒體就轉基因大豆獲批的消息向農業部求證，農業部不置可否。
按照農業轉基因生物安全委員會副主任委員彭于發的說法，中國對這3個轉基因大豆新品種的安全評審非常慎重，從最初收到申請到頒發安全證書歷時3年左右。
當然，這一系列的試驗、評估和決策過程以及和環境健康相關的試驗數據，公眾是無從知曉的，也難怪要驚呼了。
農業部委屈的另一個原因在于信息透明度。2009年11月17日，農業部發放了兩張國內自主研發的轉基因水稻的安全證書，它們被放在一個很少更新、普通公眾幾乎不知道的專業網站上。一家關注轉基因的環保組織于當年11月發現并公布了這個消息后，引起了長達數個月的爭議。直到2010年3月，農業部才正式就轉基因水稻的安全證書表態——經過11年的評審，才發放了安全證書。
在2010年之前，農業轉基因生物安全委員會還是一個不公開的組織。2009年的轉基因水稻風波之后，2010年7月，農業部的官方網站建立了“轉基因權威關注”頻道，一些和轉基因相關的信息才開始逐步披露，遺憾的是，轉基因產品相關的評估報告和評審過程都沒有披露。
供應商評估報告范文5
本人在一家具有代表性的跨國著名企業中工作，參與多次供應商的選擇審核過程。跨國公司與發展中國家當地企業建立供貨關系，取決于當地企業是否具備長期穩定的供應高質及高附加值的能力?？鐕髽I在中國尋找供應商時往往會采用一套系統的、競爭性的供應商選擇方法。為了確保供貨企業的產品質量和供貨及時，跨國公司是很愿意通過技術轉讓、人員培訓、信息共享和提供資金等措施，與中國企業協作或合作。一個中國的企業，應該根據自己的長處，規避弱點，把自己企業的名字加入跨國公司的供應商名單中，利用與跨國公司的聯盟提高自己的能力，通過這個渠道獲得生產技術和管理技能，參與國際市場競爭，從而推動中國經濟發展。那么，中國企業在管理、商業及技術方面應注意什么，以適應跨國企業的需求呢？
展示自我進入候選供應商列表
跨國企業實施戰略采購的第一步，往往通過互聯網、行業協會、展覽會等多種方式收集相關企業名單，做為其挑選合適供應商的基礎。這關鍵的第一步只能靠企業自已，現在已不是“酒香不怕巷子深”的年代了，營銷上要努力增加曝光率，網上宣傳，建立中英文網站，在專業期刊上刊登廣告，加入行業協會，參加行業展覽，讓跨國公司知道你的存在，既使企業只處于一個極小的城鎮，只要產品好，愿意學習，靈活適應力強，都可以抓住潛在的業務機會。
一定要認真對待調查表
想為全球原料采購在中國尋找供應商的跨國企業一般都設有專門的區域高級采購人員，這些人員會在初步的接觸聯絡后到訪目標企業，與供應商的銷售人員、負責人訪談，取得初步報價，實地看廠。
若印象不錯就會要求供應商填寫 “供應商信息調查表”，了解有關供應商的發展背景、規模、主要業務、技術來源、裝備水平及人力資源、基本財務信息等多方面的信息，其中要求最為詳細的是目標物料的生產工藝流程、關鍵控制點、主要原料是什么及來源、質量信息及倉儲運輸，還有相當一部分跨國企業的所在行業或產品的特性的內容，但一般不涉及企業的核心機密。
這個調查表一定要認真對待，尤其要根據客戶所有在行業回答一些重點問題，例如：既使是同一原料，醫藥、食品及化工工業對選購物料的要求就相差甚遠，針對要求回答問題才效果顯著。另一方面，企業也可通過信息表中的問題了解跨國企業的側重點，例如：問企業有沒有某某證書，有當然好，沒有的話就需要立即了解這份證書的內容，這代表了客戶對供應商的要求程度。來不及獲取證書，至少在管理上可以運用某些證書的要求；或者開始著手獲得該證書的的可行性研究，這都會增加企業獲勝的把握。目前國內的企業基本都有ISO9000質量管理體系的認證，若有齊ISO14000環境保護體系及OHSAS職業健康與安全體系的認證就錦上添花了，這會給跨國企業留下具社會責任感的良好印象。其他如醫藥食品行業中擁有GMP（良好操作規范）HACCP（危害分析關鍵控制點）這類專業證書就更有說服力了。
實地審核供應商階段是重頭戲
跨國企業對根據供應商信息調查表篩選出的潛在供應商進行實地走訪，即核實供應商在信息調查表中提供的信息，也對供應商的軟硬件設施實地考察。由國外研發部門的原料專家，加上中國區的采購人員及技術人員共同組成的審核小組會在一兩周內審核幾間廠，這種商務旅行是非常緊張疲憊的，若國內企業能提前由核心技術人員、質量人員及銷售人員組成應審隊伍，將大大提高審核的的質量，且突出供應商高超的管理水平。
本人在此就一些現場審核的注意事項做一個簡要說明：
以開放的態度，信任跨國企業。來審核的人員都是該行業的專家，在審核生產過程時一定會問到非常關鍵的流程工藝，這也是一個極好的交流的機會，為保障利益，跨國公司都會簽署保密協議。
經歷過“9?11”恐怖襲擾事件，跨國企業也對供應商提出了反恐、危機控制能力的要求，這是國內企業要研究的新課題。
緊急情況處理即企業再生計劃，對供應商要求的是長期攜作，共同發展，當發生自然災難、國家無供水供電的情況下，企業能支持多久，或多久能恢復生產，如何在這種艱難的時期最大限度的保障客戶的利益？
因為有質量體系的要求，許多企業已重視了產品可追溯性的問題，但還沒有演練過產品召回，這是在發現產品出現問題后如何最迅速地查出產品售出的去向，通知顧客，收回貨品的一個過程，這對減少雙方的損失是至關重要的。
要與客戶采取同等質量標準，很多跨國企業是成立多年的大公司，對產品的要求有自己統一的全球標準，我們的國標與之相比都有差距，所以要欣然接受對方提出的要求，客戶也會很實際的提供所需信息及其他資源，并會給出一段合理時間讓供應商去實行，考核結果。
供應商的組織架構是否穩固也是考察的一項要點，發生重大人動的公司是不會有吸引力的。
實驗檢測的管理，質量記錄，樣品保存，一些先進檢測設備及方法的運用，這需要很多的資金投入。
人員招聘、培訓，是否注重持續成長也很重要。
總之，國內的制造企業要充分地抓住機會，把自己的綜合能力進行充分展示，介紹公司的廠房、生產和檢測設備等硬件設施，及跨國企業非常關注的軟件，如企業文化、管理流程、質量保證體系等。
整改必須在短期內完成
整改階段，跨國企業的中方審核人員會在審核后的兩周內出具一份審核報告給供應商，主要為陳述供方未能達到要求的地方，希望改進的地方，需要供方迅速地反饋，提出整改方案、時間表。
許多跨國企業在中國實施的采購項目要求在很短的時間內完成，一方面是因它們很想盡快將其供應商轉移到低成本的國家，實現成本節約；另一方面，跨國企業實施的生產基地或供應商向中國的轉移通常會存在一定的風險，因此項目一旦決定，必須在短期內完成。然而，國內的許多制造企業，特別是一些國有企業，投資決策程序冗長，經常因為無法滿足采購方的項目進度要求而喪失潛在的業務機會。
這時最好組織跨部門的項目小組進行整改，且設定一個英語好的溝通人員，由其專門負責與審核方的跟進人員聯絡傳遞整改進度?？鐕髽I對審核有一份極其詳盡的評估報告，里面有成百上千道專門設計的問題，審核的中國區技術員還需要落實許多細節才能完成。
整改完成后，審核人員還會做一次短暫的復審，評估整改效果。通過了才能進入第二輪的報價階段。
報價需要多個部門密切配合
在報價階段，如果供方缺乏大型投標項目的跨部門組織協調能力，就會造成報價偏差大甚至對客戶的要求理解錯誤。在對潛在供應商進行初步篩選的基礎上，跨國企業才會向通過初步篩選的企業（一般五至十家）提供詳細的技術資料，進行詢價?？鐕髽I給供應商的報價時間是有限的，而且根據采購方的技術資料進行報價是一個跨部門的復雜工作，通常需要銷售、研發、生產、財務等多個部門的密切配合。而大多數的國內企業缺乏組織跨部門的大型投標項目的經驗，有的企業報價僅僅由研發或生產部門參與，缺乏其他部門的配合，造成成本核算失真。
在談判階段價錢可以長談
在收到供應商的報價后，往往進入多輪談判階段。江浙一帶人員的水平都很高，內地部分國內企業的談判人員就顯準備不足。這倒不是什么太令人擔憂的問題，生意長做長有，價錢可以長談。
供應商評估報告范文6
2012年，Vattenfall了第11份企業社會責任報告，與往年相比，該報告的一個重大變化是將報告分為兩份，其中一份介紹公司企業社會責任目標和實踐，名為《走向可持續能源——2011企業社會責任報告》（以下簡稱“敘述報告”），另一份介紹經濟、社會和環境的績效，名為《走向可持續能源——2011企業社會責任報告績效報告》（以下簡稱“績效報告”）。
報告三方面特色突出
Vattenfall的敘述報告包括CEO致辭、戰略、Vattenfall的社會作用、展望未來、主要指標和聯系方式六個部分。其中“Vattenfall的社會作用”是敘述報告的主體內容，介紹了公司和利益相關方關心的五大議題：排放量與氣候變化、負責任的開采資源、能源用量、核安全、員工關系?？冃蟾娴牟糠种黧w內容是對GRI內容的詳細對標，主要包括概況、環境績效、社會績效和經濟績效四個部分。整體而言，Vattenfall企業社會責任報告具有三方面突出特點：
一、表現形式在傳承中創新
報告敘述和績效分開。敘述報告部分撰寫的重點是公司的戰略、議題，包括相關績效的簡單展示，語言具有親和力，簡單易懂，便于理解和接受公司所傳達的可持續發展理念?？冃蟾鎰t以GRI G3作為報告基本框架，對相關指標具體披露。
主題和邏輯清晰。Vattenfall2011社會責任報告的主題詞是“走向可持續能源”，無論在敘述報告還是在績效報告中通篇都著重突出了這一主題。在報告最后的展望部分，分析了公司走向可持續能源戰略的途徑——“可行的技術、經濟可行性和公眾的認可度”?？冃蟾鎸镜慕洕?、社會環境績效進行披露，“可持續發展”作為貫穿報告的主線，邏輯非常清晰。
突出關鍵信息。在敘述報告中每個章節都提取了正文的關鍵信息，例如CEO致辭“我們以提高持續能源的作用為方向，削減了成本，放棄了非核心資產，調整了投資計劃”、戰略部分“組合發電結構將由社會決策和市場狀況確定”等，可讓讀者快速抓住重點信息。
橫版設計別具一格。該報告在設計上采用橫版，是獨特的做法。版面沒有過多的文字和圖片的交叉，簡單易懂。采用橘黃色作為主色調，藍色作為主搭配色，與Vattenfall的logo色調相契合，很好地展示了北歐公司的特色。
績效報告排版緊湊。績效報告以G3指標為目錄，正文部分具體介紹公司每個指標的表現情況，全文以文字介紹為主，績效圖標展示為輔，重視報告披露的實質性，排版緊湊，信息量大。
二、報告內容特點多
開篇介紹核心市場績效。敘述報告開篇用地圖作為背景，在地圖核心市場區域列出相關績效，并配以醒目的文字展示公司的戰略目標，體現了全球視野，便于讀者了解Vattenfall的核心定位以及實現目標的決心。
CEO致辭采用問答形式。站在利益相關方的角度對CEO進行提問，想讀者所想，寫讀者想知，在簡單易懂的語言中，讓讀者感受到Vattenfall CEO面對挑戰和負面信息的坦誠、積極與負責任的態度，獲知Vattenfall為什么要提高能源投入，實現可持續的能源發展。
戰略部分論述詳細。該份報告采用較多的篇幅來論述公司的戰略，解釋公司從認識層面上采取可持續發展戰略的原因，讓讀者深入了解公司的戰略取向，便于整體把握公司概況。
詳細披露議題識別依據。Vattenfall將議題識別依據的分析稱為“實質性分析”。在敘述報告中介紹了實質性分析的坐標圖，即站在公司的社會作用角度，以對企業的影響力和對利益相關方的重要性程度作為識別相關議題的依據，識別出對企業影響力大、對利益相關方重要性高的議題，并以此為框架展開介紹相關內容。（見下圖）。
同時，Vattenfall2011社會責任報告具體議題部分標題采用設問形式，能夠讓讀者通過標題快速抓住議題的重點；議題披露以敘述為主，圖表展示績效為輔，便于讀者有重點有選擇性地閱讀報告，提高閱讀報告的效率；績效報告開篇采用GRI對標，且GRI指標解釋詳細，在信息披露方面具有很好的完整性和平衡性，使讀者能從對標目錄部分直觀地找到想要詳細了解的具體指標信息，向利益相關方展示了公司以坦誠、開放、透明的態度進行日常管理和運營的負責任形象。此外，績效報告部分的“聯合保證報告”，不但介紹了審核的結果，而且對審查范圍、審核程序以及審計程序也進行了說明，使報告內容客觀可信；列有專門術語表，解釋相關領域術語名詞；詳細介紹了公司的延伸閱讀渠道，報告附有與企業社會責任相關部門聯系人的職務和聯系方式，便于利益相關方進一步了解相關信息。整份報告亮點和特點較為突出。
三、管理實踐披露詳細
在管理實踐方面，Vattenfall披露了豐富而詳細的信息，涉及能源戰略管理，調整投資組合，增加可再生能源和碳捕獲和封存（CCS）技術的投資；修改《公司章程》，將公司溫室氣體減排目標與歐洲能源系統的目標接軌；應對氣候變化，繪制降低二氧化碳排放量的路線圖；負責任采購管理；促進行業發展，幫助客戶節能減排；建立環境管理體系；保護生物多樣性，等等。
對社會責任管理和報告編制的啟示
一、社會責任管理方面
以社會責任理念指導實踐。可持續的社會責任理念是企業履行對各個利益相關方責任的必然選擇，需要將其納入企業的目標、動力、對象、內容和方式中，使履行社會責任成為企業的價值觀和自覺行動，貫穿于企業的各類業務中。
構建供應商管理體系。在企業的運營中，供應鏈是企業履行社會責任的重要環節。企業應建立供應商行為準則，對供應商的資質提出要求，對供應商的社會責任狀況進行審核，內容包括供應商的產品、人權、勞工標準等，鼓勵負責任的供應商，對供應商進行社會責任水平提升的培訓等。
完善環境管理體系。企業需要建立與自身戰略、愿景相關的環境保護政策和規范，設立環境職能機構，對環境問題進行管理和跟進。
二、社會責任實踐方面
致力提升供應商標準。企業可以通過參與倡議組織和協會等多種途徑，從行業的角度制定負責任的供應商的標準，鼓勵負責任的供應商，提升供應商的履責水平。
應對氣候變化。隨著全球人口的增加和發展中國家財富的積累，長期能源需求不斷攀升，全球必須實現二氧化碳大量減排。對于中國企業而言，氣候變化也是必須面對的風險和挑戰。提早識別氣候變化風險，對其進行管理，采取相應的措施降低二氧化碳排放，能夠使企業轉為危機，進而把握發展先機。
幫助客戶節能減排。從企業產品使用者的角度，幫助客戶節能減排。企業可以組織專家為用戶提供節能減排的建議和措施；通過在線產品幫助客戶監測并分析能源的使用狀況，從而幫助客戶找到節能點；通過推出節能減排的新產品幫助用戶節能減排。
保護生物多樣性。企業應在設計、施工、營運等各階段進行環境影響評價，避免、減少及緩解對生物多樣性的潛在影響。企業在保護生物多樣性方面，可考慮編制清單，長期保護并配備或建造保護生物多樣性的設施。
三、內容方面
提升公司戰略的解讀與披露。充分闡釋企業的戰略，有利于利益相關方進一步了解企業的社會責任行動和績效。在報告編制中可以增加對戰略的描述篇幅。
增加議題選擇依據。議題選擇可以幫助企業評估報告所涵蓋的特定議題、風險、機會和績效等。在報告詳細分析并披露議題選擇的依據，可以讓利益相關方了解企業在確定相關議題時的考慮因素，從而了解報告的披露重點。必要時采用圖表形式披露公司議題選擇的依據。
提高績效披露的完整性。通過對實質性內容的披露能夠有效增強報告的完整性和平衡性。對于中國企業來講，應該提高對GRI指標的認識，通過對相關指標的解讀，排除與公司實際信息披露不相關的指標以及在報告期內無法實現的指標，按照GRI指標進行信息披露，提升報告質量。
增加術語表。讀者在知識背景上有較強的異質性，通過在報告中追加對相應術語的解釋，能夠幫助讀者很好地理解報告。術語表可以按照相應的知識領域進行分類，例如劃分為與公司經營業務相關的行業術語、環境保護術語、報告中涉及到的相關國際機構術語等。
詳細披露延伸閱讀渠道。在延伸閱讀參考信息部分，將信息的披露渠道進一步細分，詳細披露相關信息的查詢渠道，例如具體披露報告中相關信息涉及到的人員、部門的聯系方式。
四、形式方面
明確利益相關方需求。企業社會責任報告是企業與利益相關方溝通的平臺和工具，了解利益相關方對報告內容和形式的需求是撰寫好企業社會責任報告的重要基礎。從利益相關方的角度來思考如何向讀者表述企業的社會責任戰略、議題和績效，能夠提升報告的閱讀體驗效果。
豐富報告表現影式。一份語言表述具有親和力、表現形式新穎的報告，能夠拉近讀者與公司的距離，在提高讀者對報告內容接受度的同時提升企業的負責任形象?？梢砸罁蟾婢唧w需要，靈活采用問答的表現形式；進行橫版或者豎版的設計；運用簡單、明確的語言表述行業相關知識；采用具有企業特有視覺設計元素增強報告的特色和可讀性。
