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企業項目化管理范文1
在現代企業管理中，把臨時性、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有的流程式的工作中分離出來，組織跨部門的團隊，按照項目的技術和方法進行管理，這種管理實踐被稱為"企業項目化管理簡單地說就是除了把企業各個層面中典型的項目進行項目管理外，更重要的是將企業傳統業務中具有“一次性、臨時性、創新性”特點的工作任務實現項目化管理，如企業新產業的戰略規劃，網絡信息平臺建設、業務流程再造等。
二、項目化管理與項自管理的區別
企業中的項自管理側重于管理常規的典型項目，而項目化管理是對企業中所有一次性任務和復呆住工作的統籌和全面規劃，協調組織企業內資源，建立統一的管理機制，將組織成員納入統一的現目化管理體系.這種管理機制消除了過去企業在這一區域的管理盲區，從而使其可以全方位，多領域地提高企業的整體運行效率.項目化管理并不是推倒職能式組織而去另搞一套體系，而是將項目化組織移植到原有的職能式母體中與其共存。它之所以如此具有挑戰性，就在于它是一種、復合管理，其根本目的是彌補傳統組織的不足，以保持組織穩定與創新之間的平衡.
三、項目化管理推行的難點探討
大多數企業在推行創新和挑戰時都會遇到麻煩，不同層級的人會對新生事物持反對或懷疑態度。所有新生事物都是危險的這不僅僅在基層通常在高層也產生這樣的質疑，之所以會有這樣的想法是因為：
①過去的功模式讓高層領導安于現狀；
②對項目化管理的不了解導致層過于謹慎而趨于自我保護。在無法正確判斷的情況下采取避的態度以降低風險；
③對項目化管理中的分權制管理理念認同，不愿意權力旁落或分散；
④部門利益和企業內的政治團體的博弈；
⑤擔心投入過多，成本上升，兩種管理模式混導致不穩定，影響經營目標的完成等問題基層員工會有壓迫感，擔心項目化管理后項目經理一味求成本降低影響自身收益，同時產生可能被邊緣化的擔憂。
四、項目化管理的具體實施及介入
項目化管理是企業實現組織扁平化的最快最有效的途徑一，企業可以借助現代信息技術，從發展戰略的高度規劃設計，以重整業務流程為突破口將側重于縱向控制的職能部門轉為側重于橫向協作的工作團隊，實現以市場需求來驅動組織運行，同時可將橫向業務流程中各個環節的專業工作群體組具有獨特作周的項目的團隊.各個項目團隊直接與系統平臺的公共數據相連，在獲取實時信息，互動溝通，并主動自發地近市場，快速反應，以靈活、快速的產品和服務的升級來贏競爭優勢。
1.理念認同
通過參觀交流、學習、培訓等方式，增強高管團隊和決層的信心，根據企業實際情況，建立核心領導小組，制訂初的推動計劃。同時在企業范圍內推行理念宜賃，讓全員意識實施項目化管理改進將會帶來企業核心競爭力的提升，最終現企業長期穩定發展，希望達到員工積極參與其中的理想狀態。
2.試點運行
選擇試點項目，按項目化管理的要求組織實施，全程記尋和觀察，并對結果進行對比分析，通過試點項目的執行情況f權衡利弊及其在企業中的適用性，對擴大范圍實施項目化管理的可行性進行評估。
3.全面啟動
在試點成功的基礎上建立適用于項目化管理的組織架構，與企業的經營、考核、激勵的各種政策制度相融合，形成企1新的機制，企業項目化管理全面展開。
4.完成扁平化轉型
項目化管理理念變成企業文化不可或缺的部分，跨職能f門的團隊工作已成為日常工作，企業組織完全從直線式的職t金字塔結構成功地轉型為矩陣式的扁平化組織，擁有更快、]好、更省地提品和服務質量的能力，成為真正意義上的“敏捷性組織”。
五、實施企業項目化管理對企業管理層的影響
1.企業層面
（1）通過項目化活動，提升企業管理水平，達到技術進步，本降低的目標。
（2）項目化管理突破原有職能業務型組織形式，以創新為導。強調什么可以改變，而不是約束導向，強調什么不能改變，有利于于培養創新型企業文化。
（3）培養企業的風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并制訂出應急計劃，改變以前在項目出現重大變化時被動的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
（4）形成強調團隊和相互支持的企業文化，改善企業粗放計劃的管理模式。
2.員工層面
企業項目化管理范文2
從實際發展情況來看，信息化企業的項目管理在當前還有這諸多問題有待解決，其中管理體制方面的問題比較突出。主要體現在管理的層次以及管理的幅度和體制較為復雜。由于受到傳統產業的發展影響，項目通常會受到指令性項目的約束這些體制問題對信息化企業的項目管理形成了一股阻礙力量，影響了企業的健康發展。另外，在信息化企業項目的人力資源管理方面的問題，信息化企業項目管理主要是以高層次技術人員為主的居多，并是一種智力密集型的組織，這一特性從另一方面也說明了信息化企業項目管理是以人為核心的。但在實際發展過程中，以人為核心的現代化管理思想還沒有得到真正確立，項目成員參與管理的要求還沒有得到滿足，在人員的安排上以及使用上存在著不合理現象，對人員的培訓也有待加強，項目管理所強調的團結合作精神得不到充分體現。
2信息化企業項目管理現狀的優化策略探究
針對以上的問題，必須要能夠立足根本，有針對性地進行解決。首先要立足長遠規劃，構建戰略知識聯盟。企業的戰略規劃是對內外環境變化進行應對的關鍵堡壘，所以，信息化企業項目的管理也要能夠結合企業自身的發展來制定適合的戰略規劃。在和其他的企業競爭發展過程中，也要能夠和合作伙伴尤其是客戶間構建知識共享的戰略聯盟關系，這樣對企業的信息化戰略的實施會起到很好的促進作用。其次，要對項目管理的體制實行改革，開發基于項目的管理并創建項目管理文化。可從職能經理和項目經理責任當中對項目管理的實施進行了解。從實際來看，職能經理的主要職責是保證想能夠選中承擔的項目提供充足的資源，項目和職能經理訂立利潤目標并以從職能經理處得到資源供給以及其他的支持作為回報。而項目經理則是對項目的結果實施過程進行管理。所以在這一基礎上就需要項目經理極力促成項目以及組織間契約，并實施培訓計劃。再者，要能夠推動扁平化的改革，加強企業的民主制度的建設，將傳統的官僚僵化體制進行打破，實施矩陣式的管理制度。扁平化的組織結構在的主要優勢是不僅能夠將企業的管理協成本得以降低，還能夠加強企業對市場的反應能力。同時，能夠樹立以人為中心的現代人力資源管理的理念，鼓勵項目人員參與管理，建立學習型的組織以及項目工作人員的晉升渠道。最后，推動項目管理學術研究的開展，引進國外的項目經理認證制度，推動大學項目管理學位的培養，推動項目管理的規范化以及體系化。在具體的措施上，設置基本的管理控制，標準一致化實施過程，使項目過程達到可預測化，并要不斷的優化項目的過程以及建立學習型組織，實行全員培訓［3］。
3結語
企業項目化管理范文3
【關鍵詞】建筑企業；項目管理；信息化
一、建筑企業項目管理信息化概述
建筑企業項目管理信息化是利用計算機、數據庫、網絡等一系列數字化信息技術以具體項目為對象的整合、系統的管理控制方法。通過建立專業的控制系統，對建筑企業項目進行高效、準確的規劃、組織、引導和管理，以保證整個項目在管理和目標實現上到達和諧統一。
通過前期的數據信息收集、整理及處理，達到項目管理的高水平、低成本和高效率。在當今信息化時代，建筑企業項目管理信息化即使管理方法的發展趨勢，亦是整個企業信息化建設的重要組成部分，同時其也為整個行業的信息化建設打下了堅實的基礎。
從當前看來，建筑企業項目管理信息化主要利用先進的數據信息處理技術，借助于計算機、網絡、專業軟件和通信手段來對相關項目管理的信息進行收集、存儲、處理并得出可靠的結論和結果，為企業領導層的決策提供有效依據。建筑企業項目管理信息化高效、準確、專業的優點越來越被專業人士所認可，相關企業對項目管理信息化的要求也越來越高，其不僅能夠提升企業的核心競爭力，在市場經濟浪潮中占據行業的一席之地，更能為企業帶來大量的經濟效益，為企業良性、可持續發展提供了動力。
二、當前我國建筑企業工程項目管理信息化的困境
1．未制定建筑行業項目管理信息化規范
由于歷史和社會發展的原因，我國建筑企業項目管理信息化范疇內還沒有建立起標準化、規范化的成熟體系和制度。國內建筑企業自成一體，各自開發建設其自有的項目管理信息化模式，這種混亂無序的局面導致我國建筑行業內整體信息化水平處于初級階段和較低水平。
從目前情況看來，建筑企業項目管理信息化系統的建立主要依靠兩種途徑：第一，購買國外成熟、可靠的成品軟件，這樣的優點是節省了大量的時間和資金投入，可以直接應用于企業現有項目的信息化管理體系中。但是，國外項目管理體系與我國的國情發展存在一定的差異，造成“水土不服”的現象，導致可操作性差，效果不理想等問題。并且沒有自主知識產權，往往會浪費極大的資金成本去購買國外軟件；第二，國內建筑企業自行投入資金開發設計，適合自己的信息化管理系統，這樣能夠很貼切的服務于企業的需求和發展。但是，研發周期長、資金投入大、人才引進難等問題制約管理信息化系統的開發，并且孤立的開發與應用，造成企業與企業之間會出現對接不兼容的情況，共享信息的難度增大，反復資金投入常常發生。
2．企業管理者理念陳舊、普及信息化難度大
我國現有的企業項目管理模式是建立在經濟相對不發達的基礎上，管理項目相對簡單，隨著社會的發展和科技的進步，社會對項目建設的需求日益增大，對建筑項目的工程質量的要求也日益增多，隨之而來的是信息交流的不斷頻繁，建筑項目難度的不斷升級，在企業的管理層即出現了以下問題：第一，企業內部信息不對稱。企業的各個職能部門不是彼此獨立的，而是互相依存的，并將各部門的現實情況及時反應給上級主管部門領導，由各部門領導統一匯報到公司的決策領導層，全面、完整的信息決定了管理者的決策的正確性。第二，企業的決策層領導不準確。企業的領導者不能根據企業自身的情況特點，制定出最適宜的工作模式，從而導致企業的施工效率低下；第三企業決策層等領導者制定出的規章、制度不能在現實中被有效的貫徹執行；第四，企業財務核算體系復雜繁瑣，致使核算周期長，使項目成本管理的難度增大。
3．企業缺乏有效的科技技術應用
（1）要研制出適合中國國情的信息化軟件體系，必須由精通軟件專業知識，并了解中國現實國情的高端人才組成團隊，共同研發而成。而我國目前的信息軟件開發現狀是企業委托軟件開發機構代為設計開發信息軟件系統，這樣做的結果是由不懂企業建筑項目管理的計算機專業人員開發應用于建筑項目的軟件，那么，其開發出的信息軟件只能滿足企業的技術要求，但很難考慮到現實中的可操作性等因素，從而很難在現實中得到普及和發展。
（2）企業的建筑施工者在使用由專業計算機人員所開發的信息軟件的過程中，也會出現某些操作不當的情況出現。這正是由于信息軟件的開發者和信息軟件的使用者未能有效接軌有關。常常存在現實中的軟件使用問題長期得不到有效的解決，嚴重制約著企業信息軟件的發展與應用，影響企業信息化的發展。
（3）我國的信息化軟件開發所經歷的時間較短，還處于開發的初期，所以現有的信息化軟件系統還沒有得到實踐的檢驗，更不用說在現實中飛速發展了。現有的信息軟件系統在使用的過程中，仍存在很多漏洞和未知的問題風險。
4．不能得到有力的執行
國內很多企業引進了管理信息化系統，但在舊的管理體制下，管理信息化不能得到有力執行，企業對于利用信息化降低施工成本、提高施工質量、提高勞動效率及提高企業獲利能力等各方面究竟發揮處多大作用都沒有明確的指標。
管理是十分復雜的系統工程，設計大量的數據信息，計算機軟件平臺能夠高效地收集、處理即時信息，同時使各部門及時共享處理結果，更能為決策層提供準確、真實的數據，但是這些明顯的優勢并不能使項目參與者欣然接受。一方面，高度的信息透明度會損害到某些部門和個人的利益；另一方面，信息化是新興事物，企業員工不能夠快速掌握，久而久之產生厭倦情緒，慢慢抵觸信息化。而這兩方面是造成管理信息化執行力降低的主要原因。
企業項目化管理范文4
【關鍵詞】項目成本特點；石油企業；標準化管理
1引言
石油工程監理主要是指社會化以及專業化的工程建設監理公司接受項目業主的委托以及授權等，在有關政府以及部門的許可之下對相關項目的建設、相關項目是否符合我國的法律法規進行監督以及度量，同時對項目合同、項目的文檔資料進行規范化的管理，實現石油工程企業的可持續發展。從當前來看，石油監理企業作為獨立化的企業，在進行項目管理的過程中必須要重視項目的成本控制，通過對直接成本、間接成本以及稅金的控制實現企業發展的最優化。
2石油監理企業項目成本特點
監理公司在接收到石油企業所實施的有關項目建設之后，接受業主所委托的有關內容，制定專業化的管理監督策略，以對項目的建設實施一定的監管。通過規范化的管理監督策略能夠有效降低石油監理企業所消耗的人力與物力，保證項目監督的有效進行。同時，項目自身具有唯一性、地域差異性以及業主要求特殊性等特點。唯一性主要是指每個工程項目都具有其區別于其他項目的特殊性，由此導致花費在不同項目上的主要成本結構不同。地域差異性以油氣管道工程項目為例，工程范圍往往地域跨度大，施工距離長，由此造成了處于不同地區的工程項目，受到該地區地質特點、物價水平等因素影響，形成了不同的成本支出水平。業主要求特殊性指監理方作為工程施工過程中獨立于業主與承包方的第三方，在與業主簽訂監理服務合同時，不同類型的業主會提出與該工程相適應的特殊條款要求，由此很可能會帶來項目監理成本的結構差異。
3目前石油監理企業成本管理所存在的問題
3.1成本管理意識缺乏
首先，針對我國目前石油工程項目來說，監理企業對于成本管理的意識比較薄弱。很多監理企業沒有系統地將工程項目的直接成本、間接成本以及相關的稅金利潤等劃入規范化的成本控制當中。而且部分職工對于成本管理的意識也比較薄弱，最終導致其在成本管理的過程中缺乏一定的主動性以及積極性，嚴重影響到了監理企業形成規范化的成本管理體系。而且對于石油監理企業來說，其工程管理成本大多數都是人工費用成本，其他費用例如辦公費、折舊費以及水電費等占比重非常小。然而很多石油監理公司在進行成本控制的過程中，會出現人為審批的現象，缺乏事前控制以及預算規劃，導致在監理項目的監督管理過程中，沒有進行成本管理的規范化，導致石油項目工程成本大幅度上升。
3.2沒有規范業主行為
石油監理公司與常規的工程監理公司相同，在進行監理工作的過程中，業主的行為會直接影響到監督的有效性以及工程項目的預期進度。而在監理公司監管的過程中如果工程發包方過多干涉監理公司的工作，沒有按照監理工程師所提出的指令來進行操作，最終便會造成工程成本的上升。對于獨立化的石油工程監理公司來說，在進行監理的過程中應當按照監理工程師的計劃以及指令來進行，業主所需要做的是做好對監理工作的管理，避免直接參與到項目的成本管理當中。
4規范化的石油工程項目成本管理體系
前述筆者針對石油工程項目在成本管理過程中所需要注意的問題以及有關特點進行了系統的闡述和分析，發現石油工程項目相比于普通工程項目來說規模較大，在進行成本管理過程中更加應當注重規范、科學的管理體系。下面筆者就石油監理企業規范化的成本管理體系進行研究。
4.1設計階段
在設計階段，石油工程項目的監理成本控制是一個至關重要的環節，對于整個項目的建設施工起到了鋪墊性作用。目前我國在標準化的管理過程中依然落后于發達國家，因此在設計階段進行工程監理成本控制的過程中，應當不斷學習國外的先進經驗，監理企業自身同時也要重視項目設計階段的成本管理和控制。在設計階段，監理企業需要對建設單位所選擇的承包商資格進行審核，對石油項目承包商的建設標準是否符合項目建設的標準進行確定。同時在設計階段需要對石油工程項目所采取的施工工藝等進行審核，確定科學、經濟的施工工藝，從而實現工程項目的成本最優化。同時需要避免在前期階段出現設計上的變更問題，避免由于設計方案的反復變更造成工程成本的上升[1]。
4.2施工階段
監理企業應當實行規范化、動態的合同管理，在不同的施工環節應當對財務費用以及各項費用成本進行明確規定。定額費用標準、人工費、材料費以及機械設備費用都需要進行詳細規定，以確保工程項目成本的可追溯性。[2]隨著現代化信息技術的發展，在進行石油項目施工過程中的進度款控制時，應當充分結合計算機軟件以及程序來核算定額費用，以確定階段性的成本費用。同時在完成一個具體的施工環節之后，需要由監理企業簽字確認才能夠予以通過，通過這種方式一方面實現了企業的可持續發展，另一方面也有效地保證了石油項目的監理成本。
4.3竣工階段
在監理企業施工結束之后，竣工驗收階段的成本管理環節，主要是對施工過程中所產生的人員傷亡、突發狀況所消耗的費用進行一定的核算和總結。同時對整個工程項目的建設成本進行監管，避免在石油項目竣工驗收環節出現復查及其他狀況。因此監理企業在竣工驗收階段的標準化成本管理也發揮了非常重要的作用。
5針對項目成本特點制定標準化管理
當前項目實施呈現出唯一性、地域差異性以及業主要求特殊性等特點，因此在實際的成本管理過程中往往存在著諸多局限。基于上述項目成本特點，石油監理企業在實際的成本控制過程中應當做到以下幾個方面。
5.1形成以人員為單位的成本定額
由于工程監理往往以人員考勤作為工程進度的衡量標準，根據企業以往的財務歷史數據，結合所監理的工程類別、人員考勤得出每人每月的各類成本定額體系，以便在以后進行項目投標估價及中標后的運營控制中，以人員派遣數量為基礎，套用相應的成本定額來得出項目預計成本或目標成本。
5.2根據監理工程所在地域設立不同的成本系數
以國內項目為例，各區域的經濟環境、消費水平及習慣都會存在著各種差異，企業可根據財務歷史數據，對不同地域的同類成本進行比對，形成一套與地區地域相適應的成本系數，以此來對項目預計成本進行系數調整，以求更加接近實際項目成本。
5.3嚴格實施全過程全周期的監理項目成本管理
企業應當在投標階段預測項目成本，定好投標報價；項目實施階段滾動更新項目目標成本，分階段對項目成本的發生進行監控；項目收尾階段做好成本支出經營分析。
6結語
綜上所述，本文筆者主要從當前階段石油監理企業的項目成本特點以及標準化管理方面入手進行分析和探究，隨著當前市場競爭體制的逐步完善和發展，對于監理石油企業來說，如何有效地發揮出項目成本管理的作用，實現監理企業向項目管理型企業的轉型是非常重要的因素。而且隨著當前石油項目規模的逐步擴大，在進行項目監理的過程中，預期成本以及成本的估算誤差愈來愈大，如何對石油項目實現全壽命周期的標準化管理、前期設計階段的成本控制、中期階段的成本控制以及后期竣工驗收階段的成本控制是四個重要的方面。監理企業也應當不斷創新觀念，進一步提升監理企業項目成本的科學性。
【參考文獻】
【1】耿凌.關于監理方加強對石油工程項目成本控制的幾點思考[J].經濟研究導刊,2014（34）:259+272.
企業項目化管理范文5
論文關鍵詞：項目化管理；項目化作業；組織結構；企業文化
項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方式，它一出現就引起舉世矚目。1957年，美閏杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間南125小時銳減到78小時；1958年美舊人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，設計完成時間縮短兩年。由于項日管理成效顯著，自從20世紀60年代以來，它被廣泛地啦用到各行各業，以及國家和地區政府乃至聯合舊，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業。
項目化管理(MBP，ManagementByproject)是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行‘劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織中，通過開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。
項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，突破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等?？茖W技術的急速變化與知識經濟的飛速發展使得項目化的管理模式已經成為企業現代經營理念的戰略核心，為企業提供了一種新的擴展形式，對企業的發展與成功起到至關重要的作用，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。
一、項目化管理的應用背景
(一)項目是企業發展的核心力量
企業活動可以大致劃分為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業或運作”(Operations)，如企業日常生產產品的活動、技術人員的例行工作等。另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施等。
這兩種不同的經濟活動或作雖然創造的都是一定的產品和服務，在企業的整個發展過程中，總是不斷重復著項目與作業的交替過程，但是它們之間有許多本質的不同。作業導致企業的量變，項目使得企業出現質變，是企業跳躍式發展的動力。加強對企業項目的管理，是企業在一定時期謀求發展的重要手段，更是必需的途徑。項目是企業發展的載體，項目管理是提升企業績效的有效手段，它強調知識與經驗并重，能夠從根本上改善人員的工作效率，因此項日管理被廣泛應用于各個領域。
(二)項目化管理是市場環境變化的必然產物
任何企業都會實施一些行為，把企業資本和原料轉化為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業在競爭中獲得的優勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好、更快和更便宜。當前隨著消費者需求的多樣化發展和市場競爭的加劇，產品生命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、客戶對交貨期的要求越來越高，這些已成為當今所有企業和管理者關注和必須有效解決的重要問題。企業應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來更好、更快、成本更低?
項目管理是面向目標的、面向客戶的，項目管理關注資源的整合、強調團隊的合作，每次的項目計劃都是針對具體項日目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨市場壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊體制，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。企業采用專業的項目化管理，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新、產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式。
(三)項目化管理是企業提高創新能力的必要工具
在當今快速發展的市場中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新，創新就意味著要打破原有的傳統習慣，對原有管理體系造成一定的沖擊，創新過程需要面臨很多的不確定性因素和較高風險。而這些再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，項目化管理能力直接影響到企業的創新能力。
二、項目化管理的適用對象界定
項化目管理的主導思想是把任務當作項目實行項目管理即“按項目進行管理”。企業項目化管理就是站在企業高層管理者的角度，對企業中各種各樣的任務按項目實行管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。項目化管理不僅將企業中典型的項目如：新廠房建沒，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理如：企業投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革，如圖2所示。
1．狹義項目。狹義項日是項目管理的主要客體，也是企業項目化管理產生和發展的起源。項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對于企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門、跨專業的團隊的組織活動。
2．項目化作業。企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的丁作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業中可以視為一次性任務、沒有標準執行文件的、獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，采取項目管理的模式往往更有效率。
在企業當中存在著許多的工作任務，但不是每一項工作都可以轉化為項目的形式進行管理。對于常規性的沒有實質性改變的重復工作就沒有必要將其改造為項目，而對于那些變化的，具有同時又受到時間、預算和資源條件約束的，并且是一次性的帶有項目工作特點的工作任務，可以將其轉化為項目進行管理。例如：對企業的新產品、新市場、新業務、新訂單等就可使用項目化管理方法，目的就是為了工作效率的提高和資源成本的節約。具體的來說將企業內部工作轉化為項目有以下四個標準：(1)原由部門負責，部門經理組織的復雜活動項目化；(2)涉及到跨單位、跨部門、組織情況復雜需要進行協調的工作項目化；(3)涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；(4)涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。
三、項目化管理的組織結構模式轉變
(一)項目化組織結構模式是企業組織設計的新模式
在創新與變革作為企業發展本質的今天，傳統企業組織所追求的有序的、穩定的、長期的發展戰略正在遭遇技術、價值觀、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。面對如此變化，傳統企業組織閻定的組織結構開始阻礙企業的進一步發展，企業迫切需要一種更為先進的管琿模式，把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本，快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務，需要將其運作重復性活動的職能性結構轉變為更為靈活、更能激發創造性的，更具有彈性的處理一次性活動的組織結構。
項目化管理是長期性組織的一個核心概念，在企業高層管理者的角度對企業中的各項任務實施“項目管理”，實施項目管理的任務可以是“項目”，也可以是具備了項目特征的作業。在這種情況下，企業要一方面按照傳統方式運作重復性業務，另一方面還要支持和管理大量新項目。這樣原有傳統企業組織結構所不能應付的大規模變化帶來的壓力就可以通過項目組織的方式進行快速而系統的反應。這種融合了項目組織優勢的項目化組織結構模式，就是企業組織設計的新模式。
(二)項目化組織結構模式的特點
1．組織結構柔性化。所謂柔性即是可變的。項目化的組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地調整組織的配置，以保障組織的高效、經濟運行。同時，項目化組織一般是臨時性的。由于項目是一次性的，而項目的組織是為項目的建設服務的，項目終結，其組織的使命也就完成了。
2．組織結構扁平化。扁平的組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，組織適應性強。較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創精神的發揮。而傳統企業組織的“金字塔”結構，組織層次較多，機構臃腫，各職能部門強調本部門的任務忽視項目的總體目標。故應改變以往金字塔結構，改為以個一個項目為單元來建立組織結構，使組織結構向扁平化發展，以利于企業中項目總體目標的實現。
3．適用于項目化管理的組織體系和運行機制。設計的組織結構和組織體系必須確保項目組織能獲取所需資源，有利于對項目實施中所遇到的技術、資金的不確定性問題的快速決策，以實現項目整體最優、企業利潤最大化。
(三)項目化管理組織結構
實施項目化管理需要按照現代項目管理的標準調整組織架構。保留與企業主流業務緊密相關的職能部門如經營部(市場部)、財務部、行政辦公室等；撤消一切多余或重復的部門設置；特別是黨群口的職能部門應盡量削減或撤并，成立黨委工作部負責所有相關工作。然后成立項目化管理的專門機構即PMC，PMC中心主任一般由公司總經理兼任，并下設專家組以及由項目管理專家、金融專家、不同專業技術人員、項目評估師等組成的PMO(項目管理辦公室)。該項目管理中心負責全公司所有項目的可行性報告審查、批準立項、實施與監控、運營和后評價。因合并或撤消部門產生的多余管理人員通過項目管理的強化培訓或專業學習可以補充到PMC，經培訓不合格的按照普通員工考核上崗。PMC直接向公司董事會負責，調整后的組織架構圖見圖3。
四、項目化管理的企業文化建設
企業項目化管理對企業文化的沖擊是顯而易見的，企業的管理者在推行項目化管理的過程中一定要處理好企業文化的轉變和建設。
(一)求真務實的文化
項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題。在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。
(二)團隊協作的文化
在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。
(三)信息共享的文化
項目化管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，營造良好的信息共享環境。傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享。
企業項目化管理范文6
關鍵詞 ：市政工程施工企業 集約化 項目管理
目前，我國的市場形勢越發嚴峻，對市政工程施工企業帶來了不小了沖擊，許多企業在借鑒國外先進理念的同時，還對集約化的項目管理措施進行了全面的分析和研究。通過不斷的努力，我國市政工程施工企業已逐漸將集約化作為主要的管理模式，并取得了十分顯著的效果，該管理理念在市場中廣為傳播，各個施工企業都將集約化管理模式的融合工作放在了首要位置，因此集約化管理模式的應用現狀成為衡量市政施工企業發展水平的重要指標。
一、項目管理集約化的基本內容
集約化的項目管理實際上就是對企業施工過程中的所有要素進行統一的管理和調配，遵循節約、高效的基本原則，并加強新型施工技術的研究力度，提倡使用具有更高效益的技術，從而有效減少工程項目的施工成本，實現高效管理，為企業的可持續性發展提供有利條件。實現施工生產要素的統一管理，可以從根本上做到現有資源的合理分配，并在資源控制制度的支持下，逐漸將市政工程項目作為施工成本的主體，從而降低工程施工的風險，切實提高市政工程的施工質量。
二、傳統意義上的項目管理模式
在競爭激烈的市場經濟中，市政施工企業想要立足長遠發展，就必須采取相關措施使項目管理發揮出應用的效果，憑借完善的管理模式獲取更大的經濟效益。在對我國的基本國情進行分析和研究以后，如果完全照搬國外的先進管理理念，是不符合實際要求的。在實際情況中，市政工程項目的種類是十分復雜和分散的，但項目經理的出現，很大程度上緩解了項目管理力度不足的現象，而且市政工程項目的后續經營也得到了相應的保障，能取得這樣的效果，實際上是由于項目經理具有較高的社會資源和影響力，在長時間的經營下，就會出現現階段中十分常見的項目“掛靠”現象。企業通過掛靠經營可以獲取市政工程項目的資質，并從中抽取一部分作為管理費用，對于市政施工企業而言，這也是企業獲利的主要方式。但在實際情況中，有一些施工企業的經營力度無法達到標準的要求，對掛靠經營不能形成健全的監管體系，從而增加了施工企業的管理難度。由于工程項目經理的社會資源無法轉變成為企業的實際資源，因此在市政工程施工企業中開展集約化項目管理是具有好高實際價值的。
三、市政施工企業集約化項目管理措施
（一）推行標準化的項目管理
推行標準化的項目管理是施工企業項目管理實現集約化的重要前提，同時這也是將傳統意義上經驗管理模式轉變成系統化管理模式的過程。市政工程施工企業將規范化的施工計劃和流程作為基礎，對市政工程的各個環節實施針對性的分析和研究，根據項目的特征將項目進行分類，并從中提取較為重要的環節進行統一處理，從而有效減少重復配置的次數，提高市政施工企業的經濟效益。
（二）施工生產各要素的集約化管理
（1）項目施工資金
市政工程項目的施工資金應該由施工企業進行集中保管，根據工程項目的特點和要求對資金進行分配，并采取相關措施完善資金投入環節的審批制度，工程項目部在獲取計量款之后，應向建設單位及時匯報，杜絕未經批復擅自挪用資金現象的發生。在確保工程施工資金合理分配的前提下，合理運用資金調劑手段，避免不必要的浪費和重復，從而有效提高工程施工資金的利用率。在施工企業銀行制度的作用下，施工企業可按照國家銀行的實際利率確定工程施工資金的調劑收益，從而達到催促收回應收賬款的目的。
（2）項目施工材料
市政工程項目的施工材料應該由施工企業統一采購，將各個項目的材料采購列表匯編成統一的計劃方案，然后在與材料的供應商進行溝通，嚴格按照計劃方案進行施工原材料的采購工作。統計表明，市政工程施工所需材料的實際成本占工程總造價的50%左右，如果將各個項目施工所需的原材料進行統一的采購，可以為施工企業創建更高的議價資本。對于市政工程項目施工中所需的零星輔材而言，通常由工程的項目部自行采購，但采購過程必須按照程序的流程和要求進行。另外，施工企業應根據施工的實際情況制定完善的材料管理制度，及時處理剩余的施工材料，并加強施工現場的巡查力度，杜絕浪費。
（3）項目施工人力資源
施工企業應組建相應的人力資源部門，實現人員的統一調配，對項目進行充分的分析和研究之后對其進行規范化的定崗和定員，在確保項目管理效果的前提下，合理控制管理人員的數量，降低人力成本。另外還需要對各個項目的管理人員進行定期的培訓，增強管理人員的施工安全質量意識，使管理人員的業務水平和專業素質達到標準的要求。
（4）項目施工設備
通常情況下，在施工企業內部設有較為完善的施工設備租賃制度，企業根據施工設備的實際情況確定合理的臺班價格，加大力度推行內部租賃，實現施工設備的統一調度和管理，提高設備的工作效率和利用率。對于外部施工設備的使用和租賃而言，通常由建設單位全權負責，或者是針對實際需求制定租賃價格的限度，再由工程項目部租賃，在施工的過程中，項目部應根據實際情況，對施工設備的使用時間進行嚴格的控制，以免設備出現重復或閑置的現象。
（三）項目管理信息化
實施信息化項目管理是施工企業項目管理實現集約化的關鍵手段。在計算機技術的支持下，施工企業創建出完善的工程項目管理平臺，并在項目的領導部門進行使用，將集約化項目管理的內容用主流的信息化數據進行詮釋。市政工程建設公司需要建立項目管理中所有環節的數據模型，將審批、考核以及報表等環節轉換為電子信息形態，完成工程項目各方面內容的統籌管理。在項目管理過程中，只需進行簡單的操作就可以完成各個方面動態信息的獲取，并推薦處理意見，在確保項目管理質量的前提下，大量節省了人力和財力，運用先進的科技手段，實現了市政工程項目的精細化管理。
四、總結
在競爭越發激烈的市場經濟中，將集約化的項目管理作為核心理念，對于市政施工企業而言，具有劃時代的意義，不僅可以提高企業的管理水平，還為企業的發展創造了更為廣闊的空間，促進了施工企業的發展和升級。因此，現階段的市政施工企業應在充分了解自身管理現狀的前提下，找到項目管理轉型的方法，并在實踐中不斷完善和優化，最終使集約化的項目管理發揮出最佳的效果，為市政工程項目施工企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
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