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高校人力資源培訓范文1
在2003-2011年間，本文作者和共同參與全球呼叫中心研究項目（Global Call Center Project，簡稱GCC）的其他四十多位研究人員在全球的17個國家開展了呼叫中心的人力資源管理實踐研究，總結了美國、英國、澳大利亞、加拿大、法國、德國、印度、日本、韓國等17個國家在人力資源挑選、開發和利用方面的大量成功案例，參與調研的企業包括2500多家呼叫中心，其中外包型專業運營商占三分之一左右。
在這篇文章里，我們匯總這些國外企業在員工甄選、培訓和績效管理方面的實踐經驗，為展開我國呼叫中心人力資源管理的探討提供基礎。為了方便總結和分享國外經驗，我們把參與本研究的17個國家分為三大類：協調型市場經濟國家，自由市場經濟國家和新興工業國家。協調型市場經濟國家的政府在國民經濟運行中參與度較高，勞動法規也相對嚴格，代表國家包括德國、法國和西班牙；自由市場經濟國家包括美國、英國、加拿大和愛爾蘭，這類國家注重市場的自發調節和企業競爭，勞動管制相對寬松；最后一類是正在經歷快速經濟增長的新興工業國家，包括巴西，印度等國家。
員工甄選
如何選拔和甄別呼叫中心從業人員體現了企業對員工素質的基本要求，我們可以從人員選拔工具、錄用率、和從業人員教育水平來了解。應用在呼叫中心的系統化人員測試可以分為心理測量測驗、能力傾向測驗、和崗上演示評價三種手段，我們的研究表明大約有一半的國外呼叫中心把這些選拔測試納入常規的人員挑選手段中（見圖1）。
錄用率指的是實際錄用人數占參加招聘人數（遞交簡歷人數）的比例，錄用率低說明公司選拔嚴格，有能力從一個較大的申請人群中挑選最好的候選人。本項研究中的典型呼叫中心（中值）錄用率為20%，意思是每五位申請人中有一位被聘用。從圖2中可以明顯看出，最低錄用率即選拔最嚴格的國家包括印度（7%）、德國和瑞典（10%），錄用率最高的國家則有荷蘭（40%），韓國、巴西和西班牙（都是30%）（見圖2）。
衡量呼叫中心從業人員選拔要求的最后一個指標是教育程度。雖然人們常以為呼叫中心提供大量初級服務崗位，我們的調查研究發現大多數呼叫中心要求員工具有高中以上學歷（巴西和南非除外），其中五分之一左右的呼叫中心主要使用受過大學教育的員工群體。在印度，大學教育只有3年，超過70%的受訪呼叫中心主要依靠大學畢業生，法國緊跟其后（超過60%的中心依靠擁有2年大學教育的雇員）。西班牙、瑞典、愛爾蘭和英國雇傭了具有三年制大學學位的雇員的呼叫中心比例在28%和39%之間。在美國，20%的呼叫中心主要雇用具有4年制大學學位的員工，另外12%雇用至少有2年學院制學歷的員工（見圖3）。幾個關鍵因素可以解釋呼叫中心的大學畢業生比例比人們預料的高：首先是因為一些呼叫中心特意在大學城或臨近地區選址，從而可以吸引在校大學生利用課余工作時間進行兼職；其次，越來越多的大學畢業生將呼叫中心的工作視為在正式開展職業生涯以前獲取社會經驗的重要機會；最后，許多大型企 業把它們的技術性和服務性工作轉移到呼叫中心，這些工作對員工的基本素質、專業技能、和學習能力，都有較高要求。
培訓和發展
在甄選策略外，培訓和發展是呼叫中心建立有勝任力的工作隊伍的重要手段。呼叫中心的工作不僅要求員工有基本服務意識和技能，而且必須熟悉公司專門的規章和流程，對產品和服務有深入了解。這些要求在目前產品更替周期短、新產品推陳出新的背景下愈顯重要，也就是說，有效的工作培訓項目必須針對呼叫中心的核心產品和關鍵客戶需求展開。出于這個原因，很少國家發展出針對呼叫中心工人的公共培訓課程或是認證過程，連德國、奧地利、荷蘭、丹麥這些以規范化的職業培訓體系聞名的國家也不例外。因此，企業如何提供對特定產品、軟件系統、技術流程、銷售技能和客戶互動技能的入職培訓和繼續發展顯得尤為關鍵。
新錄用的員工通常接受15天或大約3周的入職培訓（見圖4），這個數據在各國間基本一致。新員工在入職培訓之后需要在崗位直接工作三個月左右才能達到熟練水平，各國的具體調查表明這個數據在不同國家之間差異很大。在協調型市場經濟國家中新員工需要8周變為熟練工，在自由市場經濟中是16周，在新興工業中是12周。這一數據差異體現了下面幾個特點：新雇用員工的正式教育水平不同；產品、服務或技術系統的復雜化程度不同；對服務質量的管理策略不同；管理層對什么是熟練或完全勝任的標準不同。在入職培訓之外，雇員們還需要持續的在職培訓以保持熟練和全面工作效率，持續培訓也需要提供在產品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有經驗的客服代表平均每年接受6天的培訓。
績效管理
績效管理在呼叫中心行業是個富有爭議的話題。一方面，呼叫中心的技術環境極大提高了服務流程的標準化和應對效率；另一方面，高重復度的密集勞動和情感服務的雙重壓力給呼叫中心員工帶來了巨大的職業倦怠感。許多對呼叫中心從業人員的研究表明，高度焦慮、壓抑、情緒耗竭和低工作滿意度往往和管理者過度強調數據指標和實時監聽相關。下面我們主要關注工作自主度，績效監督和團隊合作三個方面：
1、工作自主度
工作自主度指的是呼叫中心員工在完成工作任務時擁有的自我控制和選擇能力。調查中，呼叫中心經理們分享他們對呼叫中心員工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐時間、以及如何應對客戶要求這幾方面的自主度（1分代表“完全沒有”，5分代表“非常多”）。平均而言，經理們認為呼叫中心的工作總體上較少提供機會給員工根據具體情況和客戶要求自行判斷和處理問題（5分維度上打分為2.6分）。經理們的調查結果和我們對客服代表的調查結果非常一致，然而不同國家之間差異明顯。美國、英國和加拿大等自由市場經濟國家使用低自工作所占的比例達到51%，這一數據在協調型市場經濟國家中是30%（見圖5）。
2、績效監控
技術環境提供了實時監控呼叫中心員工工作效率數據的可能，因此績效監督和基于個人的KPI考核在呼叫中心被廣泛應用。然而我們調查發現，經理們使用監控 手段和結果數據的目的和方式存在很大差別。從監控頻度看，典型呼叫中心以每兩周為基礎監聽雇員的呼叫并提供績效反饋（見圖6），其中新興工業化國家的呼叫中心中監督強度尤其大，績效監督通常每周一次乃至更多。從監控數據的使用看，有些企業通過工作表現數據挖掘員工的技能缺陷，從而發現培訓需要；還有一些企業直接把數據作為處罰員工的依據。我們在調查員工意見時發現，員工們抱怨缺少隱私，經常暴露于監聽環境提高了工作時的壓力。此外，如果績效監督和反饋過于頻繁，員工會認為管理者不信任他們從而產生負面情緒。呼叫中心的監督系統在呼叫中心工作組織方面是個飽受爭議的話題。
3、團隊合作
呼叫中心的任務完成和工作環境客觀地突出了員工單獨和客戶交流的特點，因此，許多呼叫中心在強調獨立工作能力和重視個人績效考核的同時經常忽視了呼叫中心團隊精神的培養和工作氛圍的建設。許多國外優秀呼叫中心的經驗表明，以高標準化、高度個人監督、低工作自為代表的生產線管理模式難以滿足呼叫中心追求卓越服務和產品多樣化的要求。相反，呼叫中心的有效團隊使用能夠給員工帶來更大的凝聚力和激發力，能夠幫助企業實現更高的服務和銷售效率。問題解決小組和自我管理團隊是國外常見的有效團隊形式，我們的調查反映了他們在呼叫中心的使用范圍。
問題解決型團隊（也被稱為：質量圈小組）從八十年代起在制造業得到廣泛矚目和應用，近年在呼叫中心也得到更多的關注和試驗，成果令人滿意。問題解決小組一般會由3―12個員工組成，小組每周用幾小時來開碰頭會，討論如何提高服務質量和服務效率，小組也會就如何改進工作程序和改善工作環境互相交換看法或建議。問題解決型團隊為員工提供了定期與主管見面的機會；也可以提供員工間學習、問題解決和績效改進。但是問題解決小組沒有實質管理權限，也就是說在不經得主管同意的情況下不能單方面改變工作流程。我們調查了有多少呼叫中心在使用問題解決小組，如果使用，有多少員工參與到問題小組當中。結果很有趣，我們發現問題解決小組使用非常廣泛,大約80%的呼叫中心正式使用。然而員工參與比例很低，說明這些團隊由少數員工組成討論特別問題，而不是由大多數員工參與的工作常規模式（見圖7）。
自我管理型團隊模式最早起源于20世紀50年代的瑞典和英國。在美國，金佰利、寶潔、通用等有前瞻意識的公司在20世紀70―80年代開始采用，并取得了良好的效果。和問題解決小組不同，自我管理團隊授予員工更大的自主度責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息和輪修安排。這樣的團隊可以承擔部分班組長的職能，使得經理們可以用更少行政資源管理更大的一線工作群體。我們的調查結果表示呼叫中心很少采用自我管理團隊。除了兩個國家以外，每一個國家都報告了其60%的呼叫中心都幾乎沒有或很少用這樣的團隊形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理團隊，大部分員工都會參與到這一過程中。因此，瑞典是這方面的領跑者，以其在自我導向工作小組中的實踐而著稱，有超過60%的呼叫中心都將大部分員工群體組織為團隊（見圖8）。南非也有很高的使用率，有46%都將大部分員工組織為這種團隊。
小結
高校人力資源培訓范文2
關鍵詞：管理；高校；人力資源；對策
一、高校人力資源管理的涵義
人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。人力資源管理就是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和，它貫穿于人力資源的整個運動過程。其內涵就是通過一定的方法和手段調動人的積極性，挖掘人的潛能，發揮人的創造力，使人力資源能夠為組織做出最大的貢獻。高校人力資源管理是指運用科學的原理、原則和方法，對學校各類各級人員進行規劃與組織，對人際與人事關系進行領導、協調和控制，做好教職工的聘用、培訓、調配、獎懲、任免、考核、工資福利、晉升、離退休等工作，以達到高等學校人力資源利用的高效率、高效益的目的。
高校人力資源的優劣直接關系到高校的學術水平和教學質量，而決定高校人力資源優劣的關鍵就是高校的人力資源管理水平，因此，從某種意義上來講，高校人力資源管理決定著一個高校的學術水平、辦學質量、發展速度和潛力。重視人力資源管理已經成為高校管理的當務之急。
然而，在現實中，高校對人力資源的管理在諸多方面還存在問題，因此，對高校人力資源的現狀進行分析，并提出對策，具有十分重要的意義。
二、高校人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理的觀念相對滯后
我國高校的人力資源管理多數都停留于人事管理階段，對高校人力資源管理的方法、含義、作用沒有形成清醒的認識，對人力資源管理的理論內涵缺乏細致的了解。人力資源管理工作只是停留在招聘、錄用手續辦理、工資福利發放等基礎階段，對考核機制創新，激勵、培訓提升等重要環節忽略。造成高校教師缺乏活力和激情，按部就班地走程序般地實現職稱晉升。
2.高校教師缺乏相應的激勵
高校人力資源管理的對象是全體教職員工，教職員工工作完成的情況和自身的發展一方面來自于自我加壓，另外一方面就是來自于外界的刺激，這種刺激就是我們這里所說的激勵。激勵就是通過滿足人的某方面的期望而采取的一系列的刺激措施。但是因為受到體制機制的限制，高校在對教職員工的激勵方面存在很多不足。一方面，教師的薪酬是由職稱、工作年限、課時量等硬性條件決定的，受其他條件的影響很小，而對教師工作的考核又形同虛設，在這樣的情況下，教師干多干少一個樣，存在著一種平均主義，吃大鍋飯的傾向。也就是說缺乏外在的經濟元素的刺激，教師工作完成的好壞，僅僅是靠自己內心的約束和責任感。另一方面，教師的晉升渠道單一，只能靠數量、科研成果等達到一定的數量之后才能達到提高職稱的標準，長此以往，會使教師對前途無望，慢慢地失去激情和活力。激勵機制的缺失影響教師的工作激情，影響高?？蒲谐晒膭撔?，是高校人力資源管理急需解決的問題之一。
3.高校教師缺乏有效的職業培訓
高校教師是從事于一線科研與教學的專職人員，正是通過他們的言傳身教，才使一些理論、觀點、概念等傳播給受眾者。高校教師基本上都是具有較高學歷的專業人才，同時在某些知識領域也有自己獨到的見解。多年的受教育經歷使他們掌握了豐富的理論知識，從某種意義上來講，他們的專業知識水平的高低決定著受眾者水平的層次。但是在知識經濟迅速蔓延的今天，知識更迭日新月異，先前處于理論前沿的專業知識也許現在已經被新的理論所取代，也就是說，高校教師如果不及時補充、學習新的知識，他們所傳授的內容很可能就毫無現實意義。因此高校教師也同樣需要不斷接受培訓和學習。這種學習有時可以通過自學來得到解決，但很多時候更需要通過參加專業的培訓課程來完成。很多高校沒有意識到讓教師參加培訓的重要性，或者意識到了又由于科研經費不足，過重的教學任務，不能使教師的專業培訓得到保障。這樣的后果就是造成教師知識老化，知識面較窄，不能與學校外部交流共享科研成果，從而影響教學和科研質量。
4.高校人力資源配置效率較低
當前，高校人力資源管理體系當中的人員配置機制不靈活，仍然受到計劃經濟人員分配體系的影響和制約，嚴重影響了高校人力資源的配置效率，造成高校人力資源結構失衡嚴重。受體制機制影響，高校對人力資源的招聘沒有數量決定權，專業教師的招聘要根據上級主管部門批下來的名額來進行，否則即使擅自招來也不能包括在編制之內。高校人才招聘自缺失，側重于計劃，忽略市場對人力資源的配置，造成高校人力資源’配置的不合理和低效率。需要招聘的專業教師因為上級不給編制，貽誤了招聘良機，致使優秀人才流失。而人員過于冗余的院系或者部門有時又會有很多的招聘名額，進一步加大了相關部門的冗余程度，造成人力資源的嚴重浪費。人力資源配置不平衡的直接后果是導致了院系、學科發展的不平衡，阻礙了高校綜合實力的提升，束縛了高校培養綜合性人才的潛力。
5.高校教師的考核體系設計存在缺陷
對教師的教學情況、學術研究情況進行考核是加強高校人力資源管理的有效手段，可以促進教師教學能力和學術研究水平的提高。但這種假設是建立在科學的考核體系設計的基礎上的。也就是說只有考核標準設計的合理，才能真實反映出教師的真實水平。而目前高校對教師的考核設計存在缺陷。僅僅局限于對業務水平的考評上，對其思想道德素質等方面缺乏考核或考核的內容不具體，并且業務水平考核的指標設置也不盡合理，比如方面規定了相應的數量，而對論文質量缺乏嚴格的把關。
三、加強高校人力資源管理的對策
1.轉變觀念，深化人事制度改革
高校應樹立人力資源是第一資源及以人為本的觀念，重視人力資源管理。要充分發揮教師這一主體在辦學治校方面的作用，激發其潛能，提高其積極性，加快高校人力資源管理由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。要認識到人力資源管理在高校管理中的作用，轉變人力資源管理只是教師招聘、錄用、工資發放等簡單工作的觀念，認識到人力資源管理在培訓、激勵、文化塑造方面的作用，積極開展這些方面的工作，切實使教師通過科學的人力資源管理工作的開展，使自身的綜合素質得到提升。要大膽進行人事制度改革，變革那些束縛人力資源發展的舊的制度體系，打破大鍋飯與鐵飯碗，建立“按崗取酬，多勞多得”的新的分配制度，營造出一種積極向上的整體氛圍。
2.加強對高校教師的激勵
高校要重視激勵在人力資源管理中的作用，要進一步完善激勵機制。高校對教師的激勵應是多方面的，一方面要重視物質方面的激勵。在方面、科研成果方面、教學方面給予更多的物質獎勵，不能將工資按照某一標準、某一模式按月
發放，要增大績效工資的比例，在工資發放方面充分體現出多勞多得。物質方面的激勵也應是多方面的，除了工資、獎金的發放之外，也應包括住房分配、改善集體食堂伙食質量等方面。另一方面也要重視精神方面的激勵。教師是高學歷群體，是有著較高的精神追求的特殊群體，滿足教師精神方面的追求也是一種更好的激勵措施。精神方面的激勵包括提供更多的培訓機會，提供寬松的科研環境，組織文體活動和旅游等?？傊茖W的激勵體系能夠更好地激發教師的活力和潛能，為教師的成長提供更寬松的環境。
3.強化高校教師的師資培訓
我們已經步入一個學習型的社會，高校教師作為教育和培養人才的一線工作者更要加強學習。因此，高校要在對教師的培訓上做足文章。高校應該通過開展崗前培訓對新入職教師進行培訓；通過舉辦學術研討會，由學科帶頭人組織帶隊，全體教師積極參與等途徑，增加教師參加培訓的機會和興趣。通過開展本部培訓、校際培訓、脫產培訓、在職培訓、校際學術交流、學術研討會等多種途徑，廣開培訓門路，構建起一套有機的培訓體系，實現對教師整個職業生涯的培訓全覆蓋。同時要積極營造出鼓勵教師通過自學方式提高自身水平和能力的良好氛圍，使教師能夠自我加壓，通過積極參加培訓，提高自身的理論水平和科研能力。另外，學校還要提高對教師培訓的科學性和針對性，協調教師個人發展目標與學校整體發展方向的關系，給教師提供更多的接受培訓教育的機會，造就創新型人才。對教師的培訓應成為高校人力資源管理的一項重點工作。
4.優化配置，促使高校人力資源合理流動
高校應打破“編制”因素對人力資源配置和人才流動的束縛，擺脫計劃經濟人員分配體系對自身的影響和制約，進一步提高人力資源的配置效率，優化高校人才結構。要按照市場機制，建立起一套能夠使人員自由流動的體制機制，增強人才招聘的主動性、實用性、時效性，打破教師終身制的體制束縛，積極引入競爭機制和末尾淘汰制，進一步減少人員冗余。全面推行聘任制度，使真正勝任工作的優秀教師能夠留下來長期任教，不能勝任教師職位的人員或者通過培訓提高自身水平，或者解聘，優化教師隊伍結構。完善淘汰制度，改變以往教師只能單項流動的低效率的人才流動狀態，使高校對教師來講，真正能夠好進好出。優化配置人才結構，使各學科能夠得到均衡發展，從而提升高校的綜合實力，提高高校綜合性人才培養的能力。
5.優化高校人力資源的績效考核
績效考核是提高高校人力資源管理水平的重要手段。提高高校管理水平，深化高校人事制度改革，關鍵是要有效地建立高校人力資源管理的績效考核體系。通過考核，學?？梢暂^為全面地掌握學校的人力資源動態，客觀地對每個教師的業務水平、工作能力、責任態度等并給出評價，從而為教師的培訓提供可靠依據，正確地對教師進行職稱評定、聘任(解聘)、發放獎金等，但這些都必須建立在對教師進行科學的考評的基礎上。因此，優化高校人力資源績效考核，建立符合客觀實際的、能夠真實反映教師教學情況、學術研究成果、思想道德素質的績效考核體系是上述問題關鍵。設計科學的績效考核體系，要認真研究、仔細分析考核項目及其所占的權重，要與廣大教師進行有效溝通，并得到絕大多數教師的廣泛認同，這樣，才能真正發揮出績效考核應有作用。
綜上所述，在大學競爭日益激烈的今天，我們必須以科學人才觀為指導，大力加強高校的人力資源管理，建立鼓勵競爭、促進流動、激發活力的開放體系，形成真正的人心思上、奮發進取的人力資源管理機制。只有這樣才能實現高校人力資源管理為教學服務、為高校教育發展服務的目的。
參考文獻：
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高校人力資源培訓范文3
一、高校人力資源管理的特點
1.綜合性強。高校的人員組成有教師、管理人員、教輔人員以及后勤人員等。受教育的程度也分為?？?、本科、碩士和博士等等。高校人力資源的主體的知識水平和科研能力都應該比較高，這里的人力資源管理涉及到了不同專業的培訓、各類專業知識的更新、協調訓練的組織以及教學方式的傳授等。此外，高校人力資源的管理和相應的后勤服務等工作間的協調還涉及到了經濟、政治、文化等各方面的因素。2.流動性大。教師在高校人力資源管理當中占據著主體地位，是高智力和高學歷的知識型群體，在當前我國的經濟條件下，高校當中師資力量的流動是對高校人力資源配置優化的結果。我國各大高校當中的教師所擁有的自我成就意識和對更高層次上的精神需求，這些都讓教師對適合職業發展的環境有著殷切的期盼。這也是我國高校教師流動性比較大的主要原因之一。3.有教育性。高校當中的工作都是以教育為前提而展開，高校的人力資源必須具有的本質特征就是教育性。同時，教育性也是高校必須承擔的責任，高校須要根據社會的發展，以及社會對于人才的需求而進行有計劃、目的和組織的進行教育的實施。
二、互聯網下高校人力資源管理制度分析
1.由事到人。在互聯網下，人力資源管理管理的對象從之前的事情轉變成了具體的人。高校的人力資源就是學生，從學生的招收開始就不像以往一樣大范圍的進行學生的招收，而是針對高校所需要的學生，有針對性的去招收適合的對象，這其中指的適合是學生能夠符合高校對其的要求，這樣才能讓高校在其想要發揮作用的方面充分的發揮出作用。在高校發展的過程當中時候要注意學生的招收，注意學生的同時，也不要忽視創新，無論創新的程度大或小，小創新也能做出巨大的貢獻。2.改變了人和組織的關系。在高校招收學生之后，人力資源管理部門還要進行相關的培訓，這個培訓與傳統的培訓也不同，培訓需要有針對性，針對每個人進行細致的幫助和指引。個人和組織之間不是像以往一樣的依附和服從的關系。在互聯網時代當中，組織的話語權比較分散，不再是領導下達決策之后就執行某件事情。但是在互聯網時代之中，接近客戶的人才可能是組織的核心，才有話語權。高校的客戶是學生，最基本的是讓學生可以在學校當中得到更好的教育。3.員工招聘等大有改進。在當今的互聯網時代之下，高校的人力資源管理逐漸被尊重，知識的力量逐漸變成資本力量，資源的管理效率逐漸上升，更加充滿了競爭力，在工作生活當中采用各種新穎的內容，讓高校當中的人力資源的潛能能夠充分發揮出來。在管理的過程當中，知識性的管理是重點。近年來迅速發展的經濟導致對于人力資源的要求也在不斷的有所提高，在許多的高校當中越來越注重對于人才的任用以及培養。人才的重要性不斷的上升，目前已經遠遠的將土地和資本落在身后。而且，對于人才的保留，才是在當今互聯網下高校人力資源管理過程當中的重中之重。
人力資源的管理在高校的發展過程當中，占據著舉足輕重的地位，對于高校人力資源的管理制度，我國現在已經給予了越來越多的重視，將現階段我國發展最為迅速的互聯網技術應用到人力資源的管理制度當中，對于我國高校的人力資源管理制度來講，無疑是一個巨大的進步。根據本文對互聯網下的高校人力資源管理制度的分析和研究，在高校的人力資源管理制度當中，互聯網技術能夠起到十分積極的作用，這對我國高校人力資源的管理以及經濟的促進等方面都有著積極意義。
作者:唐志君 單位:重慶電子工程職業學院
參考文獻
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高校人力資源培訓范文4
關鍵詞： 高校后勤； 人力資源管理； 現狀； 對策
中圖分類號： G642 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）06-0087-02
一、引言
高校后勤集團，是指高校后勤社會化改革后從原高校后勤系統整體剝離出來組建而成的后勤實體經營單位。高校后勤集團作為高校育人系統的一個子系統，不同于一般的社會企業，不僅要滿足“自主經營、自負盈虧、獨立核算”的現代企業管理要求，其經營管理活動還要遵循教育規律，堅持為高校教學、科研和師生生活服務的方向，其總體目標具有公益性、非營利性。高校后勤集團的資產絕大部分是體制改革后由高校采用投資劃撥等方式轉移過來的，其生存還在很大程度上依賴校內市場。高校后勤集團由于長期奉行“微利服務、保本經營”的策略，可能導致兩個問題：一是缺少擴大再生產所需要的財力、物力和人力等生產要素的繼續投入，以致后勤集團始終離不開國家和高校的扶持；二是后勤集團員工薪金收入難以達到高校員工整體的增長水平，人力資源管理水平堪憂。因此，高校要真正實現后勤社會化，除了在資金、政策方面對后勤集團進行傾斜外，還必須對人力資源進行合理配置。
二、高校后勤人力資源管理現狀分析
我國高校后勤集團人力資源隊伍基本由原后勤職工、學校其他部門分流職工、后勤自行招聘的非正式人員等構成。他們承擔著為學校教學科研和廣大師生工作、學習、生活等服務的任務，為高校后勤改革與發展做出了一定貢獻。但就現實狀況而言，高校后勤人力資源隊伍仍存在諸多問題。
1．高校后勤職工思想觀念不能適應后勤改革發展的要求。雖然高校后勤社會化在體制上已基本完成，由于長期受傳統計劃經濟體制、事業型管理模式影響，高校后勤集團職工中有很多人仍然沉浸在傳統思想、傳統觀點、傳統思維的模式中，不能正確定位。部分后勤工作人員服務意識淡薄，缺乏競爭觀念和危機感，容易滿足現狀， “等、靠、要”思想十分嚴重，市場競爭能力不強。
2．高校后勤集團人員負擔沉重。原有事業編制人員過多是高校后勤集團人員負擔沉重的根本原因。一是過去學校安置職工家屬；二是原勞動服務公司形成的集體所有制職工；三是部隊轉業人員及“農轉非”安置職工；四是學校人事制度改革中向后勤流動的富余人員。由于這些歷史原因，高校后勤集團普遍存在事業編制過多，職工文化水平相對較低，業務素質不高等問題，給后勤集團帶來沉重的人員負擔。
3．高校后勤集團員工隊伍結構不合理。隨著高等教育大眾化進程的推進，高校辦學規模不斷擴大，學校近年引進、招聘的人員都是面向教學、科研崗位以及關鍵的管理崗位，后勤崗位正式職工的招收幾乎沒有。從我校的情況來看，后勤集團職工年齡偏大，具有大專以上學歷的人員比例低，人員以普通工人為主，專業技術人員偏少，多數技術工人的實際技術水平還未達到技術等級規定的標準和實踐操作能力，懂技術懂經營管理的中高級管理人才嚴重缺乏，后勤職工隊伍老化，缺乏生機與活力，嚴重制約了后勤集團的進一步發展。
三、高校后勤人力資源管理存在問題的原因分析
1．人力資源管理的觀念相對滯后。大多數高校后勤管理者只重視傳統的人事和勞資管理，對人力資源和人力資本的理論和運用缺乏認識和理解。雖然大家都意識到高素質的后勤管理隊伍和技術骨干對企業發展的重要性，但對如何吸引人才、配置人才等問題的認識還不到位。很多高校后勤管理者沒有從人力資源管理的角度出發分析利弊、決定取舍，決策權限在一定程度上受到制約，特別是在人員調配、干部使用及考核等重大事項上不能充分發揮作用。在外聘員工的招聘使用上臨時觀念嚴重，缺乏長遠規劃，員工歸屬感不強，影響了后勤企業的凝聚力。
2．人力資源管理職能運用不到位。大部分高校后勤集團沒有成立專門的人力資源部門，這部分職能由學校人事部門代為管理。有一些高校雖成立了“人力資源管理中心”，從事的也是傳統意義上的人事管理工作，管理手段簡單陳舊，注重人與事的管理，忽視員工的各種需求。對人的管理研究在相當程度上還受著計劃經濟管理模式的束縛，崗位分析、薪酬設計、生涯規劃等職能沒有得到有效地履行。
3．人力資源激勵機制不夠健全。許多高校后勤集團的薪酬設計還依然停留在事業單位傳統的工資體系中，沒有建立企業化的薪酬體系，激勵手段單一，激勵作用不突出。在編員工的工資大多仍按照事業單位薪資制度執行，僅在崗位工資和獎金上略微有所區別，但缺乏量化指標。在編員工和外聘員工收入差距很大。由于薪酬體系缺乏吸引力，能上能下的用人機制未能有效建立，一些本應是后勤企業發展中堅力量的業務骨干、專業技術人員都難以留住，紛紛要求向教學、科研和行政管理崗位流動。以人為本的管理理念沒有真正實施，勞動保障體系不健全，對臨時工存在一定程度的歧視。
4．忽視員工的教育與培訓。員工培訓是人力資源管理的重要環節，對員工個人和企業的可持續發展具有重要的意義。很多高校后勤集團僅僅把對員工的培訓開發看成一種成本支出，部分后勤集團管理者只重視人才使用，不重視培訓提高，甚至認為獲得工作相關知識是員工個人的事，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源。這種認識上的誤區直接導致對基層員工技能培訓投入少，用于管理人員學歷培訓多；即興安排的多，系統規劃的少。人才培養和評價機制的匱乏使得后勤企業把握市場的能力大打折扣。
四、高校后勤人力資源管理的對策與建議
1．樹立現代人力資源理念，加強人力資源管理隊伍建設。高校后勤集團要擺脫傳統計劃經濟觀念的束縛，打破事業單位管理模式的思維定式，逐步形成符合市場經濟規律的現代化的人力資源觀念。一是要樹立公平的觀念。就人力資源管理而言，使員工享有參與權和知情權，在實行正式工、合同工、臨時工的動態轉換用人機制和競爭上崗機制過程中，體現公開、公正、透明。二是要樹立競爭的觀念。沒有競爭就沒有發展，為激勵職工的工作潛能，高校后勤集團必須實行競爭上崗的管理機制，并把競爭機制貫穿高校后勤管理工作的全過程。有些崗位可以面向全校以及社會公開招聘，形成人才的優選機制。三是要樹立人本觀念。在人力資源管理中堅持以人為本，為員工創造適宜的工作和生活條件，使員工在自我管理的基礎上，在企業目標的引導下實現個人與企業的共同發展。
建立一支高素質的人力資源管理隊伍是高校后勤實施人力資源開發的關鍵。高校后勤集團要設置專門的人力資源部門，選配素質好、有一定專業知識的管理人員專職從事人力資源管理工作；合理安排人力資源開發學習、培訓和交流，提高人力資源管理隊伍業務素質和管理水平；運用現代人力資源管理理念和方法開展工作。
2．優化人員結構，建立健全人力資源激勵機制。大多數高校后勤集團員工綜合素質相對較低、人員結構不合理，制約了企業的發展。加上高校擴招帶來教學、科研行政管理人員的待遇逐年提高，而從事后勤服務的員工工資、津貼等福利要靠后勤集團經營業績的提升而改善，薪待遇得不到應有的保障，后勤員工對未來缺乏安全感。要改變目前人員結構不合理、高素質人才短缺的現狀，就必須摒棄傳統的計劃經濟人才觀，在用人問題上要遵循市場規律，逐步建立全員聘任制，建立員工保障體系；淡化身份管理，強化崗位管理，建立人員能進能出、能上能下的用人機制，創造良好的用人環境。充分重視核心員工隊伍建設，根據其特點和專長，合理安排崗位，充分發揮他們的才能。特別是在緊缺人才引進方面，要理順與學校人事部門的關系，創新現有的用人政策，逐步建立現代企業的用人制度，打破傳統的思維定式，不僅做到感情留人，更要做到條件留人、待遇留人，為優秀人才搭建施展才能的廣闊平臺。
建立和完善規范化、定量化的員工績效考核體系，逐步形成制度化、科學化并適應后勤管理特點的業績考核評價機制。采用全方位的考核辦法，提升考核價值；定性和定量考核相結合，增強考核的準確性；將業績考核與員工利益相掛鉤，實現對員工的激勵和約束，逐步從績效考核發展到績效管理。要盡快脫離事業單位的薪酬體系，改變傳統的、落后的分配觀念，制定適合后勤企業現狀的薪酬管理制。堅持以崗定薪、按勞取酬、同工同酬，通過薪酬分配對員工的貢獻做出合理的評價。提高對激勵作用和功能的認識，豐富激勵手段，正確把握激勵方向、時機、頻率、程度，形成一套科學有效的激勵制度，不斷提高后勤企業的核心競爭力。
3．加強人力資源培訓，建立學習型高校后勤集團。在知識經濟時代，構建學習型組織、樹立終身學習的理念已經成為企業和個人在激烈的市場競爭中取得成功的必然選擇。人力資源培訓是為了改進員工工作態度，提高和增加工作技能而進行的有組織的企業行為。通過對員工的培訓，以實現員工知識、技能、態度和行為方面的改變，激發工作熱情，提高工作績效，以更低的成本、更高的質量和效率完成各項任務。因此，高校后勤集團要將人力資源開發納入企業戰略，把員工培訓作為提高企業競爭力的重要舉措，制定系統的培訓計劃，明確培訓目標，確定培訓內容、方式、步驟和措施，結合成功的經營管理經驗和企業實際，提煉總結有自身特色的培訓方法和課程體系。傳統的培訓是狹義的業務技能培訓，現代的員工培訓是廣義的全面培訓，其方式有：崗前培訓、在職培訓、文化知識學習、管理知識學習及各種非正式教育。培訓內容除業務技能外，還包括思想素質、文化素質、職業生涯規劃、后勤文化教育等方面。通過全面培訓，一方面提高員工的業務能力和工作水平，增強后勤企業占領市場和抗擊風險的能力，另一方面提高員工的綜合素質和對企業的認同感，增強后勤干部職工的競爭意識和服務意識。
五、結語
高校后勤人力資源的優化配置和科學管理是實現高校后勤社會化改革目標的關鍵。高校除了在資金、政策等方面要對后勤集團傾斜外，必須對后勤人力資源進行合理配置和開發，使后勤集團真正成為市場主體，不斷推動社會化改革進程，更好地為教學、科研和師生工作生活服務。
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高校人力資源培訓范文5
【關鍵詞】高校 體育教育 人力資源 開發管理
隨著我國經濟的快速發展，人才是推動經濟發展的核心要素。高校作為培養未來人才的場所，自身人力資源管理非常關鍵。一個愛崗敬業、穩定高效的教職工隊伍，對高校教學質量的提高具有重要的幫助。高校體育教育作為高校素質教育的一部分，是提高學生身體素質的基石。但是受到傳統計劃經濟的影響，我國高校體育教育在人力資源的管理存在不少問題，如對體育教育人力資源不夠重視，激勵培訓措施不到位等等，使高校體育教育職能未能有效的發揮。因此對高校體育教育人力資源的開發與有效管理進行研究，具有重要的現實指導意義。
一、高校人力資源管理的含義
隨著改革開放，人力資源這一新興名詞已經深入到人們日常的工作和生活當中。在目前的研究當中人力資源是指指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理就是對人力資源進行有效開發、配置、利用和管理的總和。高校人力資源管理就是對高校內部人力資源進程科學的管理。通過對學校教師和有關工作人員進行招聘、考核、培訓、激勵等措施，提高學校在職人員的工作效率和工作熱情。
二、高校體育教育人力資源開發與管理過程當中存在的問題
1、高校對體育人力資源的重視程度不夠
由于受到應試教育的影響我國高校一般把工作的重點放在專業學科的人力資源的開發上面，很多高校管理人員認為高校體育教育是一個選擇性的學科，沒有必要進行專門的人力資源管理。這主要表現在高校體育教育過程當中，對體育教師的選擇比較隨意性、缺乏面試技巧、缺乏與應聘者交流的經驗、不能完全按照學校招聘流程走、招聘工作沒有效率等；另外對高校體育教師和相關人員培訓力度不夠，沒有完善的激勵機制，所以體育教學質量不高。
2、人員不穩定，激勵措施不夠
高校對體育人力資源管理過程當中，人員不穩定問題比較突出。在實際的管理當中體育教師并不難招，難招的是愿意在高校長期從事教育體育教學的教師，靠招聘雖然可以暫時彌補教師崗位的空缺，但絕對不是最好的辦法，有些沒有編制或是有其他計劃教師很難留住。如何解決“穩定”問題才是最重要的。另外在很多高校體育教師隊伍當中，很多老師都是任職多年，具有豐富經驗的教師，這是很可貴的。但是另一方面，這些體育老師都是任職多年，且年齡較大，受精力和體力的制約及舊有經驗的束縛，缺乏開拓進取精神。在實際的教學管理當中對他們提出過高的要求，他們深感力不從心，難于適應。再加教學思想墨守成規，對現代化教學觀念和教學手段的運用不理解、不熟悉，也難于接受。其中部分人思想上求安逸，生活上求舒適，比較看重待遇報酬，稍微照顧不周，就有不想干的想法，對學校的管理政策提出質疑。面對這一現象很多學校都是聽之任之的態度，沒有完善的薪酬計劃和考核制度，這樣就在一定程度上影響了體育教學質量的提高。
3、培訓力度不夠
在高校體育教學隊伍當中，很多教師都是具有多年的教學經驗的老師，這些教師的教學方式和方法都是按照傳統的教學方法，沒有根據時代的發展要求進行知識提升。很多學校對體育教師根本沒有培訓計劃，及時有培訓計劃都是應付式的簽到，沒有起到應有的作用。
三、加強高校體育教育人力資源開發與管理的措施
高校體育教育是提高學生身體素質的重要途徑，有效的人力資源管理對提高高校體育教育教學質量和效果具有重要的幫助，面對高校體育教育人力資源管理的系列問題，可以提出以下措施：
1、加強對人力資源的重視力度，完善用人觀念
高校管理人員要加大對體育教育人力資源的重視力度，針對高校體育教育自身的發展情況建立完善的人力資源管理制度，這些制度主要包括招聘、培訓、績效考核和激勵等等。要加強對高校體育教育人員的心理關注力度，對其面對的問題和生活困難要及時進行解決，使這些老師踏實的進行教學。
2、建立完善的人才激勵考核機制
在高校體育教育人力資源管理淡定工作，不管是有編制的老師還是沒有編制的老師都是學校最珍貴的資源。在實際的教學當中要建立完善的人才激勵機制。對優秀者不僅在物質的實際利益方面給予優厚的待遇，同時，在精神鼓勵方面也要有吸引力，這是對一部分教師所做貢獻與價值的認可。使教師產生榮譽感，對穩定教師隊伍、增強凝聚力有積極意義。同時要加大考核力度，在學校制度優化的基礎上，使那些不求進取、缺乏開拓精神又抱殘守缺的人淘汰出去，絕對不能遷就、照顧。只有如此才能激發創造才能，才能把個人潛能從深層挖掘出來，學校才有生機。公平合理的淘汰機制可以喚醒主體意識，培植主體意識，高揚主體意識，升華主體意識，造就自強不息的精神，才能改變一些人安于現狀、不圖進取的混世態度。
3、根據學校人力資源的需求，制定培訓計劃
完善的培訓計劃是提高體育教師自身能力的重要渠道，為了進一步提高全校教職工的素質，高校應加強了對體育在職員工的培訓工作，培訓形式多種多樣，其中包括高效課堂培訓、專業技能培訓、高端體驗式培訓等，使部分教職工在思想觀念上產生較大的改變。在培訓結構上，高校應該建立完善的評估制度，對效果較好的培訓要繼續進行，對培訓效果較差的內容要及時的改進。
從以上的分析可以看出，我國高校體育教育人力資源管理當中還存在不少問題，針對這些問題，高校管理人員一方面要加強對人力資源的重視力度，完善用人觀念。另一方面要建立完善的培訓和考核激勵制度，不斷提高高校體育教學質量。
參考文獻
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高校人力資源培訓范文6
一、高校人力資源會計框架
（一）高校人力資源的界定 在知識經濟時代，人力資源、物質資源與信息資源是推動社會經濟發展的重要資源，尤其是人力資源，越來越受到各個企業的重視。人力資源是指一定范圍內能夠推動社會和經濟發展的包括智力和體力的勞動能力的總和。這種勞動能力不僅可以轉移舊價值，也可以創造新價值。它是以人為載體，為特殊主體帶來未來經濟效益的一項重要資產。它具有質和量的規定性，并且分為個體人力資源與群體人力資源。個體人力資源側重質的規定性，如個人所具有的體能、智能、技能、知識、涵養等，而群體人力資源是在量的基礎上，將不同質的個體人力資源優化統一，發揮群體的優勢功能。高校人力資源則是個體人力資源與群體人力資源的相輔相成，具體包括教師、教輔人員、行政管理人員、后勤人員的勞動能力。在高校，人力資源是辦學資源中最重要的組成部分，直接影響辦學質量、辦學規模和辦學效益。眾所周知，高校的名師、大師的構成是高水平高質量大學的主要標志，能為高校提高知名度和辦學效益，高校人力資源創造的價值遠遠大于其他物質資源和信息資源，是高校賴以生存、得以發展的重要因素。
人力資本屬于價值范疇，體現的是知識經濟條件下人與人的關系，并且具有市場特性，能夠物化于商品和服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值 。高校人力資本是高校人力資源為高校未來服務、提供收益，并獲得剩余價值的一種資本，高校人力資本與企業人力資本既有相同性，也有其特殊性。兩者都是以個人具備的才干、知識技能和資歷為其組織服務，創造價值的同時，享有剩余價值的分配。不同的是前者是以智力資本創造更多的新的智力資本，并轉移舊價值（有用的知識）傳授于新個體的人力資本，為社會源源不斷的提供新生人力資源；后者是以其人力資本創造出物質資本，為社會提供物質資源。由此可見，高校人力資本的價值，包括交換價值和使用價值，其中交換價值是人力資源價值的計量基礎。高校人力資源價值，內在表現為高校人力資本為高校帶來經濟效益的潛在勞動能力，外在表現為教師在傳道授業、科學研究中新創造的價值，是作為商品的高校勞動力的價值，如何對其進行合理準確地計量，必須采用高校人力資源會計方法來進行解決。
（二）高校人力資源會計的含義 高校人力資源會計是指把人作為有價值的組織資源，以高校的人力資源為核算對象，確認、計量和報告高校的人力資源信息，以貨幣的形式反映、控制高校人力成本、價值、效益，為學校管理者和外部信息需求者提供人力資源現狀及變動信息的一種會計分支。其將人力資本理論與會計科學方法設身處地的為高校“人才強校”的戰略服務，把高校人力資源看作為高校的資產，以高校人力資源的價值運動過程為核算對象，對其進行確認、計量、記錄和報告。高校人力資源會計的運用，將以教師人力資源為第一資源，結合人力資源特有的主觀能動性、增值性，對教師人力資源以價值形式來衡量，綜合反映高校人力資源的整體素質，以貨幣的形式控制高校的人力成本、價值、效益從而確定高校的辦學理念、辦學定位，促進高校長期持續發展。本文的研究主要以高校教師為主，利用人力資源會計理論對高校教師人力資源的質量、存量（包括知識層次、科研水平、學緣結構等）進行貨幣計量和反映，進而分析高校教師人力資源的投資成本與價值活動關系，提高人力資源的使用效益。
二、高校人力資源會計前提假設條件
（一）會計主體 《企業會計準則》規定：“會計應當對其本身發生的交易或者事項進行會計確認、計量和報告。”而高校人力資源會計的主體即是高校的人力資源，即應當對高校人力資源所發生交易或事項進行確認、計量和報告。在某種特殊情況下，高校人力資源特指高校的人才資源，并非是高校的學生或投資者等其他人力資源。
（二）持續經營 《企業會計準則》規定：“企業會計確認、計量和報告應當以持續經營為前提。”在高校人力資源會計里，即在高校持續發展的前提下假設高校人力資源在可預期的未來期間存續，這里包含兩層意思：一是人力資源的載體在可預期的未來合同期間存在，不考慮意外的消亡；二是在可預期的未來合同期間，該人力資源始終存續在高校之內，并為高校擁有和控制，高校人力資源可發揮的效益和作用始終存續 。由于高校人力資源具有追加投資的可能性、創造價值的不確定性和流動性大等特點，因此，只有通過存續假設，才能對高校人力資源的成本和價值進行科學計量，對高校人力資源成本進行科學分攤，編制人力資源報表。
（三）會計分期 高校人力資源會計在確認與計量的過程中，同樣也需要進行會計分期，也需要對高校人力資源投資在不同的會計期間進行分攤，并確認不同會計期間的人力資源收益，進而計算使用人力資源取得的損益。不同的是，由于高校的校歷時間安排的特殊性，不同于一般的企業按照公歷的時間進行會計分期，并且高校人力資源的取得、培養、活動的期間也與高校的校歷時間一致，因此，高校人力資源會計期間應是每年的7月1日至次年的6月30日。
（四）貨幣計量 貨幣計量假設是傳統會計必然存在的一個重要假設，其目的在于對企業經營活動中可通過貨幣手段予以計量的活動在會計核算中予以反映和監督。而作為高校人力資源會計的核算中，通過貨幣手段進行計量的僅僅是單方面的成本計價，對
高校人力資源的取得、使用、培養、消耗，可以采用歷史成本法、重置成本法等進行貨幣計量，但是對高校人力資源的未來價值的計量，并非通過貨幣手段即能反映的。尤其是高校人力資源的智力價值、技術素質，對未來期間的貢獻，必須采取定性的、非貨幣手段來體現。在建立高校人力資源會計的過程中應將傳統貨幣計量假設予以擴展，以貨幣與非貨幣雙重方式予以計量，這樣更能公正公平、全面地反映和報告高校人力資源的會計信息。
三、高校人力資源會計核算模式
（一）高校人力資本文由收集整理源成本會計模式 高校人力資源成本會計核算模式是計量和報告高校在取得、開發、使用、遣散教師人力資源而引起的成本，從投入——產出的角度來確定教師人力資源在辦學效益中的付出的成本代價，衡量高校人力資源的投資效果。高校人力資源成本具體包括取得成本、開發成本、使用成本、遣散成本。
（1）取得成本，即高校在招聘教師人力資源過程中及引進錄用為本校教師所發生的各項支出，有招募成本、選拔成本、錄用成本。招募成本是高校人事管理部門為了吸引人才，招聘人才而發生的費用，如招聘宣傳資料費、在招聘過程中發生差旅費，接待費，人才交流會議的場地費、手續費，中介機構的信息廣告費等。選拔成本是指從應聘人員中挑選、考核、評定適當人選所發生的費用 ，如面試考試時支出的費用、體檢費、通訊費、臨時住宿費、交通費等。錄用成本是指將錄用的人員安置在工作崗位所發生的費用。如搬遷費，臨時生活費、為特殊人才配置的安家費，人才引進費，科研啟動費、住房一次性補貼等。
（2）開發成本，即高校為提高教師資源能力而對其進行的各種培訓，進修等各種后續教育支出。分別為崗前教育培訓成本、脫產培訓成本，在職培訓成本。崗前教育培訓成本是指對新引進人才（教師）在上崗前進行的教育培訓成本，包括高等教育學、心理學的學習培訓，使其更好更快地進入教師的工作狀態，樹立學高為師，德高為范的榜樣。脫產培訓成本是指高校人力資源為進一步提高自身業務素質而需要暫離開工作崗位參加學習培訓所發生的費用。如攻讀博士、碩士研究生學費、培訓人員的住宿費、差旅費、進修資料費、脫產期間的補助等。在職培訓成本，指高校人力資源在不脫離工作崗位的同時參加各種培訓學習所發生的費用，如各種培訓費、繼續教育費、學術交流費等。以上所述的取得成本與開發成本均為人力資源在高校的合約服務期間直接相關，一旦發生此項成本，必然對后續的學校工作提供服務及貢獻，受益期有效貫穿整個合同期間，所以應把取得成本和開發成本作為資本性支出，予以資本化處理，列為資產入賬。
（3）使用成本，指高校為使用人力資源提供的服務與貢獻所付出的成本支出。其中包括教師的工資和津貼，教師的課酬，科研學術成果獎勵，各項福利，保險費用（醫療保險、養老保險，失業保險等）。使用成本是維持高校機構各項工作正常運轉的日常性支出，在各個會計期間比較穩定支出是屬于收益性支出，應作為當期費用處理，根據其受益期間進行分攤，并計量與披露。
（4）遣散成本，是高校人力資源因某種原因離開學校而發生的費用，包括離職補償成本、空職成本。離職補償成本，是對離開學校的人力資源因學校主動原因而遣散發生的補償費用，如派遣費、生活補償費、搬遷費等?？章毘杀?，是由于離職人員職位人力資源空缺無法及時安排合適人選所造成的影響與損失費用。如科研開發人力資源離職影響無法正常開展，緊缺人才專業無法進行教學等的損失費用。遣散成本是高校人力資源與高校合約期滿最后發生的費用，其影響當日或日后幾個會計期間，屬于一項收益性支出，應作為當其費用處理或待攤費用，分期攤入各期費用中。
（二）高校人力資源價值會計模式 高校人力資源價值會計是基于價值管理的角度對高校現有的人力資源價值（即高校教師資源在高校的預期服務期間內所能提供的未來服務的估計現值）進行計量和報告的程序。
與前所述的高校人力資源成本會計不同的是，人力資源的成本計量與以成本計價有形資產一樣，只提供人力資源的投入價值，而未能提供其產出價值，人力資源的價值會計是對高校人力資源的經濟價值（產出價值）進行計量，目的在于用人力資源的“創造價值”能力來反映高校現有教師資源的質與量的價值體現。相較于前者，高校人力資源會計更具開拓性思維，作為價值主體的高校教師，由于其專業知識結構、教學經驗、科研能力、學歷因素等各不相同，表現出來的價值也有所不同，他們“產出”的經濟效能是否滿足高校的需要，為高校服務，就反映出高校人力資源的經濟價值。在馬克思經濟學中認為：價值是凝結在商品中的一般人類勞動，任何商品都具有使用價值和交換價值。同時，從勞動過程來看，價值又是可創造的，人力是可以創造價值的價值，物質只是轉移被創造的價值，只要事物的經濟效能是有利于人的，則說明其具有經濟價值。高校人力資源的經濟價值的計量有兩種，一種是以教師資源已經創造出的價值為基礎，另一種是以教師資源未來預計能創造的價值為基礎。這兩種價值的計量方法都不可能完全準確，或者說只能估算而已，這與傳統會計的原則不一致，所以不易被人們所接受，因此在西方作為管理會計的職能色彩更濃一些。作為知識型主體的高校教師，其價值實現主觀愿望較為強烈，才華橫溢而又充滿個性，高校教師的工作具有自主性和創造性，如何調動他們的積極性與主動性，實現最大化的經濟價值是高校人力資源會計提供決策信息的目的所在。
由此可見，從高校人力資源價值會計的含義和對
象出發，高校人力資源會計的主要內容為如下幾個方面：一是高校人力資源（教師資源）的使用價值、經濟價值的計量及其信息披露；二是高校人力資源使用過程的價值管理，包括教師資源的價值預測、價值控制與價值分析三方面的管理信息；三是結合投入成本計量，做出“投入產出比”效果分析圖，以供決策支持系統使用。
四、高校人力資源價值計量方法
（一）高校人力資源價值會計的貨幣計量方法 高校人力資源價值會計的貨幣計量方法是采用貨幣尺度來對高校人力資源的價值進行準確計量，以明晰的數據說明其價值的大小，對于人力資源價值會計的貨幣計量方法，已有眾多會計學家進行了深入的研究，提出各種有創見的計量模式，但并不是都行之有效，或操作過于復雜，或理論與實踐相距甚遠，不具備可行性?；诟咝５膶嶋H情況，以下兩種模型可作為高校人力資源價值會計的貨幣計量方法。
（1）未來工資薪酬折現模型。這一模型是巴魯克和阿巴.施瓦茲于1971年最先提出的。此方法將假定高校人力資源（教師資源）未來的工資薪酬所得與其對高校的價值之間存在穩定關系，并且其關系持續于兩者的預期未來服務期間內，不隨意改變。眾所周知，高校是一個具有法人資格的事業單位，雖然已在發展決策上擁有一定的獨立自主權，但其高校員工（在編）的工資薪金均由財政發放，并且采用統一的工資計算標準，這一條件為該模型的實踐提供了可操作性、穩定性、公允性與公正性。該模型如下：
pv=■■·e（t）
pv：為預計（合同）服務期內工資薪酬的現值。
s（t）：為第t年的工資報酬
i：為折現率
t：為服務期時間
e（t）：與同行業相比的效率比率
該模型的具體運用舉例說明：假設某高校某教師未來五年的工資薪酬情況如下所示，市場利率為10％，且該高校與同行業平均工資收入相比的效率比率為1.27，則計算其價值為（如表1所示）
pv： 108706.4×1.27=138057.13（元）
這種方法可以通過精確貨幣計算來衡量某教師員工的個人使用價值，即人力資本的投入價值、高校對教師資源的投資，是高校人力資源價值的部分體現。未來工資薪酬折現模型計算方法簡單，容易操作，可作為高校人力資源價值計算的基本方法。但值得注意的是對基本因素s（t）數據的取值必須符合一貫性原則，根據國家規定的工資分配制度，對高校同一職稱（或職務）工作水平的教師采用同樣的計算方法，并在預計服務期間保持不變，前后一致，這樣，高校人力資源的價值才具備可比性，才能為高校管理層、外部信息使用者提供有用的信息。
該模型是根據經濟學概念來設計的，涵蓋了“交換價值是能最恰當的反映商品價值”的價值觀念?，F代經濟學家認為，市場上的交換價格是所有市場參與者充分考慮了交易對象的未來現金流量及其不確定風險之后形成的共識，具有公允性和客觀性，未來工資薪酬折現模型在計算未來現金流量的同時，還充分考慮了市場上同行業不確定風險的比較。即效率比率e（t）是本高校實際收入水平與同行業該年度的平均收入水平的比例，客觀體現本高校人力資源素質在行業內價值的高低，若e（t）≧1，則說明本高校人力資源價值高于或等于同行其他高校，若e（t）＜1，則說明本高校人力資源價值低于同行其他高校。這是一個社會化、商品化的計算結果，有利于高校間人才互勉共進，相互提高，也滿足了高校就其人力資源的交換價值達成共識的需求。當然，其中不排除有一些主觀因素，如各地區的區域差別收入，城市范圍收入不一致，應盡量不列入比率系數中。
（2）經濟價值模型。該模型是根據弗蘭姆霍爾茨、布魯美特等人提出的經濟價值法，也稱“未來收益折現法”來設計的。這種方法認為人力資源的價值在于其能夠提供未來的收益，因此將組織未來各期的收益折現，然后按照人力資源投資占全部投資比例，將組織未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資源的價值。
經濟價值模型的建立，是在對未來工資薪酬折現模型的補充基礎上，未來工資薪酬折現模型計量的是高校人力資源個體使用價值，而經濟價值模型衡量的是高校人力資源群體效用價值。人力資源的效用價值是指人力資源能夠為其需求方創造的價值，而高校人力資源群體效用價值是指通過高校人力資源群體力量使高校獲得的總收益。其計算模型具體如下：
vn=■■·h
其中：vn：為以未來盈余現值表示的高校群體人力資源價值；r：為折現率；r（t）：為第t年的高校未來凈收益；h：為人力資源投資占總資產投資的比例。
眾所周知，作為事業單位的高校沒有所謂的“收益”賬戶，只制作資產負債表與收入支出表，而無損益表。那么，對于r（t）如何確認計量，是一個非常重要的思考問題。筆者認為，高校未來的凈收益不是企業中一般會計所言的以貨幣形態表現的、創造的利潤，而是高校人力資源在智力勞動或體力勞動后創造的為高校增值的那部分收益，如科研成果的立項與發明，為社會做
出貢獻，為高校帶來名譽，提高高校的潛在價值；或如教學成果、學術成果的豐收，精品專業的設置，推動社會教育事業的發展，樹立文化前沿的旗幟，擴大了招生規模，為高校發展提供了大量的資源等等。因此，r（t）高校未來凈收益可以說是個抽象的概念，同時也需要對其具以貨幣量化的形態，旨在動態準確地把握高校人力資源尤其是教師群體人力資源的價值，反映出高校人力資源所創造的經濟剩余價值。
該模型具體運用舉例說明：假設某高校預測未來5年內的各年凈收益如表2所示，人力資源投資占總資產投資的比例為42％。
高校人力資源群體價值為1384940×42％＝581674.8（元），群體價值并非個體的簡單相加，除了個體價值作用影響外，還受到群體領導能力、團隊精神、管理方法、人文環境等重要因素的影響 。因此，高校人力資源群體價值是計量高校人力資本投資的產出價值，是效用價值。為高校人力資源管理者提供系統的人力資源信息，從宏觀范圍對人力資源計劃與掌握，全面反映高校人力資源投資成本和產出價值及其配比關系。高校人力資源價值的總量應為人力資源的個體價值與群體價值的總和，兩者相輔相成，互相補充。從使用價值和效用價值的經濟學角度出發，以工資和創造利潤為雙重基礎計量，進一步驗證了剩余價值理論，傳承了人力資源會計的核心思想。
