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企業人力資源培訓方案范文1
摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。
關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃概念
人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
(二)人力資源規劃的內涵
1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等
(三)企業人力資源規劃的制定原則
1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
(一)企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
(二)企業人力資源規劃存在的問題
1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
三、人力資源規劃影響因素分析
(一)企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
(二)企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
四、企業人力資源規劃方案設計
(一)企業人力資源規劃步驟
1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
2.確定規劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
(二)企業人力資源規劃方案內容
1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。
(三)企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。
參考文獻：
[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.
[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.
企業人力資源培訓方案范文2
關鍵詞： 人力資源管理；企業發展；管理措施；管理模式
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0153-02
0 引言
近年來，人力資源管理模式的研究已經逐漸深入，本文對現今人力管理模式的基本框架進行了深入分析，界定了人力資源管理中的一些概念，通過概念的界定揭示出企業人力資源管理的本質，人力資源管理模式是具有管理性而客觀存在的管理方法，抽象性和概括性是管理模式的基本特點。人力資源管理模式充分結合了理論和實際。本文結合筆者在企業中的管理經驗對企業人力資源管理模式進行了深入的研究，希望對相關研究者和工作者起到幫助和參考的作用。
1 人力資源管理模式的作用
企業或者組織為了能夠實現某個目標，運用人力資源管理模式制定的行為規范和準則便是人力資源管理模式的主要作用，使企業在運用人力資源管理模式之后能夠達到最優配置，保證組織和個人能夠獲得同樣的利益。
人力資源的定義和內涵中充分表明人力資源管理模式的基礎是人本理論，管理活動的過程中也充分體現出以人為本的管理特點，對人的約束也是人力資源管理模式強調的重要內容。因此，人力資源管理模式在形成之后會良好的指導員工行為，在管理模式和企業形式逐漸穩定之后，會對系統組織本身有良好的作用，并使系統組織機能能夠處于穩定狀態中，使組織生存發展受到管理模式的影響。企業人力資源管理模式作用與企業有正、負兩種效應。①正效應：正效應主要是反復強化員工的期望行為，同時保證員工行為的強化能夠得到不斷增強，組織在發展和壯大的過程中會因為這種作用而加快速度。②負效應：負效應主要表現在抑制了員工積極性中，也可以說員工因為企業人力資源管理模式，導致自身的積極性被逐漸弱化。
2 知識創新企業人力資源管理模式的宏觀研究
2.1 人力資源水平宏觀研究 企業人力資源水平一般包括企業現今擁有的人力資本的數量和人力資本的質量兩個維度。企業人力資源存量水平是由兩種維度在相互匹配的情況下組合而成的。企業人力資源必須要有流動性作為基本保證。企業在要在現今只是條件的背景之下及時更新企業現有的知識、并通過研究新的知識保證企業核心競爭力更夠得到迅速提升，在提升自身核心競爭力的過程中一般都采用這種方式進行。以此，企業在想能夠保持核心競爭力必須要保證人力資源流動的合理性，并在流動的過程中對人力資源的知識水平及時更新。其次，在對企業人力資源進行控制的過程中，必須保證控制具有長遠的前瞻性。因為企業的發展必然具有一定的生命周期，不僅是因為企業內部各種因素對發展的制約，對企業發展的制約還包括企業在發展過程中的宏觀經濟水平。所以，企業在調整人力資源和管理人力資源的過程中必須要體現出長遠性和前瞻性。保證對人力資源的管理和調控，能夠和企業戰略以及企業經濟發展目標更加匹配。
2.2 激勵制度 個人利益和組織利益必然存在差異，個人利益和組織利益的表達方式也各不相同。因此，企業要將人力資源能力和價值最大化發揮，必須掌握良好的激勵方法，企業應該根據自身的發展情況制定出符合企業發展的激勵制度。在制定的過程中要考慮到最為重要的兩個方面。首先要保證個人利益和組織利益能夠和企業實際發展戰略相互結合，對目標進行分解之后制定出符合企業實際經濟情況的獎勵制度，獎勵制度的制定必須分階段進行；其次，在分析目標的過程中，不能夠僅僅只是針對個人績效進行，在現今知識背景下，企業目標基本都是各個團隊成員相互協作而實現的。以此還應該包含團隊業績。傳統的激勵理論僅僅強調了個人業績?，F今企業在知識背景下的創新基礎便是組織，在組織中很難觀測到個人績效，個人貢獻在小組中都作為了共享資源。及時能夠清楚觀測到個人績效，為了促進企業團隊能夠更好的協作，也應該針對企業團隊績效這里獎勵制度。
2.3 衡量人力資源的知識貢獻率 為了能夠使企業人力資源自身的知識水平迅速提高，必須要按照企業現狀將企業人力資源管理模式迅速構建起。在對人力資源知識貢獻率進行衡量的過程對企業人力資源管理模式構建有重要的意義，在對人力資源管理模式的科學性以及合理性的審查過程中會以此為重要依據進行，能夠迅速給予準確的基礎評價；另外在衡量知識貢獻率之后還能對創制管理的變革有重要的幫助作用。
所以，企業要使得人力資源自身的知識貢獻能夠在企業中進行最大化發揮，首先需要結合企業人力資源現狀構建出合理的管理模式，并且要保證構建起的人力資源管理模式能夠符合知識創新機制。
3 知識創新企業人力資源管理模式的微觀研究
3.1 知識創新企業人力資源的招聘方案 現今人力資源市場中優秀的知識型員工非常稀缺，知識型人力資源是企業生產要素之一，各個企業都會爭奪知識型人力資源。因為優秀的知識型員工自身存在就較為特殊，在招聘優秀知識型人才的時候也需要運用不同的招聘方式，不能運用招聘一般員工的招聘方式招聘。所以，企業應該針對這內員工制定出特殊的招聘方案，在制定的招聘方案中應該充分體現出企業對知識型人才的要求，企業的發展和人才的發展都應該在招聘之前進行充分考慮，在引進人才的過程中要將企業發展平臺充分利用起來。
人力資源戰略和知識創新機制融合，是企業在引進高素質人才之前必須仔細考慮的。企業要實現可持續發展戰略必須依靠人力資源的支撐進行，企業要想在短時間內獲得大量的知識積累和知識人才是不可能的，必須經過長時間積累才能夠實現。以此，企業要實現可持續發展戰略和人力資源管理戰略必須要將知識創新機制迅速確立起來。
3.2 知識創新企業人力資源的培訓方案 在對企業人力資源培訓之前要及時建立起培訓制度?；谥R型員工自身的學習能力非常強，因此企業培訓的目的主要是引導知識型員工進行自主學習，在培訓的過程中需要對員工進行激勵和引導，以此保證知識型員工在為企業服務的過程中能夠為企業創造出更多的價值和利潤。例如可以將更多的外部學習交流機會提供給員工；在員工接受培訓培訓的過程中及時建立起激勵制度，對在培訓過程中知識學習情況良好的員工及時獎勵。
同時企業應該根據接受培訓的知識型人才人數及時建立起團隊培訓機制，在現今知識型時代下，個人很難實現有價值的創造，以此企業在培訓員工的過程中要重視團隊培養機制，在開展培訓的過程中也應該嚴格按照團隊模式來開展。因此，將團隊和知識創新相符合的管理機制，充分融入到企業人才資源管理模式中是非常有必要的。
3.3 知識創新的企業人力資源激勵方案 知識型企業員工和傳統員工之間的最大特點便是利用知識對企業的貢獻不同，知識型員工對企業的知識型貢獻相對于傳統員工更大。所以，知識型企業要保證能夠擁有較快的發展速度，首先需要思考如何才能夠將企業員工的積極性調動起來。建立有效的激勵制度是不可缺少的調動方法。激勵方法也有內在和外在之分。企業的激勵機制首先應該從外部進行建立，建立的外部機制必須和知識型員工的收益掛鉤。建立的內部激勵員工的機制應該體現出個性化。在員工工作過程中要為員工創設良好的工作條件，保證員工能夠在工作中感受到工作樂趣。
參考文獻：
[1]程建君.基于知識創新的企業人力資源管理模式研究[D].武漢理工大學，2009.
[2]王周火，謝恒.民營科技企業人力資源管理模式研究[J].合作經濟與科技，2013（18）：42-44.
企業人力資源培訓方案范文3
摘要：隨著電力企業的快速發展，電力企業的人力資源管理越來越成為公司戰略目標實現的重要支撐，在此情況下，如何結合企業未來五年的戰略規劃，設計針對性的人力資源管理規劃內容，就成為電力企業的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業人力資源規劃的設計策略、步驟及方法。
關鍵詞 ：人力資源規劃 人才供求 管理效能
最近幾年，隨著二大電網企業“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網、智能電網建設工作的全面深入，電力企業的人力資源管理模塊已經成為企業總體戰略目標實現的重要支撐力量，其在企業管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規劃，企業更應該未雨綢繆，提前規劃未來五年企業在人力資源結構、人員數量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網建設、市場交易及客戶服務等工作。
那么電力企業該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規劃具體策略呢？筆者根據多年工作經驗，總結出人力資源規劃1345體系，以供參考、借鑒。
一、人力資源規劃目的
人力規劃是連接戰略規劃和企業業績的必由之路，通過人力規劃，在三方面提高組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與企業戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業，主要目的在于下列幾點：
第一，規劃人力資源人員計劃。通過人力規劃一方面對電力企業人力資源管理現狀予以分析，盤點現有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業人力資源的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和學習培訓計劃。
第二，促使人力資源合理運用。根據企業人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。并形成健全的人才引進、培養、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發揮作用的制度環境和氛圍，為電力企業戰略發展提供強有力的人力資源保障
第三，提高人力資源管理效能。通過人力規劃對現有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發揮最大化。
考慮到電力企業國企的特點，在進行具體的人力資源規劃過程中，電網企業可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：
二、一框架
電力企業人力資源規劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。
三、三個原則
原則一：充分考慮內部、外部環境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業面臨著復雜多變的市場環境與政策環境，人力資源規劃要充分考慮內外環境的變化，建立適當的人才儲備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發等模塊緊密接口。
原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業未來處于高速發展期，人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發奠定基礎。
原則三：促使企業和員工共同發展的原則。人力資源規劃不僅要面向企業，同時也要面向員工。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規劃，體現出電力企業文化的人力資本管理理念。
四、四階段
在明晰了項目整體框架及規劃操作原則之后，電力企業應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。
1.調研診斷及人才供求分析階段
首先從電力企業員工隊伍現狀、人員結構特點入手，進行現有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發點，通過線性回歸分析、電力彈性系數預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業可以實現的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數量、用人機制等。
2.人力資源提升與方案修訂、調整階段
通過對電力企業整體戰略、人力資源戰略的解讀，確定未來五年電力企業的人力資源規劃總體愿景、使命、目標等；并據此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業生涯規劃、企業文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業的反復討論、修訂、最終形成可以下發的人力資源規劃整體方案。
五、五步驟
1.步驟一：管理現狀調研診斷
對電力企業人力資源管理現狀的調研診斷是構建電力企業人力資源規劃的開始，也是確保規劃切合電力企業客觀實際，做到規劃有理有據的關鍵環節。具體內容如下：
第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業人力資源管理現狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據；確定整體規劃設計原則和思路。
第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業現有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業生涯規劃、企業文化等。
第三，對電力企業人力資源管理現有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。
第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業人力資源管理現狀，尋找電力企業與先進電力企業人力資源管理的差距，為下一步整體規劃設計的制定尋求依據。
2.步驟二：人力資源供求分析
第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業整體人力資源戰略進行解讀、定位以初步明確電力企業未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。
第二，供給分析。企業人力資源供給來自兩個方面：一是企業內部人力資源供給。影響企業內部人力資源供給的因素：企業職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。
第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。
3.步驟三：人力資源提升策略制定
第一，整體定位。電力企業人力資源規劃的目標定位，應緊扣電力企業關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數量、成本、效率、可持續發展指標，如表1所示。
第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業文化管理模塊：主要涉及企業文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業生涯規劃模塊：主要涉及員工職業通道設計、生涯規劃、學習路徑圖等內容。
4.步驟四：規劃支撐保障
在電力企業人力資源規劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規劃工作得以有效實施，還需要對電力企業現有的人力資源規劃管理制度、方法、標準、流程進行優化整合。
企業人力資源培訓方案范文4
【關鍵詞】KSAIBS；人力資源開發；企業人力資源管理
一、引言
人力資源開發是現代企業可持續發展的必然選擇，就目前企業人力資源開發的現狀來說，實際上主要涉及的就是以KSAIBS模型為基礎的人力資源開發。通過KSAIBS模型中各因素的相互作用，從而實現對人力資源進行有效開發，并促進組織目標實現的目的。因此，以KSAIBS模型為基礎的人力資源開發設計，是企業人力資源開發設計的必然選擇。
二、KSAIBS模型及涵義
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵義
KSAIBS模型是人力資源開發中比較常見的一種模型，目前的人力資源開發實踐基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作為主要的開發對象，通過對KSAIBS的開發，從而實現對企業人力資源開發的目的。因此，要做好企業人力資源開發，首先要了解KSAIBS的基本涵義。
K（Knowledge）——知識，主要指人類可以通過各種渠道和途徑吸收到的關于事物的基本概念、定義、原則、方法、公式等構成的體系，它是對人類社會發展歷程的歷史總結，也對人類社會在未來的發展起著指導作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指導下，通過反復地進行某一個動作的演示或者某項事物的操作方式及流程的形式，逐漸形成的操作技巧以及行為習慣。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能夠保證順利完成某一任務所必備的主觀條件。
I——中介變量，人力資源開發的目的是要實現人力資源的質和量的提升，并最終為組織目標的實現提供更好的資源保證。因此，只有把對知識、技能和能力的開發結果轉變為行為（Behavior）才能實現這一目標，因此就必須要考慮到動機、態度、個性等中介變量的作用。
B：行為（Behavior），經過開發的人力資源在中介變量的驅使下，在工作過程中的表現。
三、基于KSAIBS模型的企業人力資源開發面臨的主要問題
a）人力資源開發組織設計問題
就目前中國企業的基本情況來看，絕大多數企業都建立了人力資源管理部門，但目前企業人力資源管理部門主要關注人力資源規劃、績效管理、薪酬管理等職能，人力資源開發作為企業人力資源管理的重要職能并沒有得到充分的重視和關注。因此，人力資源開發部門的建設也相對滯后，導致很多企業根本沒有建立人力資源開發部門。而作為進行人力資源開發工作的基礎性環節——組織建設的缺失，導致企業人力資源開發工作處于較低級的形式，這對實現企業可持續發展造成了極大的不利影響，也導致很多企業的發展出現瓶頸。
b）人力資源開發規劃問題
人力資源開發規劃，主要是指在企業發展規劃的指導下，研究組織內外部環境的基本情況，針對組織發展的具體要求，制定組織人力資源開發的戰略規劃。通過組織人力資源開發規劃，對企業人力資源開發工作作出明確的安排和部署，指明組織人力資源開發的方向和路徑。而就目前中國企業人力資源開發工作的具體情況來看，基本上處于依據當下企業人力資源的需求來進行人力資源開發，沒有進行有目的、有計劃的規劃工作，對企業發展的不同階段的人力資源需求狀況和人力資源開發需求狀況并沒有進行科學合理的規劃，導致人力資源開發工作處于相對低級的層次。
c）基于Ksaibs模型的企人力資源開發項目設計問題
基于Ksaibs模型的企人力資源開發項目設計，主要是要求通過對人力資源進行開發，提升員工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通過I——中介變量把以上幾方面的內容轉化為實際工作中的行為，實現員工績效的提升和組織績效的提升，并保證組織目標的更好實現。因此，針對Knowledge、Skills、Abilities的項目設計在整個人力資源開發過程中就顯得尤為重要。但由于目前中國企業的人力資源開發尚處于“臨時抱佛腳”的情況，因此對人力資源開發項目的設計主要是考慮滿足目前的需求，沒有形成在確立人力資源開發目標的基礎上，綜合分析影響人力資源開發的內外部因素，制定科學、合理的人力資源開發方案明確開發的措施與步驟，并輔以有效的人力資源開發方法和培訓媒體對人力資源開發方案加以實施的完整的人力資源開發系統。
四、基于Ksaibs模型的企業人力資源開發系統設計
（一）基于Ksaibs模型的企業人力資源開發組織設計
人力資源開發組織設計主要包括兩方面的內容：一是組織機構和組織結構的設計。根據企業人力資源開發工作的需要，在設計人力資源開發機構時應設計包括人力資源開發研究/評估/規劃部門、人力資源開發項目開發/營銷部門、開發運營部門、管理開發部門、技能培訓部門、人力資源開發技術/設備/服務部門等主要機構，其組織結構如下圖：
據上圖，人力資源開發研究部主要負責對組織內外部人力資源開發的信息進行收集的基礎上，制定符合企業發展需求的有效的人力資源開發規劃；人力資源開發項目開發、營銷部主要負責對具體的人力資源開發項目進行設計并使之為相關部門和人員所接受；開發運營部主要負責具體的人力資源開發項目的執行。
二是制度規范設計，根據組織機構和機構的設置，對各部門及相關工作人員的職責、職能進行明確的劃分，并制定各部門及其相關工作人員的工作規范、工作流程等內容，使人力資源開發部門能夠正常運行并保證人力資源開發目標的實現。
（二）以人力資源開發需求評估為主要內容的人力資源規劃
人力資源開發需求評估，是確定企業人力資源開發方向，明確企業人力資源績效差距并分析原因，提出人力資源開發對策及方案，并通過論證使人力資源開發方案獲得認可的一項工作，也是企業人力資源開發規劃的主要內容。主要包括以下三個層次的內容：
第一，人力資源開發組織分析。人力資源開發組織分析，就是在企業發展戰略規劃的指導下，分析目前企業的基本情況并確定企業在未來一段時間內人力資源開發的方向。另外，人力資源開發組織分析還要對企業能夠為人力資源開發提供的資源進行分析，為人力資源開發項目的實施做好準備工作。
第二，人力資源開發個體分析。人力資源開發個體分析主要是對企業員工在人力資源開發方面的問題進行確定，具體就是根據企業績效標準對員工個人績效進行評估，發現員工績效差距，從而確定參與人力資源開發項目的人員。
第三，任務分析。企業人力資源開發任務分析，是企業人力資源開發項目設計的直接依據，實際上就是對人力資源開發項目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目標及任務進行確定
（三）人力資源開發設計
人力資源開發設計是提升員工綜合素質，保證企業人力資源開發項目得以完成，實現人的發展與企業發展同步的關鍵環節，主要應涉及以下內容：
1、人力資源開發目標的確定
人力資源開發的目標，是企業人力資源開發項目設計的立足點，只有在科學、合理的人力資源開發目標的指導下，才能實現人力資源開發項目設計的有效性。因此，企業在進行人力資源開發設計時，首先應依據企業的發展戰略規劃，綜合分析企業內外部環境的基本情況，制定科學、合理的人力資源開發總體目標。其次，在確定人力資源開發總體目標的基礎上，明確人力資源開發在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具體目標。
2、將具體的人力資源開發目標轉化為可操作的人力資源開發項目設計方案——即開發項目設計
首先要做的是根據人力資源開發的具體目標，確定培訓的內容。在KSAIBS模型中，依據企業人力資源開發的任務不同，培訓內容一般體現為以下幾種形式：
一是知識培訓。主要是根據企業發展對員工知識程度的實際需求，通過對人力資源開發對象進行培訓，提升受訓者對相關事物的認識程度，從而達到滿足工作需要和企業發展要求的目的。
二是動作技能培訓。動作技能培訓是對員工的工作活動方式進行改進和提升的一種培訓，是根據企業發展需求以及員工的具體工作要求來確定的培訓內容。要求通過培訓中的動作練習，實現員工在工作中形成相對固定的自動化的以及相對完善的動作活動方式。
三是智力技能培訓。智力技能培訓是對受訓者的認識活動方式進行的培訓，實際上就是實現員工對相關事物運行的一般規律和原則的熟練運用與把握，從而使員工在遇到同類事務時能夠采取有效的處理方法。
四是認知策略培訓。企業人力資源開發中的認知策略培訓，主要是對信息的收集、整理、處理以及存儲的能力進行培訓，使員工掌握對收集到的信息進行分析、轉化為實際工作中的有效信息，同時對相應信息進行儲存的能力。
五是態度培訓。企業人力資源開發中對員工的態度培訓主要是對員工的心理和行為進行引導，從而使員工對事物的評價和行為傾向與組織發展需求相一致。
其次是根據培訓內容和受訓者的特點，選擇有效的培訓的方式和方法。即根據受訓者的知識程度、學習能力、興趣愛好以及培訓內容的實際情況，選擇相應的培訓方法。培訓方法主要有演示法、體驗法、實地培訓法、以及以計算機為基礎的現代技術培訓方法。
3、培訓主體的選擇
培訓主體的選擇主要考慮能夠對開發對象在Knowledge、Skills、Abilities等方面實現提升的人員或團隊。在選擇時主要從以下幾個方面進行考慮：
一是培訓者的個人品質。也可稱為培訓者的個人影響力，作為培訓者，必須是具為人們所認同的個人品質以及人格魅力，這是培訓者被受訓者所接受的首要條件，在此基礎上才能夠為培訓提供良好的信息傳遞基礎。
二是培訓者的專業素質。企業人力資源開發工作是針對在職員工在職業技能、素質等方面進行的培訓和提升，因此作為培訓者的人員或團隊必須在與培訓內容相關的專業素質方面有突出優勢才能夠保證人力資源開發項目的實施效果。
三是培訓者的教育技能。 高水平的培訓內容需要輔以有效的教育技巧和方法才能有效地傳遞給受訓者，并為受訓者所接受。因此培訓者是否具備相應的教育技能是保證Knowledge、Skills、Abilities等方面的培訓內容有效傳遞給受訓者的必備條件。
4、人力資源開發活動的后勤設計、設施管理等
第一，人力資源開發時刻表的安排。人力資源開發時刻表的安排，是根據學習規律、培訓需求以及受訓者的實際情況作出的人力資源開發活動的具體執行計劃，是進行企業人力資源開發活動的基本依據，也是企業人力資源開發目標得以實現的基本保障。因此，在設計人力資源開發時刻表時，需要考慮到培訓時間、培訓環境、培訓時長、以及培訓頻率等問題，以人力資源開發目標為基準進行設計。
第二，人力資源開發項目文書準備工作。人力資源開發培訓項目文書準備工作主要是為人力資源開發項目的順利實施所做的文書類相關準備工作。主要包括項目通告的、學員報名、報道與注冊、相關培訓材料的印刷與準備、培訓檔案的記錄與歸檔等內容，是保證人力資源開發項目順利實施的輔工作。
第三，人力資源開發設備、設施管理工作。人力資源開發項目在實施過程中，需要使用各種各樣的場地、設備和儀器等作為開發項目有效性的基礎保障，因此需要在整個人力資源開發項目實施過程中對教學場地、場景、設備、儀器等相關教學資源進行及時的提供、安排和管理。
（四）人力資源開發評估
人力資源開發評估是企業綜合分析人力資源開發項目的過程和結果，得出人力資源開發項目有效性結論的過程，主要從以下四個層次進行考慮：
1、反應層
反應層評估主要是對受訓者關于人力資源開發過程及結果的反應進調查了解，在此基礎上得出評估結論。通過這一層次的評估對人力資源開發過程中受訓者所關注的培訓內容、培訓方法等進行分析和總結，為將來的人力資源開發項目提供借鑒和參考。
2、學習層
對學習層的評估主要是通過各種測試方法，測驗受訓者通過培訓所學習到的Knowledge、Skills、Abilities等內容，從而為確保人力資源開發的有效性提供基礎條件。
3、行為層
對行為層的評估要體現在員工的具體工作過程中，通過員工在工作中的表現，結合360°績效評價，從而將人力資源開發項目對受訓者的行為的影響作出科學、客觀的評價。
4、結果層
人力資源開發結果層的評估也是企業最關注的層次，實際上就是對受訓者的行為結果與組織目標進行比較，發現人力資源開發結果與組織目標之間的關系，得出人力資源開發項目在組織層面的有效性結論。
五、結束語
人力資源開發是組織持續發展的動力儲備，所有企業必須充分認識到人力資源開發對于組織發展的重要性，并采取科學的方法根據組織發展需求制定以KSAIBS為基礎的相應的人力資源開發項目，在此基礎上加以實施，同時還要對人力資源開發的過程和結果進行科學的評估，才能保證為企業發展提供持續的人力資源，同時實現員工與組織的共同發展。
參考文獻：
[1]王建春，肖芳.基于KSAIBs的人力資源開發體系設計[J].知識經濟，2009（1）.
[2]王奮.建立三位一體的人力資源開發體系[J].國防科技工業，2003（8）.
企業人力資源培訓方案范文5
關鍵詞：石化企業；人力資源；培訓對策；探討
實踐證明，要想在新時期下的經濟形勢實現良好地發展，不注重人力資源的開發與管理是行不通的。對石化企業而言同樣適用，隨著石化企業面臨的競爭壓力增大，且行業競爭已從最初的硬件比拼上升至人才與管理的軟文化競爭，因而傳統的硬件優勢已然無法推動石化企業新時期下的發展。對此，石化企業應當順應時展和市場競爭的需要，加強自身人力資源開發與管理。下文，筆者將談一談石化企業人力資源培訓思路中存在的問題及改善的對策。
一、當前石化企業人力資源培訓思路中存在的問題
（一）缺乏對人力資源培訓的正確認識
隨著石化企業不斷拓展海外市場，其對人力資源培訓的認識也日益深刻，并在一定程度上加強了自身的培訓力度。然而這與現代化企業發展需求相比，仍然顯得不足。筆者認為導致這一局面的原因在于石化企業缺乏對人力資源培訓的正確認識，這不僅表現在部分企業對培訓工作重視不夠，認為人力資源培訓只會增加企業的運營成本而不愿做過多投入，從而導致企業的人力資源培訓只有簡單的培訓。與此同時，部分企業還存在著人力資源培訓是為人做嫁衣、是賠了夫人又折兵的這種錯誤認識，如此一來必然導致石化企業的人力資源培訓得不到應有的投入，從而制約了企業的發展。
（二）人力資源培訓體系不健全
人力資源培訓體系不健全也是當前石化企業人力資源培訓思路中存在的問題之一，主要表現在企業更多注重的是職工崗位專業知識與技能的培訓，而缺乏諸如企業文化、思想觀念以及價值觀等思想文化內容的培訓。這樣的人力資源培訓體系雖說能夠有效地提升職工的崗位工作效率，但由于缺乏思想工作的建設，極易導致石化企業人才發展的不全面，從而嚴重的影響隊伍素質的快速提升。此外，在對職工崗位知識技能的培訓中，部分企業還存在著沒有充分結合自身的實際制定出有針對性的培訓方案，如此一來便導致了企業在投入相應的資金后，無法獲得良好的崗位知識技能的培訓效果。
（三）缺乏有效的培訓評價與獎懲機制
要想實現良好的石化企業人力資源培訓效果，有效的培訓評價與獎懲機制是不可或缺的，然而當前石化企業的人力資源培訓中恰恰是缺乏這兩方面的機制。以培訓評價機制來說，一旦企業沒有該機制便會導致其無法對培訓效果進行科學的考核、評估，進而使得石化企業不能確定培訓是否真的有效果。其次，石化企業沒有就培訓制定出相應的培訓獎懲機制，在沒有將培訓效果的獎懲與職工晉級加薪、職業發展等聯系在一起時，便會導致他們缺乏對培訓的重視以及積極主動，如此一來將會致使培訓缺乏動力變得可有可無。
二、改善石化企業人力資源培訓思路的對策
（一）加強石化企業對人力資源培訓的重視
要想改善缺乏對人力資源培訓工作的正確認識這一問題，筆者認為應當從管理層做起，因為只要當他們真正認識到人力資源培訓對于企業發展的重要作用，方能更好的重視起培訓工作。對此，企業的培訓應當先從管理層入手，組織參與相關的人力資源管理培訓，使其通過培訓轉變觀念，在學習到專業管理技能的情況下，將人力資源培訓工作重視起來。對于人才流動，管理者應當充分理解“人玩高處走”的道理，并不能因此而因噎廢食，重點是采取怎么樣的措施防患于未然。對此，可以通過簽訂《培訓服務協議書》規范員工培訓后在企業的服務年限，把培訓的投資通過學員服務期的服務回收回來；此外還可以通過薪酬獎勵與職務提升相結合的措施將優秀的人才留住。
（二）構建起健全人力資源培訓體系
首先，石化企業應當轉變人力資源培訓體系只注重知識技能培訓的局面，必須將企業文化、思想觀念以及職工價值觀等內容加入到培訓體系中去，從構建起職工崗位知識技能與思想文化培訓相結合的健全的人力資源培訓。其次，通過科學的崗位能力模型分析，制定出針對不同崗位培訓方案，培訓內容應當將崗位知識技能與思想文化一起納入其中，從而使得石化企業能夠實現職工專業能力與綜合素質提升的培訓目的，以此為推動石化企業良好地發展奠定堅實基礎。
（三）建立起科學合理的培訓評價與獎懲機制
為了最大程度的保障石化企業人力資源培訓工作的成效，建立起科學合理的培訓評價與獎懲機制至關重要。首先，在培訓評價機制的建立中，要嚴格根據所制定的培訓方案內容細分出相應的培訓效果評價指標，并采取科學合理的評價方法對各項指標進行考核，從而有效地檢查與評估培訓活動是否達到成效。其次，在培訓獎懲機制的建立中，石化企業除了將培訓評價機制作為獎懲評定的依據外，還需將職工的績效、職務晉升等與培訓績效相結合，如此一來使得獎懲機制不但能夠通過科學合理的培訓評價機制變得客觀公正，同時與職工個人利益相掛鉤更能調動其對培訓內容重視以及學習的積極主動性。
參考文獻：
企業人力資源培訓方案范文6
1.1企業人力資源績效管理的觀念較為落后
在我國很多企業中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認識實際上是錯誤的?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環節，并且與其他環節是環環相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會使員工產生煩躁、焦慮和恐懼的負面情緒，使績效管理的結果不佳。
1.2缺乏有效的激勵機制
企業缺乏有效的激勵機制，最直接的后果就是不能充分調動員工的積極性。其中最突出的表現就是領導的絕對權威和經濟利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導致一些有突出貢獻或者從事創造性工作的員工不能得到合理的報酬。長此以往，員工的工作積極性會大幅下降，企業甚至會流失大量的專業技術人才。
1.3績效管理的方法指標運用不當
一般情況下，績效管理的指標是不容易量化的，過細的量化又不能準確反映出部門和崗位的工作實際。也因為此，極易發生因績效管理指標選擇不當造成的績效管理的結果出現偏差的問題。另外，在我國很多企業中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經驗也相對缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。
2企業人力資源績效管理的對策
2.1建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系
2.1.1制定切實有效的績效管理方案
建立和完善企業人力資源績效管理的考核體系，首先應該有一套切實有效的績效管理方案。該方案的制定要結合企業的總體戰略規劃，根據不同的發展周期分別制定出長期、中期和短期規劃?？冃Ч芾矸桨付及冃Ч芾碚叻结?、績效管理實施階段以及實施方法、績效管理人員職責、績效管理實施流程等基本內容。
2.1.2加強績效管理目標的落實和監督
在制定出完善的績效管理方案后，就要對方案中的績效管理目標進行落實，嚴格控制績效管理的過程。要做到定期對企業各部門的完成情況進行總結，及時發現問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發揮員工的主體作用，加強其自我考核和評價的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。
2.2建立現代化的人力資源績效管理信息系統
電子計算機和信息網絡在現代人力資源績效管理中發揮很大的作用，先進的信息管理系統有利于對信息處理的全過程進行高效的控制，從而有力的輔助企業人力資源的績效管理工作。分級授權的信息披露體系是績效管理信息系統建設的關鍵，該系統有利于實現信息的公正和透明，減少人為干預的幾率。并且該系統有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統還可以使信息達到標準化和具體化的效果，這大大有利于對績效管理進行分析和反饋，并且對保證信息的客觀性有重要作用。
2.3及時反饋績效評價的結果
企業要對績效管理的結果進行及時公示，以保證企業上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對工作中出現的失誤及漏洞要及時進行改正和彌補，從而增強績效管理的正確導向作用，提高員工的工作積極性。
2.4保持良好的雙向績效溝通
要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續有效的績效溝通是績效管理成敗的關鍵因素。由于企業的市場環境一直在發生變化，那么其經營策略也要做出相應的調整，員工績效目標的調整即是經營策略調整的一部分。而在績效調整的過程中，企業管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導他們更好的完成業績，提高其技能和專業知識水平。這樣就能夠使得績效目標朝著更積極的方向發展，取得績效管理的成功。
2.5強化全過程的績效管理培訓
全過程的績效管理培訓需要做好以下幾方面工作：
2.5.1新進人員的培訓由于新進人員的專業技能和綜合素質是參差不齊的，因此十分有必要加強對新進人員的培訓力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環境。
2.5.2中層管理人員的培訓許多企業忽視對中層管理人員的培訓，事實上，這是不容忽視的一環。中層管理人員作為企業高層和底層之間聯系的紐帶，在企業的發展中發揮重要的作用，因此企業應該針對中層管理人員，提供有針對性的績效管理培訓，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。
